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Sala Situacional




Enviado por lfbonilla98



    1. Sala social
      situacional
    2. Antecedentes
    3. Dinámica administrativa y
      demanda
    4. El escurridizo tema del
      efecto-impacto
    5. Sala social situacional
      y sistema integral de políticas
      públicas
    6. Análisis del entorno
      en espacios institucionales
    7. Objetivos de la sala social
      situacional
    8. Tipos de sala social
      situacional
    9. Funciones de la sala social
      situacional
    10. Elementos básicos de la
      información que maneje la sala social
      situacional
    11. Respuesta social
      organizada
    12. Datos
    13. Temporalidad de las fuentes de
      datos
    14. Diseño de la sala
      social situacional
    15. Procesos de la sala social
      situacional
    16. Recursos de la sala social
      situacional
    17. Otros tipos de personal asociado
      a las distintas funciones de la sala social
      situacional
    18. Evaluación del estatus
      del personal y su ubicación de cara a las situaciones
      operativas
    19. Educación permanente de
      los agentes operativos
    20. Recursos
      operacionales
    21. Ambiente de
      trabajo
    22. Servicios abiertos que
      puede prestar la sala social situacional
    23. Relación con otras
      salas sociales situacionales
    24. Localización de la sala
      social situacional

    Este material se incorpora a la Base de Producciones
    Documentales de la Línea de Investigación comparativa sobre Gerencia y
    Calidad de
    la
    Educación adscrita a la Universidad
    Bolivariana de Venezuela
    (UBV), la Red
    Latinoamericana y del Caribe de Ex Becarios del
    IIPE–UNESCO, la Sociedad
    Venezolana de Educación Comparada
    (SVEC), la Red de Apoyo al Proyecto
    Educativo Nacional (PEN), los Círculos Bolivarianos, la
    Cooperativa
    Editorial PLOM, ANROS (asociación nacional de redes y organizaciones
    sociales), el Frente Francisco de Miranda y la Cooperativa
    Escuela
    Nuestramérica. Puede ser usado libremente por los
    colectivos de pedagogía libertaria.

    Sala social
    situacional

    La sala social situacional procura contribuir al
    desarrollo de
    la cultura de
    análisis y uso adecuado de la información en la
    administración, en función de
    alcanzar una gestión
    organizacional de calidad y eficaz. Por ello aparece asociado al
    análisis del entorno.

    En esta perspectiva, el análisis del entorno se
    orienta al fortaleci­miento de las competencias
    institucionales para el ejercicio de las funciones de
    coordinación de políticas
    públicas de interés
    para cada órgano de la administración, las cuales están
    referidas a:

    1. Conducción institucional conforme a la
    normativa legal vigente.

    2. Regulación y actualización permanente
    de los protocolos
    administrativos necesarios para llevar adelante la
    gestión.

    3. Investigación y desarrollo de procesos
    institucionales en materia de
    análisis estratégico y gestión.

    4. Vigilancia de la relación armónica
    entre políticas públicas y gestión
    gubernamental.

    5. Contraloría social y dinámicas
    asociadas para auditoría de la gestión.

    Para ello, el análisis del entorno como
    práctica cotidiana de la administración y el diseño de
    sistemas que integren y armonicen las funciones
    institucionales constituyen iniciativas claves, en la
    orientación de permitir, posibilitar y contribuir al
    redimensio­namiento de la institucionalidad en el gobierno
    bolivariano.

    Antecedentes

    Son numerosas las referencias históricas que se
    pueden encontrar del análisis del entorno asociado a la
    gestión. Sin pretender agotar la lista de antecedentes,
    nos parece importante destacar los aportes realizados por Sun
    Tzu, Maquiavelo,
    Marx, Winston
    Churchill, Deleuze, Guattari, Antonio Negri y Michel
    Hardt.

    Sun Tzu señalaba que una guerra se
    desarrolla cuando se tiene garantizada la victoria. Pero, es
    imposible ganar una guerra si no se tiene información
    sobre el comportamiento
    esperado del contrario así como los propios límites y
    fortalezas. Sun Tzu, en su manual sobre
    El arte de la
    guerra, expuso un conjunto de pasos para que la comandancia
    de un ejército lograra conocer al detalle
    información sobre el adversario y las propias
    posibilidades de acción,
    en la dirección de asegurar el triunfo del
    ejército que le es confiado a un liderazgo.
    Tratado que constituye uno de los antecedentes más remotos
    de análisis del entorno y/o sala social
    situacional.

    Por su parte, Maquiavelo expuso en El
    príncipe un conjunto de comportamientos que procuraban
    sistematizar las prácticas conducentes a garantizar el
    acceso y sostenimiento de un reinado. Para Maquiavelo, la
    gobernabilidad constituía el elemento central de
    interés para los decisores.

    Expone el autor referido en su obra las fortalezas del
    análisis del entorno para conocer con antelación
    comportamientos de actores sociales con capacidad de incidencia
    en la política y la sucesión del poder.
    Maquiavelo esboza un plan
    teórico que justifica el desarrollo de análisis del
    entorno en la esfera gubernamental.

    En correspondencia, Marx y Engels en todos sus trabajos,
    sistematizan y construyen una teoría
    estructural del poder y la gobernabilidad que se centra en la
    apropiación por parte de los simples de la inteligencia
    de Estado, hecho
    que sólo es posible mediante procesos de develamiento
    sobre las dinámicas de sistematización,
    elaboración y presentación de información
    útil para la toma de
    decisiones. Utilidad que
    deviene de la capacidad predictiva que encierra la
    información sociopolítica, sobre el comportamiento
    de los actores sociales en una realidad histórica
    concreta. Marx sienta las bases para una organización eficiente del Estado
    revolucionario, referente válido de lo que hoy se conoce
    como análisis estratégico del entorno
    institucional.

    Desde la teoría crítica
    y el discurso
    contrario a las formas de poder conocidas, Deleuze y Guattari
    expusieron a lo largo de sus trabajos las limitaciones para
    comprender toda la realidad a partir de estructuras
    rígidas y el determinismo estructuralista. Construyen
    alternativamente la teoría de las multiplicidades, los
    cuerpos sociales sin órganos y el rizoma social como
    resistencia a las
    estructuras conocidas y predecibles que construyen y dan vida al
    Estado moderno. Deleuze y Guattari aportan la necesidad que tiene
    todo actor comprometido con el cambio de
    valorar la otredad excluida del poder, si se quieren comprender
    los comportamientos en los espacios sociales de las
    singularidades que se relacionan a las crisis de
    gobernabilidad. Otredad que desde el exterior impacta a la
    institucionalidad colocándose en la agenda de
    interés para el análisis del entorno.

    Toni Negri y Michel Hardt en su teoría del
    imperio biopolítico como superación
    histórica concreta del imperialismo,
    señalan la brecha entre las racionalidades de Estado y de
    las multitudes, separa­ción que crea un abismo entre
    ambas, incrementando la esquizo­frenia
    capitalista.

    Los desarrollos de Negri y Hardt posibilitan la construcción de un campo fecundo de
    hibridación teórica alrededor del análisis
    del entorno. Esfuerzo al cual este trabajo
    apunta.

    Es necesario recordar que la sala social situacional,
    con la estructura y
    orientación que se nos presenta actualmente, tiene su
    antecedente más conocido en el proceso de
    solución a una interro­gante que se formuló el
    comando de las fuerzas inglesas lideradas por Winston Churchill
    respecto a la causa por la cual, en una etapa de la guerra mundial,
    las fuerzas enemigas estaban generando un conjunto de ataques en
    puntos vitales para los aliados. Ataques que se expresaban en una
    serie de bombardeos teledirigidos con los cuales la
    aviación alemana impactaba con especial frecuencia el sur
    de Londres. En razón de que allí estaban ubicadas
    instalaciones estratégicas, al primer ministro inglés
    le preocupaba que la inteli­gencia germana dispusiera de
    información clave sobre el lugar. En respuesta, se
    procedió a convocar e instalar un equipo
    transdisciplinario conformado por militares y civiles, que se
    abocó a encontrar una respuesta a la duda
    surgida.

    Los estadísticos decidieron aplicar las técnicas
    probabilísticas, cuyos resultados fueron valorados desde
    diferentes perspectivas. El estudio determinó que la
    intensidad y frecuencia del bombardeo en esa zona se debía
    a causas aleatorias, descartando el manejo de información
    por parte de las tropas alemanas. Conclusión que fue
    validada por los acontecimientos posteriores. Este antecedente
    marcó el futuro de lo que sería el análisis
    del entorno como campo auxiliar de la administración para
    alcanzar una gestión eficaz.

    La subestimación de su potencialidad para la
    gestión militar o el precario uso que del análisis
    del entorno hicieron los mandos militares norteamericanos a
    finales de la década de los sesenta le produjo al
    ejército del norte una cadena de desaciertos operativos
    que les llevó a sufrir una vergonzante derrota ante las
    fuerzas vietna­mitas. Las fuerzas del Vietcong, consideradas
    en el análisis militar clásico como inferiores por
    la cantidad de efectivos regulares que disponían y
    respecto a su potencial de fuego, sin embargo, tenían
    fortalezas en el combate irregular desarrolladas a través
    de su historia, las
    cuales fueron obviadas por el Estado
    Mayor norteameri­cano. Esta lección elevó la
    significación del análisis del entorno para el
    logro de las metas de la administración, dirigiendo el
    interés a su metodología.

    El análisis posterior realizado por Matus sobre
    la experiencia gubernamental chilena bajo la conducción de
    Salvador Allende, develó un precario uso del
    análisis del entorno para el logro de los
    propósitos de la Alianza Popular. Error que a juicio de
    Carlos Matus constituyó elemento desencadenante del
    Golpe de
    Estado fascista que el Departamento de Estado Norteamericano,
    en alianza con militares apátridas, agenció en la
    nación
    sureña en 1973.

    Los abordajes contingentes que en materia de desastres
    se realizaron en Centroamérica durante las décadas
    de los setenta y los ochenta, así como los éxitos
    alcanzados en materia de salud en los noventa del
    siglo XX, respecto al abordaje de la pandemia del Sida en el
    continente africano, elevaron al análisis del entorno al
    rango de área vital para la gestión de
    políticas públicas. De hecho, a partir de esos
    logros el análisis del entorno y su técnica
    específica de sala situacional se ha difundido,
    popularizado e incorporado progresivamente a los procesos
    institucionales de toma de decisión.

    En nuestro país, fue precario el esfuerzo
    teórico-operativo realizado por la gestión
    pública de conjunto durante los cuarenta años de
    democracia
    representativa (1958-1998), para institu­cionalizar el
    análisis del entorno. Sin embargo, desde el campo militar
    y las corporaciones de desarrollo regional, fue significativo el
    esfuerzo que durante esos años se agenció en
    Venezuela para sistematizar y normalizar procesos y
    dinámicas que potenciaran la eficiencia del
    análisis del entorno para la
    administración.

    La fase de gestión gubernamental de la revolución
    Bolivariana que se inicia en 1998-1999 coloca en primer orden el
    análisis del entorno para el desarrollo integral de la
    administración
    pública nacional. De hecho, en el año 2002 se
    establece por vía de decreto la obligación de crear
    y coordinar espacios institucionales de análisis del
    entorno, descritos como instancias de análisis
    estratégico.

    En ese contexto, dirección y complementariedad se
    inscribe el esfuerzo que realizamos para sistematizar y uniformar
    las dinámicas de análisis del entorno.

    Dinámica
    administrativa y demanda:

    lo importante es la eficacia y
    legitimidad de los procesos

    Durante la década de los ochenta se hace
    inocultable la crisis del Estado posfordista. En Venezuela este
    cisma eleva los problemas de
    gobernabilidad, teniendo como punto de mayor intensidad los
    sucesos del 27 y 28 de febrero de 1989. La crisis del Estado
    nacional venezolano se presenta con dos grandes aristas: eficacia
    (calidad) y legitimidad (pertinencia) y se incrementa en la
    medida en que las decisiones de las instituciones
    poco tienen que ver con las expec­tativas de los ciudadanos y
    su calidad de
    vida.

    La insurgencia bolivariana de 1992 hace irreversible
    cualquier decisión orientada a la superación de la
    crisis de gobernabilidad en el marco de la democracia
    representativa. Por el contrario, exige a la institucionalidad
    una mayor valoración del entorno para la gestión de
    políticas públicas.

    La Constitución de la República
    Bolivariana de Venezuela (1999) y el espíritu
    constituyente de la V República apunta al
    redimensio­namiento de los actos administrativos y los
    procesos de toma de decisión de la administración
    pública nacional (APN). La nueva institucionalidad
    está comprometida en ese esfuerzo.

    La sistematización metodológica del
    trabajo de análisis del entorno tiene el propósito
    institucional de contribuir a generar un cambio estructural en la
    episteme gerencial de los decisores, al presentar un conjunto de
    documentos y
    técnicas que posibiliten la comprensión
    sistémica de los procesos y dinámicas sociales que
    le son inherentes. Análisis del entorno que se entiende
    orientado a contribuir en el propósito institucional de
    alcanzar altos niveles de impacto en la gestión
    gubernamental respecto a la realidad, los ciudadanos y las
    comunidades.

    En consecuencia, el reto siguiente se localizaría
    en la sensibi­lización burocrática para que se
    valoren los productos que
    genere el análisis del entorno como insumos que apoyan los
    procesos de toma de decisiones institucionales. Decisiones que
    apuntarían a la disminución de las desigualdades y
    brechas entre el debería ser y lo que es, entre lo que se
    esperaba y los imprevistos, entre la regularidad y la
    contingencia, pero también a elevar la proactividad de la
    administración.

    Por ello, las iniciativas que emanan del análisis
    del entorno deben fundamentarse en las potencialidades y
    fortalezas institu­cionales, sin descuidar la
    valoración de los nudos problemáticos para la
    gestión. Los responsables del análisis del entorno
    deben tener presente la significación y relevancia de los
    recursos
    –humanos, físicos, financieros, tecnológicos,
    políticos, culturales– a la hora de monitorear
    escenarios, establecer tendencias y diseñar propuestas
    para la toma de decisión, con la finalidad de que se
    garantice el éxito
    en la intervención.

    El escurridizo
    tema del efecto-impacto

    La rigidez de la planificación normativa limitaba la
    incorporación de las variables
    emergentes y las situaciones contingentes en los cursos de
    acción previstos. Los momentos de la planificación
    situacional solucionaron en gran medida este déficit,
    además de hibridar los procesos de planeamiento,
    planeación y administración en el
    sector
    público. Desde estos referentes, había nacido
    la quinta disciplina
    gerencial y con ella la gente pasó a ser el centro en las
    preocupaciones para la gestión.

    Sin embargo, las acciones
    correctivas que requería la gerencia inteligente
    solían ocurrir postfacto en razón, no sólo
    de la precaria disposición proactiva de los gerentes
    públicos y la baja comprensión de la prospectiva en
    los procesos de toma de decisión, sino también del
    modelo de
    dirección que habían adoptado los distintos
    órganos de la APN. La dirección institucional
    piramidal mostró su agota­miento para garantizar el
    nuevo modelo de gobernabilidad revolu­cionaria. Las
    iniciativas para horizontalizar los procesos de toma de
    gestión y para invertir la pirámide de
    conducción institucional se multiplican desde 1999 en la
    medida exponencial que se elevan las demandas gubernamentales por
    un análisis del entorno de calidad.

    A partir de febrero de 1999 la Revolución
    bolivariana aceleró las velocidades y los tiempos para los
    cambios, elevando en conse­cuencia la magnitud de las
    resistencias y
    la regularización de lo extraordinario en la
    gestión. Las bondades de esta transformación
    vinieron acompañadas de una permanente movilidad en los
    focos de atención lo cual puede crear la falsa
    sensación de horizonte difuso, de impresión sobre
    los indicadores y
    hechos que permiten evaluar el impacto-efecto.

    Riesgo que se minimiza al ponderar los flujos y procesos
    en la sala social situacional. Lejos de incrementar las rutinas y
    lógicas burocráticas las sugerencias de la sala
    social situacional, desde la perspectiva de sistemas, procura
    desarrollar el
    conocimiento y alcanzar aprendizajes compartidos que
    contribuyan a alcanzar oportunamente las metas de equidad,
    eficacia y eficiencia que delineó el constituyente
    originario.

    El norte de todo esfuerzo asociado al análisis
    del entorno reside en alcanzar un accionar del sector
    público con efecto-impacto significativo

    Sala social situacional y sistema integral
    de políticas públicas

    Las dinámicas de la sala social situacional deben
    ser asumidas, comprendidas y desarrolladas en un contexto
    sistémico. En correspondencia su trabajo implica
    gestión de comunicación en permanente movimiento.

    En esta perspectiva sus procesos:

    1. Están supeditados a las políticas
    rectoras que orientan la gestión del gobierno bolivariano.
    Consecuentemente, sus instrumentos son el cuerpo de leyes,
    códigos y reglamentos en la materia de competencia para
    cada órgano de la APN. Las dinámicas se develan
    condicionadas por la tradición gubernamental en la
    gestión de la
    comunicación y la infor­mación (C&I).
    Las actuaciones estarán reguladas por protoco­los
    institucionalizados que orientan los desempeños en
    gestión. Parten de las fortalezas y oportunidades de los
    siste­mas autónomos de investigación,
    desarrollo tecnológico y evaluación
    de procesos de comunicación y la información. Se
    redimensionan las funciones asignadas a las dinámicas de
    monitoreo sobre la comunicación y la información
    pública.

    2. Tienen la dualidad de las dinámicas asociadas
    a los insumos y la transferencia de productos.

    3. En el caso de los procesos institucionales deben ser
    visualizados en una relación estructural entre los
    Vicemi­nisterios y los Ministerios
    encargados de supervisar la comunicación
    gubernamental.

    4. En el caso de las organizaciones sociales, deben ser
    valoradas en el marco de la relación demanda
    social-eficacia guber­namental.

    Análisis del entorno en espacios
    institucionales

    El análisis del entorno suele desarrollarse en un
    espacio institucional concreto que
    se denomina sala social situacional (SSS). Éste es un
    espacio organizacional para el diagnóstico, revisión de los
    antece­dentes y valoración del contexto en el cual se
    ejecutan las políticas públicas, así como
    para la identificación, clasificación,
    deconstrucción y estudio en profundidad de
    casos.

    En la sala social situacional, mediante la
    metodología propia del análisis del entorno, se
    estudia la información endógena y exógena de
    interés para los decisores. El análisis del entorno
    en esta etapa se concentra en la determinación de las
    tendencias y escenarios de comportamiento de los actores sociales
    y las políticas públicas en la realidad, a partir
    de lo cual se sugiere a los decisores posibles cursos de
    acción. El análisis del entorno asociado a las
    salas sociales situacionales tiene como propósito central
    responder a interrogantes que se le planteen a la gestión,
    además de contribuir en materia de la seguridad de
    Estado.

    El diagnóstico permite conocer las relaciones
    generales de todos los elementos relacionados al área de
    interés para el diseño,
    ejecución y evaluación de políticas
    públicas, así como aquellos aspectos de especial
    sensibilidad para los movimientos sociales.

    La identificación se refiere al estudio de las
    situaciones coyunturales, estructurales y estratégicas que
    emergen de la ejecución de las políticas a cargo de
    la administración o constituyen demandas de los actores
    gubernamentales, los ciudadanos y los distintos ámbitos de
    su interés. Constituye un aspecto de alta sensibilidad en
    esta etapa de gobernabilidad bolivariana la visión
    sistémica en la acción coyuntural y la
    valoración complementaria de las ejecutorias de los
    distintos despachos.

    En el análisis del entorno, la
    clasificación permite determinar las áreas,
    regiones, sectores de la población que requieren atención
    urgente, importante y regular del órgano de la
    administración pública nacional (APN) que impulsa
    el estudio. Determinación que se asocia a la
    evaluación que se hace de las fortalezas, oportunidades,
    debilidades y amenazas que emergen como resultantes de la
    valoración de la acción que se coordina y su
    impacto en la realidad en la cual se insertan las
    políticas públicas.

    La deconstrucción está referida a la
    pesquisa que realiza el analista respecto a los contenidos
    solapados, ocultos, no evidentes que aparecen encriptados en la
    información que se considera de interés. La
    deconstrucción es una labor que viene precedida por la
    determinación de los códigos de
    interés.

    El estudio en profundidad se refiere a la
    ubicación de los grados de empatía, apoyo,
    complementariedad y/o ruido,
    conflicto y
    oposición que ocurren, se proyectan o prevén
    respecto a la gestión gubernamental, los cuales exigen
    atención de la administración. A partir del estudio
    en profundidad se delinean las tendencias y construyen los
    escenarios probables y esperados. Para el análisis del
    entorno resulta de especial interés el estudio de los
    posibles futuros posibles. A partir del análisis
    prospectivo se cruzan las políticas de gestión con
    los requerimientos, expectativas y resistencias presentes en el
    entorno, lo cual permite formular sugerencias y propuestas que
    sirvan de insumo a los niveles gerenciales de toma de
    decisiones.

    La evaluación expostfacto de las políticas
    públicas se realiza a partir de la relación
    bidireccional gobierno-realidad social, en la cual aparecen
    subrayadas las subjetividades y su interacción con el proceso de
    formulación de políticas, así como su
    impacto en los modelos
    gerenciales en tiempos de democracia participativa y
    protagónica. Interacción que se articula de manera
    sistémica. Regularidad y contingencia constituyen dos
    aristas para el análisis expostfacto.

    Por situaciones contingentes o situacionales se debe
    entender la anormalidad no prevista por la administración
    o cuya presencia es aleatoria. En la medida que el
    análisis del entorno permita una mejor aproximación
    a las eventuales contingencias, la institución
    tendrá mayor capacidad de anticipación y, en
    consecuencia podrá prever respuestas proactivas, sin que
    ello implique el abandono de las tareas reactivas.

    La sala social situacional exige un desarrollo matricial
    de la estructura organizativa que le permita a la
    organización conjugar los diversos saberes y
    experticias que interactúan en la gestión para
    emprender de manera compartida los diseños de estrategias
    alternativas que emergen del análisis del
    entorno.

    La sala social situacional debe ser vista como la
    instancia para el establecimiento de cursos de acción
    complementarios entre la planificación
    estratégica situacional y las estrategias de
    acción coyuntural.

    Complementariedad que permita crear, sostener y
    redimen­sionar de manera permanente, espacios y canales
    institucionales para la negociación y la concertación. El
    consenso emerge como tema de especial sensibilidad en la agenda
    institucional. Lograr consenso exige información relevante
    y comunicación tanto pertinente como oportuna.

    Diálogo que potencia las
    posibilidades reales de la adminis­tración en el logro
    de los compromisos institucionales. Para ello, es básico
    el inventario de los
    diferentes actores sociales involucrados en la producción de información,
    comunicación, conocimiento y
    aprendizaje
    (inteligencia social). Arqueo informativo que desde la sala
    social situacional está referenciado a ámbitos
    territoriales, así como herramientas
    participativas y la construcción de canales para el
    permanente monitoreo de los cursos de acción establecidos.
    A este inventario se le suele denominar en inteligencia social
    como mapeo estratégico.

    En cada uno de los niveles y modalidades de
    gestión, se encuentran datos y registros
    (información cuali-cuantitativa) cuyo potencial es
    subutilizado o dejado a un lado sin razón alguna, a pesar
    de su enorme potencial en función de facilitar la
    sistematización y elevación de los insumos y
    procesos para la toma de decisiones vinculadas a la
    gestión comunicacional. Le corresponde a los procesos de
    la sala social situacional la sistematización de esta data
    para ser usada en los análisis del entorno.

    La metodología de análisis del entorno
    demanda la construcción y actualización permanente
    de formatos para la captura, registro y
    análisis de información que se aspira resulte de
    utilidad para las inferencias que construyen la ruta de las
    decisiones institucionales.

    El espacio articulador de los distintos instrumentos y
    técnicas operativas que le posibilitan a las dependencias
    de la administración convertirse en organizaciones
    inteligentes a partir del análisis del entorno, es la sala
    social situacional.

    Los hechos de abril de 2002, en los cuales el gobierno
    bolivariano se vio sometido a situaciones de contingencia y/o
    conmoción social que superaron las previsiones de
    actuación para esa coyuntura, pusieron de relieve la
    importancia de la sala social situacional como herramienta e
    instrumento probado de gerencia en situaciones no
    previstas.

    Objetivos de la
    sala social situacional

    Objetivo general:

    La sala social situacional tiene por objetivo
    contribuir a elevar la capacidad de respuesta del ejecutivo a las
    exigencias institucionales y las demandas sociales, las cuales
    requieren de decisiones pertinentes y eficaces para el abordaje
    de las situaciones ordinarias y/o extraordinarias que emergen de
    la relación instituciones­sociedad.

    Dinámica que pasa por la superación de las
    resistencias a las políticas públicas que permitan
    el logro del mayor grado posible de satisfacción a las
    demandas y aspiraciones sociales, así como la
    superación de las resistencias y turbulencias que deben
    enfrentar las políticas gubernamentales al momento de su
    ejecución.

    Objetivos específicos:

    1. Desarrollar una cultura de análisis y uso
    sistémico de la información producida en las
    dependencias oficiales, medios de
    comunicación privado y los medios
    alternativos.

    2. Monitorear los desempeños institucionales,
    logros e impacto de las políticas comunicacionales para
    consolidar las áreas y prácticas que tienen el
    estatus de fortalezas y oportunidades para los mejores resultados
    en la gestión.

    3. Aplicar a las políticas públicas la
    metodología de la sala social situacional para la
    identificación de las deficiencias (demandas), amenazas
    (presiones y alertas) y debilidades con sus
    determinantes.

    4. Reorientar los servicios
    hacia la atención de las priori­dades
    identificadas.

    5. Facilitar la toma de decisiones.

    6. Elevar el nivel de la gestión.

    7. Identificar, sistematizar, medir y reducir las
    brechas de información para la gestión.

    8. Ajustar los planes operativos a las políticas,
    prioridades y compromisos de gestión, para la
    reducción de las bre­chas detectadas.

    9. Fortalecer la capacidad ministerial de anticipar las
    amenazas que puedan impactar negativamente a las políticas
    comunicacionales, proponiendo respuestas institucionales y
    sociales organizadas frente a dichas amenazas.

    10. Incorporar progresivamente, esquemas y procedimientos
    metodológicos prácticos e innovadores que faciliten
    combinar información de fuentes y
    sectores diversos, como un apoyo al proceso de crear escenarios
    favorables para el relanzamiento de la política
    comunicacional en los diferentes niveles de gestión, con
    especial énfasis en el impacto a escala
    local.

    11. Diseñar y proyectar escenarios y tendencias
    en los cuales se develen fortalezas y debilidades en la
    gestión de la política comunicacional del
    gobierno.

    Tipos de sala social
    situacional

    Las tipologías de sala social situacional vienen
    dadas por el alcance de la información que se maneja y las
    competencias institucionales que abordan los procesos de
    análisis del entorno. Los tipos más comunes de sala
    social situacional son:

    1. Sala social situacional temática: su trabajo
    está referido a un área disciplinaria, línea
    de trabajo y o de gestión ministerial. Referenciada en el
    marco legal vigente que establece los límites de la
    competencia ministerial en la cual se inscribe, sus productos
    valorarán y respetarán estas fronteras
    conceptuales, jurídicas y de gestión. En
    consecuencia, suelen abordar el análisis de un eje de
    desarrollo nacional, sea éste político, social,
    económico, internacional, territorial, electoral o
    militar. Éstas suelen ser las salas sociales situacionales
    de competencia ministerial.

    2. Sala social situacional multitemática: por lo
    general suelen constituirse con equipos que abordan la interpretación del comportamiento de la
    gerencia respecto a varios despachos o instituciones en una
    coyuntura determinada. Es decir, su existencia es contingente y
    su alcance comprende a varios despachos. Ésta es una sala
    social situacional de compe­tencia multi-ministerial o de
    gabinete de crisis (social, económico, internacional,
    etc.).

    3. Sala social situacional integradora: es el espacio de
    coordi­nación
    e integración, respecto a uno o varios ejes
    relacionados a diversas agendas o despachos y, que se articulan
    en diversas agendas de interés público. Por
    ejemplo, todos los ministerios tienen una dirección,
    división u oficina que
    aborda la comuni­cación y la información
    respecto a su ámbito de competencias, pero sólo a
    la sala social situacional del Ministerio de Comunicación
    e Información (MinCI) le corresponde analizar y establecer
    la direccionalidad de la política comunicacional del
    gobierno. En consecuencia, su sala social situacional
    trabajará con información proveniente de los
    distintos despachos, generando alternativas y/o sugerencias
    respecto a determinados cursos de acción conforme a las
    tendencias y escenarios que develen sus procesos. Productos que
    circularán por canales y líneas de mandos precisas,
    previamente definidas.

    Funciones de la
    sala social situacional

    Las funciones de las salas sociales situacionales
    son:

    1. Funciones preventivas: anticipar el comportamiento de
    una política en situación de normalidad,
    resistencia, conflicto y/o catástrofe.

    2. Funciones reactivas: dar respuesta pertinente,
    rápida, oportuna, eficiente y de calidad a las situaciones
    contin­gentes que se presenten para la ejecución de
    las políticas públicas.

    3. Funciones proactivas: diseño de énfasis
    y estrategias delimitadas que permiten abortar, corregir,
    disminuir, neutralizar o eliminar las posibles reacciones ante
    una política pública, así como las
    resistencias que su aplicación genera y los conflictos o
    turbulencias derivadas de
    poten­ciales catástrofes.

    4. Funciones de abordaje crítico: se refieren al
    diseño de cursos alternativos para la acción de las
    políticas públicas en un marco de calamidad en el
    entorno que obliguen a modificar las metas previstas para el
    corto y/o mediano plazo.

    Elementos
    básicos de la información que maneje la sala social
    situacional

    1. Información georreferenciada: se refiere a los
    datos que representan de manera más próxima la
    realidad. De esta realidad resulta de especial interés el
    comportamiento social ante la ejecución o gestión
    de una política pública en ese territorio. La
    información georreferenciada se puede referir
    también a la valoración que realiza la
    población sobre una situación problemática
    que le afecta o es de especial interés para la
    administración. Con esta información se inicia el
    proceso de evaluación en torno al alcance
    y límites de una política pública para un
    momento histórico dado y su impacto diferenciado en los
    diversos estratos sociales.

    Los datos referenciados deben contener las
    características geográficas y culturales del lugar,
    así como la cantidad de población por lugar y/o
    segmento, su localización (urbana, semiurbana, rural), su
    territorio (físico y/o virtual), su
    compo­sición (por sexos), su estructura (según
    edades, ciclo vital), su dinámica migratoria y crecimiento
    vegetativo.

    Para el trabajo que
    se realiza en la sala social situacional es muy importante la
    visualización gráfica de los datos. En
    consecuencia, se procurará traducirlos en mapas,
    repre­sentarlos en croquis temáticos y destacar en
    éstos la relación respecto a los asentamientos
    humanos (urbanos, semiur­banos y rurales), su relación
    espacio-temporal con el tipo de medio que se utiliza para la
    divulgación de la política comuni­cacional.
    Este esfuerzo procura la comprensión de su distribución, movimiento, tendencia y
    configuración respecto a determinados escenarios (ejemplo:
    áreas de conflicto, puntos de resistencia, zonas
    críticas, entre otros factores).

    2. Información sobre contextos delimitados:
    referencia los datos que nos permiten conocer y comprender el
    marco en el cual se desarrolla la cotidianidad de la
    población objetivo, sus condiciones de vida en
    función de su encuentro con la institucionalidad o la
    gestión de políticas públicas. Desde una
    perspectiva multidisciplinaria (sociológica,
    antropológica, publicitaria, etc.) se procura profundizar
    en las características sociales (educación,
    profesionalidad, movilidad), económicas (empleo u
    ocupación, ingreso) y culturales (tipo de vivienda, acceso
    a los servicios básicos, hobbies, preferencias
    políticas, entre otras) para determinar imaginarios, auto
    imagen y locus
    de control, entre
    otros.

    3. Información referida a zonas y factores de
    riesgo: el
    conocimiento en profundidad de los escenarios de
    contin­gencia, conflictividad y beligerancia, así como
    de los factores que inciden en él. Datos que resultan de
    especial impor­tancia para anticipar las potenciales
    resistencias, agresiones, daños, a los cuales se
    podrá enfrentar la gestión en el corto, mediano y
    largo plazo. Los factores de riesgo están asociados a
    personas, instalaciones, fechas, políticas de cambio
    estructural, "imprevistos" que pueden ser anticipados. La
    experiencia de las salas situacionales en materia de
    comunicación e información señalan la
    necesidad que tiene la administración de conocer la
    especificidad, la singularidad del comportamiento esperado de
    esos factores.

    4. Datos e información en torno a consecuencias:
    la presen­tación de las tendencias y escenarios que se
    producen a partir de la eclosión de una crisis. Estos
    datos deberán contener una adecuada y mesurada
    valoración en torno a los daños ocurridos y el
    comportamiento ante el cruce de las tendencias que se consideran
    asociadas. Es recomendable la enume­ración en orden de
    importancia de las mismas.

    5. Informes de
    seguimiento y comportamiento histórico de los factores,
    actores e instituciones involucradas en el escenario de
    conflicto: son los datos archivados que contienen
    infor­mación sobre las rutas de comportamiento,
    actores, grupos
    poblacionales, instituciones relacionadas y/o diversos factores
    con un comportamiento característico ante situaciones
    recurrentes.

    Respuesta
    social organizada

    Un aspecto importante y de especial sensibilidad para la
    sala social situacional lo constituye la relación de la
    institucionalidad con los movimientos sociales. Se hace necesario
    superar la utilización instru­mental de esta
    relación para el análisis del entorno por parte de
    la administración, lo cual se expresa en el uso de datos
    contextualizados que no tienen asegurada su devolución al
    público en términos de mejora de servicios; dando
    el salto institucional definitivo hacia organizaciones que
    aprenden, ministerios inteligentes.

    Redimensionamiento que se expresaría en la
    adecuada y respetuosa articulación (tal vez con bajo
    perfil público) entre ciudadanos-gobierno-ciudadanos. Esto
    implicaría el compromiso institucional para que las
    comunidades reciban respuestas opor­tunas, eficientes y de
    calidad a sus demandas y necesidades, como devolución a la
    información sobre nudos críticos que se faciliten
    en el marco de la contraloría social.

    Esfuerzo que se concretaría en dinámicas
    de evaluación y monitoreo permanente a las respuestas que
    en ese sentido se producen. Respuestas que deberán valorar
    en la perspectiva de la sinergia
    interinstitucional la cantidad y oportunidad de los recursos
    disponibles, tanto gubernamentales como no gubernamentales;
    locales, regionales, nacionales e internacionales, priorizando lo
    urgente respecto a lo importante y lo ordinario.

    Datos

    A diferencia de los diseños institucionales de
    salas sociales situacionales aisladas, las cuales dedican gran
    parte de su esfuerzo hacia el estudio de fuentes dispersas y
    atemporales de datos que nutren y orientan indicadores
    asistémicos, se recomienda la concurrencia armónica
    de los datos que emanan de la gestión que realizan los
    diferentes entes gubernamentales y sociales. Ello exige una nueva
    visión y ajustes en las misiones institucionales, para que
    los decisores vuelvan la mirada sobre la construcción y
    seguimiento de indicadores pertinentes, en la perspectiva que
    éstos se constituyan en insumos permanentes y reales para
    las políticas públicas.

    Contexto de datos

    Según el contexto del cual emanan, los datos
    pueden ser:

    1. Internacionales: se generan, sistematizan y son
    capturados a partir de las dinámicas gubernamentales
    internacionales, de contraloría social y/o de otra
    índole (prensa,
    inteligencia policial o militar, despachos diplomáticos,
    factores aliados, etc.).

    2. Nacionales: se generan, sistematizan y son capturados
    a partir de las dinámicas gubernamentales inherentes a los
    ministerios, institutos autónomos y entes descentralizados
    de la administración pública, de la
    contraloría social y de sectores independientes (prensa,
    inteligencia social, factores aliados). Encierran
    información válida para todo el territorio
    nacional.

    3. Estadales: se generan, sistematizan y son capturados
    a partir de las dinámicas gubernamentales regionales.
    Encierran información válida para un estado
    determinado o sector de ese territorio.

    4. Municipales y/o parroquiales: se generan,
    sistematizan y son capturados a partir de las dinámicas
    gubernamentales referenciadas en una alcaldía o junta
    parroquial. Encierran información válida para un
    municipio y/o parroquia y no son necesariamente transferibles a
    otros espacios similares.

    5. Locales o de sectores: se generan, sistematizan y son
    captura­dos a partir de las acciones institucionales
    focalizadas. Encierran información válida para una
    localidad o sector submunicipal determinado.

    6. Virtuales: se genera en un nodo determinado del cyber
    espa­cio y son sistematizados y capturados en el territorio
    virtual. Su influencia puede restringirse a los cibernautas y
    nodos, pero también a información útil para
    la realidad física.

    Tipologías de datos

    Las tipologías de los datos están
    referidas a su forma de presentación. Éstos
    son:

    1. Escritos: aquellos que se presentan print out en
    diversos formatos.

    2. Graficados: aquellos que transmiten
    información relevante para la administración por
    intermedio de imágenes
    que comunican contenidos, sentido y direccionalidad.

    3. Sonoros: expresan información relevante
    mediante ritmos, velocidades, compases, sonidos de textura
    diversa y voces.

    4. Electrónicos: se refiere a aquella
    información de importancia institucional contenida en
    hipertexto y/o lenguaje
    multimedia que
    son transmitidos mediante códigos binarios.

    5. Abstractos: se refieren a la información
    encriptada en formas y expresiones difusas que requieren una
    lectura
    intersubjetiva para comprender el contenido, sentido,
    direccionalidad y profundidad de lo que se quiere
    comunicar.

    Temporalidad de
    las fuentes de datos

    Los datos tienen la siguiente temporalidad:

    1. Datos inmediatos: de 0 horas a 72 horas (un
    motín, una conmoción, un accidente y cualquier
    suceso difícil de prever).

    2. Datos recientes: de 72 horas a 15 días (son
    aquellos que van formando la (s) tendencia (s).

    3. Datos de coyuntura: de 15 días a 6 meses. Son
    aquellos que describen y conforman una tendencia de
    actuación social ante determinadas
    políticas.

    4. Datos históricos: superiores a seis meses. Es
    aquella infor­mación que forma parte de una base de datos,
    centro de documentación, archivo
    histórico o de otra índole y que se usa para
    cotejar un comportamiento social actual respecto a sus
    expresiones en el pasado. Ejemplos: registros de eventos, censos,
    bases de datos
    de actores, perfiles de los sujetos sociales relevantes, encuestas,
    etc.

    El trabajo de la sala social situacional exige cruzar
    información contingente (inmediata, reciente) con
    información histórica. Ello demanda disponibilidad
    de bases de datos debidamente estruc­turadas, cumplimentadas
    y actualizadas. Éstas se pueden y deben referir a tantos
    temas como los que son de competencia institucional y aquellos
    que la transdiciplinariedad de la gestión
    demande.

    Las bases de datos mínimas para la sala social
    situacional están referidas a:

    1. Información que circuló por los medios de
    comunicación, con la identificación de su
    fuente, fecha, cuerpo, página, autor, etc.

    2. Información noticiosa, documental y
    técnica sobre relaciones, cooperación, intercambio
    y agendas de trabajo internacional.

    3. Identificación de actores, movimientos
    sociales organizados, comportamiento de la dinámica
    política, económica, militar, legislativa y de
    diversa índole que se ha generado en el país.
    Información que debe identificar su marco temporal y
    relación con momentos de la gestión.

    4. Información sobre actores, sectores y factores
    trabajados por la inteligencia, contrainteligencia y la guerra
    psicológica, tanto en el ámbito internacional como
    nacional.

    5. Registros y seguimiento a la conflictividad social en
    el ámbito nacional e internacional.

    6. Información sobre la ejecución y
    evaluación de impacto en torno a las campañas
    publicitarias que adelantó y adelanta el despacho,
    así como los adversarios.

    7. Los planes y proyectos de
    todos los órganos de la adminis­tración
    pública.

    8. Otras bases de datos disponibles o que se considere
    necesario construir.

    Diseño de la sala
    social situacional

    Las instancias y componentes de la sala social
    situacional o sala social situacional son:

    Infraestructura:

    1. Área de captura de información: Bajo la
    responsabilidad del coordinador de cada turno. En
    ella se encuentran gráficos e imágenes, videos,
    radio,
    televisión y prensa, coyuntura (día
    a día), archivos y bases
    de datos. Es el lugar donde están los televisores, las
    radios, la prensa escrita y los vídeos. Cada área
    tiene sus zonas. En el caso del área de captura de
    información las zonas están referidas: a) zona de
    gráficos e imágenes, b) área para el
    análisis de videos, c) área para monitoreo de
    radio, televisión y prensa, c) área para
    monitoreo de coyuntura (día a día), d) área
    de contraloría social (redes de inteligencia social), e)
    área de archivo y bases de datos. Zona de gráficos
    e imágenes (oponentes y aliados): es el espacio
    institucional en el cual se visualizan los gráficos de
    comportamientos adversos, así como de los programas,
    planes, proyectos y gestión comunicacional de los
    distintos ministerios, institutos autónomos y entes
    descentralizados. En el mismo, se colocan en carteleras o papel
    bond intercam­biable los cuadros, gráficos y síntesis
    operativa semanal de la administración pública. Se
    sugiere su segmentación en dos campos: de la
    institucionalidad y de las resistencias. Campo de la
    institucionalidad: comportamiento de la gestión
    gubernamental. Información que se sugiere descomponerla en
    tres prioridades básicas (verde, amarilla y roja) con los
    rangos que se consideren pertinentes. Por ejemplo:

    I. Prioridad verde: Rango (a): comportamiento
    guber­namental valorado desde los referentes previstos en el
    Plan Nacional de Desarrollo 2001–2007. Rango (b):
    temporalidad de procesos previstos en los POA
    ministeriales.

    II. Prioridad amarilla: Rango (a): nudos críticos
    de gestión valorados desde los referentes previstos en los
    Planes Estratégicos y los POA anuales. Rango (b):
    críticas

    recibidas por factores aliados respecto a
    desempeños de organismos públicos. Rango (c):
    críticas recibidas mediante los mecanismos de
    contraloría social.

    III. Prioridad roja: Rango (a): situaciones no previstas
    en la planificación o contingentes. Rango (b): aspectos
    donde los elementos de resistencia están promoviendo y/o
    generando conflicto. Rango (c): desempeños en los cuales
    se está generando conflicto con aliados o
    ciudadanos.

    Campo del confrontación: comportamiento de
    la gestión de conflicto y choques. Información que
    se sugiere descomponerla en tres prioridades básicas
    (verde, amarilla y roja) con los rangos que se consideren
    pertinentes. Por ejemplo:

    I. Prioridad roja (fortalezas de los adversarios): Rango
    (a): dónde está concentrando el enemigo su esfuerzo
    de ataque con los menores costes globales para ellos. Rango. (b):
    sobre qué aspectos y áreas de las adversidades.
    tenemos menos información. Rango (c): factores que
    potencian la labor de los opuestos. Rango (d): impacto causado
    por los oponentes en nuestras fuerzas y/o actividades.

    II. Prioridad amarilla (oportunidades del adversario):
    Rango (a): aspectos internos en los cuales se están
    concentrando o las amenazas para elevar su capacidad operativa.
    Rango (b): aspectos en los cuales los oponenetes consideran que
    están nuestras mayores debilidades y amenazas. Rango (c):
    aspectos en los cuales el enemigo considera que están
    nuestras fortalezas y oportunidades. Rango (d): conexiones que el
    enemigo está utilizando para penetrar y sabotear nuestras
    actividades.

    III.Prioridad verde (debilidades opositoras): Rango (a):
    foco de conflicto interno de los adversarios. Rango (b): factores
    que aceleran las contradicciones en los contrarios. Rango (c):
    limitaciones de recursos, talentos, capacidades y finanzas del
    enemigo). Rango (d): en qué debilidades del enemigo
    tenemos mayor capacidad de actuación inmediata para
    profundizarlas.

    2. Área para definición de tendencias y
    escenarios. Ésta se estructura en tres
    fases:

    a) Área para trabajo de los analistas: se refiere
    al espacio en el cual cada uno de los analistas realizan su
    trabajo en el tema asignado. b) Área de
    concertación: es el espacio de encuentro
    multi­disciplinario para el análisis en profundidad de
    la información trabajada en un primer nivel por los
    analistas. Es un espacio de trabajo que en circunstancias de
    normalidad institucional y/o de las organizaciones se constituye
    por lo menos una vez por semana. c) Área para la
    definición de tendencias y escenarios: es el espacio de
    procesamiento de las sugerencias y formulaciones de la mesa de
    concertación. En ella se delinean de manera más
    acabada los escenarios y tendencias y se producen las sugerencias
    respecto a los cursos de acción que se remiten a los
    decisores.

    3. Área para el seguimiento y
    evaluación permanente deescenarios y tendencias
    (evaluación del consumo de
    información): es el área de la sala social
    situacional donde se monitorea expostfacto el curso de los
    escenarios y tendencias estudiados y donde se proponen
    desarrollos alternativos de estrategias y los ajustes
    pertinentes.

    Instalaciones: son de tres tipos a) centralizadas, b)
    descon­centradas y c) móviles.

    a) Las instalaciones centralizadas están
    referidas al lugar de emplazamiento permanente de los analistas y
    la sala social situacional.

    b) Las instalaciones desconcentradas están
    referidas a los lugares de emplazamiento de las
    corresponsalías, es decir, están ubicadas en las
    distintas regiones.

    c) Las instalaciones móviles se refieren a los
    lugares de emplazamiento ante situaciones contingentes del
    personal para
    el análisis de entorno.

    Procesos de la sala
    social situacional

    La noción de equilibrio
    trabajada en este documento está en plena correspondencia
    con la valoración y ponderación conceptual que de
    ello se hace en el Plan de Desarrollo de la Nación
    2001-2007.

    La noción de ámbito territorial que se
    asume en la sala social situacional está referido al mismo
    instrumento de planificación pública y está
    cruzada por la concepción de desarrollo endógeno
    que le es inherente a esta concepción de
    territorialidad.

    La sala social situacional trabaja la
    recuperación y aseguramiento del equilibrio amenazado o el
    esfuerzo institucional para lograr este propósito, a
    partir de una adecuada delimitación del ámbito
    territorial.

    Recursos de la sala
    social situacional

    Los recursos mínimos a partir de los cuales se
    realiza el trabajo de la sala social situacional son:

    Humanos: se refieren al personal que trabaja en la
    propia sala (analistas), los agentes, los informantes, personal
    ad hoc y los canales de contraloría social. La plantilla
    mínima de personal que deberá laborar en la sala
    social situacional es el siguiente:

    1. Director general de análisis
    estratégico.

    2. Coordinador de sala social situacional.

    3. Responsables por turnos (3 turnos por ocho horas cada
    uno).

    4. Analistas (3 turnos por ocho horas cada
    uno):

    4.1. Internacional.

    4.2. Nacional.

    4.3. Regiones y localidades.

    4.4. Inteligencia, contrainteligencia y guerra
    psicológica.

    4.5. Contraloría oficial.

    4.6. Intangibles y seguimiento.

    Los analistas son el personal técnico
    multidisciplinario a quien corresponde hacer seguimiento, generar
    análisis de tendencias y escenarios, formular el primer
    nivel de sugerencias operativas y garantizar la salvaguarda y
    debido archivo de la información procesada. Los analistas
    le reportan al director de la sala social situacional, quien es
    su superior jerárquico.

    Perfil del personal a trabajar en la sala social
    situacional

    1. Identificación con la
    organización.

    2. Expediente policial y penal pulcro.

    3. Profesional en una disciplina con visión
    transdiciplinaria e integradora de la realidad. En el caso de
    personal no profesional deberá justificarse por su
    experticia y nivel excepcional de análisis.

    4. Estabilidad emocional y objetividad
    analítica.

    5. Deseos y disposición a la superación
    permanente y el aprendizaje
    continuo.

    6. Hábil para trabajar en grupo. Es
    decir, con capacidad para generar sinergia, no descargar sus
    responsabilidades ni asumir indebidamente las que no le
    pertenecen.

    7. Cultura de la compartimentación de la
    información y de la socialización de la misma cuando se
    requiera y exija cada uno de estos comportamientos
    organizacionales.

    8. Facilidad para comunicar ideas.

    9. Discreto.

    10. Responsable.

    11.Obediente y disciplinado respecto a los protocolos y
    normas
    organizacionales.

    12.Locus de control
    interno.

    Otros tipos de
    personal asociado a las distintas funciones de la sala social
    situacional.

    –Especialistas

    –Agentes

    –Informantes

    –Asesores

    –Personal ad hoc

    Agentes: es el personal que labora en una dependencia de
    la administración pública centralizada,
    descentralizada y los organis­mos autónomos a quien el
    despacho le asigne el cumplimiento de determinados trabajos de
    captura de información. El personal propio depende de las
    direcciones generales (análisis del entorno,
    planificación y producción) mientras que el
    personal externo le reporta al canal que determinen los
    viceministros o el propio ministro o sus equivalentes en los
    movimientos sociales. El personal de las corresponsalías
    adscritas al ejecutivo se considerará personal propio y
    reportará por los canales previstos por la
    administración en el organigrama de
    funcionamiento.

    Informantes: es el personal que directa o indirectamente
    se relaciona de manera circunstancial con la sala matriz para la
    captura o suministro de determinadas informaciones. Personal ad
    hoc: es el personal calificado y de alta confiabilidad quienes
    son convocados de manera ordinaria o extraordinaria para apoyar
    los procesos finales de análisis del entorno. Por lo
    general se refieren a personal que ha expresado su
    disposición plena de cooperación y que trabaja para
    otro órgano de la administración pública,
    siendo solicitado por los canales regulares para dar respuesta a
    una situación concreta.

    Canales de contraloría social: para cada uno de
    los canales externos autorizados para fungir como medios de
    captura de información proveniente de la
    contraloría social deberá existir un delegado
    directo del ejecutivo, ya sea como nómina,
    personal supernumerario o colaborador clasificado asociado a la
    sala social situacional.

    El reclutamiento
    del personal a laborar en la sala social situacional se
    hará del siguiente modo:

    1. En el caso de la institucionalidad será un
    proceso que invo­lucrará, además de la oficina
    de recursos
    humanos, la dirección general de análisis del
    entorno y la coordinación de análisis.

    2. Esta tarea demandará la construcción de
    un conjunto de instrumentos de evaluación y
    ponderación de capacidades y disposiciones.

    Evaluación
    del estatus del personal y su ubicación de cara a las
    situaciones operativas

    Al momento de ingresar a la sala social situacional se
    le abrirá a cada uno de los funcionarios un expediente de
    rendimiento y estudio de potencialidades. Trimestralmente este
    expediente será revisado por los responsables de la misma
    y se generará la evaluación de comportamiento de
    cada uno, acompañado de sugerencias para su
    ubicación respecto a las situaciones
    operativas.

    En el caso de la administración esta
    evaluación no tendrá incidencia en la
    clasificación y ascenso del personal, para evitar generar
    falsas expectativas que repercutan negativamente en el
    trabajo.

    Los tipos de estatus del personal son activo, inactivo o
    invernando.

    Educación
    permanente de los agentes operativos

    El análisis del entorno demanda del personal que
    labora en esta actividad una capacidad y disposición
    continua al aprendizaje, una mente abierta para formar parte de
    una dinámica de aprendizaje continuo monitoreada por
    mandos. Es conveniente establecer un cronograma de
    actualización del personal que les posibilite a estos
    funcionarios contar con las herramientas conceptuales,
    meto­dológicas y operativas de última
    generación para desarrollar su trabajo.

    Recursos
    operacionales

    Técnicas operativas son las variantes que se
    proponen desde la sala social situacional, las cuales aparecen
    delimitadas y formuladas en los glosarios de definiciones,
    documentos definitorios, metodológicos, procedimentales,
    complementarios y en las formas de registro de actividades de
    cada tipo de sala.

    Situación operativa: es la síntesis de las
    acciones a seguir, con sus pasos y límites claramente
    definidos conforme a la sugerencia emanada del análisis
    del entorno.

    Ambiente de
    trabajo

    Está referido al clima
    organizacional deseado y esperado en el cual se realizan las
    operaciones de
    análisis del entorno.

    Servicios abiertos que puede prestar la sala
    social situacional

    En la perspectiva de desarrollar la democracia
    informativa y contri­buir al impulso de la concepción
    educativa y cultural de la Revolución bolivariana, hemos
    definido un conjunto de productos que constituyen los documentos
    de acceso público o desclasificados. Éstos
    son:

    1. Políticas de comunicación e
    información que constituye la visión de la
    organización.

    2. El sistema integral de políticas
    públicas.

    3. Manual de definiciones.

    4. Manual de inteligencia social.

    5. Manual de tecnología sobre sala
    social situacional.

    6. Metodología de análisis del
    entorno.

    7. Formas y protocolos de la sala social
    situacional.

    8. Glosario de
    términos asociados.

    9. Manual de estilo informativo.

    10.Bases de datos sobre gestión
    gubernamental.

    11.Bases de datos sobre actores y organizaciones claves
    en el área de análisis

    12.Archivo audiovisual.

    Relación
    con otras salas sociales situacionales

    A estas alturas del documento resulta inobjetable que la
    sala social situacional se relacionará y articulará
    con las restantes salas homólogas o complementarias,
    así como a los movimientos populares y sociales. Eso
    sí, nos parece útil precisar que esta
    relación debe ser sistémica es decir a
    través de las instancias y canales previstos en un sistema
    integral de comunicación e información (SICI) para
    evitar los ruidos y conflictos de competencias que suelen
    generarse en la burocracia, pero
    además, porque ello constituye la garantía de una
    adecuada utilización de la información compartida y
    la debida discrecionalidad de los contenidos inherentes a los
    productos.

    Localización de
    la sala social situacional

    La sala social situacional debe estar ubicada en un
    espacio lo suficien­temente amplio y dotado para llevar a
    cabo sus tareas a la altura de las exigencias que la
    administración demanda. Además debe concentrar su
    dirección operativa en espacios cercanos a los niveles de
    toma de decisión para garantizar el oportuno flujo de los
    productos, así como su ponderación y discriminación respecto a la
    ejecución de actividades, situaciones operativas o
    sugerencias.

    Bibliografía

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    Luis Bonilla-Molina

    Haiman El Troudi

    Textos relacionados:

    Inteligencia social

    Metodología de sala situacional

    Guerra de cuarta generación

    Ediciones Gato Negro

    Caracas – Venezuela

    Primera edición Caracas, julio 2004

    © Luis Bonilla-Molina y Haiman El Troudi,
    2004

    Esta publicación fue auspiciada por la UBV y la
    Dirección del Despacho Presidencial

    ISBN 980-390-091-9

    Corrección de textos: Margarita
    Gaspart

    Venezuela

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