- Características de la
industria de la construcción en
Latinoamérica - El Gemba
Kaizen - Incentivos por
rendimientos - Detectando y eliminando
mudas - Un cambio de
paradigmas - Conclusión
- Bibliografía
Se trate de la construcción de viviendas, edificios,
caminos, represas, muelles o cualquier otro tipo de obra, la
industria de la construcción convive en gran medida con
elevados niveles de desperdicios, además de tratarse
siempre de la producción o reparación de
construcciones por valores
significativos. Es por otra parte una actividad signada por la
exigencias en materia de
calidad y
productividad,
con elevados riesgos en
materia de accidentes de
trabajo, y
sometida a los vaivenes de la economía y las
finanzas.
Es sin lugar a dudas un sector óptimo para la
aplicación del sistema Kaizen.
Este sistema tiene por objetivo
fundamental la mejora continua en todos los aspectos,
satisfacción de empleados, obreros y clientes,
reducción de costos, niveles
de calidad y productividad, tiempos de entrega, reducción
en los índices de accidentes, y reducción del plazo
de diseño
y planificación de obras.
El Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos
aspectos claves, la calidad, entendiendo por tal el
cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de los clientes
y consumidores, y la calidad de
vida de trabajo por parte del personal de la
empresa, sena éstos directivos o empleados.
El logro de la calidad, no sólo permite
satisfacer plenamente los requerimientos del cliente, sino que
posibilita el incremento de la productividad y la correspondiente
reducción de costos, permitiendo así la permanencia
de la empresa en el
mercado, y
asegurando de tal modo los empleos y los beneficios para sus
accionistas o propietarios.
Por tal razón el Kaizen fija como meta de su
estrategia
competitiva el logro de CQD, que significa producir bienes y
servicios a
los menores costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de
respuesta.
Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que
son:
- El Just in Time
(Producción Justo a
Tiempo) - El TPM (Mantenimiento Productivo Total)
- El TQM (Gestión
de Calidad Total) - El despliegue de políticas
- El sistema de sugerencias
- Y, las actividades de grupos
pequeños, tales como los Círculos de Control de
Calidad
Para la puesta en práctica debe tenerse en cuenta
la actividad constructiva especifica a la cual se aplicara el
Kaizen.
2.
Características de la industria de la construcción
en Latinoamérica
Describiremos una serie de factores o condicionantes que
determinan bajos niveles de productividad, elevados costos,
deficiencias de calidad y elevados tiempos de entrega en la
industria de la construcción latinoamericana.
Primero: Bajo nivel de polivalencia en el
personal obrero, sobre todo debido a los anticuados convenios
laborales.
Segundo: Ausencia de métodos de
mejora continua. Con el objetivo de la mejora tanto de los
procesos, como
de los productos o
servicios.
Tercero: En la industria de la viviendas
la ausencia de "marca" como
sí ocurre para el caso de la industria automotriz,
despierta un menor interés en
la calidad.
Cuarto: Alto nivel de dependencia de
factores climatológicos.
Quinto: Personal temporario, poco
identificado con la empresa y escaso
nivel de capacitación.
Sexto: Administración mediante gestión
de Control, en lugar de una gestión
Participativa.
Séptimo: Falta de aplicación de
herramientas e
instrumentos para el control y la reducción de
desperdicios y despilfarros, como por ejemplo el Control
Estadístico de Procesos.
Octavo: Escaso interés por el
principal factor de producción que es la mano de obra, la
cual está sujeta a un elevado índice de
rotación.
Noveno: Falta de aplicación de
sistemas de incentivos
grupales por calidad y productividad.
Décimo: Elevado nivel de
actividades carentes de valor
agregado.
Undécimo: Falta de aplicación de
Análisis e Ingeniería de Valor, a los efectos de la
eliminación de elementos y actividades
redundantes.
Decimosegundo: Falta de trabajo en
equipo.
Todos estos son motivos o factores de sobra para
entender y comprender los bajos niveles de calidad y
productividad, y como consecuencia los elevados costos a los
cuales se ven sometida la industria en cuestión en la
región ya aludida.
Las empresas suelen
incrementar notablemente sus beneficios por medio de la
reducción en la calidad, confiabilidad, y duración
media de las obras, o lo que es lo mismo entregando bienes de un
bajo valor agregado.
Ello significa la mejora continua en el lugar de
trabajo que involucra a todos. El gemba es el lugar
real, el lugar donde los hechos se concretan, en este caso es el
lugar donde tiene lugar la obra. Por tal motivo los directivos de
la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su
construcción, tomando contacto con la realidad, con los
que desarrollan las labores y con los problemas que
puedan identificarse en las actividades constructivas.
En la gestión del gemba es fundamental la
aplicación de las 5 S, la estandarización y la
eliminación de mudas.
Aplicar las Cinco "S" significa desarrollar los
siguientes pasos:
- Separar lo necesario de lo innecesario. De tal forma
muchos componentes que estorban las actividades y movimientos
serán separados. - Los elementos o materiales
necesarios deberán ordenarse metódicamente, de
tal forma de evitar accidentes, controlar la cantidad de
material existente y poder tanto
ubicar dicho material como así también
desplazarlo. - Proceder a la limpieza del espacio físico y de
las herramientas y maquinarias. Con ello se mejorará la
seguridad, y
la duración y mantenimiento de las herramientas y
máquinas. - Limpieza y disciplina
de los obreros, que contribuye a su seguridad, y evitar
enfermedades.
Utilización de cascos, protectores visuales, zapatos con
protección, entre otras. - Sistematicidad mediante la aplicación
metódica de los anteriores pasos.
La estandarización implica registrar y
aplicar sistemáticamente los mejores pasos para un
óptimo en el desarrollo de
los procesos y actividades. Generado un cambio o
mejora, debe ponerse bajo control las variaciones especiales a
las cuales se encuentran sometidos los procesos en una primera
instancia, procediendo una vez lograda controlar la
situación a estandarizar los procesos a los efectos de su
repetición. Este proceso
mejorado y estandarizado se someterá posteriormente a
nuevos procesos de mejora y estandarización.
En cuanto a la eliminación de las mudas
(término japonés que significa desperdicio) son
plenamente aplicables la metodología fijada en el Just in Time por
Ohno a los efectos de la identificación, prevención
y eliminación de las siete mudas clásicas que
son:
- Mudas de movimientos
- Mudas de transportes
- Mudas de inventarios
- Mudas de sobreproducción
- Mudas de procesamiento
- Mudas de espera
- Mudas por fallas y correcciones
Mudas de movimientos. Son origen de baja
productividad por exceso de movimientos físicos por parte
de los operarios, como así también por la
aplicación de malos movimientos generadores de bajas
productividades, cansancios físicos y enfermedades, e
inclusive los peligros de accidentes. Para ello es fundamental la
aplicación de los estudios ergonómicos, como
así también un estudio de la disposición
físicas de los elementos e instrumentos a utilizar. Un
buen ejemplo de aplicación de estos conceptos son los
alargadores periscópicos utilizados para las tareas de
pintado en lugar de la utilización de las escaleras. La
utilización de dichos alargadores implica un pintado
más rápido, sin necesidad de movimiento de
escaleras y baldes de pinturas, y con menores riesgos para el
personal.
Mudas de transporte. Constituidos por los desperdicios
debidos tanto a la falta de planeamiento en
el traslado de materiales, como a los métodos a usar.
Actualmente el uso de motoelevadores, plumas elevadoras,
elevadores y grúas corredizas permiten un traslado
más rápido y seguro de
material incrementando radicalmente los índices de
productividad.
Mudas de inventarios.
La utilización del kanban, sumado a la
contratación de proveedores
especiales por línea de materiales en función al
coste total (lo cual implica los tiempos de entrega más la
calidad de la misma) posibilita trabajar con la cantidad justa de
materiales a utilizar periódicamente en la obra, evitando
de tal forma los costos o pérdidas originados en costos
financieros, custodia de los materiales, pérdidas por
humedad o factores climáticos, y los costos por
mantenimiento y manipulación de los mismos.
Mudas de sobreproducción. Producir
más haya de la cantidad demandada por el mercado para una
característica especial de inmuebles origina fuertes
costes financieros y de control y mantenimiento de obra. La mejor
forma de evitar ello es con un estudio pormenorizado de mercado o
bien construyendo a pedido, siendo esto último lo
aconsejado por el Kaizen en función del sistema Just in
Time.
Mudas de procesamiento. Los errores en materia de
diseño tanto de obra como de los procesos para su
construcción originan fuertes costos producto del
desarrollo de actividades sin valor agregado, lo cual provoca
múltiples despilfarros y desperdicios tanto de material,
como de horas hombre.
Mudas de espera. La falta de coordinación, la falta de materiales, la
ausencia de materiales en condiciones de ser usada, los tiempos
excesivos de preparación, la ausencia de obreros o de
supervisores, debido a factores climáticos, y la rotura o
falta de máquinas y/o herramientas genera desperdicios por
espera. Esto puede superarse mediante la aplicación del
SMED (para los tiempos de preparación), del
TPM (para evitar la pérdida de tiempo en
reparaciones), mediante la selección
óptima de proveedores (JIT – para evitar la
ausencia de material), y mediante una óptima
selección, contratación y dirección de personal. En cuanto a los
factores climáticos pueden atenuarse en algunos casos sus
efectos mediante elementos que protejan el lugar de trabajo
"gemba" de la incidencia de tales factores.
Mudas por fallas o correcciones. No sólo
cuenta evitar los errores en la obra terminada, sino
también durante el proceso. Es esencial lograr la calidad
a la primera evitando procesos correctivos que lleva a la
pérdida de materiales y horas hombre, además de
costes financieros por los plazos para terminación de la
obra y su respectiva comercialización. Hacerlo bien a la primera
implica la implantación del TQM (Gestión de
Calidad
Total), llevando a la participación del personal
mediante sugerencias y círculos de calidad, la
aplicación de las herramientas de gestión y el
monitoreo mediante la utilización del Control
Estadístico de Procesos. El proceso puede ser
auxiliado y mejorado notablemente mediante la aplicación
del sistema Seis Sigma.
Entre las herramientas de gestión
clásica con las cuales puede y debe trabajarse tanto
para la resolución de problemas, como para la mejora
continua tenemos:
- El Diagrama
de Ishikawa - El Diagrama de Pareto
- El Diagrama de Dispersión
- Estratificación
- Control Estadístico de Proceso
- Histograma
- Formulario para recolección de
datos - Fluxograma
- Diagrama de Afinidad
- Diagrama de Árbol
4. Incentivos por
rendimientos
Lograr una plena participación de la totalidad
del personal, tanto de técnicos como de obreros, requiere
de incentivos que motiven en ellos tanto el cuidado de los
materiales, como de la energía, el cumplimiento de los
plazos establecidos, el resguardo y cuidado de las herramientas y
máquinas, como así también el enfoque a la
calidad de las obras. Ello sólo puede lograrse con
personal permanente y con un enfoque participativo por medio de
círculos de calidad y de sistemas de sugerencias. Los
incentivos podrían calcularse en base a cada obra o bien a
resultados periódicos en materia de ganancias o niveles de
productividad. Ello contribuirá a reducir notablemente los
costos. Un personal al cual no le interesa el desperdicio de
material, y donde como paradigma los
directivos aceptan esos niveles de pérdidas que imputan al
costo de las
obras, da lugar elevados costos.
Además la falta de permanencia de los obreros en
las empresas incide negativamente en la Curva de
Aprendizaje, de tal forma el alto nivel de rotación de
personal impide aprovechar la experiencia acumulada por ellos en
determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los
costos, los niveles de desperdicios e incrementar los
índices de productividad. Además el manejo de
costosas maquinarias, poseedoras cada día de una tecnología mas
elevada requiere un personal consustanciado tanto en su manejo,
como en su cuidado y mantenimiento.
Sólo un personal que tenga continuidad
laboral
podrá ser plenamente participe tanto de la
capacitación, como del mejoramiento del trabajo en
equipo.
Hoy ninguna actividad puede desarrollarse sin un
autentico trabajo en equipo, así pues construir cualquier
tipo de obras, sean estas grandes o pequeñas requieren de
un trabajo en equipo si se pretende lograr alta productividad y
bajos costos.
5. Detectando y
eliminando mudas
Tanto los técnicos como el personal que todos los
días esta en el frente de trabajo deben estar preparados
para comprender el significado de los desperdicios, sus distintos
tipos, las causas, la importancia, y la forma de detectarlos, y
posteriormente trabajar sobre ellos tanto para su
eliminación como para evitar su repetición mediante
la labor preventiva. Ella es una forma de mejora continua que
permite a la empresa reducir los costos y de tal forma ser
más competitiva en los mercados o
licitaciones de obras.
Una empresa latinoamericana que pretenda sólo
participar sobre la base de los bajos costos laborales en el
mercado internacional está condenada al fracaso, pues lo
que cuenta es el nivel de productividad de la mano de obra, la
cual terminará afectando los costos totales.
Encontrar las formas de despilfarrar menos tiempos
implica la posibilidad de un mayor número de obras por
período de tiempo, lo cual implica menores costos debido a
la carga de los costos fijos sobre un mayor número de
obras. Ello vuelve más competitiva a la empresa cada vez
que tiene que participar en licitaciones, presentar presupuestos o
construir inmuebles para su comercialización.
Es fundamental que los directivos y técnicos
cambien sus paradigmas
acerca de la forma en que se desarrollan las labores, los
materiales utilizados, la forma de administrar el personal y la
forma de comercializar sus obras o servicios.
Ya no es admisible pensar en los obreros de la
construcción de la misma forma en que se pensaba acerca de
ellos hace 20 o 50 años atrás, o inclusive
más. La cultura, la
sociedad, la
demanda y
gustos de los consumidores, la economía, las técnicas y
la forma de gestionar el personal han cambiado, y quien no cambie
para ajustarse a esta nueva realidad no tendrá la
capacidad de competir en el mercado globalizado.
La era digital no admite continuar con formas de
pensamientos y administración propios del siglo XIX o
primera mitad del siglo XX. Y en ello son también
responsables los sindicatos que
creyendo defender los derechos de sus afiliados
sólo los están perjudicando al hacerles participe
de una forma de pensamiento y
actuación que no son propias de este nuevo
siglo.
Las modernísimas obras de ingeniería
requiere trabajadores y directivos aptos a éstos nuevos
requerimientos en lo referente al manejo de nuevos tipos de
materiales y de máquinas / herramientas. El costo de
éstas últimas ha sufrido un importante incremento
monetario en relación a las anteriormente utilizadas, pero
generan una mucha mayor productividad, pero a cambio se requiere
personal que cuide solícitamente de ellas.
En un mundo con graves problemas de ecológicos y
de recursos, con una
incesante demanda de viviendas para una población en rápido crecimiento, el
cuidado de los materiales evitando su desperdicio o despilfarro
resulta crucial.
Además, los cambios sociales, culturales,
políticos y económicos requieren una nueva forma de
gestionar las empresas, y por sobre todo una nueva forma de
administrar los recursos
humanos poniendo un fuerte acento en el liderazgo y
la
motivación por sobre la supervisión estricta.
Todo ello implica la necesidad imperiosa de aplicar en
Latinoamérica nuevas formas de gestionar
las empresas constructoras, implementando en ellas los sistemas
ya en práctica en los países centrales,
consistentes en una mejora continua, con participación
plena del personal y la implantación de sistemas de
monitoreos tendientes al control de la productividad y los
costos.
Guía para el Mejoramiento Continuo en la
Pequeña Empresa – Sergio Castillo Ortiz –
Panorama – 1998
Factores de Costos en Construcción –
Gustavo Gómez Lara – Trillas – 1992
Costo y Tiempo en Edificación – Carlos
Suárez Salazar – Limusa – 1998
El éxito
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Kaizen – Mauricio Lefcovich –
www.gestiopolis.com
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Kaizen – La detección, prevención y
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–www.ilustrados.com
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Kaizen – La mejora continua y la curva de aprendizaje
– Mauricio Lefcovich – www.monografias.com
– 2004
Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en
gestión – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios