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El retcambio organizacional




  1. Abstrac
  2. El retcambio organizacional
  3. Los modelos de cambio
  4. ¿Qué es el retcambio organizacional?
  5. Objetivos del retcambio organizacional
  6. Tipología del retcambio
  7. Referencias

ABSTRAC

Este artículo describe el escenario en que operan las empresas del tercer mundo en el siglo XXI. Menciona modelos de cambio que han surgido, planteando transformaciones en los procesos organizacionales a través de enfoques como la reingeniería, el Coaching, la Quinta disciplina, etc. Se cuestiona el acceso práctico de la Reingeniería para la mayoría de empresas pequeñas y medianas. Se propone como alternativa un cambio sintergial que implicaría elegir procesos estratégico-tácticos para los que la empresa esta en capacidad y posibilidad de caminar hasta lograr una condición competitiva.

Palabras Clave: Reingeniería, cambio, cambio sintergial, Retcambio.

EL RETCAMBIO ORGANIZACIONAL

El rápido avance tecnológico ocurrido durante las últimos décadas, las presiones socioeconómicas a que se enfrentan las organizaciones del tercer mundo, así como una actitud más crítica hacia el entorno por parte de las personas, han planteado desafíos a las estructuras organizacionales rígidos y desactualizadas que tienen la incapacidad de reaccionar de una manera adecuada frente a las demandas del tercer milenio.

Según Campos (1993) por donde quiera se habla del cambio como signo de nuestro tiempo. Para Pümpiu y Garcia (1993) en los momentos actuales la empresa, el empresario y los directivos se encuentran ante el más amplio reto de respuesta humana e institucional, como consecuencia de los procesos de cambio. La apertura de las economías, la plena integración europea con las nuevas dimensiones, la expansión China, la permanente evolución tecnológica y los cambios de valores implican rupturas relevantes en los entornos empresariales, así como una fuerte incidencia en la dinámica de las empresas. Los cambios en este panorama de metamorfosis, turbulencia y retos tienen componentes tecnológicos, económicos, administrativos, políticos y humanos.

Klidsberg (1991) visualiza un escenario de transformaciones en el modo de conducir y estructurar organizaciones, que demanda gerenciar complejidad, dejar de ver el futuro a partir de extrapolar el pasado, proyectar simultáneamente varios escenarios posibles, permanecer abierto, capitalizando información en una panorámica amplia y lo más completa posible. Lo anterior nos lleva a inferir la presencia de acontecimientos que ya están generando recomposiciones en los diversos campos de fuerzas a nivel nacional, regional y mundial. Dahman (1989) sostiene que el cambio tecnológico en la industria se ha visto acelerado, siendo perceptibles cinco tendencias que tendrán implicaciones profundas para todos los grupos de países, estas son: mayor tasa de innovación (micro electrónica, biotecnología y nuevos materiales). Mayor aplicabilidad de las nuevas tecnologías (electrónica y telecomunicaciones). Ciclos de vida más cortos y mayor flexibilidad en respuesta a las necesidades de los clientes. Mayor automatización, menor papel para la mano de obra no calificada. Cambios en el uso de los insumos. Estas tendencias, así como la necesidad de la organización, como ecosistema, de adaptarse continuamente al medio que le rodea (Hadgetts y Altman 1987) imponen el diseño de rutas de cambio para alcanzar con éxito una condición que facilite la conquista de una ventaja competitiva (Porter 1990) a través de mejoras continuas e innovaciones.

Al abstraer las variables que ya están presentes en el contexto de una globalización de la economía aparecen factores como son la competitividad, complejidad creciente, dinamismo, cambio acelerado, mayores exigencias, tecnología avanzada, escasez, nuevos mercados, estándares internacionales de control y calidad; agresividad de competidores, revalorización de medidas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio, innovación y rapidez.

Lo anterior refleja un entorno lleno de transformaciones, siguiendo el pensamiento de Kurt Lewin, cada gerente convive con su propio campo de fuerzas impulsoras y restrictivas; del ambiente interno y externo. Cada día aparecen en el tablero organizacional cambios, lo que impone una recomposición de fuerzas en un partido de ajedrez empresarial con posiciones complejas y apremiantes. Los esquemas posicionales lógicos y fríos son sustituidos por "gambitos" en los que se sacrifican ciertas ventajas, en favor de espacio vital, oportunidades de penetración o de contra ataque frente a una competencia con mayor movilidad, mejores comunicaciones, con más piezas en el tablero que amenaza con el control total del mercado. Al igual que el ajedrecista experimentado, este gerente conoce teoría de aperturas (modelos de cambio y gestión) pero sabe que una vez se entra al medio de cada proyecto, no encontrara un manual que le indique que hacer, tendrá que investigar su posición, aprender de la experiencia de otros, elegir la combinación adecuada y actuar confiando en la visión estratégica del resultado esperado. Lo anterior demanda un marco de referencia para anticipar y actuar, en lugar de reaccionar.

LOS MODELOS DE CAMBIO

Implican el desarrollo de enfoques gerenciales y rutas de cambio para alcanzar los efectos buscados. Así vemos a comienzos del siglo XX a F. Taylor con su propuesta sobre la Administración Científica en la búsqueda de eficiencia; a H. Fayol con su doctrina administrativa buscando con ello el cambio racional; a Weber con su enfoque hacia la burocracia, enfatizando los aspectos normativos; E. Mayo con su escuela del comportamiento y su énfasis hacia el cambio en las relaciones humanas. De la década del sesenta en adelante aumenta el interés por proponer explicaciones y rutas a través de enfoques como son la Administración por Objetivos, por Sistemas, Estratégica, Desarrollo Organizacional, Administración Participativa, Calidad Total, Benchmarking, Reingeniería, Inteligencia de negocios, Efectividad Centrada en Principios, Diseño de sistemas Organizacionales, La quinta Disciplina, Administración por escenarios, Cuadro de Mando Integral, Coaching Ontológico-Empresarial, etc.

Cada uno de estos modelos de cambio ha surgido en un escenario específico, para abordar cierto sector de la realidad empresarial y por consecuencia ninguno es la respuesta final, en el tiempo y espacio, para todas las organizaciones. Al igual que una teoría científica buscan describir, explicar, predecir y controlar la realidad empresarial. A pesar de ello ¿Por qué pierden vigencia? Rogers citado por Lafarga y Gómez (1982, Pag.24) menciona que las variaciones de pensamiento y práctica nos llevan a concluir que el período de sistemas, escuelas de pensamiento y de dogmas ha terminado. Para Rogers debemos abandonar la etapa de tomar posiciones y "casarnos" con un modelo ya que las Instituciones y Organizaciones que trabajan con un solo punto de vista son simples anacronismos en la situación actual están fuera del camino. Este tipo de Organizaciones aun cuando continuaran funcionando tendrán cada vez menos influencia vital en los individuos y organizaciones que piensan. ¿Significa lo anterior que lo propuesto en el pasado no sirve? No necesariamente, ya que cada modelo surgió en un contexto histórico determinado, para resolver situaciones en las que la combinación de variables propuesta pudo ser la adecuada en base a lo conocido, lo que se visualizaba y lo que se necesitaba. Afortunadamente en el contexto de los sistemas orgánicos, tal como es el caso de las organizaciones, no existen respuestas ultimas y aun cuando un modelo pierde vigencia ante un nuevo escenario, no sucede así con el arsenal de herramientas metodológicas y tácticas, las cuales pueden y de hecho son retomadas, renovadas o actualizadas en una nueva combinación estratégica.

¿Qué debemos hacer entonces? Tal como Rogers lo plantea, en primer lugar volver hacia los hechos, lo que significa movernos hacia la investigación organizacional; necesitamos conocer el comportamiento de las variables claves de éxito interno y externo de la empresa, tanto del área técnica, administrativa, humana y económica. Para ello es útil mapear escenarios identificando variables, indicadores e índices que representen cada día en forma gráfica y cuantitativa la posición del tablero organizacional. De igual manera buscar y disponer de información actualizada sobre el comportamiento de las variables claves de competitividad en nuestro campo de fuerzas, posibilitando responder de manera oportuna ante las oportunidades y amenazas emergentes. Debemos de acercarnos a las fuentes de información sobre los diversos modelos, métodos y técnicas usados para abordar problemas similares al nuestro, conocer el arsenal disponible de cara hacia el mantenimiento de una condición competitiva.

Debemos reestructurar nuestra visión de la realidad empresarial nuestros supuestos acerca de las personas, los procesos, el entorno e intorno abordándolos sintergialmente. La sintergia es un neologismo derivado de las palabras síntesis, sinergía y energía que busca mayor coherencia, convergencia e interconectividad (Grinberg-Zylberbaun, 1994). Debemos reaprender que la empresa (por lo menos la Latinoamericana) no es un sistema mecánico, ni cibernético, sino orgánico, con un carácter socio-técnico y económico; que nace, crece, madura, se desarrolla; evoluciona, involuciona, corre, salta, se detiene, entra en crisis, busca la homeostasis, se autorregula, esta sana o enferma ... tiene vida.

¿Es la reingeniería, el modelo de cambio que necesita la empresa en el presente?

La pregunta anterior nos lleva a definir el significado de este término que en la década del noventa despertó mucho interés en el medio académico y empresarial. Para Johansson y otros (1994, Pag 30) es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicios y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal, orientados hacia el cliente en lugar de las funciones organizacionales. Esta definición propone como resultado de la reingeniería cambios radicales del rendimiento a partir de una orientación hacia el cliente a través de una serie de procesos. Como estrategia de cambio opta por la vía radical, su visión el cliente y su vehículo el rediseño de procesos. Hammer y Champy (1994) pioneros en este tema la definen como la revisión fundamental y el diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Al igual que Johansson y otros, la identifican como un cambio radical de rendimiento a través del diseño de procesos. Enfatizan la búsqueda de mejoras espectaculares a partir de una revisión fundamental en las preguntas siguientes: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? y ¿Por qué lo hacemos en esa forma?

Algunos supuestos que plantearon los autores en la aplicación de reingeniería fueron:

1. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado.

2. Busca abandonar lo viejo, descartar todas las estructuras y procedimientos existentes inventando maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

3. No es cuestión de hacer mejoras marginales sino espectaculares, ambiciosas; quien desea una mejora aceptable o buena no necesita reingeniería.

4. Las mejoras espectaculares se basan en el diseño de procesos, es decir conjuntos de actividades que reciben uno o más insumos y crean un producto de valor para el cliente.

5. La reingeniería significa volver a empezar arrancando de cero.

6. Aprovecha atributos que han caracterizado a innovadores en negocios, como son el individualismo.

7. No pretende modificar la conducta de trabajadores ni gerentes, por el contrario aprovecha sus disposiciones materiales y da rienda suelta a su ingeniosidad.

8. La manera como hacían antes las cosas los hombres y las compañías no tiene importancia para el rediseño de negocios.

9. La esencia de la reingeniería es el pensamiento discontinuo.

10. Las corporaciones actuales tienen que adoptar y aplicar los principios de reingeniería o se verán eclipsados por el gran éxito de las que si lo apliquen.

Al analizar los supuestos anteriores debemos aceptar la idea de un nuevo comienzo como característica del cambio, pero rechazar que ese inicio se hará arrancando de cero, porque aun cuando se decidiera sustituir a todas las personas en una organización las "nuevas" traen un pasado que de ignorarlo o desconocerlo produciría puntos ciegos.

Debemos rechazar la idea de que la innovación se sostendrá en el individualismo, porque eso implicaría reconocer que los hombres aplauden con una sola mano, en cambio debemos redescubrir que el todo es más que sus partes y que el pensamiento sintergial suma cooperación, resta individualismo, multiplica compromiso y divide satisfacciones.

Debemos entender que los resultados espectaculares, para ser sostenidos, demandan en primer lugar un conocimiento realista de lo que la empresa es y puede llegar a ser. Cada empresa tiene capacidades y posibilidades propias y al igual que los individuos logra aquellos cambios para los que esta preparada. Una empresa consistente en su misión, congruente entre lo que dice y hace y diferenciada en su posición estratégica de resultados, tendrá más posibilidades de sostener un ritmo de cambios acelerados, profundos, totales, planeados, sinergiales, multidireccionales, visionarios y proactivos que una inconsistente, incongruente y que no ha definido su dirección.

Debemos aprender de nuestra organización y de otras. Spendolini (1994) Hablando de Benchmarking sugiere que la organización que aprende debe situarse por fuera de ella y examinar cuidadosamente sus puntos de vista, identificando los estándares de desarrollo interno de la organización, luego identificar los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. A lo anterior le llama Benchmarking interno y competitivo. Debemos ser eclécticos a la hora de buscar una ruta de cambio actuando con apertura, empirismo y causalidad lo que permitirá explorar ideas, experimentar y seleccionar las que producen efectos deseados, las más útiles en una combinación apropiada.

Debemos buscar el cambio a partir de una perspectiva estratégica y una implantación táctica adecuada, para la empresa adecuada. Las consideraciones anteriores justifican la Reingeniería en un reducido número de empresas, que necesitan, tienen la capacidad y la energía para comenzar de nuevo "a partir de cero". La mayoría de empresas deberán reconocer que al igual que en el ajedrez, un jugador empírico entra a competir en tercera categoría y a través de sus resultados en el tablero escala a otros niveles. Antes de llegar a primera categoría debe vencer a los que están en segunda y para ser maestro internacional, Gran Maestro o Super Gran Maestro, deberá salir afuera de su tierra, como campeón, entrar en torneos internacionales como aprendiz y posicionarse frente a bloques de jugadores especializados en impedir que sus competidores los desplacen de sus dominios. A menos que tenga la condición competitiva de un Boby Fisher, deberá avanzar proactivamente o correrá el riesgo de caer "espectacularmente" y salir de competencia definitiva.

¿Qué alternativa es más adecuada para quienes desean potenciar su condición competitiva?

Considerando que LO IMPORTANTE YA NO ES METER UNA PELOTA EN UN ARO PARA ANOTAR, SINO INTRODUCIR UNA IDEA EN UNA PELOTA LLAMADA TIERRA. (Santos, 2003)Proponemos un rediseño estratégico táctico del cambio (RETCAMBIO) que promueva el potencial latente de la organización y que amplié la condición competitiva para favorecer los saltos "espectaculares" para los que la empresa se va preparando hasta llegar a su cima, contemplar el escenario, sostenerlo y comenzar de nuevo a través de ciclos anuales.

¿Que es el RETCAMBIO ORGANIZACIONAL?

La palabra Retcambio proviene de un reto al cambio.

En el libro LA RUTA (2004), un programa de Coaching estratégico y liderazgo, lo defino como un reto a las obvias realidades, hacia la obtención de resultados dramáticos, a través de un cambio unificado (sintergial), el pensamiento protagónico y los ciclos para la acción, operando en los escenarios personal, interpersonal, gerencial y organizacional. El RETCAMBIO ES UNA RUPTURA CON LA MIRADA, ESTADOS DE ANIMO, COMPROMISOS, TRADICIONES Y PRACTICAS DEL SENTIDO COMUN, para obtener el menos común de los resultados: UN MILAGRO.

Su vehículo: La Sintergia.

Su motor: El Protagonismo.

Su visión: Superar obvias realidades, en la conquista de una condición competitiva y liderazgo.

Sus constantes: Potencial, oposición, principios y cambio.

Siendo para el Retcambio, la oposición, el factor determinante en el logro de nuestras posibilidades, podemos decir que es un reto a las obvias realidades en la conquista plena del potencial a través de principios que promueven un cambio sintergial (total y unificado).

El Retcambio fusiona el enfoque centrado en principios, el Coaching sintergial, el pensamiento protagónico y la competitividad funcional.

Es un proceso que incorpora las siguientes etapas:

1-Análisis de sensibilidad y preparación para el cambio.

2-Evaluación interna y competitiva con normas de clase mundial, develando los quiebres organizacionales.

3-Entrenamiento LIDEREEE en niveles personal (Endoliderazgo), grupal (Cooliderazgo), Gerencial (Protagonismo gerencial) y Organizacional (Geoliderazgo).

4-Diseño y desarrollo de inteligencia empresarial, estratégico-táctica (DIEST)

5-Diseño y desarrollo de sistemas, hábitos, acciones, métodos, procedimientos y procesos (Shampp), como apoyo al DIEST.

6-Unificación sistémica, a través de la promoción de una Organización Sintergial.

7-Aprendizaje y desempeño organizacional competitivo, a través de los procesos ACOPIE, VICFARR Y el Programa de Administración Efectiva del Desempeño (PAED).

El Retcambio, es el proceso de evaluación interna y competitiva, a partir del cual se establece una visión estratégica de resultados, un estilo de gestión estratégico-táctico y el diseño de procesos humanos, administrativos y técnicos que potencien la condición competitiva, capitalizándola a través de condiciones de satisfacción y cumplimiento hacia los clientes.

Implica un nuevo comienzo a partir de las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿De qué preocupaciones nos hacemos cargo? ¿Qué nivel de cumplimiento y satisfacción alcanzamos ante nuestros clientes? ¿Quién es nuestra competencia? ¿Qué hace nuestra competencia? ¿Cuál es nuestro potencial competitivo? ¿Hacia dónde debemos ir? ¿Cuál es la mejor manera de llegar?

El modelo al concebir a la empresa como un organismo vivo, un sistema orgánico utiliza medios que estimulen los niveles individual, grupal, gerencial y organizacional, a través de los procesos de crecimiento, maduración y desarrollo.

El proceso de crecimiento busca incrementos cuantitativos de recursos y resultados. La maduración por el contrario se orienta a los niveles superiores, a la optimización de los procesos gerenciales. El desarrollo busca el establecimiento de una condición o estado proactivo del sistema frente a las demandas intra y extraorganizacionales, a través de ciclos de asimilación- acomodación.

El proceso de búsqueda de una vía de cambio plantea la fusión del pensamiento lineal o racional con el transversal o creativo en la conquista de una condición competitiva que en sus insumos, transformaciones y resultados refleje eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo del sistema.

Para ello es necesario establecer una vía estratégica y una ejecución táctica, lo que implica renovar la visión estratégica de la empresa, la cual a medida que avanzamos va ampliando horizontes, para ello se demanda flexibilidad en planes, adaptaciones a partir de nuevos conocimientos, apoyarlos en un aprendizaje interno y competitivo, utilizar a cada nivel de la estructura en el aporte de información diagnóstica y propositiva para que, al llegar a los niveles directivos, los planes estratégicos respondan efectivamente al reto del cambio. Lo anterior nos lleva a revisar las prácticas del sentido común que producen quiebres recurrentes.

Debemos rediseñar la implementación de estrategias (la táctica) lo que involucra la pregunta: ¿Cómo Hacerlo? para ello es necesario replantear el proceso gerencial sustituyendo la función dirección por la Motivación- liderazgo.

Al rediseñar la motivación en la dirección transformamos a los jefes en Endolíderes, Coolíderes, Gerentes de alto rendimiento y Geolíderes. Estos neolíderes pasan de ser capitanes a convertirse en Coaches, de impulsadores a inspiradores, de gerentes de escritorio y papeles, por de cancha y acción; gerentes que firman por diseñadores del cambio; Gerentes que ponen y quitan gente, por potenciadores e integradores de equipos de alto rendimiento, Gerentes del desacuerdo por negociadores, Gerentes que gastan por Gerentes que venden. Empleados que dejan de quejarse, por colaboradores; obreros que quieren porque son estimulados, piensan porque se valoran sus ideas, colaboran porque creen, confían en los demás porque son considerados dignos de confianza.

¿Cuál es la mirada de la organización, a partir del Retcambio.?

La organización es una red humana, dentro de una estructura de autoridad, cuyos elementos son la comunicación, compromisos y coordinación de acciones.

  1. Descubrir que en toda organización lo que une o separa a los seres humanos es la comunicación, posibilita abrir la mente a la necesidad de comunicarnos efectivamente, lo que significa poseer la habilidad de decir lo que se piensa, siente y desea que suceda; sin agredir, sin ser agredido y obteniendo los resultados deseados.
  2. La comunicación y la organización están totalmente ligadas. Sin comunicación la organización será incapaz de coordinar acciones, administrar compromisos y obtener resultados útiles.
  3. La organización permite o no la comunicación para la acción. La intensidad y calidad de la comunicación esta amarrada a la cultura organizacional, el clima laboral y especialmente los estilos directivos.
  4. La organización realiza sus propósitos a través de la comunicación. La visión para compartirse y unificar, necesita ser comunicada efectivamente.
  5. La organización es una red de conversaciones, produciendo más que cosas, condiciones de satisfacción. La tecnología informática ha posibilitado eliminar las distancias entre las partes que componen la organización.
  6. Las conversaciones tienen consecuencias. Para bien o mal, las conversaciones facilitan o entorpecen la eficacia, eficiencia y efectividad organizacional.
  7. Las conversaciones son prácticas articuladoras de futuros. A través de la comunicación capacitamos, asesoramos, facultamos, planeamos, fijamos metas, damos seguimiento, negociamos, pedimos, prometemos, ofertamos y abrimos posibilidades futuras.
  8. En esencia, lo que constituye a la empresa son sus redes de conversaciones. La sinergia es coordinación de acciones altamente creativas, de manera que posibilita dichas redes.
  9. La calidad es un reflejo del tipo de conversaciones organizacionales. El ejecutivo del siglo XXI dedica una significativa cantidad de tiempo a conversar; sin embargo eso no garantiza resultados positivos. Muchas reuniones maratónicas terminan en puntos muertos o decisiones estériles.
  10. Las conversaciones son redes de actos de habla que abren o cierran posibilidades. El ejecutivo centralista y contumaz, probablemente creara la cultura "SI SEÑOR", ¿ y ahora que hago? Cerrando con ello la posibilidad de obtener innovación o mejoras en su organización.
  11. Las conversaciones que se circunscriben al círculo de preocupación, ofrecen como fruto la queja, la que nos lleva a callejones sin salida, cerrando posibilidades.
  12. Las mentes creativas buscan oportunidades en las conversaciones. Los compromisos surgen a partir de conversaciones para la acción.
  13. Las conversaciones para la acción son redes de compromisos lingüísticos, que producen resultados. Las conversaciones para la acción generan resultados útiles.
  14. Las mentes emprendedoras conversan, obtienen información, identifican oportunidades, fijan metas, planifican, se arriesgan calculadamente, cumplen compromisos impecablemente y producen satisfacción todas las veces.
  15. Para poder vivir en el mundo y la organización de hoy tienen que conversar. Las personas no obtienen lo justo, lo que merecen o deberían; sino, lo que conversan efectivamente.
  16. Negociar es conversar y conversar es comunicación.
  17. Negociamos a través de pedidos, promesas, ofertas y declaraciones.
  18. Nuestras conversaciones para la acción generan compromisos.
  19. El centro del entendimiento en las organizaciones son los compromisos entre las personas, desde las cuales reflexionamos, inventamos, cumplimos y generamos satisfacción.
  20. Comprometernos es atarnos en un futuro con otros, es usar nuestra libertad multidimencional, haciéndonos cargo de las preocupaciones de otros seres humanos, obteniendo a cambio la posibilidad de alcanzar los objetivos propios.

OBJETIVOS DEL RETCAMBIO ORGANIZACIONAL

1.-Estimular la organización a iniciativa de su nivel estratégico, sobre la necesidad de actualizar, evolucionar, acelerar o revolucionar su sistema organizacional, de cara hacia la búsqueda de una condición y posición competitiva.

2.-Desarrollar pensamiento estratégico-táctico coherente, convergente e interconectivo, sintergial (Grinberg-Zylnermanm, 1994)

3.-Involucrar a la gerencia en el ejercicio efectivo de un Geoliderazgo, comprometiéndolos en la creación de una cultura proactiva, participativa y que obtiene resultados dramáticos en su campo de competitividad.

4.-Incrementar las habilidades gerenciales en anticipación, enfoque, impacto, optimización y útiles resultados.

5.-Estimular el compromiso, las relaciones funcionales, la mirada visualizadora de posibilidades, los estados de ánimo, la articulación de opciones con los recursos disponibles, el emprendizaje, la ruptura de prácticas improductivas del sentido común y las conversaciones para la acción.

6.-Desarrollar una cultura enfocada en la impecabilidad, excepcionalidad, la audacia, la confiabilidad, la afirmatividad, la innovación, el emprendedurismo y la asertividad.

7.-Mantener a la organización sana y en un programa de cambios proactivos que facilitan sostener su ventaja competitiva.

8.-Potenciar nuevos ciclos de crecimiento maduración y desarrollo.

TIPOLOGIA DEL RETCAMBIO:

1- Por su origen: generado, ensamblado o importado.

2- Por su reacción organizacional: negado, resistido, aceptado, aplaudido.

3- Por su cobertura: nulo, parcial, focalizado, dispersado, total.

4- Por su penetración: inocuo, superficial, moderado o profundo.

5- Por su planificación: improvisado, presionado, planeado.

6- Por su objetivo: sobrevivir, crecer, actualizar, competir o liderar.

7- Por su creatividad: torpe, pobre, elemental, moderado, enriquecido o sinergial.

8- Por su desplazamiento: Inercial, Horizontal, ascendente, transversal o multidireccional.

9- Por su carácter: Negativo, reactivo, evolutivo, revolucionario o proactivo.

10- Por sus efectos: Visionario, Oportuno, retardado, dudoso, Malo.

MODELO

El RETCAMBIO parte de un enfoque sistémico orgánico, compuesto por ciclos anuales de mejoras a través de cambios estratégico-tácticos. A continuación se presenta el Workflow de un proceso de Retcambio Organizacional.

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 La ruta del Retcambio es la siguiente:

1-Fase de exploración del sistema cliente para conocer las necesidades y expectativas de la alta dirección, familiarizando al consultor con los problemas, insatisfacciones, situaciones de crisis y percepción del futuro, lo que permitirá operacionalizar la necesidad de cambio.

2-Reunión divulgativa del RETCAMBIO con equipo de trabajo, en el que se establece la ruta de los ciclos y un análisis preliminar de escenarios.

3-Contratación de consultor con el que se establecerán relaciones de trabajo, se definen papeles y se determinan áreas de enfoque.

4-Planeación del proceso en el que se establecen:

a- Tipología del cambio en la empresa.

b- Proceso a seguir.

c- Duración.

d- Etapas.

e- Programación.

5-Análisis de sensibilidad para conocer reacciones posibles, en estos factores:

a- Resistencia.

b- Nivel de aceptación.

c- Compromiso gerencial.

d- Participación.

6- Capacitar para el cambio y el liderazgo.

a-Dinámicas y Ejercicios para estimular participación y compromiso en el personal.

b- Explicación del proceso y metas: Comunicación, Involucramiento en la generación de información.

c- Filosofía del Retcambio.

d- Papel de la Organización.

i- Minimizar sorpresas.

ii- Detallar visión del nuevo estado.

e- Entrenamiento en Endoliderazgo, Cooliderazgo, Protagonismo Gerencial y Geoliderazgo.

7-Diagnóstico interno y competitivo con normas Geo XXI.

- Áreas de enfoque.

- Fuentes de investigación y comparación.

- Metodología.

- Análisis y conclusiones.

8-Diseño de inteligencia empresarial DIEST.

1- Revisión de Diagnóstico

2- Involucramiento de niveles de organización.

3- Establecimiento de planeación por escenarios, cuadro de mando integral, análisis del campo de fuerzas, elaboración de mapas de procesos con metodología Workflow.

9-Formación de comité de implantación.

- Revisión de DIEST.

- Establecimiento de prioridades y programas.

- Inicio de capacitación en nivel operativo y táctico.

- Establecimiento de factores críticos de éxito y medición permanente.

- Manejo de sistema político, motivacional y la transición.

- Seguimiento y retroalimentación.

10-Diseño de SHAMPP. Sistemas, hábitos, acciones, métodos, procedimientos y procesos.

- Subsistema humano.

- Subsistema administrativo.

- Subsistema técnico.

11-Construcción de organización sintergial.

-Establecer una visión estratégica de resultados (VER)

-Identificar potenciales de utilidad hacia la VER

-Definir los procesos fundamentales para alcanzar competitividad funcional (COFUN)

-Organizar funciones claves, procesos y actividades que agreguen valor hacia el PECCA

-Comprometer al personal en reducir demoras, desperdicios y costos. Aumentar adecuación, simplificación y rapidez. Mejorar disposición, Priorización y calidad.

-Construir equipos de autogestión para funciones y procesos claves: promover cohesión y cultura de confianza.

12-Institucionalización del sistema, poniendo a la organización en un proceso de aprendizaje de mejores prácticas, administración del desempeño y gestión de recursos humanos.

- Introducción de proceso ACOPIE, VICFARR Y PAED.

- Entrenamiento contínuo.

- Sistema de reuniones de apoyo.

- Evaluación periódica y retroalimentación.

13-Auditoria Organizacional para evaluar los resultados del período.

1- Soluciones.

2- Costos.

3- Proceso.

14-Un nuevo comienzo.

CONCLUSION

Las empresas que se enfrentan a la demanda del cambio de reglas del juego, en un escenario global deben evitar casarse con los modelos de moda, a través de una apertura hacia el descubrimiento de lo que son y necesitan. Esto llevara a establecer una ruta de cambio abierta, proactiva y funcional; que ofrezca las soluciones que la empresa necesita y para las cuales esta lista. El logro de una ruta de cambio adecuada se sostiene en los siete pilares del Retcambio.

REFERENCIAS

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Santos, J.A (2003) ¿Quién es el pavo para la cena? San Salvador, edit. Universidad de El Salvador.

Santos, J.A (2004) La Ruta. Un mapa para construir futuros, San Salvador, edit. Universidad de El Salvador

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Datos del autor:

Dr. José Alberto Santos Ramírez

Profesor de la Universidad de El Salvador y creador del Retcambio. Autor de los libros: Un Nuevo Comienzo. ¿Quién es el pavo para la cena? La Ruta: Programa de Coaching estratégico. Lideree. Retcambio Organizacional y Rec-Hum: veinte estudios sobre comportamiento organizacional.


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