Estos "consejos" son en realidad Principios
Estratégicos, existen a partir de la experiencia que
el hombre ha
tenido a lo largo de miles de años de historia y de decenas de
miles de conflictos en
los que se ha involucrado y con los que ha tenido que
interactuar.
Consejo No. 1: Estime
Condiciones.-
La dinámica y la intensidad del Conflicto en
el Mercado no
permite, en todos los casos, hacer evaluaciones minuciosas. Entre
los esfuerzos de un cálculo
preciso la Estrategia puede
perder mucha ventaja y oportunidad, el Conflicto no siempre
presenta márgenes de tiempo que
cooperen con la precisión, por ello se hace necesaria la
participación del STRATEGOS y de sus esfuerzos de
estimación.
Los factores que deben estimarse constantemente
son:
- Espíritu de compromiso de misión
que prevalece entre las organizaciones
contendientes. - Fuerzas Exteriores.- Aquí se encuentran todas
las variables
del supra-sistema:
condiciones macroeconómicas, factores sociales,
laborales, legales, etc. Las Fuerzas Exteriores no se hallan en
control del
STRATEGOS. - Teatro de Operaciones
(Mercado).- Especialmente todo lo relacionado con el Cliente y con
la Competencia. - Jefes – Dirección.- La calidad de las
estructuras
de Dirección de los contendiente es un factor muy
importante para el desenvolvimiento de la Estrategia y para
determinar el desenlace del Conflicto. - Doctrina – Principios Orientadores.- El
STRATEGOS debe conocer "qué hará y que no
hará" el competidor en sujeción a sus
códigos doctrinarios. En última instancia la
doctrina determina la naturaleza
de la acción de la misma forma en que la
voluntad la promueve; y si llegan a estimarse apropiadamente
los principios orientadores rivales se podrá
también establecer un patrón de conducta en
la acción.
Consejo No. 2: Compare Atributos (puntos
competitivos fuertes y débiles).-
La Comparación con el competidor permite
establecer un "estado de las
cosas" que es indispensable conocer. De las conclusiones que
otorgue esta mecánica comparativa emergen las primeras
pautas de acción.
El chino SunTzu, planteaba esta ilustrativa mecánica comparativa:
"¿Qué soberano posee mayor influencia
moral?
¿Qué jefe militar está mejor
capacitado?
¿Qué bando disfruta de condiciones
más favorables en lo que se refiere a meteorología
y terreno?
¿En que bando se ejecutan mejor las
órdenes?
¿Qué bando es superior en
armamento?
¿En cual se hallan mejor adiestrados los
oficiales y los soldados?
¿Qué bando es más estricto e
imparcial en la aplicación de premios y
castigos?"
Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu
afirmaba categóricamente: "a través de estos siete
elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota".
Consejo No. 3: La Estrategia condiciona la
Asignación de Recursos.-
Recuerde siempre lo siguiente: La Organización debe asignar los recursos en
función
de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario
la Estrategia se determina en función de la existencia de
recursos, la
Organización se encuentra en una clara desventaja
competitiva.
Este es probablemente uno de los Principios
Estratégicos más difíciles de entender y de
cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la
escasez de
recursos su incompetencia estratégica.
Consejo No. 4: Convertir el Tiempo en
aliado.-
La forma de convertir el tiempo en un aliado se
encuentra para el STRATEGOS entre los dos extremos involucrados:
hacer que las acciones
propias se desenvuelvan en el menor tiempo posible y conseguir
que las acciones del adversario se prolonguen en el tiempo sin
alcanzar resultados. En ambas situaciones el tiempo se convierte
en un aliado precioso.
Consejo No. 5: Todo el mundo debe beneficiarse de
las Victorias.-
Las organizaciones de negocios deben
entender que la Victoria constituye el factor motivacional mas
importante que existe. Los Recursos
Humanos de la Organización deben tener una experiencia
vívida, personal y
profunda de las victorias que se hayan conseguido.
En función del grado de desarrollo que
haya alcanzado la Organización en la materia, mucho
es lo que puede pedir de sus recursos humanos en las situaciones
adversas, pero nada hay por pedir de ellos en la victoria,
absolutamente nada. Aquí radica parte vital de la
sabiduría estratégica que es necesario aprender: en
la victoria, en los momentos de éxito
no se pide, se da, no se reclama, se otorga. En la premisa no
existe ningún afán de establecer diferencias
adicionales a las que son por demás obvias, se trata
simplemente de reconocer que la gente NECESITA experimentar
personalmente, de forma casi íntima, esta diferencia
trascendental entre los estados de éxito y aquellos que no
lo son. Si esta experiencia no se produce contundentemente,
desaparece de manera progresiva el sentido de compromiso hacia la
Organización y los objetivos que
ésta se plantea.
Consejo No. 6: ¡Conozca su Oficio! (conozca
el Negocio).-
El Negocio, como propósito fundamental, se
perfecciona a través de las funciones de
Producción y Ventas que
sostiene la Organización. Por lo tanto es indispensable
conocer profundamente lo que se produce y lo que se quiere
vender. De aquí emerge el ENFOQUE en el Negocio y
ésta es la ventaja competitiva por excelencia.
El gran STRATEGOS le tiene un respeto profundo
al conjunto de lo que particulariza y caracteriza a un Negocio,
no formula criterio ni emprende acción antes de conocerlo
mejor que nadie. Cualquier actitud
diferente pecará de soberbia.
Napoleón decía: "La guerra
sólo se aprende yendo hacia donde están los
disparos". La única forma de conocer un Negocio hasta su
mínimo y más importante detalle es a partir de
encarar el proceso de
"abajo hacia arriba", desde lo más profundo de la
Organización hasta los niveles en los que se toman las
decisiones más importantes, en ése
orden.
Consejo No. 7: Aplique
Estratagemas.-
La Estratagema se fundamenta en el fingimiento y en el
engaño, en la desinformación o en la
manipulación de la misma. La Estratagema es un
pequeño y concreto
plan de
acción que únicamente se encuentra claro y tiene
sentido en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie
más, ni siquiera sus más cercanos colaboradores, la
conozcan en su integridad.
La Estratagema consiste en fingir que se está
haciendo algo, cuando en realidad se está haciendo otra
cosa, consiste en hacer creer que se está pensando una
cosa, cuando en realidad se está pensando otra. La
Estratagema busca hacerle ver al oponente lo que uno quiere que
vea y no necesariamente lo que debería ver. Por medio de
una Estratagema se hace evidente la información que uno quiere que sea
evidente, el resto no, hasta el momento en que la realidad no
pueda ser revertida por el adversario.
El STRATEGOS que es hábil en el manejo de
estratagemas propende a ser impredecible, sus movimientos son
difíciles de prever, sus respuestas raramente pueden ser
calculadas, sus métodos se
vuelven ortodoxos únicamente porque están
soportados en una heterodoxia permanente.
Consejo No. 8: Fortaleza contra Debilidad,
siempre.-
Este es un Principio Estratégico esencial porque
se encuentra íntimamente vinculada al control del riesgo y a la
eficacia. La
fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el riesgo, la
debilidad juega en sentido contrario. Y resulta sencillo entender
que mientras más alto sea el riesgo al que está
sometida una operación, mayores son las probabilidades de
fracasar.
Napoleón decía: "El arte de la
guerra sólo es el arte de aumentar
las posibilidades para uno". Y en esta receta simple, nada pesa
más que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre
las debilidades del oponente. Esto ayuda de manera
magnífica cuando las situaciones imprevistas se presentan,
porque la inercia de la masa juega a favor de uno y constituye
elemento neutralizador de imponderables.
Consejo No. 9: ¡Cuidado con la
relación General- Soberano!.-
El STRATEGOS no debe olvidar jamás que la "regla
de oro" no ha
cambiado: "quien tiene el oro hace las reglas". La responsabilidad de "manejar" la relación
General-Soberano en los márgenes básicos de
racionalidad es del STRATEGOS.
El Principio Estratégico en este sentido
determina que exista una división muy clara de
responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes
a las del General, las de la Alta Gerencia
diferentes a las del STRATEGOS.
Mientras que el STRATEGOS es el responsable de
administrar los intereses de la Estrategia, la Alta Gerencia
está responsabilizada de administrar los intereses de toda
la Organización.
Probablemente la manera más práctica de
establecer la diferencia radique en precisar que la
responsabilidad de la Alta Gerencia con respecto a la Estrategia
se explica principalmente en el establecimiento de objetivos. En
este caso la responsabilidad del STRATEGOS es plantear y ejecutar
una Estrategia que permita alcanzarlos.
Consejo No. 10: Debe saberse Cuando luchar y
Cuando No.-
El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de
la Oportunidad, y afortunadamente esto no es un tema de azar, de
magia o de cuarta dimensión. El cálculo de
oportunidades es un producto del
análisis de información.
Consejo No. 11: Debe saberse manejar tanto fuerzas
superiores como inferiores.-
La historia otorga un sitial de privilegio a los
STRATEGOS que han alcanzado la victoria a pesar de contar con los
recursos más escasos. En general estas son hazañas
que tienen muy buena consideración popular, pero
efectivamente responden a las bondades naturales de la
Estrategia, nada más. Todo el andamiaje conceptual de la
Estrategia apunta a conseguir que un hecho como éste no
sea tan sólo posible sino que además se convierta
en una constante. Si en el tratamiento del Conflicto la
solución fuese solamente una consideración de
magnitud , de masa o de inercia, entonces la aritmética
sustituiría a la Estrategia.
Consejo No. 12: Ganará aquel cuyo hombres
estén unidos por un mismo
propósito.-
Los riesgos que
más atentan contra el éxito se encuentran al
interior de la Organización, no necesariamente al exterior
de la misma; los problemas
internos son significativamente más sensibles que los
externos, porque por naturaleza nos sentimos predispuestos y
preparados para enfrentar problemas externos, pero el problema
que llega desde el interior provoca más dolor. El sentido
opuesto de las cosas tiene el mismo carácter, porque la energía interna
reviste de mayor poder los
actos que se enfocan hacia fuera.
Es por lo tanto indispensable garantizar el
funcionamiento armónico de las energías de la
Organización, así para evitar los riesgos como para
acrecentar las posibilidades competitivas.
Consejo No. 13: Sea
INVENCIBLE.-
La invencibilidad alude a la necesidad de contar con
sólidas posiciones defensivas, las mismas que se
encuentren lejos del compromiso inevitable que representan las
acciones ofensivas o las posiciones en disputa.
Si una Organización fracasa en sus disposiciones
ofensivas esto se podrá considerar únicamente un
fracaso, en cambio si la
Organización tiene comprometidas las posiciones propias,
el fracaso puede representar un caos y comprometer la existencia
de la propia Organización. Existe una diferencia muy
grande en que el competidor pueda vencer en una lid
específica, al hecho de que obtenga una victoria sobre
toda la Organización. Esto sucede cuando se encuentran
comprometidas las acciones defensivas.
Tomas Cleary decía: "La invencibilidad es una
cuestión de defensa, la vulnerabilidad es una
cuestión de ataque. La defensa se debe a veces a
insuficiencia, el ataque se debe a veces a la
demasía".
La invencibilidad radica en la defensa, la posibilidad
de victoria en el ataque.
Consejo No. 14: Emplear lo normal para distraer y
lo extraordinario para vencer.-
Lo "extraordinario" es una alusión directa al
carácter de la Estrategia que se está utilizando.
Lo ordinario (o lo normal), es aquello que oculta las
particularidades de la intención estratégica. Por
naturaleza, ninguna Estrategia es absolutamente evidente para el
competidor, porque de esta manera resulta completamente inocua.
El Principio Estratégico demanda que se
establezca de manera ordenada y metódica "aquello que la
Estrategia no es" a los ojos del competidor; aquí radica
la exigencia de "distraerlo". No basta con tener claro todo
aquello que la Estrategia representará, es necesario
construir un "empaque" que se
"venderá" al competidor y que automáticamente
constituirá una protección directa para las
verdaderas intenciones de la Estrategia.
Cuando este proceso de presentar lo normal y de hacer lo
extraordinario se pone en marcha, otorga una riqueza de
carácter incomparable a la efectividad de la Estrategia,
porque forma una estructura
compleja de formatos y presentaciones que poca opción le
otorga al competidor para identificar la columna central de las
intenciones estratégicas. El proceso genera un conjunto
interminable de combinaciones y el único código
para descifrarlas se encuentra en poder del STRATEGOS.
Consejo No. 15: Planificar la
Sorpresa.-
La expresión máxima de lo que no es
evidente lo constituye la Sorpresa. Y con ella la Estrategia
encuentra el producto más preciado, aquel que busca a
partir del proceso de la mayoría de sus Principios
Estratégicos.
Y valga bien tener en cuenta que la Sorpresa no solo es
la cúspide de lo no-evidente, es también un
fenómeno que tiene efectos de magnitud. Los resultados que
se obtienen de la Sorpresa no son pequeños, por el
contrario son absolutamente grandes en proporción a lo que
se espera. Y muy dañinos para los intereses del afectado,
porque no se esperan, y porque no se encuentran fácilmente
respuestas que puedan contrarrestar todos sus efectos.
Habiendo conseguido la Sorpresa, el STRATEGOS
hábil inclina la balanza hacia su propio beneficio como
puede hacerlo con muy pocas cosas; se acerca con poder al
objetivo
último de la Estrategia: dirimir el Conflicto a su
favor.
Consejo No. 16: Ser Flexible.-
Dicen que todos los planes constituyen simplemente la
base para un cambio.
Cuánto de esto entenderá la Estrategia si
es precisamente el instrumento que utilizamos para lidiar contra
el cambio y para producirlo.
Entre todas las técnicas o
las mecánicas de gobierno no hay
una sola que por esencia conceptual sea más flexible que
la Estrategia. De su convivencia con el Conflicto la Estrategia
emerge por encima de las ideologías, de las doctrinas y de
las filosofías, como esencia pura de pragmatismo y
de eclecticismo. La propia estructura del Conflicto es una
lección de metamorfosis.
Los procesos
mentales del STRATEGOS deben tener la capacidad de someterse a
esta realidad porque ella no admite posiciones diferentes. La
verdad se va construyendo en el momento, hasta el punto que deja
de serlo y exige un planteamiento nuevo.
La Flexibilidad mental parte de considerar que todo es
posible, porque si ello no es así se sujeta a la rigidez
de algún parámetro que en determinado momento se
quebrará y con él toda la estructura construida a
su alrededor. El STRATEGOS debe desarrollar sus procesos mentales
bajo la premisa de que existe una solución posible para
cada circunstancia probable, ¡que existen en realidad
muchas soluciones
posibles para una circunstancia probable!. Esta "elasticidad" en
el pensamiento
permite que las acciones se adapten a la realidad más
fácilmente, dado que cada respuesta tiene la posibilidad
de fundamentarse entre un conjunto de respuestas
posibles.
La Flexibilidad en la Estrategia es sobre todo una
cuestión de actitud del STRATEGOS, dado que en él
se gesta la orientación estratégica y por medio de
él se administra su curso. No existen en realidad
planteamientos dirigidos a definir qué es o cómo se
logra desarrollar una Estrategia Flexible porque éste es
un estado que debe calificar la acción estratégica
en todo momento; por ello el fenómeno se entiende y se
explica sólo a partir del proceso mental que pueda aplicar
el STRATEGOS.
Consejo No. 17: Lograr Masa Crítica.-
La Masa Crítica se consigue a partir de imprimir
Velocidad a
los Recursos Estratégicos con los que se cuenta. El poder
de una "masa" específica se multiplica de manera notable
por efecto de la Velocidad que se le imprime a su movimiento.
Napoleón decía: "La fuerza de un
ejército, igual que la cantidad de movimiento en
mecánica, se calcula por la masa multiplicada por la
velocidad".
La organización de negocios que trabaje bajo la
lógica
de Masa Crítica debe aprender a trabajar con Velocidad.
Cuando esto se consigue de forma eficiente el "volumen" de los
Recursos con los que se cuenta se "incrementa", se "multiplica".
Esto es además mucho mas importante para el competidor que
NO CUENTA con los Recursos mayores pues alcanzado Masa
Crítica puede neutralizar la ventaja del
oponente.
Consejo No. 18: Disciplina.-
Imponer Disciplina entre los recursos humanos que forman
la Organización y que tienen la responsabilidad principal
en la ejecución de la Estrategia, es tarea indispensable
del STRATEGOS. Este es un estado que debe construirse antes de
llevar a la práctica cualquier acción de
importancia. Es un estado que debe constituirse progresivamente
en un Rasgo de Identidad
organizacional, de manera que sea una condición emergente
y no necesariamente impuesta, de forma que en algún
momento sea producto del proceso de Autoorganización y no
necesariamente de constantes esfuerzos organizativos. Para
conseguir esto el STRATEGOS debe generar los estímulos
adecuados en el entramado organizacional, debe imprimir
principios y estilos claramente reconocibles de
conducción.
Una Organización disciplinada reduce muchos de
los efectos nocivos que caracterizan las energías
constituidas a su interior.
El coronel Ardant du Picq, escribía: "Lo que hace
al soldado capaz de obediencia y de dirección en la
acción es el sentido de la disciplina. Esto incluye:
respeto y confianza en sus jefes; seguridad en sus
camaradas y temor a sus reproches si les abandona en el peligro;
su deseo será ir a donde van los otros sin temblar
más que ellos; en una palabra el auténtico
espíritu de cuerpo. Solo las organizaciones pueden dar
origen a estas características. Cuatro hombres igualan a
un león".
Consejo No. 19: Hacer de la Victoria la
única opción.-
El criterio de los resultados relativos no constituye un
calificativo de la Estrategia. Los resultados representan, en
esencia, éxito o fracaso, no existen "medios
triunfos" ni "medios fracasos". Todo el andamiaje conceptual de
la Estrategia se coloca en riesgo a partir de la sola
consideración de los criterios relativos.
Considerando que las alternativas de los resultados de
la Estrategia sólo pueden medirse entre victoria y fracaso
y entendiendo que la Opción representa precisamente la
libertad o la
facultad de elegir, el STRATEGOS sólo puede trabajar con
una premisa: la victoria.
El Principio Estratégico de Hacer de la Victoria
la Única Opción no tan sólo pretende
destacar lo evidente. Ante todo persigue alcanzar y aprovechar la
energía subyacente en las acciones y reacciones de las
personas ante ésta encrucijada. Y ésas acciones y
reacciones son en origen un cuadro mental con situaciones muy
representativas de la diferencia entre los estados. Cuando la
gente tiene muy presente este cuadro, enciende (aún sin
saberlo) la chispa del deseo y la determinación, ante la
cual no se reconocen fácilmente límites.
Conseguir esto es una responsabilidad del STRATEGOS.
Samuel B. Griffith decía: "Así, un
ejército victorioso consigue sus triunfos antes de buscar
batalla; un ejército destinado a la derrota combate con la
esperanza de ganar".
Para el STRATEGOS en particular, quien en todo caso
tiene la responsabilidad no sólo de conseguir que la
Organización se convierta en una entidad exitosa, sino
también la responsabilidad de ser él mismo un
ejemplo de esto, probablemente la mejor orientación de
conducta la haya comentado Napoleón, más de 200 años
atrás: "No hay hombre
más pusilánime que yo cuando preparo un plan
militar; aumento todos los peligros y todos los males posibles
según las circunstancias. Me hundo en una agitación
penosa. Soy como una joven que da a luz. Sin embargo,
esto no me priva de aparecer bastante sereno ante las personas
que me rodean. Cuando he tomado mi decisión, todo queda
olvidado, menos lo que pueda hacerla triunfar".
Consejo No. 20: Invertir en Recursos de
Información.-
Sun Tzu decía: "La razón de que el
soberano ilustrado y el general experto venzan al enemigo siempre
que se ponen en marcha y de que sus logros superen a los
individuos corrientes es que poseen un conocimiento
previo. Tal conocimiento previo no procede de
espíritus, ni de dioses, ni de una analogía con
acontecimientos pasados, ni de cálculos deductivos. Ha de
ser obtenido de hombres que conozcan la situación del
enemigo"
Nunca más la información debe ser
reconocida como un gasto, es definitivamente la mejor inversión que puede hacerse en
término de los intereses organizacionales. La
Información educa, capacita, ayuda en todo proceso de
entrenamiento
y termina formando una capacidad de análisis e interpretación de las cosas que de ninguna
otra forma se puede conseguir.
Al STRATEGOS probablemente le resta acogerse a esta
moraleja: "Es importante reconocer, que se debe conocer". De
allí para adelante la incertidumbre se convierte en un
aliado, porque es simultáneamente el mayor enemigo del
adversario.
SECCION BIOGRAFICA.-
Carlos Nava Condarco, 39 años, natural de
Bolivia.
Licenciado en Administración de Empresas. Experto en
Estrategia de Negocios. Catedrático de la Universidad
Católica Boliviana en la materia de "Política y Estrategia
Empresarial".
Experiencia en Gerencia
Estratégica de empresas de
productos de
consumo
masivo. Empresario
Independiente.
Autor del libro en
edición: "El STRATEGOS y la guerra en el
mundo de los negocios".
Director del portal
Por:
Lic. Carlos Nava Condarco