Trabajo Final de Logística Industrial de UPIICSA

Partes: 1, 2

La logística es la gerencia del
almacenaje y del movimiento de
mercancías y de la información. La buena logística
corta costos, las
velocidades trabajan, y mejoran el nivel de servicio para
el cliente.

La logística implica la gerencia coordinada de
los flujos del material y de información a través
de su organización. La gerencia de la cadena de
fuente se ocupa de las mismas ediciones a través de la
cadena de sus fuentes a sus
clientes. Su
objetivo es
simplificar la cadena de fuente para controlar costos totales,
para mejorar calidad total,
para maximizar servicio de cliente, y para aumentar su beneficio.
La logística es una disciplina
compleja: conseguir el equilibrio
entre las maneras de comprar, la mudanza y almacenar de
mercancías implica el hacer juegos con
malabares con demasiadas bolas inmediatamente. Pero conseguirlo
es extraordinaria recompensa. Inmediatamente, la buena
práctica puede tomar muchos de basura
(valor no
agregado) de sus sistemas.
Quizás más importantemente, agregará valor a
sus actividades: le hará más
competitivo.

Objetivo

Nuestra investigación trata problemas de
la coordinación en los niveles tácticos
y operacionales. Organiza la cadena de fuente como funciona
una red de la
cooperación, agentes inteligentes, cada ejecución
una o más cadena de fuente, y cada coordinar sus acciones con
otros agentes.

Cadena
Fuente

El interés
para los riesgos de la
cadena de fuente y cómo manejarlos ha estado
creciendo en los años pasados, pero todavía esta
área explícita se trata poco en de academia. En la
industria,
especialmente esas industrias que se
mueven hacia cadenas de fuente más largas (debido al
outsourcing) y
que hacen frente a demanda cada
vez más incierta tan bien como fuente, la
aplicación el riesgo de la
cadena de fuente que dirige y el riesgo que comparte a lo largo
de la cadena de fuente es un asunto importante.

Los riesgos de la cadena de fuente podrían, de un
teórico así como una perspectiva práctica,
incluir un número de diversas ediciones. Las tres
dimensiones siguientes son un marco inicial para estructurar esta
área de la investigación: la unidad de la cadena de
fuente del análisis, del tipo de riesgo, y de la etapa
de la dirección del riesgo.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Unidad de análisis de la cadena de fuente: Es el
foco en una sola compañía (o aún en el
impacto en una sola actividad de la logística), una
relación más compleja tal como una relación
del comprador-vendedor o una fuente chain/network de tres o
más compañías. La solución reconocida
de la gerencia del transporte
incluye funciones como el
planeamiento
optimizado del edificio y de la ruta de la carga, el ofrecimiento
y la aceptación, ejecuciones y seguir del envío, el
establecimiento del portador y la demanda.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Etapa de la dirección del
riesgo:

Finalmente, la etapa del riesgo que dirige discutida
puede diferenciar de análisis del riesgo vía el
gravamen de riesgo a diversas maneras de manejar riesgos (e.g.
evite, reduzca, transfiera o comparta los riesgos).

Nuestras ediciones de la investigación,
dependiendo del investigador, se colocan diferentemente dentro de
este marco.
Características de los riesgos de la cadena de fuente
– Los productos son
no únicos sino estandardizados y cambiable.
– El componentes se podía sustituir por otro producto
idéntico o un producto que satisfacía la misma
función
sin soltar en valor al consumidor.
– Componentes/productos perdidos se pueden sustituir
completamente por una suma de dinero.
– Los costos de componentes/productos perdido son en sí
mismo solamente una parte de menor importancia del coste total de
la pérdida. Los costes principales son debido a la
venta perdida
y a las cuotas de mercado futuro
perdidas.
– A cada riesgo se liga unas o más oportunidades.
– La gerencia de riesgo de los riesgos de la cadena de fuente es
la gerencia de riesgos y de oportunidades en la
cadena.

Antes de mejorar su cadena de fuente, usted debe
entender cómo sus sistemas ahora trabajan. Esto implica el
recoger de la información sobre cómo usted
envía, maneja y almacena mercancías; sobre
cómo usted mueve la información, y sobre los
requisitos de sus clientes y surtidores para la forma y la
sincronización de mercancías y de flujos de
información. Con esta información usted
entenderá mucho más sobre cómo su negocio
trabaja, y puede conseguir encendido con el trabajo de
mejorarlo.

Localización de Sitio
Distribución Física
Almacenamiento
Dirección de Materiales
Gerencia de Inventario
Manejo de la información
Pronóstico
Relaciones y Transacciones comerciales

Hay un número de maneras de analizar la cadena de
fuente y de manejar la operación de ella. Uno del
más útil es el modelo del
nodo y del acoplamiento, que traza acoplamientos – generalmente
representando el movimiento sobre distancia – y los nodos –
lugares donde se almacenan o se procesan las
mercancías.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Modelo total de nodos y de acoplamientos
para el sistema del
surtidor-planta-almacén-cliente.

¿Cómo grande es la cadena de
fuente?

La mayoría de los negocios son
sorprendidos por cómo es el complejo su cadena de fuente.
Una buena primera tarea es descubrir cuántos surtidores y
cuántos clientes usted tiene, donde están, y
cómo es importante cada uno está como porcentaje de
ventas o de
compras.
Claramente, cuanto más complejo el sistema, cuanto
más duro es manejar, y esta información será
inestimable más adelante cuando usted está
mejorando y después está simplificando sus
sistemas.

Distribución física

Las mercancías se mueven mucho durante la
fabricación y la distribución: si usted necesita identificar
en cada etapa cómo ellas se mueve – el modo del transporte
– y quién hace la mudanza – el operador del transporte. La
distribución física es no
solamente un coste significativo para la mayoría de los
negocios, él tiene un impacto directo en su competitividad
con velocidad,
confiabilidad y su controlabilidad (o de otra manera) en
conseguir mercancías a sus clientes el tiempo. Todos
los clientes están haciendo más
exigentes.

Modo del
transporte

¿Aire, mar,
camino, carril? ¿Canales…? Para la mayoría de las
rutas, hay una opción. En muchas compañías,
la opción se hace después de análisis de
coste rudimentario. Pero todos los modos tienen
características más allá del coste simple
por kilogramo/kilometre. Para cada acoplamiento en canal de la
logística los modos particulares tendrán ventajas
particulares. La mayoría de la carga ahora es llevada
dentro del Reino Unido por el camino, un modo que tenga ventajas
de la velocidad, de la flexibilidad y del coste. El transporte de
carril se satisface obviamente a las cargas del bulto del
trunking o a los artículos individuales muy pesados. Pero
iguale dentro del modo del transporte de camino, allí son
muchas opciones dependiendo de sus circunstancias.

Esas circunstancias incluirán no apenas la
naturaleza y
el volumen de las
mercancías, pero también su valor (como se levanta
el valor así que coste del inventario en
subidas del envío, animando modos más
rápidos a pesar de costes más altos) y su
criticalidad – las mercancías del bajo-valor que
están soportando la producción merecen rápidamente,
costoso, transporte.

Los modos del transporte funcionan entre los nodos que
tienen sus propias características. ¿El modo se
empareja a los sistemas de la dirección y del almacenaje
de materiales?
¿Cómo flexible es un modo? Un sistema del
envío basado en entregar los envases llenos a las
distribuidores comienza a costar el dinero
serio si su mercado cambia y los muchos de parte-cargas comienzan
a ser necesitados. Éste es una de varias maneras de las
cuales las demandas de sus clientes dicten sus modos del
transporte.

Planeación de Localización y
Capacidad

Su propósito es el determinar los niveles de
capacidad requeridos para satisfacer la demanda futura al
costo
mínimo.
Las etapas básicas de la planeación son:
Pronóstico de Demanda por
productos.
Analizar estrategia de
la competencia.
Establecer objetivos y
estrategia de participación en mercado.
Definir escenarios de demanda a satisfacer por
empresa (usar
árboles de decisión).
Estimar carga de capacidad requerida por etapa de
proceso por
escenario.
Comparar carga con capacidad actual y estimar "gaps
de capacidad" por escenario.
Generar y evaluar opciones para satisfacer "gaps".
Integrar estas alternativas a opciones de ubicación de
las instalaciones.
Evaluar y seleccionar opción.

El problema es el de seleccionar sitios para
ubicar varias facilidades y asignarles clientes al costo
mínimo de transporte. Se supone que la capacidad de
las facilidades es ilimitada.

Un administrador de
una estación de servicio para automóviles tiene
suficientes fondos para comprar 3 máquinas
idénticas para diagnóstico. Actualmente
él opera con cinco estaciones de servicio dentro de la
ciudad, y ha identificado cinco áreas de donde las
demandas ocurrirán. El tiempo de transportación
de el centro de gravedad de cada área a otra localidad se
da en la siguiente tabla. Además se muestra la
demanda de clientes por área, para este tipo de
máquina. El requerimiento es el colocar tres
máquinas nuevas en la localidad en donde minimice el
tiempo total de transportación. Esto es así
porque el administrador ha considerado el tiempo como medio de
eficiencia.

Localización
de Varias Facilidades con Costos Fijos

El problema es el de seleccionar sitios para ubicar
varias facilidades y asignarles clientes al costo mínimo
de transporte y de inversión. Se supone que la capacidad de
las facilidades es ilimitada.
La inversión representa un monto único
erogado al principio de la ubicación, y cuyos beneficios
se extienden varios períodos.
Como los costos y demandas son por un período
de tiempo determinado, la inversión tendrá que
adecuarse. Por ejemplo, si el período es un año,
la inversión se analizaría a una tasa de
interés específica durante la vida la
facilidad, y de preferencia se considerarían sus
beneficios fiscales.
Para resolver este problema también se
empleará un método
heurístico

Análisis
Operativo/Financiero

– El análisis operativo/financiero es el
más común, y se usa para cuándo las opciones
alternas de red son pocas y se tienen
definidas.

– Para usar esta técnica se requiere de modelos de las
operaciones de
la red (del flujo de material y su proceso), de la estructura de
costos, y de evaluación
económica.

– Normalmente se consideran varios escenarios operativos
de la red que representan diversas estrategias
predefinidas. Para cada uno de éstos se estiman costos
operativos, inversiones
requeridas, así como los beneficios a obtener en
términos de ingresos y
servicio al consumidor.

– La selección
de la opción se realiza principalmente en base a indicadores
como valor presente neto de flujos después de impuestos, TIR,
período de pago, nivel de servicio al consumidor
esperado.

Modelo de Análisis de
Costo de una Cadena de proveedores

Escenario I:
Eliminación Preproducción en la planta
A

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Escenario II:
Eliminación de toda la producción en la Planta
A.

Modelo de costo
de la Planta A

Modelo de costo de la Planta
B

Determinación del Flujo Neto de Efectivo para el
Escenario 1

Determinación del Flujo Neto de Efectivo para
el Escenario 2

Herramientas de Optimización en
Logística

Las herramientas
de optimización son normalmente de programación matemática que buscan minimizar el costo
de la red.
Con estas herramientas se pueden analizar sistemas
logísticos complejos, aunque su utilidad
depende del paquete seleccionado y el modelo desarrollado. Un
aspecto a cuidar es la estructura de costos.
Entre las desventajas de estas herramientas
están la necesidad de recursos
altamente especializados para desarrollar modelos y
mantenerlos. Además es muy difícil incorporar en
el modelo issues sobre servicio al consumidor, preferencias de
mercado, y otros.
Las herramientas pueden determinar las respuestas
óptimas a:
Cantidad y localización de almacenes.
Mezcla de productos por planta.
Niveles de inventarios
óptimos.
Medios de transporte a utilizar

Multilayer Plant
Location

Definir qué plantas y
almacenes deben instalarse para satisfacer la demanda de los
consumidores, minimizando los costos de inversión y
transporte.

Descripción General del
Algoritmo

El primer paso es resolver Po como si fuera un
problema de programación
lineal, esto es sin las restricciones de Xj = (0,1). Si la
solución es entera en todas las Xj, ésta es la
óptima.
De otra manera, se establece la solución
anterior, z*,como un límite mínimo de la de Po
.
El proceso de ramificación se inicia en
cualquier variable Xj cuyo valor en el problema lineal no es
entero. Por ejemplo, si Xk es tal variable, se resuelven
problemas lineales con Xk = 0 y Xk = 1.

Las soluciones zko
y zk1 son mayores a z* pero menores o iguales a ZPo. Se escoge un
nuevo límite inferior z*k = mín
(zko,zk1).

Método
del Centro de Gravedad

Este método considera la localización de
las facilidades existentes, distancias entre ellas, y los
volúmenes de productos a transportar.

La técnica se emplea para ubicar una nueva
facilidad entre las existentes, en el "centro de gravedad" del
conjunto. Este es definido por:

Donde:

Cx representa la coordenada x del centro de
gravedad.

Cy representa la coordenada y del centro de
gravedad.

dix es la coordenada x de la facilidad i.

diy es la coordenada y de la facilidad i.

Vi es el volumen de producto a mover de la facilidad
i

Ejemplo del Centro de
Gravedad: Volúmenes de Envío

Aplicando la fórmula tenemos
que:

Gráfica para el ejemplo del Centro de
Gravedad

El Efecto Bullwhip

Cada vez mas las empresas se dan
cuenta que mientras la demanda del consumidor no varia
significativamente, el inventario y pedidos que se reciben en los
niveles "upstream" de la cadena de
suministro fluctuan considerablemente.

Procter & Gamble observo que aun cuando la demanda
de panales era muy uniforme, los pedidos que se colocaban a la
planta, y los que esta colocaba a sus proveedores,
tenían una variación muy amplia.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Se refiere al incremento en variabilidad en
dirección "upstream" en la cadena de
suministro.

Impacto del Efecto
Bullwhip

Considerando que los elementos (detallista, mayorista)
de la cadena de suministro no comparten información sobre
inventarios ni demanda del consumidor, el efecto bullwhip tiene
un impacto significativo en los niveles de stock de seguridad de la
cadena.

A mayor variabilidad en la demanda mayor es el nivel del
stock de seguridad para satisfacerla al mismo nivel de
servicio.

Causas de la Variabilidad en
la Cadena de Abasto

Pronostico de la Demanda.
La politica de inventario considera la actualizacion
de parametros tales como el stock de seguridad y la cantidad a
ordenar en funcion de pronosticos de
demanda.
El uso de herramientas de pronostico implica la
actualizacion al tener disponible mas datos,
provocando tambien la actualizacion de los parametros de la
politica de inventarios.
Lo anterior incrementa la variabilidad en la
cadena.
Tiempo de Respuesta.
La determinacion de los niveles de stock de
seguridad y las cantidades a ordenar dependen del tiempo de
respuesta.
Entre mayor sea este, mayor es la cantidad de
inventario de seguridad y la cantidad a
ordenar.
Esto origina un incremento en la
variabilidad.
Ordenar en Lotes.
Ordenar en lotes implica que de un nivel al otro
se va a observar un pedido (cada vez mas grande) seguido por
varios periodos sin demanda, originándose un
patrón cada vez mas distorsionado de la demanda del
producto en el mercado.
Este aspecto es mas acentuado si se
considera:
- La posibilidad de aprovecharse descuentos por
  volumen en la compra o transporte del
  producto.
- El comportamiento de la fuerza
  de ventas para cumplir cuotas al final del
  periodo.
Fluctuación de Precios.
Si los precios fluctuan estacionalmente se tiende
normalmente a inventariarse durante el periodo de precios
bajos.
Pedidos Inflados o
Estratégicos.
Originados por la posibilidad de que el producto
se vuelva escaso.
También por aspectos
"fiscales".

Estrategias para
Reducción del Efecto Bullwhip

Reducción de la
Incertidumbre.
La estrategia mas sugerida es la centralización y comunicación de la información de
la demanda del mercado en todos los niveles de la cadena de
suministro.
Aun así, el efecto puede continuar por el
uso de diferentes herramientas de pronósticos, políticas de ordenar y practicas de
compras en cada nivel de la cadena de
suministro.
Reduccion de la Variabilidad.
Se reduce mediante la reduccion de la variabilidad
de la demanda del consumidor.
Eliminando ofertas y promociones a traves de una
estrategia "every day low pricing".
Reduccion del Tiempo de Respuesta.
El tiempo de respuesta consiste del tiempo para
procesar el pedido, y el necesario para producirlo, manejarlo y
transportarlo.
El primer componente puede disminuirse usando
tecnologia de
informacion y comunicacion (EDI).
El otro elemento puede reducirse
mediante:
- Estrategias crossdocking.
- Medios de transporte mas
  rapidos.
- Plantas flexibles.
Sociedades Estrategicas.
La formacion de Sociedades
para compartir informacion de demanda e inventarios, y la
elaboracion de pronosticos conjuntos
pueden eliminar el impacto del Efecto Bullwhip.
Estrategias Vendor Managed Inventory, JIT II, las
Asociaciones de Toyota, etc. son ejemplos de esta
tendencia.

Partes: 1, 2

Página siguiente