- Orígenes
- Los principios dominantes del
pensamiento magro - Aplicaciones del Pensamiento
Magro - Herramientas y técnicas
aplicadas - Conclusiones
- Bibliografía
El altísimo nivel de competitividad
en los mercados globales
requiere de las diferentes empresas
ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y
consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los
procesos
internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor
valor agregado
por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado
como objetivo
estratégico la mejora continua de los procesos, de manera
tal de eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades
que no generan valor agregado para el cliente. De
allí el concepto de
empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se
considera una empresa obesa
aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no
generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones,
haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo,
disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo
más lentas las tomas de decisiones y perjudicando los
niveles de rentabilidad.
Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos
irrelevantes y/o carentes de calidad motivan
en los productores de bienes,
excesos tanto de inventarios como
de productos
terminados y en proceso.
Pasar de un tipo de empresa a otra
requiere ante todo un cambio de
mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado
concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro
el tomar en consideración los hechos (en base a estadísticas), en un tercer aspecto pensar
en función
de los procesos internos, y como última cuestión
imponerse la obligación y disciplina de
la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y
servicios.
Pensar en los requerimientos de los consumidores
implica concentrarse en mejorar aquellas actividades que agregan
valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo
generan.
Por ello el pensamiento magro es un método
altamente desarrollado de manejar una organización para mejorar la productividad, la
eficacia y la
calidad de sus productos y servicios. Los especialistas japoneses
y americanos de la gerencia
desarrollaron las ideas y los métodos
sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas
de gerencia se han empleado en la industria
aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda)
entre otras. Las empresas que adhieren a ésta forma de
gestión
han pasado a ser catalogadas como "Productoras de Clase Mundial"
o "Fábricas de Alto Rendimiento"
La fabricación magra tuvo su inicio en el
plano teórico-práctico con el sistema "Just in Time"
implementado en la empresa
automotriz Toyota del Japón.
Dicho sistema fue el producto de
los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo,
Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros consultores nipones,
actuando todos ellos bajo la guía de pensadores americanos
como Juran y Deming. Luego
estos conceptos y métodos de trabajo se
difundieron en Occidente a través de la obra de James
Womack y Dan Jones titulada "La máquina que cambio el
mundo".
Según Ohno la eliminación absoluta de
las mudas (desperdicio en japonés) es la razón de
ser del Sistema Just in Time (conocido también como
Sistema de Producción Toyota). Y agrega "los clientes
de una firma son los jueces que determinan el real valor de los
productos". Generar mayor valor para los clientes y consumidores
implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de
despilfarros y desperdicios.
Las compañías magras trabajan
incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma
lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los
niveles de rentabilidad. Lograr ello requiere una
transformación fundamental tanto en los aspectos
organizativos, como en los conductuales y
culturales.
Así pues, la fabricación magra es una
metodología que de manera
sistemática persigue la eliminación continua de
desperdicios, concentrando las energías y recursos en
aumentar la actividades con valor agregado, logrando una mayor
flexibilidad en los procesos, y en última instancia
generando un mayor valor agregado para los
clientes.
Las ideas sobre el pensamiento magro se desarrollaron
a partir del sistema de producción Toyota, el cual se
extendió posteriormente a los procesos de distribución y ventas. El
término fue popularizado en el libro "La
máquina que cambió el mundo" por los autores Womack
y Jones. El mismo ilustró claramente y por primera vez las
diferencias significativas en su funcionamiento de la industria
automotriz japonesa en relación a las occidentales,
explicando porque los métodos japoneses usaban menos de
todo –esfuerzo, inversión de capitales, instalaciones,
inventarios y tiempo humano- en la fabricación, el
desarrollo de producto, piezas fuentes y
relaciones con el cliente. Con posterioridad éstas
teorías
fueron enriquecidas en primer lugar con los aportes de Eliyahu
Goldratt relativos a la Producción Sincronizada y la
eliminación sistemáticas de los cuellos de botella.
En tanto que el brasileño Ricardo Semler con su obra
"Radical" confirió un nuevo matiz al análisis de los diferentes tipos de
desperdicios, como a su forma de superarlos, volviendo más
activas y rentables a las empresas. Entre los últimos
importantes aportes al Pensamiento Magro podemos mencionar al
Sistema Seis Sigma
(cuyas primeras empresas en aplicarlo fueron General Electric y
Motorola), el cual contribuye mediante la medición, fijación de objetivos y
métodos de mejora continua, a lograr mayores niveles de
satisfacción para los clientes externos e internos, con
una utilización más racional e efectiva de los
recursos. En tanto que otro aporte considerable está
configurado por el desarrollo de organizaciones
horizontales basadas en equipos y sistemas
horizontales de información.
3. Los principios
dominantes del pensamiento magro
El punto de partida es reconocer que solamente una
fracción pequeña del tiempo y del esfuerzo total en
cualquier organización agrega realmente el valor para el
cliente externo. Claramente definido el valor para un producto o
servicio
específico desde la perspectiva de los consumidores, todas
las actividades no generadoras de valor –basura o
desperdicio- se pueden resaltar para su sistemática y
gradual eliminación. Para la mayoría de las
operaciones de la producción solamente un 5% de las
actividades agregan valor, un 35% son actividades de valor
agregado para la empresa y el restante 60% no agregan
ningún valor. (Pensemos en que si esto acontece o tiene
lugar en empresas privadas de los países centrales que
persiguen utilidades, que es del valor agregado en entidades o
empresas públicas de los países
latinoamericanos). La eliminación de esta basura es la
fuente potencial más grande de la mejora no sólo en
la rentabilidad y ganancia de las empresas, sino además en
la mejora del funcionamiento corporativo y en el servicio al
cliente.
Pocas empresas gestionan el 100% de los procesos necesarios
para producir un bien o servicio, integrándose a otras
firmas a los efectos de contar con diversos tipos de insumos
necesarios para los procesos, como así también
asociándose a otras empresas encargadas de las actividades
de distribución. Dentro de ésta
característica es menester que las empresas apliquen el
pensamiento magro en la totalidad de los procesos, desde la
extracción y producción de las materias primas e
insumos hasta la entrega final del bien o servicio al consumidor
final.
Eliminar cuellos de botella, interrupciones, deficiencias
de calidad, y quitar tiempo y esfuerzos perdidos representa la
oportunidad más importante para mejorar el funcionamiento
total de la empresa.
Hacer posible la continua eliminación de
sobreinventarios y productos en proceso, no sólo permite
en si misma una importante reducción de costos relativos
a manejo de
materiales, obsolescencia, transportes y movimientos,
espacios, controles y costos tanto financieros como de
oportunidad, sino que además realizar éstas bajas
graduales y sistemáticas de inventarios pone en evidencia
o al descubierto problemas de
calidad, programación, mantenimiento,
cuellos de botella, incumplimientos de proveedores y
errores de planificación entre otros. Sólo
eliminando éstas ineficiencias es factible continuar con
la reducción de inventarios y productos en proceso,
logrando al mismo tiempo reducir los costos generados por
éstas ineficiencias. Mientras se aplica ello, más y
más capas de basura llegan a ser visibles y el proceso
continúa hacia un continua perfeccionamiento, donde cada
activo y cada acción
agrega valor al cliente externo.
4. Aplicaciones del
Pensamiento Magro
El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier
organización en cualquier sector; aunque sus
orígenes están firmemente en un ambiente
automotor de la producción, los principios y las
técnicas son transferibles a otros tipos de actividades.
Estudios realizados confirman en varias empresas norteamericanas,
europeas y japonesas que aplicaron dichos principios, la
duplicación de la producción a la par que
reducían notablemente sus inventarios, los tiempos de
procesamiento y las fallas o errores en los procesos. Estos
resultados se encuentran en toda las clases de actividades,
incluyendo el proceso por ordenes, el desarrollo de productos, la
fabricación, el almacenamiento,
la distribución y la venta al por
menor.
5. Herramientas y
técnicas aplicadas
Un número de herramientas y de técnicas se han
desarrollado para apoyar la filosofía magra, de tal forma
de permitir a las organizaciones aplicar las ideas y poner el
cambio en ejecución. Muchas de estas técnicas y
herramientas emergieron del sistema de producción de
Toyota, mientras que otras han sido desarrollados desde entonces
por organizaciones de investigación tales como el Centro de
Investigaciones de la Empresa Magra de la Escuela de
Negocios de
Cardiff (USA) y el Instituto Lean Enterprise.
Entre la extensa caja de herramientas para ayudar al consultor
y directivo de las empresas tenemos: las 5 "S", el Control
Estadístico de Procesos, la Función de
Pérdida de Taguchi, la estandarización de procesos,
la gerencia visual, la utilización del kanban, el
kaikaku (mejora radical de una actividad para eliminar la
basura), sistemas de detección de mudas (basura o
actividades que consumen recursos y no crean ningún
valor), sistema Seis Sigma, Mantenimiento Productivo Total,
sistema de cambio o preparación rápida (SMED),
fabricación celular, solución estructurada de
problemas, contabilidad
horizontal, poka-yoke, actividades de grupos
pequeños y análisis paretiano, entre muchas
otras.
El mercado moderno
genera grandes presiones sobre los negocios, llevando a
éstos a adoptar cambios necesarios para como mínimo
poder
continuar ofreciendo sus productos y servicios. La
fabricación magra es una acercamiento sistemático
de la
organización tendiente a asegurar de que el negocio
elimine continuamente actividades y costos inútiles,
logrando de tal forma y al mismo tiempo aumentar el valor agrega
por actividad, mejore sus niveles de flexibilidad y obtenga un
mayor nivel de satisfacción para los clientes.
El pensamiento magro reconoce que en la empresa tradicional
un muy escaso porcentaje de los recursos utilizados generan valor
agregado para el cliente externo, quién es el que termina
pagando por los productos y servicios que la empresa
ofrece.
Así el incremento de las utilidades debe buscarse en
la eliminación de todas aquellas actividades no
generadoras de valor agregado, o lo que es lo mismo productoras
sistemática de desperdicios y despilfarros. Identificar,
prevenir y eliminar todos y cada uno de estos desperdicios
(mudas) es la razón de ser del pensamiento magro. No basta
con que el producto final sea de calidad, sino que también
debe computarse cuanto tiempo llevo su diseño
y producción, y cuanto material y recursos financieros se
mal utilizaron tanto en el proceso productivo, como comercial y
administrativo.
El pensamiento magro requiere que los empresarios,
directivos, gerentes, supervisores, y empleados no sólo
sepan que es la productividad, sino que además se
comprometan activamente con su medición y mejora
constante.
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– 2000
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de
Negocios
Especialista en Mejora Continua, Reducción de
Costos, Productividad y Calidad Total