La crisis en la gestión de los eventos adversos. Una perspectiva psico-social

2. Resumen
4. La crisis y su impacto
   organizacional
5. La crisis como variable
   individual
6. Reglas mínimas
   preventivas de la crisis
7. Conclusión
8. Bibliografía

Resumen

Los eventos adversos ponen a prueba a las organizaciones y
sus estilos de gerenciamiento así como a los propios
lideres encargados de tomar decisiones los cuales tienen que
enfrentarse a múltiples estresores que se presentan tanto
en el planeamiento la
intervención y la desmovilización , sin embargo a
pesar de todo ello estos funcionarios son permanentemente
renuentes a aceptar que tanto ellos como sus equipos de respuesta
necesitan conservar una buena salud mental y
física que
garantice la continuidad en el comando.

Palabras claves: Salud mental, emergencias,
desastres, estrés,
crisis.

ANTECEDENTES

En el marco del Congreso Americano de Cardiología
realizado en Orlando Florida en Noviembre del 2003 el Dr. Jianwei
Feng científico de la Universidad de
Texas manifestó que durante los dos meses que siguieron al
ataque terrorista de las Torres Gemelas aumentaron en un 35% los
infartos y un 40% las internaciones por arritmias cardiacas en el
hospital Metodista de Brooklyn en Nueva York .

El estrés incrementa el nivel de hormonas y por
ello las personas con enfermedad cardiovascular enfrentan mayor
riesgo de
eventos cardíacos severos. Todos los infartos y las
arritmias cardíacas se vinculan con el alza de las
Catecolaminas, que se incrementan durante momentos de
tensión y estimulan algunos centros
neuroquímicos

Durante la edición
del año 1997 en el mismo congreso los Israelíes
indicaron que el principal factor de riesgo para sufrir un
infarto era el
estrés debido a la permanente situación de guerra y por
ello eran los más jóvenes los mas propensos en
relación al resto del mundo.

En comparación con los dos meses previos al
ataque terrorista, Feng y colaboradores

hallaron que antes del atentado el 11.2% de los
pacientes habían tenido un ataque al corazón,
pero esta cifra se incremento al 15% luego del 11 de setiembre
con un aumento del 35%. La cantidad de ingresos con
arritmias fue aún mayor en comparación: 13.3% de
pacientes antes y 18.8% después, representando un aumento
del 40%.

Diene Myers y Clara Barton (2001), en un estudio
realizado sobre las consecuencias del atentado al edificio
Federal de Oklahoma (1995), realizado 3 años
después en 1998, entre los policías y bomberos que
habían participado en el rescate del atentado se reporto
un incremento de la violencia
familiar, un aumento del 25 al 30% de divorcios en el
Departamento de Policía y en el Departamento de Incendios se
reporto un aumento en un 300% y se identificaron 5 casos de
suicidios entre los trabajadores de rescate.

Jeffrey T. Mitchell (1994) en su publicación
titulada "Compassion Fatigue" manifiesta que no existe
ningún tipo de entrenamiento,
que pueda eliminar completamente la posibilidad de que una
persona que
trabaja con víctimas primarias, sea afectada por el
Desorden de Estrés Traumático Secundario
(síndrome de la compasión), debido a que
todas las personas que realizan este tipo de trabajo (ya
sea por largo tiempo o por
una sola experiencia), son vulnerables al estrés
postraumático de las personas que auxilian.

El Centro Nacional de Capacitación para Emergencias en
Emmitsburg, Maryland – NFPA – FEMA el 9 julio 1986 en su manual para la
prevención y manejo del estrés en los Departamentos
de incendios reconoce que "El estrés agudo es uno de los
peligros ocupacionales mas serios en el servicio de
incendios, porque afecta la salud, el desempeño en el trabajo,
afecta la vida familiar y espiritual, estos problemas
emocionales pueden llegar asta promover el mayor consumo de
alcohol o
drogas;
así mismo se observa en la mayor tasa de divorcios y el
aumento de enfermedades
ocupacionales".

El análisis de la crisis se puede abordar
desde dos perspectivas la primera de ellas la de tipo
organizacional y la segunda de tipo individual, indudablemente la
primera repercute sobre la segunda lo que le ocurre a la
organización le ocurre a cada uno de sus integrantes y
con mayor medida en la gerencia
responsable de la toma de
decisiones, en tal sentido trataremos de ver cada uno de
estos enfoques.

LA CRISIS Y SU
IMPACTO ORGANIZACIONAL

Las crisis en especial la desencadenadas por eventos
adversos nos permiten revelan las verdades ocultas de nuestra
organización, permiten entender si los
planes de contingencias realmente funcionan si somos lo
suficientemente flexibles para ponerlos en marcha y adaptarnos
creativamente a la nueva situación presentada, las crisis
nos ponen al descubierto las relaciones, vínculos y modos
de pensar y de hacer de los integrantes de la organización
que, previamente a su desencadenamiento no eran percibidos ni
entendidos.

Toda crisis trae consigo un potencial positivo o
negativo de cambio de
ahí que emergen posibilidades de repensar las estrategias y
estructuras
organizacionales cuya mera consideración era imposible de
ser encarada con anterioridad a la situación de
crisis.

El análisis de la Gestión del Riesgo y la
teoría
organizacional no han dado al tema de la crisis un trato
suficientemente detallado, tanto en lo que se refiere al desarrollo del
concepto, como
en cuanto a su interrelación con otras variables
organizacionales, En este sentido surgen las preguntas
¿Cómo gestionar una crisis causada por
inundaciones, terremotos o
catástrofes naturales o tecnológicas en general?,
las aristas de las variables que desencadenan la crisis pueden
ser muy variadas por esto es que en la gestión de los
eventos adversos las crisis tienen un enfoque tridimensional es
decir pueden desencadenarse en cualquiera de sus fases (antes,
durante o después).

En el antes pueden ser precipitadas por una
situación política inestable
que conlleve a la renuncia de los cargos de confianza de los
directivos de los cuales dependen nuestros programas de
presupuestos o
de ejecución de obras o los recortes por decisiones
políticas de emergencias.

En el durante puede manifestarse por la magnitud,
extensión o característica propia del impacto del
evento adverso que puede desbordar todos los planes de
Contingencia o plantear una nueva situación no prevista
con antelación como fue el caso del incendio de "Mesa Redonda"
en el centro histórico de Lima en el cual murieron unas
300 personas aproximadamente desbordando la capacidad de atención de la Morgue de Lima y por el
grado de destrucción de los cuerpos se imposibilitaba su
reconocimiento. En esta fase también priman las comunicaciones
confusas, los pedidos desproporcionados de ayuda, los reportes
periodísticos alarmistas, las presiones de los
políticos y de los propios afectados contribuyen a
aumentar el impacto de la crisis en las primeras
horas.

En el después la crisis puede ser desencadenada
por el desborde en la atención logística a las demandas de ayuda
humanitaria que se solicitan, su traslado almacenamiento y
distribución, en muchas ocasiones el
problema se deriva de los recursos y su
disponibilidad depende también de en qué parte del
país están a la hora de estallar una crisis. Los
problemas de saneamiento ambiental y la rehabilitación de
los servicios
básicos esenciales apuntando a la reconstrucción
futura, el lenguaje
que se utiliza entre las diversas organizaciones que intervienen
es fundamental a la hora de decir lo que se necesita, cómo
se necesita y qué está ocurriendo es casi inviable
por la simple razón de que no nos entendemos. Estos son
unos pocos ejemplos de las múltiples variables que pueden
desencadenar una crisis de gestión frente a un evento
adverso.

Por lo consiguiente es necesario aprovechar los momentos
de relativa calma para preparar los momentos adversos, la
metodología y el
conocimiento de estas situaciones pueden ser críticas
para el futuro inmediato de la organización, lo que se
debe hacer es analizar el estado
presente y la evolución de todos los parámetros
claves de funcionamiento de la organización como son los
Planes de Contingencias, la Organización, funcionamiento
de los Equipos de Respuesta, las coordinaciones y fortalezas
intersectoriales, los presupuestos asignados, los recursos
logísticos disponibles entre otros.

Hay que destacar que aunque pueda haber una crisis
generalizada, por el impacto de un gran evento adverso eso no
quiere decir que exista crisis en nuestro sector o en nuestra
organización.

Si se concluye que la organización puede entrar
en crisis, se podría aplicar una metodología
adaptada a la Gestión de los riesgos
propuesta por Eduardo Navarro, Socio Director de Improven
Consultores en Octubre del año 2001 que puede ayudar, la
cual es la siguiente:

• Analizar el problema cualitativa y
  cuantitativamente.

Haga un análisis profundo de la
organización y de su entorno e identifique cuales son
los motivos del problema. Esta es la fase más importante
ya que un diagnóstico erróneo es
crítico.

En esta fase no es llegar a un resultado como "estamos
en crisis porque tenemos un evento adverso o estamos en crisis
porque no sabemos como responder al evento adverso". Hay que
continuar el análisis… ¿por qué nuestra
organización se afecto por el evento adverso?
¿cuál es nuestra capacidad de respuesta?
¿qué segmentos del evento son los que más
nos afectan (problemas en las coordinaciones
interinstitucionales, comunicaciones defectuosas, sistemas
informáticos colgados, logística
burocrática, recursos
humanos insuficientes o descoordinados, etc)?
¿qué segmentos aportan valor y
cuales no (crecimiento burocrático)? ¿cuál
es nuestra estructura
de costes, (contamos con el presupuesto
apropiado para la respuesta o para las obras de
prevención)? ¿qué está sucediendo
con nuestra competencia
(otras instituciones estatales o privadas dedicadas a
labores de prevención o atención)?
¿cuál es nuestra posición competitiva en
el sector? ….

• Tener un plan

Tener un plan de
contingencias estratégico que defina el camino, objetivos y
plazos para superar perfectamente las potenciales crisis es
crítico en los momentos complicados ya que, unido a
la
comunicación interna, es la única manera de
conseguir mantener la calma y de preparar la
organización para la próxima
emergencia.

Tras definir el plan, se necesitan líderes en
el interior de la organización que desarrollen y
comuniquen el plan creando equipos eficaces y eficientes. Deben
"entusiasmar" al resto del equipo ya que es crítico para
el éxito
del plan.

• Desarrollar y perseverar

El ánimo es muy importante en estos
momentos.

Si se empieza a no ver claro el camino y a abandonar
el barco, los equipos se destrozan y se entra en una espiral
que no es nada positiva.

En este proceso es
crítico el seguimiento de los resultados del plan e ir
actuando en función
de sus resultados.

Esta fase se podría resumir en:

• Seguir lo definido en el plan
• Adaptar el plan a las condiciones
  cambiantes.
• Seguir adelante
• Seguir controlando y actuando

Además de este plan, es necesario una serie de
valores que
ayudan en estos momentos tanto en la formulación del
plan como en su implantación:

• Enfocar los eventos adversos como una
  oportunidad y no como un castigo. Son estos momentos, en que se
  puede poner a prueba todo lo aprendido, lo planificado y lo
  entrenado.
• Prepararse para cuando vuelva la
  calmas. Hay que tener u plan para la
  desmovilización de los recursos empleados y para el
  cuido de la salud mental de los trabajadores..
• Pensar en todos los proyectos que
  no han podido ser desarrollados en los tiempos "tranquilos"
  debido a que la obsesión era responder a los tramites
  burocráticos y pensar en proyectos de
  inversión para el futuro.
• Conocer exactamente en qué aporta valor
  y concentrarse en ello.
• La solución no es solo la respuesta. En
  muchas ocasiones se piensa que incrementando la fuerza de
  respuesta se soluciona el problema. Esto no suele ser cierto el
  planeamiento y la ejecución de acciones
  desde la gestión y la prevención y
  mitigación son mas importantes que la sola
  respuesta.
• Estudiar las posibilidades tecnológicas
  y del e-business. Las Nuevas
  Tecnologías ofrecen importantes posibilidades en la
  reducción de costes y desarrollo de la
  organización, que deben ser analizadas en estos
  momentos.
• Usar la inteligencia predictiva. Se
  debe tener acceso permanente a todos los reportes
  meteorológicos, sismológicos,
  vulcanológicos así como estadísticas de los niveles de
  accidentalidad en las carreteras, las estadísticas de
  incendios y sus tipos, las atenciones prehospitalaria, la
  capacidad de atención de las equipos de primera
  respuesta y de los principales centros asistenciales, entre
  otros.

LA CRISIS
COMO VARIABLE INDIVIDUAL

Karl A. Slaikeu (1984) manifiesta que una Crisis es un
estado
temporal de trastorno y desorganización, caracterizado
principalmente por la incapacidad del individuo para
abordar situaciones particulares (inesperadas) utilizando
métodos
acostumbrados para la solución de problemas y tiene el
potencial para obtener un resultado radicalmente positivo o
negativo.

Jhon M. Ivancevich y Nichael T. Matteson (1989) han
identificado estresores organizacionales de tipo individual que
están asociados directamente al rol que se
desempeña o las tareas que se tienen que cumplir en la
organización, estos estresores individuales surgen como
resultado de las funciones que se
despeñan en el trabajo, las crisis muchas veces se
presentan cuando estos agentes estresores se han ido acumulando
asta tornarse inmanejables; a continuación presentaremos
algunos de ello:

Roles conflictivos:

Es la combinación de lo que se espera y exige al
gerente de
sí mismo y de otros miembros de la organización da
cómo resultado un conjunto de fuerzas que pueden
denominarse "presiones de rol", cuando surge una situación
en la que dos o más presiones de rol se encuentran en
conflicto,
existe una condición de roles en conflicto, por ejemplo
cuando una persona pide a un ejecutivo que haga una cosa que esta
prohibida por otro ante quien es responsable el
trabajador.

La consecuencia de los roles en conflicto es la
disminución de las satisfacciones en el trabajo toda vez
que estos son el reflejo de prácticas disfuncionales en la
organización la cual bajo el impacto de un evento adverso
puede desencadenar una crisis de competencia por el mando,
disminución de la calidad en las
decisiones tomadas y reducción de la creatividad y
dar como consecuencia la paralización en la
ejecución de las ordenes desmoralizando a los equipos de
primera respuesta.

Ambigüedad en el rol:

Es una falta de claridad sobre el papel que se
está desempeñando, los objetivos del trabajo y el
alcance de las responsabilidades en el trabajo individual, esto
ocurre cuando los puestos son de "confianza" y/o se usan para
pagar favores políticos dando como consecuencia de que el
que asume el puesto de gerente desconozca por completo cuales son
sus funciones y por lo consiguiente no las haga respetar o no las
desarrolle en todo su contexto.

Por otro lado puede que ocurra que el jefe superior
desconozca las funciones del puesto o no las entienda o no les de
la suficiente importancia "total desastres no hay todos los
días"; esto puede traer como consecuencia estados de
depresión, reducción de la
autoestíma, disminución en la satisfacción
con la vida, niveles bajos de motivación
en el trabajo e intensiones expresas de abandonarlo (Margolis,
Kroes y Quinn 1974, Caplan y Jones 1975).

Sobrecarga de trabajo:

La sobrecarga puede ser de dos tipos :

• La cuantitativa. Cuando el gerente percibe que
  tiene mucho trabajo, diferentes cosas qué hacer o poco
  tiempo para terminar el trabajo asignado, existiendo una
  condición de sobrecarga cuantitativa.
• La cualitativa. Ocurre cuando el gerente
  siente que carece de las habilidades para enfrentar su trabajo
  y/o la crisis desencadenada y que las normas de
  desempeño están muy altas, independientemente del
  tiempo que se tenga.

El principal problema en el primer caso es que el
gerente no se de cuenta de los signos de
agotamiento y va a seguir hasta entrar en una fase de agotamiento
en la cual su capacidad para tomar decisiones, para realizar
calculo y proyecciones logísticas, tolerancia a la
frustración y trato interpersonal se van a ver
afectados.

En el segundo caso cuando el gerente carece de la
experiencia necesaria o proviene de ambientes académicos
sin haber tenido la experiencia de campo que es tan importante en
el gerenciamiento de los eventos adversos puede llegar asentir
que la situación se le escapa de las manos y muchas veces
su liderazgo es
rebasado dando lugar a una crisis de liderazgo.

La responsabilidad por otros.

En muy pocos campos de la actividad gerencial las
decisiones que se tomen pueden afectar la vida y la salud
física y mental de los trabajadores y de terceros como en
el campo de la gestión de los eventos adversos.

El gerente decide el tipo de transporte a
utilizar que equipos son los que van a intervenir, que tipo de
herramientas y
alimentos van
a llevar hasta que características va a tener la ayuda que
se va ha enviar y las personas que la van a recibir, en todo este
proceso el genérente esta plenamente consciente de su
responsabilidad y del impacto de sus decisiones.

Wardwell y Colb. (1964) descubrieron que los individuos
que tenían niveles significativos de responsabilidad por
personas tenían mayor probabilidad de
padecer afecciones cardiacas. Por ello la muerte del
personal del
equipo de primera respuesta o que resulten seriamente heridos
pueden afectar a los lideres y dejar huellas indelebles en su
salud física y mental para el resto de sus
vidas.

Falta de cohesión en el grupo:

Para el gerente de la gestión del riesgo mantener
unidos y cohesionados a sus equipos es una primera prioridad el
mejor que nadie debe de saber que el trabajo en eventos adversos
es latamente riesgoso y que la integridad física y
supervivencia de ellos en condiciones extremadamente adversas va
a depender básicamente de su grado de cohesión
grupal

El Center for Mental health of Emergencies(USA) ha
logrado identificar una serie de factores que influyen en la
conducta
individual de los integrantes de los equipos de primera respuesta
y que pueden ser adaptados a los encargados del gerenciamiento de
los eventos adversos estos son:

Factores de carácter individual:

• Enfermedades crónicas (asma,
  cardiopatías, hipertensión, ulceras).
• Estrés preexistente (desempleo,
  conflicto familiar, divorcio,
  enfermedades).
• Experiencias traumáticas anteriores (fobias,
  temores)
• Edad ( muy mayores)
• Baja tolerancia a la frustración.
• Incapacidad para trabajar en equipo o bajo presión.
• Alteración en el ritmo diario del cuerpo
  (dormir y comer)

Factores interpersonales:

• Responsabilidad en la carga familiar.
• Tiempo prolongado de ausencia de las fuentes de
  soporte social (operaciones de
  campo de tiempo prolongado produce extrañamiento de
  la
  familia).
• Primeros en llegar a la emergencia, el impacto
  físico y el dolor humano presenciado por los que llegan
  primero a la escena es mas impactante de los que llegan
  posteriormente.

Factores sociales:

• Presión de los medios de
  comunicación masiva por obtener noticias o
  noticias desvirtuadas que generan rumores y alarmas en la
  población.
• Presencia de políticos o autoridades
  públicas que exigen informes y
  reportes "urgentes".
• Presencia de gran número de familiares que
  protestan o exigen informes sobre sus seres
  queridos.

Factores propios del desastre:

• Magnitud (máxima disrupción social
  producida)
• Cambio repentino del aspecto físico de la
  comunidad.
• Tipo de desastre y /o emergencia (fuga química o
  radioactiva, incendio petrolero, incendio estructural,
  accidente de aviación, terremoto) .
• Hora en que se produce (día o de
  noche).
• Grado de incertidumbre en lo que va a
  ocurrir
• Duración.

Así mismo existen ciertas variables que
también influyen en la toma de decisiones y en la
gestión del líder
pudiendo afectar su moral y
equilibrio
emocional estas son:

Pérdidas personales o lesiones

• Lesiones físicas sufridas por los gerentes en
  la gestión.
• Presencia de familiares y/o personas conocidas entre
  las víctimas.

Estímulos traumáticos

• Presencia de niños
  muertos, quemados o mutilados.
• Gran número de cuerpos mutilados.
• Gran sufrimiento humano
• Quemados.

Falla en la misión

Fracaso en el logro de los objetivos, esto se agrava si
es debido a una mala decisión o si se producen heridos o
muertos entre los equipos o en terceros.

El estar sometido a estos factores y variables por un
tiempo prolongado van a tener ciertas repercusiones en las
áreas físicas, cognitivas, conductuales y
emocionales de los gerentes en una mayor o menor
medida.

Se han estudiado estas repercusiones con mayor
detenimiento en la fase de intervención (durante) puesto
que es la más critica y pueden dejar inopertivos a los
comandos en
los momentos más difíciles o afectar en su
capacidad de gerenciamiento, se han agrupado en signos de
requerirían una acción correctiva inmediata
es decir que demanda la
intervención medica urgente con atención de un
psicólogo clínico en forma complementaria y
aquellas no requieren de una acción
correctiva inmediata pero que requieren ser abordadas lo mas
pronto posible por un psicólogo emergencista o un
profesional de salud.

Fase de Intervención

Área Física:

Signos que requieren una acción correctiva
inmediata:

• Dolor en el pecho
• Presión arterial alta
• Arritmias cardiacas
• Excesiva deshidratación
• Vómitos
  excesivos
• Signos severos de Shock
• Colapso por exhaustación
• Dificultad respiratoria

Signos que no requieren una acción correctiva
inmediata:

• Nauseas
• Dolor de estomago
• Tremor
• Disturbios del sueño
• Dolor muscular
• Diarreas
• Problemas de visión
• Fatiga
• Sensación de
  descoordinación
• Sudoración profusa
• Pulso acelerado
• Temblores
• Boca seca
• Escalofríos

Área Cognitiva:

Signos que requieren una acción correctiva
inmediata

• Decremento en el estado de alerta
• Dificultad en la toma de decisiones
• Estado de hiper alerta
• Confusión mental generalizada
• Desorientación en tiempo, lugar y
  persona
• Seria disfunción del pensamiento
• Serio retardo en el pensamiento
• Serios problemas en el reconocimiento de sus
  familiares

Signos que no requieren una acción correctiva
inmediata

• Confusión
• Dificultad para el calculo
• Problemas de memoria
• Pobre concentración
• Disfunción en el pensamiento
  lógico
• Disminución de la atención
• Buscar culpables

Área Emocional:

Signos que requieren una acción correctiva
inmediata

• Reacciones de pánico
• Reacciones fobicas
• Backdraft Emocional
• Emociones inapropiadas

Signos que no requieren una acción correctiva
inmediata

• Ansiedad Anticipada
• Temor
• Depresión
• Sensación de abandono
• Cólera
• Identificación con la
  víctima
• Rechazo
• Culpa de haber sobrevivido
• Pesar
• Preocupación
• Sentimientos de desesperación
• Sensación de estar agobiado

Área Conductual

Signos que requieren una acción correctiva
inmediata

• Extrema hiperactividad
• Actos antisociales
• Cambios significativos en el discurso
• Excesivos arranques de cólera
• Gritos

Signos que no requieren una acción
correctiva inmediata

• Cambios de actividad
• Suspicacia
• Cambios en su comunicación
• Incremento o decremento en los hábitos de
  comida
• Excesivo humor
• Excesivo silencio
• Conductas inusuales
• Incremento en el habito de fumar
• Incremento en el uso del alcohol
• aislamiento

Una fase que también merece analizarse por sus
potenciales consecuencias es la fase de termino la cual comprende
la etapa de la desmovilización en la cual los trabajos de
urgencia ya han sido realizados, la calma retorna paulatinamente
al lugar del desastre y los equipos de respuesta empiezan a ser
relevados, en esta fase se puede observar las siguientes
manifestaciones:

• Dificultad emocional para aceptar el término
  de las operaciones, deseo de seguir trabajando.
• Melancolía, depresión.
• Inquietud, disgusto o aburrimiento ante el trabajo
  rutinario
• Sentimientos de extrañamiento por el trabajo
  en desastre.
• Sentimientos de extrañamiento por la familia.
• Sentimientos de cólera o frustración.
• Necesidad de hablar, contar y repetir las vivencias
  del desastre.
• Conflicto con los compañeros que no
  participaron en las operaciones del desastre, sentimientos de
  superioridad.
• Conflicto con la familia, esta puede estar enojada
  por su ausencia prolongada por el desastre.

Un desconocimiento que estas manifestaciones son reales
y pueden conducir a los esperados Desordenes de Estrés
Postraumático, pueden ocasionar lo que nosotros llamamos
"efecto rebote" por el potencial de afectar a la
organización en su conjunto y llevarla a una crisis post
desastre en la cual por el tiempo transcurrido no es fácil
comprender que tiene sus orígenes en el evento adverso en
la cual se vio inmersa.

No se trata de buscar "super gerentes" simplemente tener
a alguien que le guste su trabajo y que tenga experiencia en
ello, no todos se pueden adaptar, otros a pesar que se adaptan
sucumben con el paso del tiempo por que simplemente no fueron
capaces de reconocer a tiempo los síntomas de agotamiento,
lo que conlleva muchas veces a que se deterioren las relaciones
sociales, laborales y familiares, afectándose
también la vida espiritual de la persona unido a estas
consecuencias esta la presencia de enfermedades
psicosomáticas que en el peor de los casos pueden llegar a
ser fatales.

REGLAS
MÍNIMAS PREVENTIVAS DE LA CRISIS:

Al igual que en el caso organizacional trataremos de
presentar algunas estrategias preventivas que permitan evitar las
crisis individuales en los encargados de la gestión de
riesgos:

• Definición clara de perfiles para la selección del personal, así como
  una adecuada formación y capacitación del
  mismo.
• Rotación de roles y funciones.
• Garantizar una adecuada y completa información a los miembros de los equipos
  de respuesta
• Disminución de las fuentes o condicionantes
  del estrés.
• Valoración de estados emocionales subyacentes
  del personal antes y durante la emergencia.
• Organización de tiempos de trabajo y
  dotación de recursos que faciliten las labores de
  campo.
• Durante la emergencia, cuidarse físicamente y
  comer frecuentemente en pequeñas cantidades; tomar
  descansos cuando note que disminuye su fuerza, coordinación o tolerancia.
• Mantener, en la medida de lo posible, el contacto con
  familiares y amigos.
• Creación de espacios para la reflexión,
  catarsis,
  integración y sistematización de
  la experiencia.
• En cuanto sea posible y después de haber
  terminado totalmente el trabajo, organizar una reunión
  de "Desmovilización psicológica" entre los
  integrantes de los equipo comprometidos.
• Reconocer el enojo de algunos compañeros/as,
  no como algo personal, sino como expresión de
  frustración, culpa o preocupación.
• Estimular que entre ellos se manifieste el apoyo,
  solidaridad,
  reconocimiento y aprecio mutuo.
• Orientaciones sobre el impacto psicológico
  para el personal que laboró en la emergencia,
  después que retorna la normalidad y se reintegra a la
  vida cotidiana.
• Realizar ejercicios físicos y de
  relajación.
• Regresar a su rutina lo antes posible.
• Descansar y dormir lo suficiente.
• Alimentarse de forma balanceada y
  regular.
• No tratar de disminuir el sufrimiento con el uso de
  alcohol o drogas.
• Buscar compañía y hablar con otras
  personas, compartir sentimientos y pensamientos. Conversar con
  los seres queridos de lo que ellos vivieron mientras se estuvo
  ausente.
• Participar en actividades familiares y
  sociales.
• Ocuparse y atender a su familia.
• Observar y analizar sus propios sentimientos y
  pensamientos.
• Reflexionar sobre la experiencia que ha vivido y lo
  que significa como parte de su vida.
• Buscar contacto con la naturaleza.

CONCLUSION

Los eventos adversos pueden desencadenar crisis en las
organizaciones sacando a relucir fallas organizacionales o de
relaciones
interpersonales que en situaciones normales generalmente
pasaban desapercibidas o no eran tomas en cuenta.

Las organizaciones que cuentan con Planes de
Contingencias probados y lo suficientemente flexibles
generalmente tienden a enfrentar mejor los eventos adversos y
superar su impacto inicial sin necesidad de desorganizarse por la
crisis presentada.

El trabajo en eventos adversos tienden ha impactar en la
vida social, laboral, familiar
y espiritual de los integrantes de los equipos de primera
respuesta y de los encargados de su gerenciamiento pudiendo
desencadenar crisis en cualquiera de los roles en los que se
desenvuelven las personas.

Elaborar estrategias para la prevención y el
cuidado de la salud física y mental así como para
la reinserción a las labores rutinarias
facilitarían a los gerentes un mejor ejercicio de su
gestión y prevendría los conflictos
laborales, los accidentes de
trabajo, los ausentismos laborales por motivos de salud o por
desmotivación.

BIBLIOGRAFIA

MITCHEL,JEFFREY. EFECTOS PSICOLOGICOS POSTERIORES AL
DESASTRE EN VICTIMAS Y EN EL PERSONAL DE SOCORRO. Centro
Documentario de San José de Costa Rica.
OPS/OMS.

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JOHN M. IVAN CEVICH,MICHALL T. MATTESON. ESTRES Y
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Una perspectiva gerencial, Ed. Trillas 1989, México.

STRESS MANAGEMENT, Model Program for Maintaining
Firefighter Well – BeingFederal Emergency Management
Agency, United States Fire Administration.

FA-100/February 1991

Ps. Santiago Valero Alamo

Psicólogo emergencista, Presidente de la Sociedad
Peruana de Psicología en Emergencias y Desastres y de
la Federación Latino Americana de Psicología en
Emergencias y Desastres, Consultor externo de la OPS/OMS en el
área de Salud Mental en Emergencias y
Desastres.