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Aspectos básicos en la gestión del talento humano




Enviado por juancernasal



    1. ¿Qué es la
      administración del talento humano?
    2. Definición de recursos y
      talento humano
    3. ¿Por qué la
      administración del talento humano es
      importante?
    4. Desarrollo de una
      filosofía propia de la administración del talento
      humano
    5. Prácticas de
      selección
    6. Análisis de
      puestos
    7. Usos de la información del
      análisis de puestos
    8. Pasos en el análisis de
      puestos
    9. Instrumentos de
      selección
    10. Conceptos
      básicos de las pruebas
    11. Proceso de
      formación y desarrollo del talento
      humano
    12. Enfoque de
      diagnóstico a la formación
    13. Estimación
      de las necesidades de formación
    14. Selección
      y diseño de los programas de
      formación
    15. Elección del
      contenido de la formación
    16. Elección
      de los métodos para impartir
      información
    17. La
      motivación
    18. Un modelo
      de expectativas del proceso de
      motivación
    19. ¿Qué quieren
      las personas?
    20. Conclusiones
    21. Bibliografía

    INTRODUCCIÓN
    En los nuevos escenarios, por
    los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres
    aspectos que se destacan por su importancia: La
    globalización, el permanente cambio del
    contexto y la valoración del conocimiento.
    Las viejas definiciones que usan el término Recurso
    Humano, se basan en la concepción de un hombre como un
    "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una
    concepción de "indispensable" para lograr el éxito
    de una organización. Cuando se utiliza el
    término Recurso Humano se está catalogando a la
    persona como
    un instrumento, sin tomar en consideración que éste
    es el capital
    principal, el cual posee habilidades y características que
    le dan vida, movimiento y
    acción
    a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se
    utilizará el término Talento Humano. La
    pérdida de capital o de equipamiento posee como
    vías posibles de solución la cobertura de una prima
    de seguros o la
    obtención de un préstamo, pero para la fuga del
    talento humanos estas vías de solución no son
    posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y
    desarrollar el personal
    necesario para la conformación de grupos de
    trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones
    han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas
    importante y la correcta administración de los mismos como una de
    sus tareas mas decisivas. Sin embargo la
    administración de este talento no es una tarea muy
    sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la
    influencia de muchas variables y
    entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
    comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se
    componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
    elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
    particularmente la Administración del Talento
    Humano.             

    ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL
    TALENTO HUMANO?

    Para ubicar el papel de la Administración del Talento
    Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos.
    Así pues, precisa traer a la memoria el
    concepto de
    administración general. Aunque existen
    múltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que
    el propósito de este ensayo diremos
    que es:
    "La disciplina que
    persigue la satisfacción de objetivos
    organizacionales contando para ello una estructura y a
    través del esfuerzo humano coordinado".
    Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano
    resulta vital para el funcionamiento de cualquier
    organización; si el elemento humano esta dispuesto a
    proporcionar su esfuerzo, la
    organización marchará; en caso contrario, se
    detendrá. De aquí a que toda organización
    debe prestar primordial atención a su personal, (talento
    humano).
    En la practica, la administración se efectúa a
    través del proceso
    administrativo: planear, ejecutar y controlar.

    DEFINICIÓN DE
    RECURSOS Y
    TALENTO HUMANO
    La organización, para lograr sus objetivos requiere de una
    serie de recursos, estos son elementos que, administrados
    correctamente, le permitirán o le facilitarán
    alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
    · RECURSOS MATERIALES:
    Aquí quedan comprendidos el dinero, las
    instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las
    materias primas, etc.
    · RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los
    sistemas,
    procedimientos, organigramas,
    instructivos, etc.
    · TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad
    humana quedan comprendidos en este grupo, sino
    también otros factores que dan diversas modalidades a esa
    actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
    aptitudes, actitudes,
    habilidades, potencialidades, salud, etc.

    ¿POR QUÉ LA
    ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES
    IMPORTANTE?

    No hay duda de que muchos trabajadores por
    lo general están insatisfechos con el empleo actual
    o con el clima
    organizacional imperante en un momento determinado y eso se
    ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
    Tomando en consideración los cambios que ocurren en la
    fuerza de
    trabajo, estos
    problemas se
    volverán más importantes con el paso del tiempo.
    Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
    técnicas y conceptos de administración
    de personal para mejorar la productividad y
    el desempeño en el trabajo.
    Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
    ¿Pueden las técnicas de administración del
    talento humano impactar realmente en los resultados de una
    compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el
    caso de una organización, la productividad es el problema
    al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la
    solución. Las técnicas de la administración
    de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
    administración de personal como por los gerentes de
    línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y
    el desempeño.

    Aun cuando los activos
    financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios
    para la organización, los empleados – el talento humano –
    tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
    proporciona la chispa creativa en cualquier organización.
    La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
    servicios, de
    controlar la calidad, de
    distribuir los productos, de
    asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
    estrategias para
    la organización. Sin gente eficiente es imposible que una
    organización logre sus objetivos. El trabajo del director
    de talento humano es influir en esta relación entre una
    organización y sus empleados.
    "La dirección del talento humano es una serie
    de decisiones acerca de la relación de los empleados que
    influye en la eficacia de
    éstos y de las organizaciones"

    En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes
    acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos
    empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos
    de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras
    obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas
    habilidades de mercado que los
    empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y
    ofrecer una amplia formación antes de contratar.
    Así mismo, están cambiando los índices de
    población y la fuerza laboral.

    DESARROLLO DE UNA
    FILOSOFÍA PROPIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
    HUMANO
    Las acciones de
    las personas siempre están basadas en sus suposiciones
    básicas; esto es particularmente cierto en relación
    con la administración de personal. Las suposiciones
    básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
    puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
    creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma
    en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia
    de la administración de personal. Todas las decisiones
    sobre el personal que se tomen – la gente que se contrate, la
    capacitación que se les ofrece, las
    prestaciones
    que se le proporcionen – reflejan esta filosofía
    básica.

    ¿Cómo se desarrolla una filosofía
    así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
    antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a
    su trabajo una filosofía inicial basada en sus
    experiencias, educación y
    antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está
    grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
    que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por
    lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores
    que influyen en estas filosofías.
    · Influencia de la filosofía de la alta
    administración. 
    Uno de los factores que
    darán forma a la filosofía personal de cada
    empleado será la de la alta administración de
    la empresa
    para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
    administración puede o no ser explícita,
    generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende
    a todos los niveles y áreas en la organización.
    · Influencia de las suposiciones básicas propias
    acerca del personal.
    La filosofía que se tenga
    sobre la administración del personal estará
    influida también por las suposiciones básicas que
    se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor
    distingue entre dos conjuntos de
    suposiciones que clasificó como Teoría
    X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la
    Teoría X sostienen que:
    1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el
    trabajo y lo evitará si puede.
    2.- Debido a esta característica humana de rechazo al
    trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas,
    controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr
    que realicen un esfuerzo adecuado.
    3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
    responsabilidades.
    En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un
    conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las cuales
    sostienen que:
    1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el
    trabajo.
    2.- El control externo y
    la amenaza de castigos no son los únicos medios para
    lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
    organización.
    3.- Los empleados estarán más motivados al
    satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro,
    estima y autorrealización.
    4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no
    solo a aceptar sino también a buscar
    responsabilidades.
    5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
    imaginación, ingenio y creatividad en
    la solución de problemas organizacionales están
    continuamente distribuidas en la población y no al
    contrario.
    Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se
    manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas
    básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y
    Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
    1.- La gerencia es
    considerada como desconfiada hacia los subordinados.
    2.- El grueso de las decisiones y la fijación de metas de
    la organización se realiza en la cúpula.
    3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,
    amenazas y castigos.
    4.- El control está muy concentrado en la alta
    dirección.
    En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una
    organización basada en suposiciones del tipo de la
    Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:
    1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
    2.- La toma de
    decisiones está generalmente dispersa y
    descentralizada.
    3.- Los trabajadores se sienten motivados por su
    participación e influencia en la toma de decisiones.
    4.- Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y
    subordinados.
    5.- La responsabilidad para el control está muy
    difundida y los niveles más bajos tienen una
    participación importante.
    Además de los dos factores mencionados anteriormente,
    existe otro – La necesidad de motivar a los empleados – que
    afectará la formación de una filosofía
    propia sobre el personal. Este factor será explicado con
    detenimiento más adelante.

    Imaginemos en este momento que dentro de una
    organización existe un puesto vacante. ¿Qué
    se puede hacer para incrementar la probabilidad de
    que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
    organización y sea productiva? Tal vez se podría
    pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa
    de pruebas de
    personalidad,
    intereses y aptitudes. También se puede considerar la
    posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.

    Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y
    las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir,
    éstas no prevén el rendimiento laboral posterior.
    Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las
    conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar
    una selección
    efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto
    vacante dentro de una organización se debe primero
    efectuar un análisis de
    puestos.

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     PRÁCTICAS DE
    SELECCIÓN

    El objetivo de la
    selección efectiva es integrar las características
    individuales (capacidad, experiencia y demás) a los
    requisitos del puesto. Cuando la administración no logra
    una buena integración, tanto el rendimiento como la
    satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta
    búsqueda por lograr la debida integración entre el
    individuo y el
    puesto, ¿por donde empieza la administración?. La
    respuesta sería: en determinar las exigencias y los
    requisitos del puesto. El proceso de
    determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.

    ANÁLISIS DE PUESTOS
    Se
    denomina Análisis de Puestos al procedimiento a
    través del cual se determinan los deberes y naturaleza de
    las posiciones y los tipos de personas (en términos de
    capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para
    ocuparlas. Proporciona datos sobre los
    requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para
    desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el
    puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que
    se debe contratar para cubrirlo).
    Como supervisor o gerente, por
    lo general se tratará de obtener uno o más de los
    siguientes tipos de información por medio de la
    realización de análisis de puestos:

    *Actividades del Puesto. Primero, por lo general se
    obtiene información sobre las actividades reales de
    trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar,
    galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica
    también cómo, por qué y cuando un trabajador
    desempeña cada actividad.
    * Comportamientos Humanos. Podría reunirse
    información también sobre comportamientos humanos
    tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En
    este punto se incluiría información referente a las
    exigencias personales del puesto en términos de gasto de
    energía, caminar largas distancias y otros.
    * Máquinas, Herramientas,
    Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se
    incluye información sobre los productos fabricados, los
    materiales procesados, el
    conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y
    los servicios proporcionados (como asesorías o
    reparaciones).
    * Estándares de Desempeño. También se
    reúne información con respecto a los
    estándares de desempeño (por ejemplo, en
    términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada
    aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará
    al empleado en ese puesto.
    * Contexto del Puesto. En este punto se incluye
    información referente a cuestiones como condiciones
    físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto
    social y organizacional; por ejemplo, en los términos de
    la gente con la que el empleado deberá interactuar
    normalmente. También podría incluirse aquí
    información referente a los incentivos
    financieros y no financieros que conlleva el empleo.
    * Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se
    reúne información con respecto a los requisitos
    humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades
    relacionados con el mismo (educación, capacitación,
    experiencia laboral, etc), así como los atributos
    personales (aptitudes, características físicas,
    personalidad, intereses, etc) que se requieren.

    USOS DE LA
    INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
    Como
    se resume en la siguiente figura, la información generada
    por el análisis de puestos se utiliza como base de varias
    actividades interrelacionadas de la administración de
    personal:

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    Reclutamiento y
    selección. 
    El análisis de
    puestos proporciona información sobre lo que representa el
    puesto y los requisitos humanos que se requieren para
    desempeñar esas actividades. Esta información es la
    base sobre la que se decide qué tipos de personas se
    reclutan y contratan.
    Compensaciones.
    También es necesaria una clara
    comprensión de lo que cada empleo representa para estimar
    el valor de los
    puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se
    debe a que la compensación (salario y
    bonos)
    está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al
    nivel de educación, a los riesgos de
    seguridad y
    otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del
    análisis del puesto.
    Evaluación del desempeño.
    La evaluación
    del desempeño implica comparar el desempeño
    real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia
    es a través del análisis de puestos que los
    Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los
    estándares que se deben alcanzar y las actividades
    específicas que se tiene que realizar. 
    Capacitación. 
    Se utilizará la
    información del análisis de puestos para
    diseñar los programas de
    capacitación y desarrollo.
    Esto se debe a que el análisis y las descripciones
    resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
    requieren, y por lo tanto de capacitación.

    PASOS EN EL ANÁLISIS DE
    PUESTOS
    Los seis pasos para realizar un
    análisis de puestos son: 
    Paso I: Determinar el uso de la información resultante del
    análisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que
    se le dará a la información, ya que eso
    determinará el tipo de datos que se reúnan y la
    técnica que se utilice para hacerlo.
    Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A
    continuación, es necesario revisar la información
    disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
    organigramas, diagramas de
    proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la
    forma en que la posición en cuestión se relaciona
    con otros puestos y cuál es su lugar en la
    organización. El organigrama debe
    identificar el título de cada población y, por
    medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe
    reportar a quién y con quién se espera que la
    persona que ocupa el puesto se comunique.
    Una tabla de proceso ofrece una comprensión más
    detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un
    organigrama. En su forma más simple, un diagrama de
    proceso muestra el flujo
    de insumos y productos del puesto estudiado.
    Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para
    analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones
    representativas que serán analizadas. Esto es necesario
    cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
    demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las
    posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
    Paso IV: Reunir información del análisis del
    puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto
    obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
    conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo
    y los requerimientos humanos.
    Paso V: Revisar la información con los participantes. El
    análisis de puestos ofrece información sobre la
    naturaleza y funciones del
    puesto, esta información debe ser verificada con el
    trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del
    mismo. El verificar la información ayudará a
    determinar si ésta es correcta, si está completa y
    si es fácil de entender para todos los involucrados. Este
    paso de "revisión" puede ayudar a obtener la
    aceptación del ocupante del puesto con relación a
    los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la
    oportunidad de modificar la descripción de las actividades que
    realiza.
    Paso VI: Desarrollar una descripción y
    especificación del puesto. En la mayoría de los
    casos, una descripción y especificación de un
    puesto son dos resultados concretos del análisis de la
    posición; es común que se desarrollen
    posteriormente. La descripción del puesto es una
    declaración por escrito que describe las actividades y
    responsabilidades inherentes al puesto, así como las
    características importantes del mismo tales como las
    condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
    especificación del puesto resume las cualidades
    personales, características, capacidades y antecedentes
    requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un
    documento separado o en el mismo documento que la
    descripción del puesto.

    INSTRUMENTOS DE
    SELECCIÓN
    ¿Qué tienen en
    común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo,
    verificación de antecedentes y cartas personales
    de recomendación? Todos ellos son instrumentos para
    obtener información del solicitante al empleo y pueden
    ayudar a la organización a decidir si las habilidades,
    conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el
    puesto en cuestión. Repasemos algunas de los instrumentos
    de selección más importantes.
    Entrevistas
    Sin duda, la entrevista
    es el medio de selección que más se usa y del cual
    dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos.
    Desempeña un papel primordial en más del 90% de las
    decisiones de selección.
    Se puede decir, además, que la entrevista
    lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus
    resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
    decisión de la selección.. El candidato que sale
    mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del
    conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia,
    las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el
    contrario, con frecuencia, la persona con técnicas
    más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las
    usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque
    quizá no sea el candidato ideal para el puesto.
    Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos,
    la entrevista típica, mal estructurada, es un mal
    instrumento de selección para la mayor parte de los
    empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en
    estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan
    relación con el rendimiento laboral futuro. 
    La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para
    determinar la inteligencia
    del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades
    interpersonales. Cuando estas evidencias
    están relacionadas con el rendimiento laboral, la
    entrevista debe ser un instrumento valioso.
    Pruebas Escritas
    Las pruebas escritas típicas
    son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
    Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de
    percepción y de capacidad motora han
    demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para
    muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en
    organizaciones
    industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras
    razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la
    administración tiene la obligación de demostrar que
    las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto.
    Como las características que tocan muchas de estas pruebas
    están bastante alejadas del rendimiento real del empleo
    mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez.
    El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas
    tradicionales y un mayor interés
    por las pruebas de simulación
    del rendimiento.
    Pruebas de Simulación del
    Rendimiento
    ¿Qué mejor manera de averiguar
    si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo
    desempeñe? Ésta es la lógica
    de las pruebas de simulación.
    Las pruebas de simulación del rendimiento han ido
    adquiriendo popularidad en los pasados veinte años. Sin
    duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que
    se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto,
    deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el
    trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de
    simulación del rendimiento están compuestas por
    conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería
    el caso de las pruebas escritas.
    Las dos pruebas de simulación del rendimiento más
    conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para
    empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la
    selección del personal administrativo.

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    Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por
    hacer una réplica de un puesto, en miniatura. Los
    solicitantes demuestran que tienen el talento necesario
    realizando las actividades. Mediante la preparación
    cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del
    análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las
    habilidades y capacidades necesarias para cada empleo.
    Después, cada elemento de la muestra de trabajo se
    equipara con un elemento correspondiente del rendimiento
    laboral.
    Una serie más compleja de pruebas de simulación del
    rendimiento, diseñadas en concreto para
    evaluar el potencial administrativo de un candidato,
    serían los centros de evaluación. En los centros de
    evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y
    sicólogos especializados que evalúan a los
    candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos
    y cuatro días, que simulan problemas reales que
    enfrentarían en su puesto. Con base en una lista de
    dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que
    ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas,
    ejercicios para resolver problemas internos, análisis de
    grupo y juego de
    decisiones empresariales.
    Medición de la
    personalidad y los intereses

    Casi nunca es suficiente medir la habilidad
    física y mental de una persona para explicar el
    desempeño en el trabajo de la misma, ya que también
    son importantes otros factores como su motivación y
    habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los
    inventarios de
    intereses y personalidad como posibles medios de
    predicción de esos intangibles.
    Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos
    básicos de la personalidad del aspirante, como la
    introversión, la estabilidad y la
    motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son
    proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le
    presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de
    tinta o una imagen borrosa y
    se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.

    Las pruebas de personalidad son las más
    difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar
    las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la
    prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto,
    la utilidad de estas
    pruebas para la selección supone el poder encontrar una
    relación entre algún rastro de la personalidad que
    se pueda medir (como la introversión) y el éxito en
    el empleo.

    Los inventarios de intereses comparan los intereses de
    una persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo
    tanto, si una persona se somete a un Inventario
    Strong-Campbell, recibiría un informe que
    mostrara sus intereses en relación con los de personas que
    ya están en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero,
    Gerente o Técnico en Medicina. Los
    inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean
    útiles en la planeación
    de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe
    mejor en empleos que incluyan actividades en las que está
    interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también
    como instrumentos de selección. Es claro que si se puede
    seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los
    empleados de éxito en puestos para los que se desea
    contratar personal, hay más probabilidades de que los
    aspirantes tengan éxito en sus nuevas
    posiciones. 

    CONCEPTOS BÁSICOS DE
    LAS PRUEBAS

    Validez

    Una prueba, básicamente, es una muestra de la
    conducta de una
    persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se
    estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por
    lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente
    a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello.
    Aquí, la prueba corresponde claramente a una conducta en
    el trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro
    extremo, podría no haber una relación aparente
    entre los elementos de la prueba y la conducta. Éste es el
    caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por
    lo tanto, en la prueba de apercepción temática, se
    pide a la persona que explique cómo interpreta una
    fotografía un tanto difusa; esa interpretación se utiliza después
    para obtener conclusiones sobre su personalidad y
    conducta.

    En resumen, algunas pruebas son más
    representativas de la conducta que deben evaluar que otras.
    Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que
    algunas pruebas evalúan lo que deben medir, es decir, que
    son válidas.
    La validez de una prueba responde a la interrogante:
    ¿qué mide esta prueba?. Con respecto a las pruebas
    para la selección de
    personal, el término validez con frecuencia se refiere
    a la evidencia de que la prueba está relacionada con el
    empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un
    predictor válido del desempeño subsecuente en el
    trabajo. 
    * Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se
    refiere básicamente a la demostración de que los
    que se desempeñan bien en la prueba también lo
    harán en el empleo, y que los que se desempeñan mal
    en la prueba, lo harán también en el empleo. Por lo
    tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas
    con calificaciones más altas se desempeñan mejor en
    el empleo. En la evaluación psicológica, la forma
    de predecir es la medida que se está tratando de
    relacionar con un criterio, como sería el desempeño
    en el trabajo. El término criterio de validez proviene de
    esa terminología. El siguiente cuadro resume los
    resultados sobre la validez de diversos instrumentos de
    selección. Las pruebas del desempeño real ocupan el
    primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas
    psicológicas o el desempeño académico ocupan
    un lugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios de
    predicción como estos se utilizan mejor en
    conjunción con otros instrumentos de selección y
    que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean
    útiles.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Confiabilidad

    ¿Qué hace que una prueba como la Graduate
    Record Examination sea útil para los directores de
    admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba
    de comprensión mecánica sea útil para un gerente
    que intenta contratar a un maquinista?

    Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las
    calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que
    pueden predecir la forma en que se desempeñarán.
    Por lo tanto, si todo lo demás es igual, los estudiantes
    que obtienen una calificación alta en las pruebas de
    admisión de graduados también se desempeñan
    mejor en la escuela.

    A fin de que cualquier prueba de selección sea
    útil, una empresa
    deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba
    están relacionadas en una forma predecible con el
    desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo
    que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa
    deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba
    son un buen medio para tener algún criterio como el
    desempeño en el trabajo. El proceso de validación
    requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo
    industrial y es coordinado por el departamento de personal. El
    proceso de validación consta de cinco pasos que se
    muestran a continuación:

    • Paso I: Analizar el puesto
    • Paso II: Escoger la prueba
    • Paso III: Aplicar la prueba
    • Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas
      con los criterios
    • Paso V: Validación cruzada y
      revalidación

      PROCESO DE FORMACIÓN Y
      DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

      "La formación
      es un proceso sistemático en el que se modifica el
      comportamiento, los conocimientos y la
      motivación de los empleados actuales con el fin de
      mejorar la relación entre lasa características
      del empleado y los requisitos del empleo".

    En la actualidad, las compañías consideran la
    formación como una parte de su inversión estratégica al igual que
    las plantas y el
    equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad.

    La formación debe enlazar estrechamente con otras
    actividades del talento humano. La planificación del empleo puede identificar
    las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse
    ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando
    las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
    provisión de personal se puede hacer hincapié en la
    formación de personas contratadas y promovidas. La
    evaluación del desempeño ayuda a identificar las
    brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en
    los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los
    objetivos de la formación. Por último, motivar a
    los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con
    frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con
    el salario y otras remuneraciones.
    Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre
    la formación y la provisión de personal interno. A
    menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de
    formación integrada que prepare a los empleados para
    futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la
    primera experiencia de formación que tiene el empleado es
    su orientación inicial en la organización.
    Además, los empleados generalmente informan que la mayor
    parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en
    los programas de formación que proporcionan las
    compañías.

    A pesar de contar con grandes presupuestos,
    buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de
    formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo,
    esto se debe a la imprecisión en las metas de la
    formación y a una evaluación ejecutada en forma
    insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es imposible
    decir si algún día llegaremos. Muchas
    organizaciones gastan millones en la formación y nunca
    saben si ésta funciona; pero hay técnicas para
    enlazar la formación con los resultados.

    ENFOQUE DE
    DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN
    En el
    siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el
    desarrollo, la puesta en marcha y la evaluación de las
    actividades de formación. 

    Para ver el gráfico seleccione la
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    La estimación de las necesidades consiste en
    examinar las metas en los niveles de la organización, el
    trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC),
    así como la persona-individuo. Este proceso identifica las
    brechas que se convierten en los objetivos de la
    instrucción. En las etapas de formación y
    desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y
    diseñar el programa de
    instrucción, y para impartir la formación. Por
    último, la fase de evaluación abarca la
    aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los
    modelos de
    evaluación con el fin de determinar si la formación
    cumplió con los objetivos originales. Los resultados de
    esta evaluación constituyen la base para una nueva
    estimación de las necesidades, y así continua el
    proceso.

    ESTIMACIÓN
    DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

    ¿Alguna
    vez ha estado en una
    clase en donde
    el instructor no establezca ningún objetivo
    específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que
    se intenta lograr? Si es así, usted sabe que es muy
    posible realizar la formación sin objetivos
    específicos, pero nunca sabrá si funciona. La
    estimación de las necesidades para la formación es
    un caso especial del proceso general de elección de
    objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos
    de la planificación del talento humano son el comienzo
    para el análisis de las necesidades de formación.
    Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los
    logros de unidad, los niveles de desempeño del trabajador
    y otras características de éste pueden ser los
    objetivos de la formación bajo dos condiciones:
    ü Deben considerarse lo suficientemente importantes como
    para merecer la atención de la organización
    ü Deben obtenerse por medio de la formación.
    La formación no es una panacea. A menudo lo que al
    principio parecía ser un problema de formación se
    dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En
    ocasiones, la formación se diseña directamente en
    respuesta a la petición del empresario.
    Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las
    necesidades mediante el proceso de análisis de las
    necesidades. Las necesidades de formación pueden
    identificarse en los niveles de la organización, trabajos,
    tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del
    individuo-persona.
    Análisis de la organización

    El análisis de las necesidades en el nivel de la
    organización comprende el examen de las direcciones
    generales de la organización y la necesidad por determinar
    el ajuste de la formación. La "organización del
    aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad,
    la flexibilidad y la elevación de los niveles de vida.
    Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la
    organización del aprendizaje, muchos estarán de
    acuerdo en que dicha organización abundará en
    incertidumbre, le dará poder a los directores medios,
    constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará
    la lealtad colectiva. La organización del aprendizaje
    proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que
    podrían dirigirse por medio de la formación. Se
    puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como
    mantenimiento,
    eficiencia y
    cultura de la
    organización. 

    El mantenimiento de la organización pretende
    asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona
    estrechamente con la planificación del empleo y la
    planificación de la sucesión. Los desequilibrios de
    las habilidades pueden iniciar una necesidad de formación
    para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de
    empleo o a tomar roles rediseñados.

    La eficiencia de la organización se relaciona con
    la eficiencia objetiva en el modelo de
    diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales,
    la calidad del producto y
    otras medidas podrían significar brechas que la
    formación puede estrechar. En efecto, una razón
    importante para aumentar la formación en muchas
    organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe
    adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas,
    trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la
    "calidad".

    La cultura de la organización refleja el sistema
    de valores o la
    filosofía de la organización. Al examinar este
    factor, se puede identificar las áreas en donde la
    formación puede ayudar a aclarar o a lograr la
    aceptación de los valores
    entre los empleados.
    Análisis del trabajo, la tarea y el
    conocimiento-habilidad-capacidad

    Anteriormente se describieron los procedimientos para el
    análisis de los puestos de trabajo y para desarrollar
    descripciones y especificaciones del puesto de
    trabajo.

    Estos documentos
    ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las
    necesidades potenciales de formación, y algunos enfoques
    de análisis del puesto de trabajo pueden proporcionar
    información específica acerca de las habilidades o
    los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto
    de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el
    proceso de producción motivarán las necesidades de
    formación.
    Análisis de la persona

    Examinar si las características de los individuos
    cumplen con las características necesarias para lograr los
    objetivos individuales y de la organización puede revelar
    las necesidades de formación. La característica
    más evidente a examinar sería el desempeño
    del empleado, y el proceso de evaluación sería el
    lugar lógico para identificar las brechas entre los
    comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a
    menudo los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones
    del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones
    negativas ocasionadas por la identificación de las brechas
    en su desempeño. Con frecuencia es mejor realizar
    evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación que con objeto de
    identificar las necesidades de formación.
    Comparación y uso de los métodos de
    estimación de necesidades

    En el cuadro siguiente, se comparan varias
    técnicas de estimación en términos de la
    oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria
    implicación de los directores o supervisores, el tiempo
    requerido, costo y si el
    proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en
    números). La implicación del alumno puede ser
    útil para promover la motivación y un sentido de
    responsabilidad para que la formación tenga éxito.
    La implicación de la dirección puede ayudar a
    constituir una base de apoyo y motivación para los
    alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando
    regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre
    en equilibrio,
    serían preferibles los métodos que requieren menos
    tiempo, cuestan menos y producen información que puede
    documentarse como números.

    SELECCIÓN Y
    DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE
    FORMACIÓN
    "El aprendizaje es
    un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades,
    creencias, actitudes o comportamientos".

    Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia
    e incluye mucho más que la simple capacidad para afirmar
    hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la
    información, debe existir ciertas condiciones previas para
    que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de
    formación es preciso establecer tales condiciones
    previas.
    Habilidad del alumno para aprender

    Los individuos ingresan a la formación con diferentes
    experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y
    diversas capacidades físicas y mentales. Las personas
    encargadas del diseño
    de la formación deben asegurarse de que sus demandas se
    ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la
    formación que sea muy difícil o muy fácil
    resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras
    habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero
    las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de
    acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
    encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la
    formación puede ayudar a asegurar que logren buenos
    resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de
    trabajo pueden pronosticar la disposición a la
    formación, aunque se pronostica mejor esta
    disposición a corto plazo que a largo plazo.
    Motivación del alumno por aprender

    Incluso los alumnos más hábiles no
    aprenderán a menos que se encuentren motivados para
    hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno
    incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las
    expectativas.

    · Establecimiento de metas. Los modelos para el
    establecimiento de metas postulan que las metas o intenciones
    conscientes de los individuos regulan sus comportamientos.
    Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos
    adopten o asimilen las metas de formación del programa.
    Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la
    motivación del alumno:

    a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben
    comunicarse al principio y en varios puntos estratégicos
    durante el programa.
    b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que
    constituyan un reto adecuado para los alumnos y de esta manera,
    permitirles que sientan satisfacción cuando las alcancen,
    pero no deben ser tan difíciles que no se puedan
    lograr.
    c.- la meta final del
    programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de
    trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los
    sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el
    próximo obstáculo.

    · Refuerzo. Según la teoría del refuerzo,
    la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus
    consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando
    progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es
    necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el
    comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado
    esté un formador con un grupo de alumnos, más
    probable será que los refuerzos puedan adaptarse a los
    alumnos.
    · Teoría de las expectativas. En la teoría
    de las expectativas se afirma que los individuos están
    motivados a elegir el comportamiento alternativo que es
    más probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos
    aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que
    mejorar sus habilidades o conocimientos tendrá resultados
    valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el
    programa de formación puede hacer que mejoren sus
    habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus
    resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado
    desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas;
    no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos
    comportamientos en un programa de formación pueda
    conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no
    deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas
    acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a
    los alumnos qué resultados se pueden esperar si se lleva a
    cabo de manera satisfactoria el programa de formación.
    Práctica activa

    Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que
    haya una práctica activa de las habilidades que vayan a
    adquirirse. La práctica debe continuar más
    allá del punto en donde las tareas puedan realizarse con
    éxito repetidas veces. Las sesiones de práctica
    distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas
    que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en
    los programas de formación a causa de la
    conveniencia. 
    Conocimiento de los resultados

    Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que
    una cortina impide observar si la bola derriba algunos pines. Si
    desconoce el resultado de sus intentos, será muy
    difícil mejorar. Los errores se eliminan más
    rápido cuando los alumnos reciben retroalimentación
    acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha
    retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien
    de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se
    proporcione la retroalimentación en forma inmediata a las
    acciones que provocan los resultados, de manera que los
    aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados.
    Así mismo, la retroalimentación debe ser precisa,
    pues se ha demostrado que, en ausencia de
    retroalimentación, los aprendices intentarán lograr
    más consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen
    con más frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo
    de evaluación de la capacitación.

    Para ver el gráfico seleccione la
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    Retención
    Con el fin de
    utilizar la formación, ésta se debe retener lo
    suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo reales. La
    cantidad de retención depende de: (1) qué tan bien
    se aprendió la tarea y repetirla incluso después de
    alcanzada la destreza mejora la retención; (2) el
    significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar
    constantemente cómo se relaciona la formación con
    el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras
    organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de
    conocimientos previos que contradigan la formación o de
    eventos
    subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4)
    los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos
    recordar aspectos desagradables.
    La transferencia entre la formación y el
    trabajo
    Cuando se forma para los comportamientos en el
    trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado durante la
    formación se transfiera y utilice en situaciones de
    trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las
    mismas tareas y responsabilidades tanto para la formación
    como para el trabajo. La transferencia es mínima cuando la
    tarea de la formación y el tipo de respuestas requeridas
    son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra
    influida por el diseño de la formación, las
    características del alumno y el ambiente de
    trabajo. Así mismo, la resistencia
    activa o el resentimiento en la situación de trabajo
    pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
    dirección con la formación y su trasferencia al
    trabajo puede ayudar a reducir al mínimo estos
    problemas.
    El ambiente de la instrucción y los
    instructores
    Es obvio que las características del
    ambiente de la instrucción y de los instructores afectan
    la eficacia de la formación.
    El ambiente de la instrucción. Las investigaciones
    indican que el ambiente de la instrucción puede
    diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:
    1.- Obtener la atención
    2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
    3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
    4.- Presentar el material que motive la formación
    5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son
    las indicaciones verbales, sugerencias y el contexto
    6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a
    un problema
    7.- Proporcionar retroalimentación
    8.- Estimar el desempeño
    9.- Aumentar la retención y la transferencia,
    proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas
    La preparación del instructor. También es
    importante que el instructor esté bien preparado. Los
    instructores deben asegurarse de que han realizado lo
    siguiente:
    1.- Dar difusión al programa
    2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
    3.- Organizar las instalaciones
    4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida
    y provisiones
    5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera
    adecuada
    6.- Establecer los objetivos de la formación
    7.- Estudiar el plan de
    lección para anticiparse a las respuestas del grupo y
    preparar experiencias, ejemplos e historias
    8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
    Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber
    impartido o asistido a una clase que no se concluyó
    satisfactoriamente, porque se omitió alguno de estos
    puntos.

    ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA
    FORMACIÓN

    Áreas comunes del contenido de la
    formación
    La formación de habilidades para
    ejecutivos, directores y profesionales técnicos es lo
    más común, mientras que quienes se encuentran cerca
    del inicio de la escalera jerárquica suelen recibir menos
    atención por parte del departamento de formación.
    Esto no significa que no se forma a los empleados de
    producción, sino que se les forma de maneras que
    están fuera del presupuesto de
    formación formal de la organización. Las
    habilidades que pertenecían a los directores o
    profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales
    para un trabajo de producción efectivo.
    Orientación
    A menudo la primera experiencia de
    formación de los nuevos empleados es su orientación
    hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por
    qué se analiza este punto. La orientación empieza
    antes de que la persona ingrese a la organización, ya que
    las actividades como el reclutamiento,
    las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de
    selección y otras actividades de reclutamiento y
    selección envían señales
    a los empleados potenciales. Sin embargo, la razón por la
    que se analiza esto aquí es que la orientación
    incluye el aprendizaje, así como abandonar ciertos
    valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado
    aprende las metas de la organización, los medios para
    lograrlas, las responsabilidades básicas del puesto de
    trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas
    laborales.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Desarrollo de la
    dirección
    Las habilidades para
    ejecutivos y directores se enseñan más
    comúnmente por medio de programas de formación
    formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden
    también mediante las experiencias en el puesto de trabajo.
    A menudo estas habilidades son menos observables, y el director
    que se está formando asume una gran responsabilidad para
    desarrollarlas.

    ELECCIÓN DE
    LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR
    INFORMACIÓN

    Formación en el lugar de
    trabajo
    La mayor parte de la formación se imparte
    en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a
    nivel no directivo. De hecho, es probable que la formación
    en el lugar de trabajo se utilice más que la
    formación que la formación fuera de éste; a
    menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones
    formales de las actividades de formación.
    En un programa típico de formación en el lugar de
    trabajo, se ubica al alumno en una situación laboral real,
    en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran
    el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el
    lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la
    formación fuera de éste: falta de relevancia y
    refuerzo en la situación real de trabajo.
    Aunque en la situación de trabajo la formación
    suele requerir escasos recursos de formación y se da de
    manera más natural, también tiene sus riesgos. Los
    trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir
    con calidad deficiente, molestarse con los clientes y
    desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para
    no poner en peligro la seguridad de los demás
    empleados.
    Conferencias
    Las conferencias consisten en que un
    instructor presente el material a un grupo de aprendices.
    Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la
    mayor parte de los programas de formación industrial. El
    desarrollo e impartición de las conferencias es
    relativamente es relativamente económico y éstas
    pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en
    forma rápida y eficiente. Sus desventajas son la
    naturaleza unilateral de la
    comunicación; la indiferencia a las particularidades
    del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y la falta
    de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas
    dificultades se pueden superar con una conferencia
    competente que combine de manera efectiva la discusión en
    la sesión de aprendizaje. Así mismo, la
    instrucción uno a uno, en la cual un instructor se
    entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de
    estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de
    las conferencias son escasas en comparación con otras
    técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a
    evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes
    o elaboradas que otras técnicas.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Técnicas audiovisuales
    En
    este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y
    las diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y
    usarse en forma independiente o junto con otros métodos de
    formación. La creciente facilidad en el uso y la
    disminución en los precios de las
    cámaras de video y los
    sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan
    sus propios videos de formación a precios relativamente
    bajos. Los videos con calidad profesional son más
    costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.
    La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad
    para brindar con rapidez una formación consistente a una
    gran cantidad de individuos, sin estar constreñidos por
    los límites de
    tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los
    instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las
    técnicas audiovisuales producidas a nivel profesional
    pueden generar también más atención y
    participación, siempre y cuando se construyan bien. Una
    vez producidas, las películas, las diapositivas y las
    grabaciones, su distribución resulta menos costosa.
    Instrucción programada
    Este enfoque se refiere a
    la instrucción que el aprendiz por sí mismo va
    programándose, y que le presenta una serie de tareas,
    además de permitirle evaluar el éxito en intervalos
    durante la formación, y proporcionarle
    retroalimentación sobre las respuestas correctas e
    incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la
    instrucción programada se pueden incorporar en libros,
    máquinas y mas recientemente en computadores, y la
    instrucción programada se utiliza para formar en cualquier
    área, desde matemáticas en la escuela elemental hasta
    reglas de control del tráfico aéreo. Los programas
    de la instrucción programada pueden proceder por medio de
    una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un
    punto a otro, dependiendo de qué también comprenda
    el aprendiz las diferentes partes del material.
    Instrucción asistida por computadora
    En este
    tipo de instrucción se utiliza un computador
    para presentar el material, evaluar las respuestas del aprendiz,
    proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar
    decisiones acerca de qué se presentará más
    adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas del
    aprendiz. Por supuesto, esta formación es importante para
    los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarán
    directamente con los computadores. Sin embargo, los avances
    tecnológicos hacen posible presentar el material de
    casi cualquier tema. Las computadoras
    se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el
    material de audio y video que puede presentarse, como un programa
    de televisión
    o una película. Esta instrucción por medio de
    videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar
    cosas que nunca experimentará en la realidad, como por
    ejemplo el choque de un jet, la explosión de una planta
    nuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas.
    La formación con base en el computador comparte muchas de
    las ventajas de la instrucción programada, a la vez que
    aumenta la posibilidad de adoptar la formación al
    aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para
    ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo
    ambiente de formación. Al agregar el audio y el video se
    proporciona una gran flexibilidad para enseñar conceptos
    complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación
    se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.

    LA
    MOTIVACIÓN

    La motivación es una de las
    tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de
    las más complejas. Es simple porque las personas se
    sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse
    en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto,
    motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que
    encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa
    (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la
    complejidad de la motivación. Sucede que lo que una
    persona considera como una recompensa importante, otra persona
    podría considerarlo como inútil. De todas formas,
    sin considerar las complejidades de la motivación, no hay
    duda que el desempeño es la base de la
    administración. Los gerentes logran que las personas hagan
    cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
    motivación como un hecho de la vida y analizar que es lo
    que se sabe con respecto a motivar a los empleados.

    UN MODELO DE
    EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

    Para
    motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para
    satisfacer sus necesidades importantes. La razón para esto
    es que a fin de que se sientas motivados, deberán estar
    también razonablemente convencidos de que tiene la
    capacidad para obtener la recompensa.
    Víctor Vroom desarrolló una teoría de las
    expectativas para la motivación que toma en
    consideración las expectativas de éxito de la
    persona. Básicamente afirma que la motivación
    ocurrirá si suceden des cosas:
    – Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado
    para la persona
    – Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente
    buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado
    La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas
    las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen. 
    En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las
    personas están motivadas o impulsadas a comportarse en
    forma tal que sienten que les producirá recompensas. Sin
    embargo, en la motivación es más fácil
    hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las
    mismas necesidades. 

    ¿QUÉ QUIEREN LAS
    PERSONAS?

    Abraham Maslow y la
    jerarquía de las necesidades
    Abraham Maslow afirma
    que el hombre
    tiene cinco categorías básicas de necesidades:
    fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y
    autorrealización. Señala que estas necesidades
    forman una jerarquía de necesidades o escalera y que cada
    una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
    inmediato inferior está razonablemente
    satisfecha.

    * Las necesidades fisiológicas. El nivel
    más bajo de la jerarquía de Maslow contiene las
    necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades
    más elementales que todos tenemos; por ejemplo, la
    necesidad de alimentos,
    bebida, abrigo y descanso.
    * Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen
    razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se
    activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las
    necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades
    que lo motivan. Son necesidades de protección contra el
    peligro o la privación.
    * Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades
    fisiológicas y de seguridad de una persona están
    satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta.
    Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores
    activos de la conducta, necesidades como las de
    afiliación, de dar y recibir afecto y de amistad.
    * Las necesidades de estima. A continuación en la
    jerarquía están las necesidades de estima, que
    Douglas McGregor interpretó de la siguiente
    manera:

    1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima;
    necesidades de autoconfianza, de independencia,
    de logro de confianza, de conocimiento;
    2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de
    la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio,
    del respeto ganado
    ante los compañeros.
    Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y
    las fisiológicas, de seguridad y sociales es que las
    primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo
    con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor
    logro, mayor conocimiento y más reconocimiento. Sin
    embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente
    motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel
    más bajo han quedado razonablemente
    satisfechas.

    * Necesidades de autorrealización. Finalmente,
    existe una última necesidad, necesidad que solamente
    empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las
    necesidades de nivel más bajo están razonablemente
    satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización o
    satisfacción, la necesidad que tenemos todos de
    convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.
    Frederick Herzberg y la teoría de la motivación
    de los factores motivadores-higiénicos
    Frederick
    Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de
    necesidades inferior (fisiológico, seguridad, social) y
    uno superior (estima, autorrealización), y afirma que la
    mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la
    satisfacción de las necesidades de nivel superior.
    Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores
    condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las
    necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente,
    y una vez que están satisfechas, la única manera de
    motivarla es ofrecerle todavía más dinero o
    condiciones de trabajo aún mejores en un proceso
    interminable.
    Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es
    estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una
    sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al
    desempeñar el puesto, la persona estará motivada a
    seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
    necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
    reconocimiento.
    * Higiénicos y motivadores. Con base en sus estudios,
    Herzberg cree que los factores (a los que llama factores de
    higiene) que
    pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de
    aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las
    necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los
    factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario
    y supervisión) son inadecuados, los empleados se
    sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto es
    extremadamente importante, añadir más de estos
    factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar
    de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior
    quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, se
    tendrá que aumentar la oferta para
    motivar más a esa persona.
    Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto
    o factores motivadores (como las oportunidades de logro,
    reconocimiento, responsabilidad y empleos con más retos)
    pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se
    apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para
    obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que
    nunca quedan completamente satisfechas y por las que la
    mayoría de las personas tienen un apetito infinito.

    CONCLUSIONES
    El principal
    desafío que enfrenta la sociedad es el
    mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La
    administración del talento humano existe para mejorar la
    contribución de las personas a las organizaciones.
    Para llevar a cabo su función,
    los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos
    múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario
    hacer frente a necesidades sociales, de la organización y
    personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
    diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y
    conservar una fuerza laboral eficaz. 
    A lo largo de este proyecto, se
    establecieron algunos enfoques para la administración del
    talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se
    cuentan:
    ü Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina
    es la administración del talento más importante
    para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el
    elemento básico para que la organización pueda
    lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la
    persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los
    objetivos de una organización. Sólo mediante una
    cuidadosa atención a las necesidades humanas puede crecer
    y prosperar cualquier organización.
    ü Enfoque administrativo. La administración adecuada
    del talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El
    departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la
    gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En
    último término, el desempeño y bienestar de
    cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor
    inmediato como del departamento de talento humano.
    ü Enfoque proactivo. La administración del talento
    humano puede incrementar su contribución a los empleados,
    a los gerentes y a la organización en general, mediante la
    anticipación adecuada de los desafíos que
    enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos,
    pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
    oportunidades.
    Las acciones de las personas están siempre basadas en
    parte en sus suposiciones básicas, y es por eso qué
    es tan importante desarrollar una filosofía general para
    la administración del talento humano. Los factores que
    influyen en la filosofía propia de la
    administración del talento humano incluyen las
    experiencias pasadas, la educación y los
    antecedentes: la filosofía de la alta
    administración, las suposiciones básicas que se
    tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los
    subordinados y mejorar el desempeño y la productividad en
    el trabajo.
    Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo
    las pruebas de inteligencia, las de capacidades físicas,
    las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de
    interés y las pruebas de personalidad. 
    Para que una prueba de selección sea útil, las
    calificaciones de la misma deberán estar relacionadas de
    manera predecible con el desempeño en el empleo; es
    necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1)
    análisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar
    la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los
    criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validación
    cruzada. 
    En el presente proyecto se analizaron algunos principios del
    aprendizaje que deben entender todos los instructores. Las
    normas
    incluyen hacer que el material sea significativo,
    organizándolo en trozos significativos y que utilice
    términos familiares así como ayudas visuales; es
    necesario contemplar la posibilidad de transferencia en la
    capacitación, ofrezca retroalimentación, trate de
    motivar a la persona en entrenamiento e
    incluya práctica y repetición.
    La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación
    técnica. Podría incluir el método de
    sustitución, la rotación en los puestos o
    asignaciones especiales y comités. En cualquier caso, debe
    incluir cuatro pasos: preparación para el empleado,
    presentación de la operación, pruebas de
    desempeño y un seguimiento. Otros métodos de
    capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales,
    pláticas y la instrucción con apoyo de
    computadoras.
    Básicamente las personas están motivadas o se
    sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les
    producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos
    requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el
    incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2)
    esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de
    su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de
    la teoría de expectativas para la motivación de
    Vroom.
    Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden
    presentarse en una jerarquía. Cada necesidad sucesiva
    hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente
    inferior está satisfecha. En orden ascendente en la
    jerarquía las cinco necesidades de Maslow son:
    fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
    autorrealización.
    Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a
    producir satisfacción y motivación en el puesto son
    separados y diferentes a los que producen insatisfacción
    en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no
    están presentes) son los factores higiénicos.
    Incluyen factores "extrínsecos" como la
    supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los
    factores que producen satisfacción y motivación (si
    están presentes) son los factores "intrínsecos"
    como el logro y el reto.
    Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A
    continuación se encuentran algunas cosas importantes que
    hay que tener en consideración sobre lo que las personas
    desean, sobre cuáles son sus necesidades: a) las personas
    tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha
    no es un motivador, c)las necesidades están estructuradas
    en una jerarquía de dos niveles, d) las necesidades
    difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado
    se activa más de una necesidad, f) el dinero responde a
    varias necesidades diferentes y g) las personas también
    tienen una gran necesidad de recibir un trato
    equitativo.

    Bibliografía

    1. Luz Patricia
    Martinez , "Gestion Social del Talento Humano", Marzo
    2002

    2. Pablo Cardona "Las Claves Del Talento: La
    Influencia Del Liderazgo En
    El Desarrollo Del Capital Humano",
    2000

    3. James R. Davis, Adelaide B. Davis, "Effective
    Training Strategies: A Comprehensive Guide to Maximizing Learning
    in Organizations" (Berrett-Koehler Organizational Performance
    Series), October 1998

     

    Por:

    Juan Carlos Cerna

    Director Solución Corporativa
    Consultores

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