- Modelos estratégicos
actuales de investigación sobre el paradigma de
estrategia de fabricación - Proceso de formulación e
implementación de la estrategia de producción –
Modelos de proceso - Enfoque jerárquico
(Top-down) de planificación de la estrategia de
producción. - Enfoque basado en los
recursos - Nuevos avances en el enfoque
jerárquico de planeación de la estrategia de
producción
Palabras clave: Modelos;
formulación e implementación; función de
Producción & Operaciones;
Tipo de trabajo: Teórico
(Journalistic)
Modelos
estratégicos actuales de investigación sobre el paradigma de
estrategia de
fabricación
Los estudios acerca del carácter estratégico de la
fabricación tienen su origen en los trabajos iniciales de
Wickham Skinner a
partir de 1969 con su primer título "Manufacturing
– missing link in corporate strategy". A partir de este
trabajo
seminal, proliferaron las investigaciones y
la literatura
acerca del tema, con un propósito común – la
gestión
de la producción no tiene que reducirse a neutralizar los
efectos negativos que esta función podría ocasionar
en la puesta en práctica de la estrategia global, sino que
debe contribuir a formularla y apoyarla, al menos en igualdad de
condiciones que los restantes departamentos.
Los trabajos de Skinner y sus seguidores (entre los que
podemos citar a Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. y Clark, K.B.;
profesores de administración de empresas de
Harvard Business School. EE.UU) se centraron sobre todo en el
propio contenido de la estrategia de producción siendo
prácticamente unánimes en considerar dos grupos de
cuestiones: las prioridades competitivas, que
orientarán la gestión de la producción, y
las principales políticas propuestas, agregadas en
ciertas categorías de decisión. Respecto al
proceso por
medio del cual se formulan dichas estrategias, no
ha sido tratado con mucha profundidad, y aunque estaba latente en
el texto de
dichos trabajos, no se puede afirmar que se haya analizado de
forma explícita. Esto está motivado a que
tradicionalmente no se ha reconocido de forma explícita la
diferencia entre el proceso y el contenido de la estrategia de
producción, y a que las investigaciones se hayan centrado
sólo en el contenido de la misma.
Algunos autores como Adam & Swamidass (1992), Voss
(1992) y Anderson, Cleveland & Schroeder (1989), han llamado
la atención sobre este aspecto, y plantean la
necesidad de que, de la misma forma que la literatura sobre
estrategia empresarial diferencia claramente ambos aspectos de la
estrategia (proceso y contenido), se haga lo propio en el caso de
la producción. De esta forma, la investigación
sobre el tema podría adaptarse mejor al nivel de desarrollo de
cada paradigma, centrándose en las cuestiones y métodos de
investigación más apropiados para cada caso (Leong,
Snyder & Ward, 1990). Esto contribuiría además
a que, en el terreno práctico, no se descuidasen las
cuestiones relativas al proceso – integración, interactividad,
implementación y medición del rendimiento – dotando
así al modelo de
estrategia de producción del necesario movimiento y
dinamismo, ausente en los modelos de contenido (Stonebraker &
Leong, 1994).
La distinción teórica entre contenido y
proceso ha sido destacada por los autores en las últimas
investigaciones y de cierta manera su aplicación a la
función de producción ha generado cierta
confusión.
Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987), consideran
que el contenido de la estrategia de fabricación hace
referencia al empleo de los
recursos
productivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que el
proceso se refiere a la formulación, desarrollo e
implementación de la estrategia de producción en
relación a la estrategia competitiva.
Por su parte Anderson et al. (1989), entienden
que el contenido es el qué de la estrategia de
producción, y abarca los objetivos, las
decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el
proceso es el cómo; es decir, las cuestiones
relativas al análisis, organización y puesta en práctica de
la estrategia de fabricación. En el mismo sentido,
Marucheck et al. (1990) diferencian la utilización
de herramientas
conceptuales para formular e implementar una hipotética
estrategia de producción de su definición y
contenido. A pesar de la interacciones existentes entre el
contenido y el proceso, Leong, et al. (1990) justifican
esta distinción por la existencia de necesidades y
métodos de
investigación distintos para cada una de las partes, y
por los diferentes estados de desarrollo en que se encuentran. De
hecho (Avella et al., 1999), apenas existe
investigación descriptiva en relación con el
proceso, mientras que respecto al contenido, si bien abunda la
investigación conceptual y descriptiva, es necesario
avanzar a formas de investigación más sofisticadas.
Teniendo en cuenta estas premisas, que actualmente existe
bastante acuerdo entre los investigadores en cuanto al proceso y
al contenido y, partiendo de reconocer que esta distinción
es sólo necesaria para su estudio, a continuación
se exponen ambos modelos de investigación de la estrategia
de fabricación.
2. Proceso de
formulación e implementación de la estrategia de
producción – Modelos de proceso
En este apartado se describe la secuencia en la
formulación y puesta en práctica de la estrategia
de producción en relación con las estrategias
corporativa y competitiva, con las restantes estrategias
funcionales y con el desarrollo de los recursos capaces de
proporcionar competencias
distintivas a la empresa (ver
Figura 1).
Si bien la necesidad de una correlación entre la
estrategia competitiva de la empresa y la
estrategia productiva ha sido reconocida, con carácter
general, en la literatura, y ha sido corroborada por diversas
investigaciones empíricas, es posible distinguir dos
puntos de vista acerca de la secuencia en la relación
entre ambas estrategias. En otras palabras, como señalan
Anderson et al. (1989), se puede abrir una doble
interrogante: ¿debe una empresa
ajustar sus recursos de producción con el fin de alcanzar
sus objetivos competitivos, previamente definidos? ó, por
el contrario, ¿deben limitarse o adaptarse los objetivos
competitivos de la empresa a los recursos que posee en el
área de producción? En el primer caso, la
estrategia de producción puede ser fuente de ventajas
frente a los competidores en la medida en que apoya la puesta en
práctica de la estrategia competitiva. En el segundo caso,
la formulación de la estrategia competitiva y el logro de
ventajas de carácter sostenible tiene su origen en los
recursos desarrollados en el área de fabricación y,
en consecuencia, la estrategia de producción participa de
forma activa tanto en el proceso de formulación como de
puesta en práctica de la estrategia
competitiva.
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Figura 1. Modelo de proceso
predominante en estrategia de producción
Fuente: G.K. Leong, D.L. Snyder &
P.T. Ward (1990)
La reflexión anterior nos permite hablar de dos
enfoques diferentes de modelos de proceso. En sentido
descendente, se corresponde con el enfoque o modelo
jerárquico según el cual la estrategia
productiva se formula a partir de la estrategia competitiva, en
consonancia con ésta y sirviendo de apoyo a su puesta en
práctica. La lectura en
el sentido inverso, o sea ascendente, se corresponde con el
enfoque o modelo basado en los recursos,
en el que subyace la posibilidad del aprovechamiento de los
recursos de producción como factor determinante de la
orientación estratégica de la empresa. Es necesario
destacar que en ambos modelos, la producción deja de
concebirse como una función meramente técnica
centrada en la minimización de costes, para convertirse en
un elemento activo y fundamental de la estrategia
competitiva.
3. Enfoque
jerárquico (Top-down) de planificación de la estrategia de
producción.
A partir de los trabajos de Skinner, se aboga por la
formulación de una estrategia de producción
formalizada y definida de forma explícita, que atiende a
un planteamiento jerárquico, o de
«arriba-abajo» (Top-down); se trata del
enfoque predominante en la literatura acerca del proceso de la
estrategia de producción, y Marucheck et al. (1990)
confirman que este modelo también es el más
utilizado por las empresas. En el enfoque jerárquico
subyacen tres niveles esenciales de planificación
estratégica: corporativo, competitivo (o de
negocio) y funcional. La estrategia corporativa es el
plan general
de actuación para una compañía
diversificada, por lo que involucra la determinación de
los negocios en
los que la empresa debería estar. Consiste, por tanto, en
los movimientos que se hacen para establecer posiciones
competitivas en las distintas industrias y los
enfoques que se utilizan en la dirección del grupo de
negocios de la compañía. En el caso de empresas no
diversificadas, se posee una única unidad de negocio y, en
consecuencia, las estrategias corporativa y competitiva
coinciden.
La estrategia competitiva, implica definir los objetivos
estratégicos de negocio, el ámbito de negocio (gama
de productos,
mercados y
servicios en
los que compiten las empresas o las unidades estratégicas
de negocio) así como la forma de obtener ventajas
competitivas (Garvin, 1993; Wheelwright, 1984; Miltenburg, 1995).
También se puede explicitar como el «patrón
de las principales metas y objetivos, así como las
políticas y planes para conseguir dichas
metas, establecidas de tal manera que definan en qué
clase de
negocio está o quiere estar la empresa y qué clase
de empresa es o quiere ser». Describe en fin el rumbo
fijado para la empresa y/o las distintas unidades (o divisiones)
de negocio.
Para lograr este fin, la estrategia competitiva
persigue: a) crear respuestas a los cambios que se producen en el
sector industrial, la economía en general,
los campos regulativo y político, y otras áreas
importantes; b) crear movimientos competitivos y orientaciones
estratégicas que puedan originar una ventaja competitiva
sostenible; c) unificar iniciativas estratégicas de los
departamentos funcionales y d) concentrarse en los problemas
estratégicos específicos a los que se enfrenta el
negocio (Thompson & Strickland, 1992). En general se tienen
en cuenta tanto los factores empresariales internos como los
externos del entorno. La meta definida
es el centro de la estrategia empresarial y el eslabón que
unifica la toma de
decisiones en los distintos departamentos de la empresa,
incluido el departamento de producción /
operaciones.
Definida la estrategia competitiva, se formulan las
diferentes estrategias funcionales (entre ellas la de
producción), que deben ser congruentes entre sí y
con la estrategia competitiva. Las estrategias funcionales
añaden detalle a la estrategia de negocio y determinan
cómo se dirigirán las actividades funcionales. Por
lo general, su formulación se delega en los directivos de
los correspondientes departamentos, a menos que el responsable de
la unidad de negocio decida involucrarse más directamente.
Al formular la estrategia funcional, el director del departamento
debe trabajar estrechamente con sus subordinados clave, y a
menudo tiene que relacionarse con los directores de otras
funciones y
con el responsable del negocio (Thompson & Strickland, 1992).
El éxito o
la clave en la mejora de la competitividad
reside en la interacción y la coordinación total, tanto entre la
estrategia de producción y la estrategia competitiva
previamente definida (coherencia vertical) como entre la
estrategia de producción y el resto de estrategia
funcionales (coherencia horizontal); véase Figura 1
anterior.
Hax & Majluf (1991) destacan que para facilitar las
interacciones funcionales, las empresas pueden poner en
práctica algún mecanismo de coordinación
para lograr el alineamiento apropiado de todas las funciones en
el momento de formular y llevar a la práctica las
estrategias correspondientes. El despliegue de la función
de calidad (QFD:
Quality Function Deployment) también denominado como
– casa de la calidad – es un instrumento
sistemático que reúne gran cantidad de información en forma condensada y
conveniente, permitiendo unificar los conceptos y planteamientos
tanto horizontales como verticales (Hauser & Clausing, 1988;
Chase & Aquilano, 1994). No hay que olvidar que muchos de los
conflictos e
incoherencias interdepartamentales provienen de no usar un
lenguaje
común.
Una vez formuladas en orden descendente las tres
estrategias comentadas, el siguiente paso consiste en
consolidarlas siguiendo un orden ascendente (véase Figura
2).
Para ver el gráfico seleccione la
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Figura 2. Proceso general para
integrar las estrategias
Fuente: Hax & Majluf
(1984).
Es decir en primer lugar se revisan las estrategias
funcionales para asegurar que son consistentes entre sí y
que apoyan la estrategia de la unidad de negocio. Posteriormente,
se revisan las estrategias de las unidades de negocio para
asegurar que son consistentes entre sí y que apoyan la
estrategia corporativa. Finalmente, se inicia la ejecución
de los planes estratégicos. Los planes de
realización determinan programas
generales y específicos, presupuestos y
medidas de control de
resultados (Hax & Majluf, 1984; Miltenburg, 1995).
En cuanto a la formulación de la estrategia
(funcional) de producción, partiendo del rango de
actuación previamente demarcado por la estrategia
competitiva de la empresa, esta se inicia con la
definición explícita de la misión de
la producción (enlace principal con la estrategia
empresarial), la cual dará lugar a una jerarquía de
objetivos estratégicos o también denominadas
prioridades competitivas del departamento de producción /
operaciones. Estas prioridades indican las actividades en las que
debe centrarse la producción para dar soporte adecuado a
la estrategia de la empresa.
Así se eliminan las posibles inconsistencias
dentro del sistema
productivo, garantizándose que todos los centros de
responsabilidad persigan los mismos objetivos y
líneas de actuación. Un objetivo
explícito también contribuye a eliminar la
multiplicidad de productos dentro del sistema de
producción, evitando que se fabrique en el mismo centro de
responsabilidad productos que se encuentran en distintas etapas
de su ciclo de vida
(Fernández, 1993). Las fábricas están
formadas por un conjunto heterogéneo de centros o
áreas de responsabilidad controladas por los respectivos
especialistas, quienes siempre tratarán de maximizar su
aportación y justificar el puesto que ocupan desarrollando
la denominada «miopía del especialista»
que persigue lograr el máximo técnico en su
ámbito de actuación sin preocuparse si el resultado
beneficia a la fábrica en su conjunto (De Meyer &
Wittenberg-Cox, 1994). Por lo tanto, los objetivos de las
diferentes áreas o centros de responsabilidad deben estar
en consonancia con la prioridad competitiva, a la que deben
apoyar y reforzar. En general, se debe optimizar el objetivo del
todo (departamento de producción), aunque para ello haya
que suboptimizar los objetivos de algunas partes (diferentes
áreas de actividad del departamento de
producción).
Una vez identificadas las prioridades competitivas, se
desarrollan las políticas de producción en sentido
amplio. Estas políticas surgen del análisis externo
e interno así como de la tarea u objetivos asignados a la
producción. En el planteamiento de Skinner (1974) subyace
la idea de una correlación total entre la prioridad
competitiva elegida y las políticas a desarrollar; por
tanto, considera que cada objetivo se consigue únicamente
con determinadas políticas, o dicho de otro modo, la
puesta en práctica de determinadas políticas
sólo permite alcanzar un objetivo concreto. Es
decir, las políticas de producción deben
concebirse, coordinarse y centrarse en aquella prioridad
competitiva clave de la producción que es esencial para
que la empresa (o unidad estratégica de negocio) triunfe
dentro de su sector.
Definida la prioridad competitiva y delimitadas las
políticas que la sustentan, es conveniente realizar un
benchmarking,
que consista en analizar los productos y prácticas de
gestión de los mejores competidores (dentro y fuera del
sector de actuación) para adaptarlas a la cultura propia
de la fábrica (Camp, 1989, citado por Avella et
al., 1999). Así el benchmarking se aplica para
complementar la información obtenida del análisis
interno y externo y favorecer una valoración inicial de
las propias actuaciones respecto a las que está
emprendiendo otras empresas. Así mismo, Garvin (1993)
introduce el concepto de
iniciativas estratégicas de producción
«SMI: Strategic Manufacturing Initiatives »,
que define como un mayor esfuerzo del área de manufactura
con el propósito de conseguir una determinada mejora en un
periodo de tiempo
concreto. Estas iniciativas pueden aplicarse a toda la
organización de manufactura y permiten alcanzar
objetivos cuantitativos e hitos específicos. Se utilizan
para modificar las políticas que no sean coherentes con
las prioridades y para mejorar aquellas áreas que son
críticas para el mantenimiento
de las ventajas competitivas. En concreto introduce dinamismo en
el modelo jerárquico de planificación de la
estrategia de producción.
Finalmente se efectúa un examen meticuloso de
cada elemento del sistema de producción/ operaciones. A
continuación, se seleccionan y asignan los recursos
necesarios para llevar a cabo las políticas elegidas, a la
par que se desarrollan nuevas capacidades en producción y
se mejoran las existentes; el proceso se completa con la puesta
en práctica de los programas de implantación,
controles, medidas de evaluación
del rendimiento y procedimientos de
revisión.
Hacia mediados de los años ochenta comienzan a
surgir algunas críticas a la estructura
básica de este modelo. En este sentido, se plantea que a
pesar de que con este modelo o enfoque se consigue que la
estrategia de fabricación apoye a la estrategia
empresarial, indudablemente la primera adopta una posición
reactiva frente a la segunda. Las metas y objetivos de la
estrategia competitiva definen la política y limitan el
marco de actuación de fabricación. Se argumenta que
este modelo de cierta forma omite la capacidad del área de
producción para proporcionar ventajas distintivas a la
empresa no sólo a través de su estrecha
correlación con la estrategia competitiva (es decir,
sirviendo de apoyo a ésta), sino como factor determinante
de la misma. Así mismo, en este modelo jerárquico
se asume de alguna forma que el problema de la estrategia de
producción es un problema funcional, no de la unidad de
negocio, de forma que ésta se puede desarrollar
internamente, aunque teniendo en cuenta que las estrategias y
políticas del ámbito superior, e incluso del resto
de áreas funcionales, actúan como parámetros
y limitaciones a tener presente (Conca & Molina,
1998).
Intentando buscar la justificación que subyace en
el modelo original de Skinner, Hayes (1985), considera que la
línea de pensamiento
que lo inspira es del tipo
«fines-formas-medios», en el sentido de que
considera que únicamente se puede desarrollar la
estrategia de producción (formas) cuando se sabe
cuáles son los objetivos y metas de la empresa
(fines) con relación a su entorno y en
términos de la ventaja competitiva y, solamente
después, se puede disponer de los recursos necesarios
(medios) para llevar a cabo esta estrategia. Hayes (1985)
considera que en determinadas circunstancias la metodología de la planificación
estratégica formal, y peor incluso, las actitudes y
relaciones que a menudo fomenta, puede deteriorar la capacidad de
una empresa para competir. Por una parte, pone en tela de juicio
a la premisa de que los medios deben seguir a las
formas, basándose en que los recursos importantes
– tecnología, aptitudes
y relaciones
laborales eficaces (en definitiva los llamados recursos
intangibles) – no siempre se pueden adquirir cuando se
necesitan. Por otra parte, la falta de estabilidad en el entorno
y en el propio interior de la organización dificulta,
tanto la posibilidad de alcanzar unos objetivos predeterminados
con una cierta estrategia – debido a la poca previsibilidad del
mundo de la competencia -,
como incluso la propia integridad o deseabilidad de tales
objetivos – ante unos valores y
necesidades que no son siempre estáticos.
Por todo ello, Hayes (1985; p.130) propone invertir el
paradigma «fines-formas-medios», para seguir
una lógica «medios-formas-fines».
Así la empresa comenzaría por invertir en el
desarrollo de su potencial a lo largo de un amplio frente
(medios). Deberá capacitar a sus trabajadores y
directivos para una diversidad de trabajos, informarlos sobre la
situación competitiva global y las acciones de
determinados competidores, enseñarles a detectar los
problemas y a encontrar soluciones
para ellos, y a convencer a otros para que sigan sus
recomendaciones. A medida que se desarrolla este potencial y
aparecen las oportunidades tecnológicas y de mercado, la
empresa deberá animar a los directivos de los niveles
inferiores de la organización a explorar las oportunidades
allí donde se den (formas). Entonces el trabajo de
la alta dirección es facilitar este tipo de actividad
emprendedora dotarla de recursos de otras partes de la empresa y,
cuando sea factible, alentar las actividades cooperativas
(fines).
En definitiva, la planificación
estratégica formal (modelo jerárquico) como
alternativa para elaborar estrategias corporativas, de negocio y
de producción, no siempre es la opción más
adecuada. En este sentido, se reconoce la posibilidad de seguir
un proceso menos formalizado y más caótico en la
elaboración de estrategias. Básicamente, lo que se
pretende es, en lugar de desarrollar planes y buscar
después capacidades, crear primero capacidades y
posteriormente alentar el desarrollo de planes que las exploten.
En la Figura 1 esta secuencia inversa está contemplada.
Las capacidades pueden resultar de la formulación e
implementación de la estrategia, pero también
pueden resultar de actividades no previstas en la planeación
estratégica. Siempre que se obtengan las capacidades y
estas se desarrollen, pueden proporcionar una competencia
distintiva. Si el juego de
capacidades alcanzadas es único y difícil de
replicar entonces las capacidades proporcionan al sistema una
competencia distintiva sostenible. Miller & Hayslip
(1989) defienden que la formulación e
implementación estratégica y el desarrollo de
capacidades son procesos
separados que deben emprenderse en paralelo para lograr una
ventaja competitiva.
En este sentido, diversos autores (Hayes, 1985; Leong
et al.; 1990 y Zahra & Das, 1993) sugieren que los
recursos de producción pueden constituir la esencia de la
estrategia de negocio y convertirse en la variable competitiva
clave. Así, los recursos y capacidades de
fabricación pueden inspirar la orientación
estratégica de la empresa; este es el argumento central
del enfoque de la planificación estratégica con
base en los recursos de producción, que constituye la
alternativa al enfoque jerárquico convencional. En
realidad, se aplican al contexto de la función de
Producción las consideraciones que acerca de la
teoría de los recursos y capacidades se recogen en
la literatura estratégica.
4. Enfoque
basado en los recursos
Al igual que en el modelo de Skinner, el enfoque basado
en los recursos también busca alcanzar una acertada
combinación mercado-capacidad distintiva, aunque para ello
se invierte la lógica
del anterior modelo jerárquico, procediendo de la
siguiente forma (Grant, 1991): (1) se analizan los recursos
básicos de la empresa; (2) se estiman las capacidades de
la empresa; (3) se analiza el potencial de beneficio de los
recursos y capacidades (para el logro de la ventaja competitiva
sostenible); (4) se selecciona una estrategia para; (5) desplegar
y perfeccionar el stock de recursos y capacidades con el fin de
sostener y ampliar las posiciones de ventaja competitiva
así como ampliar el conjunto de oportunidades
estratégicas de la empresa.
Según este enfoque la estrategia de
fabricación sigue teniendo por objeto el desarrollo de
capacidades distintivas. Sin embargo, la relación que
mantiene con el ámbito estratégico superior difiere
considerablemente de la del modelo jerárquico anterior;
principalmente en que:
a) La definición de los negocios y objetivos de
la unidad de negocio se fundamenta en las capacidades de la
empresa más que en los mercados en que participa (Grant,
1991)
b) El desarrollo de las capacidades es un paso previo
a la selección del modo de competir en los
mercados. A partir de las capacidades distintivas de la empresa
se buscan mercados donde explotarlas para convertirlas en
ventajas competitivas (Conca & Molina, 1998).
Este segundo modelo se considera ascendente, en el
sentido en que, como afirma Fernández Casariego (1990),
"…es aquello que la empresa hace bien, las potencialidades,
recursos y conocimientos en el área de producción
los que determinarán la senda de expansión
futura…". De acuerdo con esto, es el potencial de recursos
y capacidades lo que determina la estrategia futura a
desarrollar, de manera que, frente al modelo anterior
jerárquico, este nuevo enfoque tiene un importante
componente ascendente.
La teoría
de los recursos sobre la que se sustenta este modelo, postula que
la ventaja competitiva no sólo proviene de las condiciones
de la demanda que
permiten crear oportunidades para obtener rentas superiores, sino
que la ventaja competitiva también viene predeterminada
por la oferta; es
decir, depende del desarrollo de activos y
capacidades superiores por parte de la empresa. Por tanto,
considera que una rentabilidad
superior está asociada con la posesión de recursos
estratégicos más que con las ventajas derivadas de la
posición en un mercado, la elección de un segmento
o la adopción
de una estrategia genérica (Grant, 1991).
En consecuencia, la definición de la empresa en
términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un
soporte más firme para la estrategia que una
definición fundada en las necesidades que pretende
satisfacer. Así pues, la teoría de recursos supone
que la ventaja competitiva viene determinada por la
combinación de factores del lado de la demanda y de la
oferta. Del lado de la demanda, las actividades productivas de
una empresa deben satisfacer las necesidades del mercado; del
lado de la oferta, la empresa debe tener capacidades no
sólo pata atender necesidades del mercado, sino para
satisfacerlas más eficaz o eficientemente que otras
empresas aportando valor al
cliente (Grant,
1991). En síntesis,
la teoría de los recursos conecta indisolublemente los
recursos de una empresa (lo que hace bien) con su entorno
industrial (lo que el mercado demanda y lo que los competidores
ofertan) (Collis & Montgomery, 1995).
La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de
que los recursos sean difícilmente replicables. Este
criterio subraya el papel del conocimiento
(en especial el tácito) como el activo estratégico
más importante que posee una empresa (Quinn, 1992). Las
empresas deben estar comprometidas tanto con la
adquisición como con la aplicación del conocimiento
(Spender, 1992). La adquisición necesita individuos
especializados en áreas específicas del
conocimiento, mientras que la aplicación requiere combinar
muchos conocimientos especializados (Demsetz, 1991). Los límites
cognoscitivos restringen la posibilidad de que un sólo
individuo
pueda integrar la totalidad de conocimientos especializados
necesarios para realizar una actividad productiva compleja,
entonces la esencia de las capacidades productivas radica en la
integración del conocimiento especializado de varios
individuos; este concepto favorece a la fábrica como una
institución idónea para la integración y
transferencia de conocimiento y aprendizaje.
El enfoque de recursos aplicado a la estrategia de
producción comienza con un análisis de los recursos
que posee la fábrica y el sistema productivo en general,
para determinar aquellos que son susceptibles de proporcionar una
ventaja competitiva de carácter sostenible. Así
mismo se estiman las habilidades o competencias que existan con
vista a tener un punto de partida para el análisis
estratégico. Sin ánimo de ser exhaustivos, se
exponen brevemente algunos recursos de producción que han
proporcionando ventajas competitivas (Avella et al.,
1999): a) el tamaño, siempre y cuando permita obtener
economías de escala, alcance
y/o experiencia; b) el acceso preferente (o exclusivo) a
determinados factores productivos, sobre todo cuando se tiene un
suministro exclusivo de materiales, se
dispone de una localización privilegiada o la oferta de un
determinado factor es limitada y la empresa tiene derecho a
utilizarlo en condiciones favorables; c) los conocimientos
tecnológicos relacionados con el proceso de
producción (por ejemplo un secreto industrial, know-how,
etc.); y d) las capacidades y habilidades de fabricación,
sobre todo las basadas en el
conocimiento tácito.
Si se comparan ambos modelos, se puede observar que el
jerárquico puede ser apropiado cuando la evolución del entorno es predecible y la
ventaja competitiva se basa en recursos cuya adquisición
(y liquidación) puede hacerse rápidamente respecto
a los cambios del entorno. Tal es el caso de los recursos
tangibles aunque también de algunos activos intangibles
que pueden adquirirse libremente en el mercado (Conca &
Molina, 1998). Ante esta situación, es factible la
construcción de las capacidades necesarias
para poder competir
en el sector. Sin embargo, Stalk, Evans & Shulman (1992)
advierten que, cuando el entorno se caracteriza por ser
dinámico, la ventaja competitiva también ha de
serlo y, si ésta se fundamenta en recursos tangibles o
activos intangibles, su evolución se ve dificultada por la
inflexibilidad de los mismos. Por el contrario, las habilidades
y/o competencias son capaces de evolucionar y adaptarse a nuevos
entornos, y no sólo eso sino que, como con gran acierto
señalan Prahalad & Hamel (1991) "…a diferencia de
los activos físicos, las competencias no se deterioran
cuando se aplican y comparten, sino crecen". En este contexto,
puede resultar más adecuado el modelo basado en los
recursos pues, con la evolución, se va fortificando la
base competitiva de la empresa en lugar de difuminarse, siendo
capaz de adaptarse a mercados y productos diversos y alcanzar en
ellos una ventaja competitiva.
Para terminar, se resumen en el Cuadro 1 las principales
características de los dos modelos actuales referentes al
proceso de formulación e implementación de la
estrategia de producción. Se reconoce que no hay
ningún modelo que intrínsecamente sea superior al
otro. Todo depende de las circunstancias particulares de cada
empresa, sobre todo de la turbulencia e inestabilidad del medio.
Cuanto más turbulento e impredecible sea éste,
resultará más conveniente un modelo próximo
al basado en los recursos.
Cuadro 1. El modelo jerárquico y el modelo
basado en los recursos
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5. Nuevos avances en
el enfoque jerárquico de planeación de la
estrategia de producción
El principal mérito de Skinner, ha sido el de
proclamar la necesidad de incluir a la producción en la
estrategia corporativa, tal y como lo enunció en uno de
sus trabajos "…la producción es el eslabón
que falta en la estrategia corporativa (Skinner,
1969). Aunque el modelo conceptual de Skinner ha sido criticado
en algunos de sus aspectos, también ha sido enormemente
influyente, hasta el punto que se puede observar, tal y como hace
Voss (1992), que los posteriores marcos conceptuales que han
tratado el tema han tendido a simplificarlo más que a
ampliarlo. No obstante, el esquema de Skinner ha sido completado
o modificado por ulteriores trabajos, de los cuales destaca las
aportaciones realizadas por Hill.
Hill (1993) propone un marco conceptual también
de gran influencia, donde se concibe la estrategia de
producción como un proceso de cinco etapas esenciales, a
saber:
– Definir los objetivos corporativos /
empresa.
– Determinar las estrategias de márketing para
alcanzar estos objetivos.
– Evaluar cómo los diferentes productos atraen
los pedidos frente a los competidores.
– Establecer la forma más apropiada de fabricar
estos productos (elección del proceso).
– Proporcionar la infraestructura de
fabricación necesaria para apoyar la
producción.
Las ideas básicas son las mismas: el enlace de la
estrategia de producción con la corporativa y de la unidad
de negocio, las prioridades competitivas, las decisiones
estructurales (elección de proceso) y las
infraestructurales; pero tiene algunas contribuciones
importantes. La principal de ellas se refiere a las prioridades
competitivas, pues se diferencian dos tipos de objetivos. Por una
parte, están los denominados criterios ganadores de
pedidos (Order-Winning Criteria), que serán
aquellas dimensiones en las que, cuando una empresa mejora en
ellas, el mercado lo valora positivamente y, en consecuencia, se
captan nuevos clientes.
Por otra parte, están los criterios
cualificadores (Qualifiers Criteria), que son aquellos que
es necesario igualar para ser considerado por un cliente como
posible proveedor. Sin embargo, alcanzar o incluso superar estos
estándares, no genera nuevos pedidos. La idea está
en diferenciar ambos tipos de criterios cuando determinamos las
prioridades competitivas pues, tal y como afirma Hill (1993; p.
44) "…mientras que en los criterios cualificadores las
compañías necesitan solamente ser tan buenas como
sus competidores, con los generadores de pedidos necesitan ser
mejores que sus competidores".
Por otra parte, se reconoce explícitamente una
relación muy importante en la secuencia de
formulación de la estrategia de fabricación.
Consiste en la necesidad de «coordinar la estrategia de
márketing y la de producción»,
siendo precisamente los criterios ganadores de pedido el punto de
enlace entre ambas y, por extensión, con la estrategia
empresarial /corporativa. Por supuesto que ello no implica que
una función domine sobre otra; en realidad, explica Hill
(1993; p.41), el procedimiento
consiste en que márketing formule al mercado
aquéllas preguntas que se puedan contestar con las
respuestas de producción.
Lo que se hace es evitar la actuación que hasta
el momento se había mantenido en las empresas
manufactureras (Schonberger, 1994), donde marketing y
ventas (la
compañía de distribución) vivían con los
clientes en su propio castillo, felizmente inconscientes y
despreocupados de las capacidades y aptitudes productivas.
Mientras producción, por otra parte y también en su
castillo, no tiene acceso a las necesidades de los clientes
finales, ni ha buscado tenerlo. Sólo tiene planes para que
la producción se adapte a sus propios intereses, que son
los de satisfacer sus propios programas instaurados internamente
y maximizar la utilización de recursos. Con esta
aportación Hill, lo que hace es tender un puente entre
ambos castillos, de forma tal que la
comunicación fluya en ambas direcciones y el trabajo
conjunto se torne cooperativo y funcional.
Por tanto, y esta es su tercera contribución
importante, el enfoque de Hill no es jerárquico; en
lugar de concebir sólo los tres primeros pasos como
interactivos, con bucles de retroalimentación y los dos últimos
(la estrategia de producción) como lineales y
deterministas, se considera que cada componente interacciona con
los demás (Conca & Molina, 1998). De hecho, Hill
(1993) afirma que al utilizar su modelo se obtienen dos
resultados: el primero, consiste en evaluar el apoyo
estratégico de la actual estrategia de producción
respecto a los mercados presentes y futuros; con el segundo, se
pasa de nuevo al debate
corporativo, para resolver las disputas que puedan surgir en las
funciones de márketing y producción.
Los trabajos de Skinner y Hill han servido de
inspiración para el desarrollo de otros modelos, con
mínimas variaciones sobre los originales. Se podría
citar los desarrollados por Fine & Hax (1985), Platts &
Gregory (1992), Beckman, Boller; Hamilton & Monroe (1990),
Schroeder (1992), Miller (1988), Voss (1989; 1992), Schroeder
& Lahr (1990) y Greenhalgh (1990), Miltenburg (1995). Sin
embargo, según Platts (1994; p. 94) no existe una
literatura abundante que trate con suficiente detalle los
aspectos de proceso como para hacer operativos los modelos
conceptuales existentes. Algunos trabajos que han tratado el tema
son los de Gunn (1987), Miller (1988), Schroeder & Lahr
(1990), Platts & Gregory (1990) y Miltenburg (1995). Entre
ellos se pueden encontrar procedimientos y herramientas de
trabajo que pueden resultar de gran utilidad a la
hora de establecer la operativa a seguir para formular la
estrategia de producción.
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Santiago Ibarra Mirón, PhD.
MSc.
Departamento de Ingeniería Industrial
Universidad Central de Las Villas (UCLV)
Ingeniero Industrial por la Universidad
Central de Las Villas (UCLV).
Diploma Europeo en Administración y
Dirección de Empresas.
Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de
Barcelona, España.
Doctor (PhD) en Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las
Villas (UCLV).