Consecuencia de la extensión de estas operaciones en
nuestro país, los buyouts suenan y suenan como
nuevo buzzword en los medios
económicos. Ciertamente, un cambio en la
propiedad
puede desatascar el deseado desarrollo de
no pocas pymes de sectores
diversos —quizá enredadas en algún conflicto de
intereses o voluntades—, y el capital
riesgo parece
estar atento a estas oportunidades del mercado. Son
diversas las formas en que puede orquestarse un buyout,
aunque casi siempre parece acompañarse de una nueva
orientación estratégica tendente al crecimiento y
desarrollo de la empresa; sin
embargo, el éxito
no está asegurado: depende de factores diversos, incluido
también el acierto en la formulación de las nuevas
metas u objetivos.
Recordemos que estamos hablando de la adquisición
de una participación mayoritaria en una empresa, ya
sea por parte de sus directivos, o de entidades de capital
riesgo, o de inversores particulares que pasen a formar parte del
equipo directivo. Puede presumirse que la nueva Dirección de la empresa se
sentirá especialmente comprometida con las metas de
consolidación y crecimiento formuladas, pero sabemos bien
que el éxito no llega fácilmente.
Con la perspectiva ventajosa que proporciona el paso del
tiempo,
podríamos quizá estudiar los antecedentes, detalles
y resultados de algunas de estas operaciones llevadas a cabo en
el pasado. Ya publiqué la información de un caso de Management Buy
Out (Alcatel-FYCSA-Gestlink) tras incorporar algunos datos y
sugerencias recibidas de los agentes involucrados, y quizá
el lector conozca otros casos igualmente ilustrativos. Ahora me
ha parecido oportuno extraer o extrapolar algunos comentarios o
reflexiones, referidos concretamente a las iniciativas de
crecimiento que suelen acompañar a estas
operaciones.
Incluso aunque estemos seguros de la
oportunidad de crecer, no se nos deben escapar las condiciones
que harán posible el crecimiento. En el caso de FYCSA, a
mí me pareció que el sector del e-learning
corporativo no podía consolidarse sin contar con la
satisfacción de los usuarios, y que éstos no
habían sido objeto de suficiente atención por parte de quienes tomaban las
decisiones en materia de
formación en las empresas. De modo
que quizá este proveedor de e-learning fue
excesivamente optimista, al anunciar a los medios en 2001 (poco
después de su MBO) su intención de facturar 5.000
millones de pesetas en 2003 (según he visto, las ventas reales
se quedaron luego en la quinta parte: 6 millones de euros).
Aquí no podemos hablar de éxito del buyout,
considerando además que el grupo FYCSA
declaró en 2002 la cantidad global de 1.600.000 euros de
pérdidas, sobre unas ventas de 6,1 millones (nunca antes
en su trayectoria había declarado pérdidas esta
empresa); pero no faltan éxitos tras los
buyouts.
Son, desde luego, muchos los sectores en que se puede
crecer, y en los que caben las operaciones llamadas
buyouts; pero yo afirmaría —si me permiten
decirlo con brusquedad— que el crecimiento sólido y
sostenido pasa —o debería pasar— por una mayor
atención a las expectativas de los consumidores o usuarios
del producto o
servicio de
que se trate. En su caso, el hecho de que la figura del cliente no
coincidiera con la del usuario o consumidor, no
debería llevar a una dejación de la exigencia de
calidad o
eficacia
trasladable al proveedor.
Dejando a un lado las fusiones, para
crecer, las empresas, además de innovar, pueden orientar
mejor sus productos a
los consumidores de su mercado, o pueden buscar otros mercados en que
sus productos tengan buena aceptación. De hecho y pensando
en la exportación, meses atrás supe de
otro sonoro buyout: el caso de Cosecheros Abastecedores,
ahora con presencia mayoritaria de Nazca Capital, tras negociar
con cerca de 200 accionistas. (Se da la circunstancia de que
tanto Cosecheros Abastecedores como FYCSA están presididas
por la misma persona, Miguel
Canalejo, que ya fue presidente de Alcatel España, y
que seguramente tendrá éxito en el sector
vitivinícola. Leí ayer, por cierto, que Canalejo se
incorporaba al Consejo de Unión Fenosa). Las intenciones
de la nueva Dirección de Cosecheros Abastecedores
—al parecer, ahora Grupo de Bodegas Vinartis—
pasan por incluir más vinos de gama alta, e impulsar la
exportación especialmente a Estados Unidos, Alemania y el
Reino Unido. Se ha reforzado la red comercial y se ha
incrementado sensiblemente el presupuesto de
marketing y publicidad.
Seguramente Vinartis incrementará sus ventas, y
quizá gane puestos en el ranking
nacional.
De momento y por detenernos unas líneas en el
caso de Vinartis, sabemos que Canalejo critica el sistema actual de
Denominaciones de Origen: "El vino español
tiene un problema de competitividad
en el exterior: las denominaciones de origen". Según
vi en una entrevista
publicada en Expansión, sus críticas se
orientan sobre todo a las denominaciones de Rioja y Ribera del
Duero. Tal vez este nuevo empresario del
vino está pensando en contar con una posible
denominación "Vinos de España", más
allá del actual "Produce of Spain" en sus vinos de mesa.
Creo que al respecto el debate
está abierto en el sector vitivinícola, y
ojalá se resuelva a satisfacción de todos, sin
perjuicio de la buena imagen de
nuestros vinos en el exterior.
También y por hablar de otro caso, la entrada de
Suala Capital en Paconsa persigue afianzar el liderazgo de
este grupo en el transporte
frigorífico internacional, dando apoyo a sus ambiciosos
planes de crecimiento. Creo que no hacen falta más
ejemplos: se persigue típicamente favorecer el
crecimiento. Pero sí quería yo mostrarles una
obviedad: cada sector es un mundo, lleno de sensibilidades,
expectativas, equilibrios, inquietudes, relaciones… En el del
vino, como en el de la gastronomía y otros, hay visible apego
hacia el trabajo y
el producto: una notable presencia de emociones;
esperemos que la llegada del capital riesgo, nacional o
extranjero, no desvirtúe sentimientos de milenaria
tradición.
No tienen casi nada que ver, pero destacaría yo
el fuerte contraste de este sector del vino (hasta ahora
caracterizado, como les decía, por una gran presencia de
autotélica vocación profesional y una visible
satisfacción por los logros de calidad) con la imagen del
otro de que les hablaba —e-learning
corporativo—, transmitida por José Ignacio
Díez, Consejero Delegado de FYCSA y vicepresidente de la
Asociación de Proveedores de
e-Learning
(APeL). Al hablar de la calidad de los contenidos de los cursos
de formación on line, nos decía en un
libro el
año pasado, 2003: "Los contenidos han sido magnificados
durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se
entienda muy bien la razón. Es obvio que cuanto más
atractivos sean y mejor se hayan desarrollado
pedagógicamente, mayor será su aceptación
por los alumnos; pero no está claro que ésta sea la
clave del autoestudio. Quien más y quien menos se ha visto
obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios.
Recordemos la universidad
(…) con las fotocopias de los apuntes del más
estudioso de la clase:
contenidos más precarios, imposible".
En el mismo libro de la Biblioteca de
Aedipe, Díez, proveedor de contenidos y servicios de
e-learning, recomendaba a las empresas que dosificaran su
esfuerzo inversor en contenidos formativos y nos señalaba
que "el éxito de la formación on line
radica en su mayor medida en la elección de la metodología y, complementariamente, en
elementos motivacionales de las personas…". No nos
imaginamos a Díez de bodeguero, diciendo que no importa
tanto la calidad del vino, como el método de
consumo y la
sed del consumidor; pero seguramente sus declaraciones tienen
algún fundamento en el sector del e-learning
corporativo. Acertado o equivocado el ideario estratégico
de FYCSA, lo cierto es que se ha quedado en la quinta parte de
las ventas perseguidas, a pesar de haberse fusionado con ECG
(consultora de Barcelona), y a pesar de que su sector está
en crecimiento.
De modo que un buyout no garantiza el
éxito, sino que —discúlpenme la
perogrullada— anuncia un cambio estratégico o
táctico tendente típicamente al crecimiento o la
consolidación. Sería, desde luego, una pena
orquestar un buyout, crear nuevas expectativas, y luego
fracasar. Al respecto, llama la atención el empeño
de los ejecutivos en proclamar logros económicos por
alcanzar y en predicar doctrinas a veces más sectarias que
sectoriales; el lector tendrá su punto de vista, pero a
menudo pienso que se trata ya más de una competencia en
los medios de
comunicación y menos de una competencia de calidades y
precios. Esto
es muy complejo y el marketing es fundamental, pero no
sorprendería que los consumidores y usuarios empezaran a
recelar de quienes parecen poner mucho énfasis en las
declaraciones y en el negocio, y menos en la calidad de los
productos o servicios.
Tras los buyouts y como sugeríamos, los
equipos de Dirección parecen tener tendencia a hacer
pronunciamientos, y éstos a menudo se refieren a escalar
puestos en el ranking sectorial, y pueden apuntar al
mismísimo liderazgo si se sigue por el habitual camino de
las adquisiciones y fusiones. Todo esto puede ser saludable y
legítimo…, pero pónganse por un momento en la
piel del
consumidor. Creo que éste busca calidad a un precio justo,
y que no insistirá en comprar "marca" si no
encuentra una suficientemente favorable relación entre
aquellos parámetros. Pero pónganse también
en la piel del profesional metido en la empresa, en la del
knowledge worker, en la de quienes están
próximos a los productos o servicios que se venden…
¿Por qué se sentirán más orgullosos,
por liderar el mercado, o por ofrecer lo mejor a los clientes y a la
sociedad?
Todo esto es complejo, pero convendrán en que la
obsesión por liderar el mercado debería ir cediendo
paso a la mayor satisfacción de los clientes y usuarios.
Aquélla —la obsesión— parece propia de
empresarios y ejecutivos ambiciosos (no digo codiciosos, pero
también), pero debería llegar quizá como
consecuencia y no tanto como fin. Desde la atrevida óptica
de este articulista modesto, si satisfacemos a los clientes
más que los competidores, acabaremos liderando el mercado,
pero si simplemente buscamos liderar el mercado por aquello
—o mediante aquello— de que "pez grande se come a pez
chico", sepamos que ahora se trata también a menudo de
"pez rápido se come a pez lento". Y que "por la boca muere
el pez". Empero, también sabemos que los Reyes Magos son
los padres, y que las grandes empresas tienen poder para
reducir a las pequeñas que pudieran ofrecer mayor calidad
a mejor precio…
Para asegurar el crecimiento de la empresa por la
vía de conquistar clientes, yo insistiría en la
necesidad de abrir mayor paso a la vocación profesional
tras metas bienvenidas por la sociedad, y cerrar un poco la llave
de paso de la ambición imperial, o de los resultados a
corto plazo. Quizá el lector recuerde el caso de
algún CEO de gran empresa multinacional tratando de
movilizar a sus organizaciones
tras metas como "liderar el mercado de… en nuestro
país", o "conseguir el premio de calidad de la EFQM". No
les hablo de los CEOs mercenarios de que se ocupa incluso la
revista
Fortune, sino de los CEOs líderes, con afán
de logro; pero reflexionen un momento sobre este tipo de
metas.
Quizá haya quien se alinee mejor con otras metas
o "visiones" de mayor orientación social, como "buen vino
en todas las mesas", "aprendizaje
eficaz y ameno servido por los PCs", "cada persona con su
teléfono móvil", o "Internet para cada
estudiante", o "pantallas planas en todos los hogares", o
"electrodomésticos silenciosos en todas las cocinas", o
"energía no contaminante", o "alimentos
congelados de alta calidad", o "ruedas sin pinchazos en todos los
coches", o "casas sin goteras", o "colchones ergonómicos",
o "dentaduras sin caries", o "un mundo sin sida", o "zapatos
sin dolor", o "grifos sin goteos", o "instrumental de diagnóstico médico cero defectos", o
"protección de la naturaleza", o
"camisas sin botones", u "ordenadores seguros", o "calcetines sin
tomates", o "automóviles no contaminantes"…
No cabe duda de que muchas empresas necesitan nuevas
ideas, que sean fruto de horizontes más amplios y agudeza
visual; pero como no es oro todo lo
que reluce, el buen hacer debe ser una constante antes y
después de los buyouts. Nuevas oportunidades surgen
en los tiempos que corren y no deberían malograrse; en
cierta medida, me parece que esto es lo que puede estar pasando
en el sector del e-learning corporativo, pero el lector
tendrá sus propios ejemplos y opiniones.
En general, los cambios de propiedad crean dudas y
temores en la población de las empresas; suele cundir el
pánico
en unos y la euforia en otros; aquéllos pueden venir
acompañados de transformaciones culturales y
sociopolíticas en la
organización; el nuevo orden puede arrasar, a
su paso, lo malo y lo bueno. Los directivos tienen prisa en
generar resultados y éstos pueden ser artificiales, por
eso quizá no habría que hablar de éxito o
fracaso hasta dejar pasar unos años. Y quizá, por
si acaso, tras los buyouts habría que ser prudentes
en las declaraciones, y esperar a la llegada del éxito
para saborearlo, en todo caso evitando la complacencia y la
jactancia (personalmente, creo que éstas traen mala
suerte). Dicho de otro modo: no nos precipitemos en entonar el
epinicio, por si luego hemos de cantar la palinodia.
No sé si habrá muchos lectores que lleguen
hasta aquí (gracias por hacerlo), pero he querido subrayar
la necesidad de contar, tras los buyouts y desde luego,
con los clientes y consumidores o usuarios, pero también
con las personas de la organización, sin cuya adhesión
racional y emocional no cabe apostar por la solidez de
ningún crecimiento. Sin duda todo esto es más
complejo pero, en beneficio de la sociedad y cuando se persigue
con prisas tras los buyouts, el crecimiento de las
empresas debería ser consecuencia de la conquista de
voluntades de clientes, y no sólo de desaparición
de competidores. Es probable que tenga razón Canalejo
cuando anuncia que de las quinientas marcas de vino de
mesa, van a quedar sólo tres…, pero como consumidor me
asusta un poco la pérdida que supone en la posibilidad de
elegir.
José Enebral Fernández
Consultor de Management y Recursos
Humanos