Trabajo de Diploma
- Resumen
- Análisis
Bibliográfico de Plan y Efectividad de
Marketing - Procedimientos para la
confección de un Plan de Marketing - Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
- Anexos
El propósito fundamental de este trabajo es la
implementación del Plan de
Marketing para el Centro Universitario "José Martí
Pérez" de Sancti Spíritus (CUSS), para ello se
realiza en un primer momento el diseño
de la investigación, donde se expone el problema
científico, objetivo
general y específicos, objeto de investigación,
campo de acción,
hipótesis, valor
teórico, práctico y resultados esperados. Se
confecciona a partir de un análisis bibliográfico el marco
teórico o referencial sobre Plan Marketing y
también se incluye el epígrafe concerniente al
Subsistema de Comercialización propuesto en el Nuevo
Modelo de
Gestión
Económico Financiera del MES. Posteriormente se propone el
procedimiento
para elaborar dicho Plan y se explican cada una de las partes que
lo conforman. Finalmente, el Plan de Marketing para el CUSS es
confeccionado y se brindan los controles sistemáticos que
deben efectuarse para que éste funcione con la efectividad
requerida. Se arribaron a conclusiones que corroboran los
objetivos de
la investigación y recomendaciones que de por sí
muestran la importancia de esta tesis de
grado.
Cada año surgen nuevas organizaciones
educativas, es decir, nuevos competidores, tal vez con diferentes
discursos,
pero siempre con un mismo objetivo: ganar mercado. Si bien
la planificación curricular es una parte
tradicional de las universidades, no lo es así la
planificación comercial. También es cierto que
muchas organizaciones educativas han sobrevivido sin realizar
planes de marketing. Pero, ¿hasta cuándo
podrán resistir, sin planificar, una competencia cada
año más fuerte, frente a un mercado que no crece?
Aunque se tratara de una organización no lucrativa, el marketing le
permitiría llegar mejor al mercado que le interesa y
obtener los fondos necesarios para su desempeño.
Como vemos, la necesidad de planificar las diferentes
estrategias hacia
los diferentes mercados, tiene
un rol protagónico ante las dificultades actuales que
atraviesan la mayoría de las universidades.
El Centro Universitario "José Martí
Pérez" oferta tres
productos que
son: la auditoría, consultoría y formación siendo la
principal fuente de ingreso. De ahí que tiene la necesidad
de implementar el Nuevo Modelo de Gestión Económico
Financiera del MES que puede servir de guía para
contribuir al aumento del impacto y de la efectividad de los
resultados en el Subsistema de Comercialización que define
como sus objetivos los siguientes:
Sistematizar una gestión anticipada,
especializada y profesional en la comercialización de las
producciones universitarias, que potencie una mayor pertinencia
de los resultados en el entorno y un aumento significativo de la
eficiencia de
la actividad.
Objetivos específicos del subsistema
comercial.
- Gestionar con enfoque de mercadotecnia los productos de las diferentes
unidades universitarias, hasta lograr una mayor correspondencia
en tiempo,
género y lugar entre las necesidades y
demandas del entorno con la oferta de los CES. - Agilizar los procesos de
negociación y contratación de
productos científicos universitarios. - Fortalecer y promocionar la imagen de las
universidades y sus productos científicos. - Lograr un alto nivel de especialización y
profesionalismo en la actividad de comercialización de
productos científicos universitarios. - Sistematizar las alianzas estratégicas,
asociaciones y otras formas de cooperación con entidades
dentro y fuera del sistema
MES. - Incrementar los niveles de calidad de
productos universitarios.
Hoy tiene este Centro problemas
enmarcados en:
- Se carece de un trabajo sostenible en función
de relaciones con los diferentes grupos de
intereses (prensa,
radio,
instituciones financieras) en función de
negocios. - En el centro todavía no es real la
manifestación práctica de la filosofía de
marketing. En múltiples casos el producto
científico lo solicita el propio cliente. No
existe retroalimentación con los servicios
que se brindan. - Todavía no existe una estrategia
definida para el subsistema de comercialización del
centro. - La orientación al mercado en los negocios del
centro es muy incipiente, todavía no hay mecanismos
establecidos que permitan una orientación al cliente,
competencia, integración y coordinación de funciones. - Es muy pobre el sistema de
información comercial existente, se procesan algunos
datos de corte
interno pero hay un espacio vacío para la inteligencia
competitiva, investigación comercial y sistema de apoyo
para decisiones de mercado. - No existe un Estudio de Mercados con vistas a
comprender las necesidades que tienen las organizaciones del
territorio con relación al producto científico
que comercializa el centro. - Se carece de estudios de imagen y del nivel de
comprensión de los clientes con
respecto a los productos científicos. - Los competidores son pocos y no tienen gran
experiencia en la prestación de estos
servicios.
El problema científico de esta
investigación es: la inexistencia de un plan de marketing
impide la efectividad de la comercialización de los
productos científicos universitarios.
Se plantea como hipótesis: Es
posible mejorar de forma eficaz la comercialización de los
productos científicos universitarios, a través de
la implementación efectiva de un Plan de
Marketing
El objetivo general de la investigación se
define como sigue: Implementar el Plan de Marketing para el
Centro Universitario "José Martí
Pérez"
Este objetivo general puede ser desglosado en los
objetivos específicos que siguen:
- Elaborar el marco teórico referencial de la
investigación que se enmarque fundamentalmente en los
planes de marketing. - Elaborar los instrumentos de investigación que
permita una obtención de la información comercial más
rápida precisa. - Diagnosticar la situación actual comercial con
la que se presenta los productos científicos
universitarios. - Proponer un procedimiento para la confección
de planes de marketing. - Implementar los procedimientos
que permitan validar la hipótesis de la
investigación. - Diseñar un sistema de control que
permita el cumplimiento de los objetivos trazados.
El objeto teórico es la actividad
comercial, tomando como campo de acción el Centro
Universitario "José Martí Pérez".
El tipo de investigación que se utiliza es
explorativa-correlacional.
Los métodos de investigación
empleados son: análisis y síntesis,
histórico- lógico, teórico y el
empírico.
Las técnicas de investigación
escogidas son: la observación, la encuesta, las
entrevistas y
la revisión de documentos.
Las variables conceptuales son:
- Plan de Marketing
- Operacionalización.
- Diagnóstico.
- Decisiones estratégicas.
- Acciones estratégicas.
- Control.
- Efectividad.
- Operacionalización.
- Filosofía del marketing.
- Organización de la actividad de
marketing - Información de marketing.
- Orientación estratégica de
marketing - Eficacia operativa.
Su valor teórico se evidencia en la
posibilidad de construir el marco teórico o referencial de
la investigación, derivado de un minucioso análisis
bibliográfico sobre los Planes de Marketing. El valor
metodológico está dado por la construcción de instrumentos de
investigación que permitan una implementación
sencilla de los pasos del procedimiento para la confección
del Plan de Marketing.
El valor práctico se relaciona con la
implementación del procedimiento en el contexto del Centro
Universitario "José Martí Pérez".
Capítulo 1. Análisis
Bibliográfico de Plan y Efectividad de Marketing
- Breve historia de
la Planificación
Estratégica
La planeación
estratégica (también conocida como
planificación a largo plazo) fue tomando impulso durante
los años sesenta y alcanzo su cima en los setenta.
Según Kotler, "se entiende por planificación
estratégica al proceso de
desarrollo y
mantenimiento
de un proyecto que
vincule las metas y habilidades institucionales con las
oportunidades cambiantes del mercado. Esto depende del desarrollo
de una clara misión
institucional, que sustente objetivos, y una apropiada
implementación."
Muchas de las más populares herramientas
de la planificación estratégica proporcionan claros
esquemas mentales, mediante los que los directivos pueden pensar
sobre cuestiones y retos a los que se enfrentan en el nivel de
estrategia de la institución. La visión con la
utilización de estas herramientas era a menudo poderosa y
podía desembocar en el desarrollo de una estrategia cuya
siguiente aplicación podía afectar a muchas
compañías y a las vidas de sus empleados. La
decisión de dejar de invertir en una empresa
subsidiaria de una industria no
atractiva, por ejemplo, podía afectar las vidas de miles
de personas. Como el nombre sugiere, la mayoría de las
herramientas están dirigidas sólo a la estrategia y
se preocupan poco de la ejecución. Las herramientas no
dicen verdaderamente a los directivos cómo hacer nada.
Esto, por supuesto no implica que no sean poderosas herramientas
de dirección. Simplemente, no siempre son
herramientas que los directivos pueden utilizar bien a lo largo y
ancho de la
organización.
En los años setenta, muchas empresas
empezaron lo que se llamó planificación a largo
plazo. Prever el futuro parecía algo bueno. Gran parte del
proceso se sacó de modelos
matemáticos, mucho de los cuales provenían de
modelos originalmente desarrollados por la Oficina de
Servicios Estratégicos de la Segunda Guerra
Mundial y en años posteriores. Estos modelos fueron
diseñados para determinar qué consecuencias se
derivarían de una serie definida de supuestos.
Aproximadamente al mismo tiempo, un puñado de las
empresa
consultoras de la dirección vanguardista desarrollaban
unas reglas básicas y unas herramientas de
planificación estratégica para facilitar a sus
clientes de las grandes empresas un mejor entendimiento de los
temas de estrategia empresarial a los que se enfrentaban en sus
negocios diversificados.
Dos de las herramientas analíticas más
populares y fáciles de entender fueron la matriz
crecimiento/ participación, del Boston Consulting Group
(BCG) (Anexo 1) y la matriz de tres por tres posiciones de
McKinsey (Anexo 2). Son notablemente similares en términos
del análisis que proporcionan, pero suficientemente
diferentes como para no ser confundidas por los directivos
empresariales que reciben propuestas de consultoras que compiten
por grandes contratos de
ejercicio mental.
La matriz crecimiento de BCG y la matriz de tres por
tres posiciones de McKinsey fueron herramientas que permitieron a
los directivos analizar una cartera de empresas bajo propiedad
común y determinar el flujo óptimo de recursos
(normalmente caja y atenciones a altos ejecutivos) entre ellas.
Cuando se utilizan como herramientas de análisis
competitivo, proporcionan al analista la capacidad para
determinar en qué lugar de la cartera de una central de
negocios está una unidad del negocio concreta, de lo cual
se puede deducir la respuesta más probable de la central
ante movimientos de la competencia. Por ejemplo, si uno de los
varios negocios competidores aparece como
‹‹perro›› en la cartera BCG, pueden
pensar razonablemente que si la central es racional estará
exprimiendo este negocio, y en consecuencia, puede no responder
con ardor a batallas para conquistar la cuota de
mercado.
El mismo ejemplo puede aplicarse a negocios que
están en la zona de cosecha utilizando la matriz de tres
por tres posiciones de McKinsey. La matriz crecimiento/
participación es muy sencilla y fácil de
entender.
- Las estrellas en el cuadrante superior izquierdo son
las oportunidades de inversión. Con un elevado uso y
generación de efectivo (debida a una posición
favorable de costes de industria), son relativamente
autosuficientes. - Las vacas de ordeño en el cuadrante inferior
izquierdo generan elevados flujos de efectivo, pero lo usan
poco en su mercado de bajo crecimiento. Son proveedoras netas
de efectivo, que es canalizado generalmente a incertidumbres y
a proyectos de
I&D. - Los perros del
cuadrante inferior derecho son sumideros de efectivo, en los
que no se pueden recobrar las inversiones
adicionales de efectivo. El aumentar la cuota de mercado en un
mercado estable es fútil, porque nadie puede permitirse
aumentar su capacidad, del mismo modo que no puede permitirse
funcionar muy por debajo de su capacidad total. Los perros son
candidatos a la liquidación. - Las incertidumbres en el cuadrante superior derecho
son los riegos reales. Si se les deja solas, se
convertirán en perros a medida que el crecimiento del
mercado se ralentiza, y sus márgenes de ganancia
contraerán en relación a los de los competidores
dominantes de la industria. Para convertirlos en estrellas se
requiere una gran aportación de efectivo para cambiarlos
a cuota de mercado aumentada y, por tanto, en experiencia
acumulada.
Debe subrayarse que las relaciones entre flujo de
efectivo, cuota de mercado y crecimiento de mercado
probablemente resultan más evidentes en las industrias
en las que: a) se da un fenómeno importante de
experiencia, y b) los bajos costes pueden transformarse en
ventaja, competitiva, bien mediante precios
más bajos o mediante gastos de
marketing y técnicos más altos, o por otros
medios.
Donde los costes más bajos no son decisivos para el
éxito, tal como sucede en los mercados
altamente diferenciados, o donde los efectos de la curva de
experiencia están limitados en el tiempo porque se da un
gran ritmo de cambio
tecnológico, o porque llega la obsolescencia de los
productos, estas relaciones se diluyen.
La matriz crecimiento/ participación de BCG
descansa en gran medida sobre la existencia de una curva de
experiencia en una industria de tipo vaca de ordeño. Si
existe una curva de experiencia, el líder
de la cuota de mercado debería conseguir, a lo largo del
tiempo, una ventaja de costes frentes a sus competidores. A causa
de la dependencia inherente de factores cualitativos en su
valoración de la posición de la unidad de negocios
y del atractivo de la industria, la matriz de tres por tres
posiciones de McKinsey es en cierto modo más subjetiva que
la matriz crecimiento/ participación. Sin embargo, ofrece
en esencia una visión estratégica de tipo
similar.
Las dimensiones de la matriz de tres por tres de
McKinsey son más multivariables con el fin de representar
mejor la calidad. En esta matriz la posición competitiva
de la institución en una actividad determinada
sería representada a través de un conjunto de
variables que
pretenden corresponderse con los factores claves de éxito
en la actividad. Dado que estos factores no son siempre los
mismos no existe una lista cerrada de estos. Las variables
elegidas no tienen por que ser variables cuantitativas y de hecho
se da la misma importancia a las variables cualitativas si estas
constituyen realmente factores de éxito.
Conjunto de variables de posición competitiva.
(las más corrientes)
- Cuota relativa de mercado.
- Calidad e imagen del producto.
- Amplitud de la gama de producto.
- Tecnología.
- Productividad
- Accesos favorables a los recursos.
- Investigación y desarrollo.
- Capacidad de innovación.
- Estructura de coste.
- Relación con la comunidad.
- Relación con el gobierno.
- Recursos humanos
- Competencia organizativa.
La dimensión del atractivo del mercado que trata
el interés
o el valor de la actividad para la institución se define
también en base un conjunto de variables, tanto
cualitativa como cuantitativas, y como en el caso de
posición competitiva no existe una lista exhaustiva de
éstos.
Conjunto de variables de atractivo del mercado. (las
más corrientes)
- Tamaño del mercado.
- Perspectiva de crecimiento.
- Capacidad de expansión de los
competidores. - Estabilidad de la demanda.
- Disponibilidad de recursos.
- Estructura del mercado
- Volatilidad del proceso y del producto.
- Reglamentación
- Competencia internacional.
- Globalización.
- Grado de turbulencia.
- Nivel medio de rentabilidad
- Nivel de riesgo.
Después de identificar las variables encargadas
de representar la posición competitiva de la
institución así como el atractivo de éstas,
se evalúan los impactos de las distintas variables sobre
las dimensiones respectivas. Se distinguen tres niveles en cada
dimensión, elaborándose así una matriz con
nueve casillas y por lo tanto con nueve clases de
orientación estratégica.
También se pueden distinguir tres
categorías de actividades:
- Las actividades "ganadoras" (casillas rosadas) en las
que se debe invertir para asegurar su desarrollo. - Las actividades "intermedias" (casillas ralladas),
para las cuales es necesario estudiar cada caso. - Las actividades "perdedoras" (casillas azules) de las
cuales es preferible retirarse, total o parcialmente,
rápida o progresivamente.
Ambos sistemas son
herramientas poderosas para desarrollar acciones
planificadas a largo plazo en la sala de reuniones de la
dirección. Gran parte de su poder como
herramientas de comunicación descansa en su sencillez y
facilidad de aplicación. Una matriz dos por dos vale por
mil palabras. El problema es que mil palabras no dicen mucho
sobre cómo hacer algo. Empresas que desean acometer el
siguiente nivel de detalle, por ejemplo, cómo mejorar, se
encontraban en las etapas iniciales del movimiento de
planificación a largo plazo cogidas en esfuerzos de
mejoras a todo lo ancho de la institución que
tendían a estimar demasiados sus recursos. En cierto
sentido, estaban intentando hacer todo mejor, y normalmente
conseguían los resultados que se pueden esperar cuando se
toma tal actitud hacia
la mejora.
Ambas estructuras
pueden ser, engañosas o no aplicables algunas veces. La
matriz crecimiento/ participación de BCG estaba en parte
fundada por la creencia de que se podía conseguir una
ventaja competitiva sostenible desplazándose hacia abajo
por la curva de experiencia, lo que no siempre es le caso. Y la
matriz de tres por tres posiciones de McKinsey resultó
útil para dirigir la estrategia a nivel de unidad de
negocios pero no a nivel de una gran empresa.
Desarrollar un Plan de Marketing significa poder
implementarlo con éxito. Los resultados emergentes
de este tipo de planificación se vinculan
estrechamente con los objetivos planteados para el
año en curso o período lectivo.En un mercado como el de hoy en día donde
la información llega mejor y en mayor cantidad al
cliente, es importante la diferenciación de
productos. Aquí juega un importante papel la
utilización del marketing, que fue introducido en
nuestro país como una filosofía de trabajo
para las organizaciones empresariales con los cambios que
acontecieron en la economía mundial y domestica en la
década de los noventa.La dimensión, la estructura, el tipo de producto ofertado,
las características propias de cada mercado en
concreto, la cultura
o la filosofía, etc., son factores lo
suficientemente disuasivos para hacerle comprender a
cualquier empresario la enorme diversidad de perfiles
empresariales que conviven, en el ya de por sí
complejo universo
económico. Por esta razón resultaría
muy poco práctico pensar en un único
instrumento de planificación empresarial que fuera
válido para todos los casos.El plan de marketing debe convertirse en un
instrumento para hacer las actividades eficazmente, en un
documento vivo que trata de disminuir los riesgos
de una institución empresarial. Un número
creciente de empresas reconoce la necesidad de permutar la
mentalidad, producto y/o ventas,
por la mentalidad de marketing, señalando como
principal reto de planificación desarrollar, mejorar
y gestionar estrategias competitivas de marketing.
Reafirmando que las instituciones con grandes habilidades
pueden lanzarnos a una era de crecimiento
económico y mayores estándares de
calidad de
vida.- El Proceso de Planificación de
Marketing
- El Proceso de Planificación de
- El Arte de
Planificar
Lo importante de la planificación no es el plan
en sí, sino el proceso de planificación de
marketing. Este conduce al equipo planificador a una
reflexión estratégica y esta a un conocimiento
mucho más exhaustivo de la propia realidad de la
institución, de sus potencialidades y debilidades, de sus
competidores, de su entorno y de sus clientes. Para desarrollar
sus responsabilidades, los ejecutivos de marketing llevan a cabo
un proceso de marketing que Kotler define de la siguiente
forma:
"El proceso de marketing comprende el análisis de
las oportunidades de marketing, búsqueda del objetivo
público, diseño de las estrategias,
planificación de programas,
organización, gestión y control de los esfuerzos de
marketing."
Según Abell y J.S Hammond se puede definir "la
planificación de marketing como el proceso continuo de
estableciendo de objetivos, a partir del análisis de la
situación interna y externa de la institución, y de
las estrategias comerciales para su consecución mediante
la selección
de mercados, el presupuesto
comercial y asignación entre las diferentes variables del
marketing".
Esta es un proceso continuo, ya que así lo exige
la adaptación a un entorno en cambio constante, y
además sometido a modificaciones como consecuencia de las
propias acciones de la institución. Este proceso no
sólo se realiza al más alto nivel de
dirección de la institución, sino que puede
realizarse a nivel de división funcional, o a nivel de
producto. A nivel global o corporativo la planificación se
centra en el estudio de los fines, y de los objetivos de la
institución mientras a nivel funcional corresponde la
ejecución del plan
estratégico y la obtención de
información necesaria para todo el proceso. De esta forma,
la dirección de la institución decidirá los
productos y mercados en los que va a operar y las decisiones de
invertir o reducir la participación en cada uno de ellos.
Mientras tanto a nivel funcional será la división
de marketing la que aporte los análisis sobre los mercados
y la competencia, elabore las estrategias y los planes necesarios
para obtener los objetivos fijados
Miguel Ángel Aguirre plantea que "un plan de
marketing se concibe para aumentar la capacidad de
reacción, gracias a una interpretación rápida de lo que
suponen los cambios producidos, y que desde el inicio de su
confección se sabe que deberá ser revisado
periódicamente. El plan de marketing es una
herramienta de gestión por la que se determinan los
pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar
unos objetivos determinados. Así tenemos que el plan de
marketing forma parte de la planificación
estratégica de una compañía.
Además, no podemos olvidar que no debe ser una
actividad aislada, sino, por el contrario debe estar
perfectamente unida al resto de departamentos de la
institución (Finanzas,
producción, calidad, personal etc…)"
(2002).
Mientras que para Chevalier y Fenwick el plan de
marketing "es un documento escrito que permite recompensar las
posibilidades de un mercado o producto y presentar una estrategia
de marketing adaptada a los objetivos del volumen de
ventas, cuota de mercado o rentabilidad,
fijados en cooperación con la dirección general. No
es un documento difícil de establecer, pero es un
útil indispensable en toda acción
estratégica" (1996).
Fernando Muñoz, en esencia, expresa lo mismo que
los dos anteriores y dice que "el plan de marketing es un
elemento de gestión consistente en un documento escrito
que contiene: la delimitación de los objetivos,
análisis de la situación, definición de las
estrategias, desarrollo de planes y programas de acción,
presupuestos,
medidas de control y corrección de desviaciones y normas de
reactualización para un periodo determinado"
(1994).
Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un
hecho: esta es su función. Es la expresión de un
conocimiento práctico que va modificándose conforme
avanza hacia el objetivo. "Un plan no es un elemento
estático, sino un instrumento vivo que precede y alumbra
continuamente a la acción" (Peter F. Drucker, 2000). Es
necesario disponer de un método
adecuado de formulación continua de planes, es decir, de
explicación y detalle progresivo de cada plan que permita
la necesaria autonomía a las personas más
próximas al desarrollo de las operaciones;
formulando criterios para la revisión del plan
según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a
la consecución de los objetivos fijados.
Las instituciones necesitan continuamente mejorar los
resultados de su Cuenta de Explotación, lo que se
consigue, normalmente, de sólo dos maneras
ortodoxas:
Aumentar el margen (diferencia entre coste variable
unitario y precio de
venta), o
Aumentando las ventas, para disponer de más
márgenes.
Muchos planes mueren o se abandonan a pesar de estar en
sus estados iniciales. El número de abandonos en el
proceso de planificación a medio y largo plazo no es, por
sí sólo, un signo de que el proceso sea ineficaz;
pero tampoco de que sea válido.
La medida de eficacia del
proceso es el grado de instrumentalidad real que ofrece al
proceso de Dirección. En cambio, se puede decir que un
proceso de Dirección en el que el número de planes
empezados sea escaso es, en sí mismo, un proceso pobre y
de débil grado de eficacia: lo que puede faltar en este
caso es el aspecto innovador.
Las características de un plan de marketing
formalmente correcto han de ser:
- Debe nacer de un proceso de decisión correcto:
nadie puede designar objetivos de modo racional en una
situación que desconoce. Nadie puede intentar cambiar un
comportamiento del que desconoce las relaciones
de causa y efecto. En definitiva, nadie puede pretender
elaborar un plan sin un análisis previo, ordenado,
completo y científico y sin haber llegado a un diagnóstico. - Existirá una completa estructura de
responsabilidades: la marcha del proceso se realiza a
través de toda la organización, siendo las
líneas de su estructura y responsabilidades una flecha
ascendente. - Debe derivar de la contrastación de la
realidad con la estrategia: la planificación contiene
inmersa una esencia a la que no siempre se le presta la
atención suficiente: el análisis
de prioridades. No sólo es preciso decir cuáles
son los objetivos, sino también cuáles son los
más importantes. La capacidad de analizar y decidir
sobre prioridades es la condición base de la
planificación. - Vinculado al tiempo: conviene descubrir los objetivos
dentro del tiempo. Hay que hacerlo mientras hay plazo para
expresarlos adecuadamente, definir la acción conducente
a ellos y aplicar los recursos a esta
acción.
El Plan de Marketing es la herramienta más eficaz
para aumentar las ventas. Consiste en definir que y como se ha de
vender y en que cantidades; a cuales precios y a quienes se les
venderá; donde y cuando se les venderá; a
través de cuales canales o circuitos de
distribución y contando con limitados
medios de apoyo, asignar a las personas responsables la autoridad
necesaria para cumplir estos objetivos y alcanzar un beneficio
determinado; es el resultado del análisis,
preparación y decisión de los procesos y acciones
globales de una institución en el campo del marketing para
un periodo de tiempo determinado. Representa una guía de
navegación que permite responder a las dos últimas
grandes preguntas: ¿Cómo lo vamos a hacer?, y
¿Cómo saber que lo estamos haciendo bien?
Normalmente, un buen Plan de Marketing lleva incorporados la
Auditoría de Marketing o Marketing Audit; el Marketing
Estratégico y el Marketing Mix
De acuerdo con las consultas bibliográficas
realizadas podemos resumir que el plan de marketing tiene las
siguientes características fundamentales:
- Es un documento escrito(formal)
- Tiene un contenido sistematizado y
estructurado - Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de
control. - Debe detallar acciones específicas de
marketing - Está dirigido a obtener unos objetivos
específicos - Es válido para un período de tiempo
concreto. Indispensable en toda acción
estratégica - Es un elemento de gestión, un documento de
trabajo.
Si este plan posee las características anteriores
correctamente elaboradas entonces debe:
- Identificar las oportunidades de negocios que se
entienden como más comprometedoras para la
institución. - Señalar como penetrar, posicionarse y
mantenerse eficazmente en mercados y consumidores
específicos. - Definir objetivos, políticas, programas, estrategias y
procedimientos bases del plan teniendo en cuenta que
condicionaran el futuro de la institución al servir de
instrumento de comunicación interna integrando
armónicamente todos los elementos del marketing
mix.
Se puede decir entonces que el plan de marketing tiene
como base la combinación de los cuatro instrumentos de la
estrategia comercial (producto, precio, distribución y
promoción), de forma tal que pueda alcanzar
los objetivos de la organización. Dado que el plan de
marketing mix debe estar en función de los objetivos
propuestos, será preciso establecer primero los objetivos
y para ello hará falta conocer y analizar previamente la
situación del mercado, la competencia y la propia
organización. Este conjunto de actividades de
análisis y planificación tiene como resultado el
plan de marketing, que constituye la guía para el
desarrollo de la estrategia comercial.
El plan de marketing supone el desarrollo o puesta en
práctica del concepto de
marketing. Mientras este es la idea, aquel constituye la
acción que materializa tal idea. Ambos parten de la
identificación de las necesidades del consumidor y
conducen a la ecuación más efectiva de la
relación de intercambio que se establece. El plan de
marketing o programa
comercial es el resultado de la planificación comercial.
Por lo tanto la planificación comercial tiene por
finalidad el desarrollo de programas de acción para
alcanzar los objetivos de marketing de la
organización.
Las decisiones a tomar deberán tener su
fundamento en la opinión misma del mercado, y no solo en
criterios productivos o administrativos. En un resumen se
estará abogando por una actitud que exige a la
organización, la aceptación y el respeto a los
hábitos, opiniones y preferencias del consumidor. No es
exagerado pensar que los buenos o malos resultados que obtenga la
institución al final de cada ejercicio serán, en
buena medida, un reflejo de la correcta o incorrecta
planificación de marketing.
Ahora bien, otra función, complementaria al
proceso de planificación de marketing, es el control. Es
la función necesaria que se orienta a modificar las
operaciones, de acuerdo con el plan establecido, o a modificar
consecuencias no deseables de una acción, se llama
acción de control. "Controlar" significa ordenar las
acciones de los diversos elementos dentro de las libertades que
confiere el plan, de modo que se consiga con eficacia el cambio
que éste busca. La actividad de control, así
entendida, es una función plena de
Dirección.
Las funciones o beneficios de los sistemas de
planificación de marketing se pueden resumir como sigue:
(J. Saíns, 1995).
- Formaliza el proceso de decisión
estratégica, de forma que la institución cuente
con un "foro" en el que
se adopten este tipo de decisiones, y permitir una
gestión más rigurosa y menos basada en
improvisaciones. - Lleva a cabo una vigilancia más
sistemática del entorno, y aumenta la capacidad de
reacción de la institución frente a los cambios
imprevistos. - Contar con un "fondo" de estudios, previsiones,
análisis y experiencias que servirán al directivo
para adoptar decisiones puntuales al margen del proceso de
planificación. - Coordinar el proceso de decisión de la
institución, facilitar los arbitrajes en caso de
conflictos e
incompatibilidades, y permitir el seguimiento de acciones
emprendidas. - Permitir la participación del personal en las
decisiones institucionales. - Facilitar la
comunicación entre los miembros del equipo
directivo, así como utilizar un lenguaje
estratégico común. El Plan expresa la
filosofía de la dirección de la
institución y pone de manifiesto una visión
conjunta de futuro en el seno del equipo directivo. - Constituir un instrumento de implementación de
las decisiones adoptadas, pues el Plan se convierte en una
vía muy eficaz de comunicación al resto del
personal de la institución y un soporte a su
movilización. - Justificar o hacer más inteligibles las
decisiones adoptadas y exponer el discurso
estratégico de la institución tanto en el
interior como en el exterior de la misma. - Constituir un instrumento de ejercicio de poder por
parte de la dirección. La participación en un
proceso de planificación de esta naturaleza permite el
dominio de las reglas de juego,
el
conocimiento de la información y la capacidad de
juzgar en consecuencia.
La efectividad del marketing no se revela
necesariamente a través de los resultados en ventas
y beneficios. Los buenos resultados pueden deberse
más a que la división se encuentre en lugar
correcto y en el momento adecuado, que al desarrollo de una
gestión efectiva de marketing. Mejoras en el
marketing de dichas divisiones podrían mejorar aun
los resultados. Otras divisiones, sin embargo,
podrían tener pobres resultados, a pesar de una
excelente planificación de marketing. Reemplazar a
los actuales directores sólo empeoraría la
situación.La efectividad del marketing de una
compañía o división d refleja por el
grado en el que posee cinco atributos principales
característicos a la orientación del
marketing:- Filosofía marketing
- Efectividad de marketing
Tiene sus orígenes en aquella lejana etapa de la
humanidad en la que el hombre
comienza a
Realizar intercambios para incrementar su
bienestar.
Desde este momento, y al igual que ocurre con la
mayoría de las ideas, ha ido evolucionando con el paso del
tiempo, configurándose en la actualidad como "un conjunto
de actividades humanas, que, a través de los intercambios
originados por el deseo de incrementar el bienestar o beneficio
de las personas, permite obtener una mayor satisfacción
del consumidor". En la mayoría de los textos
clásicos de marketing se habla de la "filosofías de
la
administración de mercadotecnia", filosofía en
el sentido de qué era lo más importante para los
responsables de dirigir una organización.
La filosofía marketing postula algo
diametralmente distinto a las filosofías anteriores. Lo
importante es el consumidor, pues son los consumidores quienes
determinan si van a comprar un producto. Comprarán aquella
marca que
mejor satisfaga sus necesidades. Luego la institución debe
adaptarse a las necesidades de los consumidores, a las
necesidades del mercado, como condición para poder
alcanzar sus propios objetivos. En suma, lo más importante
es concentrarse en las necesidades de los consumidores, y
satisfacerlas de un modo más efectivo (mejor
satisfacción por el mismo precio) o más eficaz (la
misma satisfacción pero a un precio menor).
Esta se basa en cuatro pilares fundamentales:
definición del mercado, orientación al cliente,
coordinación del marketing y rentabilidad.
- Definición del mercado: Ninguna
compañía puede operar en todos los mercados y
satisfacer todas las necesidades. Incluso tampoco puede hacer
un buen trabajo en un mercado demasiado extenso. Las
instituciones tienen que definir su público objetivo
cuidadosamente, estas aciertan cuando preparan un programa
específico de marketing para cada público
objetivo. (Kotler, 1996) - Orientación al cliente: Una
compañía puede haber definido su mercado
cuidadosamente, sin embargo, fallar en su orientación al
consumidor. La orientación al cliente requiere que la
institución defina las necesidades del cliente desde el
punto de vista de este último y no desde el punto de
vista de la institución. Cada producto presenta
múltiples aspectos que la dirección no puede
conocer sin investigar al consumidor potencial. El objetivo,
después de todo, es vender a través de la
satisfacción de las necesidades del cliente. (Kotler,
1996). - Coordinación de marketing: Significa
dos cosas. En primer lugar, que las distintas funciones de
marketing (ventas, publicidad,
gestión de productos, e investigación de
marketing) deben estar coordinadas entre ellas. Estas funciones
de marketing deben coordinarse desde el punto de vista del
consumidor. En segundo lugar, el departamento de marketing debe
coordinarse con el resto de los departamentos y no
funcionará nunca bien si se le considera meramente como
un departamento aislado; solo lo hará adecuadamente
cuando todos los empleados sean sensibles al efecto que sus
actuaciones tienen en la satisfacción de los clientes.
(Kotler, 1996). - Rentabilidad: El propósito de la
filosofía marketing es ayudar a las organizaciones a
alcanzar sus objetivos. En el caso de empresas privadas
consiste en maximizar el beneficio y en las organizaciones no
lucrativas, es sobrevivir y atraer fondos suficientes para
poder desarrollar bien su trabajo. Así pues, el objetivo
no es ya el beneficio por el beneficio, sino alcanzarlo como
una consecuencia del trabajo bien hecho. Las instituciones
hacen dinero
satisfaciendo las necesidades de los consumidores mejor que la
competencia.
Solo pocas empresas poseen un verdadero enfoque hacia el
mercado y hacia el cliente. Un grupo mucho
más numeroso de compañías poseen un enfoque
de ventas, un enfoque de producto o se conducen por los avances
tecnológicos. Estas empresas antes o después,
sufrirán un shock en el mercado. Pueden perder un
importante mercado, sufrir un descenso en el ritmo de
crecimiento, ver disminuida su rentabilidad o enfrentarse a
fuertes competidores. En alguna de ellas su Consejo de Administración no comprende realmente la
filosofía del marketing y la confunde con tareas de
promoción. Desean ventas para su compañía y
desarrollan una publicidad agresiva, sin darse cuenta de que la
promoción no tiene sentido si sus productos y precios no
tienen valor para los clientes que constituyen su mercado
objetivo.
Algunos Consejos simplifican en exceso la tarea de
cambiar la filosofía de la institución. Comparten
la opinión de que la realización de discursos que
promuevan "trabajando para satisfacer al consumidor" y el
desarrollo de seminarios destinados a la formación en
marketing, son suficiente para producir los resultados deseados.
Subestiman la resistencia al
cambio, especialmente en ausencia de nuevos incentivos.
Cuando los resultados no mejoran en el primer o segundo
año, pierden la paciencia y vuelven su atención
hacia otro lugar, como puede ser el enfoque hacia la
producción.
¿Qué pasos debe seguir una
compañía si desea construir una filosofía
marketing con éxito? A continuación se incluyen los
pasos a seguir:
- La Alta Dirección debe Apreciar más
la Filosofía Marketing y Comprenderla: el liderazgo
del Consejo y su compromiso con la clave del éxito. El
Consejo debe convencer a la alta dirección de la
compañía que se necesita un mejor nivel de
marketing. Debe mostrar, con su propio ejemplo, el fuerte
compromiso contraído con los clientes y recompensar a
aquellos en la compañía que sigan una
línea de atención a los mismos. - Nombramiento de un Equipo Razonable de las Tareas
de Marketing: el Consejo debe nombrar un equipo de marketing
de alto nivel que desarrolle programas destinados a la
introducción de modernas
prácticas de marketing en la compañía.
Este equipo debe contar con personal del propio Consejo,
directores de venta, de I+D, de aprovisionamiento, de
producción, financiación, personal y, por
último, ciertas personas expertas en el tema, en
función de fijar los objetivos, anticipar los posibles
problemas y desarrollar una estrategia a nivel global.
Ciertas personas pertenecientes a los niveles más
altos de la compañía, deben tener autoridad
para llevar a cabo los programas. Durante los años
siguientes, este grupo debe reunirse con asiduidad para medir
los progresos realizados y tomar nuevas
iniciativas. - Conseguir Ayuda y Guía del Exterior: a la
hora de implantar una filosofía marketing en la
compañía, el equipo debe contar con ayuda
externa. Las consultorías poseen una experiencia
considerable en la prestación de apoyo a empresas que
tratan de conseguir una orientación
marketing. - Cambio en la Política de Motivación de la institución: la
compañía debe cambiar su política de
incentivos si espera que cambie el comportamiento de sus
departamentos. Mientras el departamento de aprovisionamiento
y el de producción se sientan recompensados por
mantener los costes a un bajo nivel, se resistirán a
aceptar cualquier decisión que implique su aumento,
aunque sea necesaria para atender mejor a los clientes.
Mientras el departamento financiero se centre en la
consecución de beneficios a corto plazo, se
opondrán a la realización de importantes
inversiones en marketing, destinadas a conseguir clientes
más leales y satisfechos. - Captación de Grandes Talentos en Marketing:
la compañía debe captar personal bien formado
en marketing preferiblemente en empresas líderes. La
institución necesita un director de marketing
reconocido, que no sólo dirija el departamento, sino
que sea capaz de ganarse el respeto de los directivos. Una
compañía multidivisional se beneficiaría
del establecimiento de un departamento de marketing fuerte y
bien instruidos en al dirección de grandes empresas,
capaz de desarrollar y fortalecer programas de marketing
destinados a cada división. - Desarrollo de Programas de Formación en
Marketing para el Personal: la compañía debe
formar programas en formación de marketing de
interés para los altos directivos de la
organización, los directivos generales de cada
división, el personal del departamento de marketing y
ventas, el personal de I+D, etc. Estos programas deben
proporcionar conocimientos sobre marketing, habilidades y
actitudes
útiles para los directivos y empleados de la
compañía. - Instalación de un Moderno Sistema de
Planificación Marketing: una forma excelente de formar
a los directores de marketing, consiste en un moderno sistema
de planificación con una orientación hacia el
mercado. El esquema seguir requerirá que los
directores estudien primero el ambiente
que rodea ala institución en el mercado, las posibles
oportunidades, las tendencias competitivas, así como
otras fuerzas externas. De este modo, las estrategias de
marketing y las previsiones de venta podrán
desarrollarse en conexión con una base de
datos saneadas.
- Organización de la actividad de
marketing
La organización de la actividad de marketing ha
respondido también ha los cambios antes señalados
en el concepto y tareas de marketing originándose
diferentes modelos de organización que fueron teniendo su
auge en momentos sucesivos. Así, mientras que en las
primeras etapas del marketing predominaron los modelos
organizativos funcionales, posteriormente se fueron imponiendo
las organizaciones con directores de producto (product-manager),
para concluir en unas organizaciones orientadas hacia los
mercados con estructuras divisionalizadas o matriciales que
recogen las peculiaridades de cada mercado.
Sin embargo, esta secesión temporal no quiere
decir que exista una superioridad de un modelo organizativo sobre
otros. Las investigaciones
realizadas en la organización de empresas demuestran que
algunas estructuras funcionan en un medio ambiente
determinado y otras no, por lo que no se pueden establecer unos
principios
universales de organización, ya que su eficiencia depende
tanto del entorno o medio ambiente a que se enfrentan como de la
tecnología
de producción empleada. La teoría
contingente de la organización establece que la por
organizaciones caracterizadas por un nivel de
diferenciación alta son más adecuadas para
enfrentarse a entornos complejos, mientras que en los entornos
simples se actúa mejor con organizaciones poco
diferenciadas.
- Organización funcional: Constituye el modelo
organizativo más simple, ya que una única
persona
organiza las diferentes tareas que componen la actividad
comercial. Es el esquema organizativo más adecuado para
empresas de tamaño mediano y que se mueven en entornos
simples, es decir en mercados con un único producto o
con varios productos que se dirigen a un único mercado.
La integración se establece mediante organismos
jerárquicos de autoridad convencional. - Organización descentralizada: Un entorno
más complejo por la adición de nuevos productos,
mercados o geografía. La descentralización permite que cada
división disponga de todos los recursos funcionales
necesarios para resolver los problemas específicos que
se plantean, logrando una especialización en los
productos o mercados que le conciernen. En cierto modo, la
descentralización es una consecuencia del crecimiento de
la institución, especialmente si este crecimiento se
produce hacia nuevos productos o nuevos mercados. Sin embargo,
este aspecto tiene procesos negativos, como el incremento del
coste a consecuencia de la duplicación de estructuras
funcionales y en especial de la posibilidad de que dichas
estructuras no estén utilizadas a plena capacidad. Otro
problema adicional es la dificultad de coordinar y e integrar
las actividades de las unidades funcionales, como forma, de que
no se duplique los esfuerzos. - Organización mediante director y producto:
Cuando la complejidad del entorno se incrementar y se
experimenta una necesidad de mayor coordinación y
especialización, pero a la vez se precisa una estructura
centralizada, es solución muy extendida acudir a la
organización mediante directores de producto. Las
ventajas organizativas de este modelo se basan en la mayor
coordinación en lo referente a la acción
comercial respecto a un producto concreto, la mayor capacidad
de reacción subsiguiente frente a las modificaciones del
entorno, y la posibilidad de captar nuevas oportunidades
comerciales en los mercados. Sin embargo, esta estructura
plantea problemas organizativos dada las características
del puesto, además supone un coste
adicional. - Organización matricial: Se recomienda la
organización matricial en empresas que se enfrentan a
entornos impredecibles interconectados. Consiste en una
estructura matricial que se caracteriza porque cada puesto
tiene una doble dependencia al mismo nivel jerárquico.
El problema básico que plantea, además de los
elevados costes, es la vulneración del principio de ala
unidad de mando, y los problemas que se pueden derivar de una
doble dependencia. Sin embargo, resulta adecuada para empresas
que se muevan en ambientes tecnológicos muy cambiantes y
en mercados diferentes.
- Información adecuada de
marketing
El éxito de un programa de marketing depende
fundamentalmente de la información que se tiene sobre el
mercado y los productos y servicios de la competencia, así
como de la comprensión de la forma en que responden los
clientes potenciales a cada aspecto de la mezcla del
marketing.
Para estar al tanto de los cambios que suceden en el
mercado que puedan influir en la comercialización de sus
productos, la institución necesita de un sistema integrado
de información de marketing. "El sistema de
información de marketing es una estructura permanente
integrada por personas, equipos y procedimientos cuya finalidad
es reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir
información oportuna y confiable que servirá a la
toma de
decisiones de marketing". (Kotler, 1991)
La información de marketing se recoge y analiza
mediante 4 subsistemas:
- Sistema de informes
internos: Todas las instituciones cuentan con informes
internos donde aparecen costos,
inventarios,
flujo de cajas, cuentas por
cobrar y pagar, etc. Toda esta información permite
a los gerentes tomar decisiones. Ejemplos: Presupuesto sobre
publicidad, presupuesto y estrategia de marcas,
etc. - Sistema de inteligencia de marketing: Es un grupo
de fuentes y
métodos con los cuales los ejecutivos
obtienen diariamente su información sobre los cambios
del ambiente comercial. Ejemplos: Libros,
revistas y publicaciones de negocios, compra de
información a las firmas que ofrecen este servicio,
espionaje comercial, etc. - Sistema analítico de marketing: Se compone
de técnicas muy refinadas para analizar
los datos y problemas de marketing:
Banco de datos estadístico:
Análisis de regresión, análisis de
correlación, análisis factorial, análisis
discriminativo.
Banco de modelos: Modelo de diseño,
modelo de fijación de precios, modelo de mezcla de
medios publicitarios.
- Sistema de investigación de mercado: Es el
diseño, obtención, análisis y
comunicación sistemáticos de los datos y
hallazgos relacionados con un problema específico de
marketing que afronta la compañía, para
realizar estudios sobre situaciones específicas. Todas
las instituciones necesitan realizar investigación de
mercado si de veras desean atender a sus clientes, a los
competidores, los distribuidores y demás integrantes
del marketing.
El resultado de las investigaciones de marketing debe
comunicarse a todos aquellos que tienen alguna responsabilidad
con respecto al producto. Si los investigadores no comunican a
todos los interesados de la institución que son
responsables del producto se estarán creando las
condiciones para que surjan problemas. Por ejemplo: si el
producto se va a fabricar con un material cuya existencia es
insuficiente y el investigador no le comunica al gerente de
planeación de los materiales
requeridos es probable que se desperdicie mucho dinero y
esfuerzos antes de tomar la decisión de abandonar el
proyecto. Por consiguiente el sistema de investigación
debe estar constituido por un conjunto de personas, equipos y
procedimientos con el objetivo de recoger, clasificar, analizar,
interpretar y distribuir a tiempo la información demandada
por los especialistas del marketing.
Las instituciones deben adecuar sus capacidades de
producción a la demanda y a buscar nuevos mercados o
nuevos productos. Esto da lugar a un nuevo concepto de
marketing estratégico, aparece una mayor
preocupación por la imagen de la institución
y se trata de insertar en la sociedad. Esto se conoce como responsabilidad social, actualmente las
instituciones se esfuerzan por crear productos que sean
ecológicamente seguros.Esta filosofía de orientación o
enfoque hacia el marketing social que se comienza a
desarrollar en esta última etapa se basa en tres
consideraciones específicas: Satisfacción de
los deseos de los consumidores, interés de la
sociedad y beneficios para la
institución.Inicialmente las instituciones basaban sus
decisiones en el cálculo de los beneficios a corto
plazo, posteriormente se dan cuenta de la importancia de
satisfacer los deseos de los consumidores a corto plazo,
actualmente la mayoría de las instituciones
entienden la importancia de considerar también el
interés de la sociedad en la toma de sus
decisiones.- Orientación estratégica
Describiremos a continuación algunas
herramientas y conceptos que pueden utilizar los directores
para mejorar su planificación de marketing. La
planificación se puede desarrollar apoyándose
en microordenadores, utilizando programas
específicos y hojas de
cálculo. Estos programas utilizan ecuaciones de venta y beneficios y hacen
suposiciones de respuestas de venta y de beneficios a
diferentes presupuestos de marketing-mix.Cada estrategia de marketing-mix,
conducirá a un determinado nivel de beneficio.
Este se puede estimar a través de una
ecuación. Los beneficios (B), por
definición, son igual a los ingresos (I) menos los costes
(C):B = I – C (1)
Los ingresos se obtienen del producto del
precio neto (P') por las unidades vendidas
(Q):I = P'Q (2)
Pero el precio neto (P') es igual al precio de
la lista (P) menos cualquier descuento de precio
unitario (k) que represente rebajas, comisiones y
descuentos:P' = P – k (3)
La estructura de coste se puede clasificar en
costes variables (c), costes fijos (F) y costes de
marketing (M):C = cQ + F + M (4)
Sustituyendo las ecuaciones (2), (3) y (4) en
(5) y simplificando:B = [ (P – k ) – c ] Q – F
– M (5)en la que:
B = beneficios
P = precio de catálogo
k = descuentos por unidad (incluye descuentos,
comisiones)c = costes variables unitarios (materia
prima, energía, etc.)Q = unidades vendidas
F = costes fijos
M = costes de marketing.
La expresión [(P – k) – c]
es el margen de contribución neta por unidad
– la cifra que la institución obtiene por
unidad después de descontar las rebajas,
descuentos y los costes variables de producción
y de marketing. La expresión [(P – k)
– c] Q es el margen de contribución bruta,
– el margen disponible para cubrir los costes fijos,
beneficios y otros gastos de marketing.- La Ecuación de Beneficios
Si se desea utilizar la ecuación de
beneficios para hacer planificación de
marketing, el director de producto tiene que
especificar las determinantes del volumen de ventas
(Q). La ecuación de venta recoge los factores
condicionales de las ventas (también llamada
función de respuesta de ventas):Q = f(X1,
X2,….Xn, Y1,
Y2,….Ym)en el que
(X1,
X2,….Xn) = variables de
venta que controla la institución(Y1,
Y2,….Ym) = variables de
venta fuera del control de la
institución.Las variables Y incluyen aspectos como el
índice del coste de la vida, el volumen y la
renta del público objetivo. A medida que cambian
estas variables se modifica el comportamiento de compra
del mercado. La dirección no tiene influencia
sobre la variable tipo Y, pero necesita estimarlas para
hacer previsiones de venta. Si asumimos que el director
ha estimado las variables Y su efecto sobre el volumen
de venta, obtendríamos la siguiente
ecuación:Q = f(X1,
X2,….Xnl Y1,
Y2,….Ym)Que significa que el volumen de venta es una
función de las variables tipo X, para un nivel
dado de las variables tipo Y.Las variables tipo X dada su naturaleza, se pueden modificar para
influenciar el nivel de ventas. Las variables tipo X
incluyen: precios (P), rebajas (K), costes variables
(c) (en la medida que representa mejoras en la calidad
del producto, entrega y servicios al cliente) y gastos
de marketing (M). Así, las ventas como
función de las variables controlables de
marketing se describen mediante la
fórmula:Q = f (P, k, c, M)
Podemos especificar más aún. El
presupuesto de marketing M se puede gastar de diversas
formas, tales como la publicidad (A), promoción de ventas (S), fuerza de ventas(F) e
investigación de marketing (R).La ecuación de ventas es
ahora:Q = f( P, k, c, A, S, F,
R)En la que los elementos del paréntesis
representa el marketing-mix. - La Ecuación de las Ventas
Supongamos que el marketing mix maximice los
beneficios del próximo año. Esto requiere
tener una cierta idea de cómo afecta cada
elemento de marketing a las ventas. Utilizaremos el
término función de respuestas de ventas
para describir la relación entre el volumen de
ventas y un elemento particular del marketing mix. De
manera más concreta, la función de
respuesta de ventas predice el volumen probable de las
mismas para un período concreto de tiempo, en la
relación con los diferentes niveles posibles de
cada elemento del marketing-mix, manteniendo constantes
las demás.No se puede pensar en una relación
permanente entre dos variables a lo largo del tiempo.
En la medida en que los directores de marketing tienen
intuición sobre las funciones relevantes de
respuesta de venta, mejora su posición para
formular planes de marketing más
efectivos.La relación entre el precio y el
volumen de venta es conocida como la ley
de la demanda. Esta relación indica que las
ventas crecen cuando los precios bajan siempre que
permanezcan constantes el resto de las
variables.El hecho de que los incrementos del gasto en
marketing no originen indefinidamente incrementos
marginales de ventas es positivo por varias razones: en
primer lugar porque existe un límite superior a
la demanda potencial de cualquier producto concreto. El
público objetivo mejor dispuesto compra
inmediatamente después de la compaña,
quedando los compradores menos convencidos para
más tarde. A medida que se alcanza un nivel de
ventas superior, cada vez resulta menos rentable
alcanzar a los compradores potenciales; en segundo
término, es probable que a medida que la
institución aumenta su esfuerzo en marketing, su
competencia haga los mismo, con el resultado de que
cada empresa experimente una resistencia creciente a la compra-venta
y, en tercer lugar, si las ventas pudiesen siempre
incrementarse de forma creciente, obtendríamos
como resultados monopolio naturales. Empresas
únicas dominarían el total de las
industrias. Sin embargo, no hemos apreciado esta
última situación.En la estimación de las funciones de
respuesta de venta deben tomarse varias precauciones:
primeramente, porque se asume que las otras variables
son constantes. Así se supone que los precios de
la institución y de la competencia permanecen
constantes, a pesar de que los presupuestos de
marketing cambien. Dado que esta asunción no es
real, es preciso que la función de las repuestas
de ventas se modifique para reflejar las respuestas
más probables de la competencia. Por otro, lada
esta función asume también cierto nivel
de eficacia en las inversiones de marketing de la
institución. Si la eficacia crece o decrece, la
función de la respuesta de ventas lo hará
correctivamente, con lo cual deberá modificarse
para reflejar los impactos de las inversiones de
marketing que manifiesten efectos a lo largo del
tiempo. - La Planificación Óptima del
BeneficioPara hallar el nivel óptimo de la
inversión, el director debe en primer lugar,
sustraer de la función de la respuesta de ventas
todos los costes ajenos al marketing para derivar
así la función de beneficio bruto. Para
facilitar la planificación óptima del
marketing varias empresas han diseñado programas
informáticos para la utilización de los
gerentes de marketing en la identificación y
valoración del impacto de planes alternativos de
marketing en beneficios y ventas. El propio director de
marketing deberá sentarse delante de una consola
con un programa concreto y procedes a construir y
testar los diversos supuestos de gasto de
marketing. - Optimización del Beneficio
La teoría de la optimización de
beneficios conduce a encontrar el nivel óptimo
de presupuesto en marketing. Tenemos ahora que examinar
la distribución óptima del presupuesto de
marketing entre los diversos componentes del marketing
mix. Las herramientas del marketing mix son
parcialmente sustituibles unas por otras. Una
compañía que busque incrementar sus
ventas puede conseguirlo bajando el precio,
incrementando las fuerzas de venta o los presupuestos
de publicidad y promoción. El reto es encontrar
el marketing mix óptimo.Ferber y Verdoorm declararon que "en la
posición óptima, las ventas adicionales
obtenidas gracias a un pequeño incremento en el
esfuerzo de marketing, son iguales para cualquier
herramienta de marketing, a diferencia de los
precios…" - Optimización del
marketing - Distribución Geográfica
Óptima del Presupuesto de
Marketing
- Eficacia operativa
La última responsabilidad del planificador de
marketing es distribuir de forma óptima el presupuesto
entre los distintos públicos objetivos (PO). Los PO
podrían ser diferentes áreas geográficas,
diferentes grupos y otros segmentos. Para un presupuesto concreto
de marketing, podrían incrementarse las ventas y los
beneficios, redistribuyendo el presupuesto entre los diferentes
segmentos.
La mayoría de los ejecutivos de marketing
distribuyen sus presupuestos entre los distintos PO sobre la base
de un porcentaje de las ventas actuales o esperadas. En general,
las reglas para la distribución del presupuesto de
marketing conducen a una distribución ineficiente porque
desgraciadamente confunden respuestas medias y
marginales.
El principio de distribución de fondos entre los
PO, en base a igualar la respuesta marginal de las ventas es el
que se utiliza en la técnica conocida como presupuesto
base 0. La medición de las funciones de respuesta de
ventas puede conducir a cambios sustanciales en las estrategias
de marketing en las instituciones.
La Sociedad mercantil cubana denominada Comercial
Mercadu S. A. (en lo adelante CMSA) es una sociedad
anónima por acciones nominativas, parte del
sistema empresarial del Ministerio de Educación Superior (MES). Fue
constituida como tal mediante escritura pública en 1999, tras haber
tenido su origen como una sucursal de una empresa inscripta
en Panamá en 1989, luego trasladada a
las Islas Vírgenes Británicas con una
sucursal en Cuba,
para representar al subsistema de la
Educación Superior del MES, cuyos ingresos
contribuyeran a la supervivencia de las universidades y
centros de investigación adscriptos al MES, mediante
la comercialización de los bienes y
servicios creados en los centros de educación superior (CES) y unidades
de ciencia
y técnica (UCT) adscriptos al Organismo. Al
desarrollarse la actividad empresarial en Cuba se
extendió su actividad a las nacientes sociedades
mercantiles radicadas en el país.En febrero de 1997, se determinó por el
Ministerio del Comercio
Exterior de Cuba, que la actividad comercial
contravenía lo estipulado para las sucursales de
firmas extranjeras en la comercialización en
frontera, adoptándose un acuerdo del
Consejo de Dirección del MINCEX para que se
estudiara esa situación por el MES y la posibilidad
de la creación de una sociedad mercantil cubana.
Este proceso se inició a partir de ese momento y
culminó con la constitución de lo que hoy es
CMSA.- Mercadu S.A.
CMSA tiene como objeto social, según el
artículo tercero de la referida Escritura, el
siguiente:
"…La comercialización de productos, equipos y
servicios en Cuba y en el extranjero, desarrollados
únicamente por los Centros de Educación Superior,
Universidades y los Centros de Investigación vinculados a
ellas, entre los que se encuentran:
- Expertos y consultores.
- Diseños y proyectos.
- Consultorías técnicas y
científicas. - Tecnologías y productos.
- Producciones agropecuarias (plantas
ornamentales, semillas, vitroplantas y otros). - Servicios científico-técnicos y
docentes. - Medios audiovisuales, CD ROM
científicos y docentes y juegos
didácticos. - Software educacional.
- Publicaciones científico-técnicas y
docentes. - Servicios productivos y especializados.
- Cursos, entrenamientos y estudios de
postgrado. - Estudios de carreras universitarias
compensadas. - Derechos de autores universitarios."
El objeto social de CMSA tiene validez práctica y
las actividades que la misma realiza están enmarcadas
dentro de este.
El Centro Internacional de la Habana S.A., CIH
S.A., es una casa consultora especializada en la
prestación de servicios técnicos integrales, de excelencia, para un amplio
espectro de auditorías, consultorías, y de
formación de recursos
humanos, con énfasis en el campo de la gerencia. Sus especialistas conforman un
grupo de alta calificación profesional, con
capacidad para satisfacer en cualquiera de estas
áreas las exigencias empresariales más
diversas, a la medida de los clientes.- Auditorías
- Centro Internacional de la Habana S.A.
Consultores y Auditores
Utilizando las más modernas técnicas de
auditorías y contabilidad,
el Centro Internacional de la Habana atiende integralmente la
actividad económica, comercial, contable, financiera y
fiscal de las
instituciones y las organizaciones.
La actividad de auditorías se consuma a
través de intervenciones temporales en forma de
asesorías y consultorías que se encaminan a revisar
los hechos consumados y facilitar recomendaciones con la
finalidad de contribuir al desarrollo de los negocios en las
organizaciones auditadas.
El CIH S.A., brinda una amplia gama de servicios
de auditorías:
- Auditoría, revisión y
compilación de estados
financieros. - Revisión de servicios de Debida
diligencia. - Servicios Fiscales.
- Administración de bienes.
- Funciones y adquisiciones.
- Auditorías en informática.
- Consultorías
En el área de las consultorías el CIH
S.A., abarca la actividad de gestión
empresarial de manera integral. Brinda sus servicios por
medio de intervenciones temporales en forma de asesorías y
consultorías con la finalidad de incorporar de analizar
total o parcialmente la organización y brindar así
diagnósticos y recomendaciones para solucionar problemas y
contribuir a elevar la calidad del desempeño y desarrollo
en los negocios. Los aspectos de que se encarga el CIH
S.A., relativos a la actividad de consultorías
comprende:
- Planeación estratégica.
- Programa de dirección por
objetivos. - Programa de dirección por valores.
- Organización, estructura y
funciones. - Liderazgo, estilos, y métodos de
dirección. - Habilidades gerenciales, comunicación,
equipo de trabajo, empleo del
tiempo, conducción de reuniones, soluciones
de problemas, toma de decisiones. - Gestión de recursos humanos.
- Gestión de calidad.
- Mercadotecnia, ventas.
- Organización de los productos y lo
servicios, flujos de producción. - Informática y redes.
- Logística.
- Productividad.
- Facilitación de procesos de cambio y
perfeccionamiento. - Factibilidad de inversiones.
- Formación de Recursos
Humanos
A través de cursos diseñados a la medida
del cliente y entretenimientos en el puesto de trabajo, el CIH
responde a las demandas en la formación y selección
de recursos humanos para las instituciones. La
organización, promoción y realización de
eventos
nacionales e internacionales útiles para el intercambio de
experiencias, así como la elaboración y administración
de proyectos internacionales en materiales de
formación y desarrollo empresarial, constituyen otras
áreas en las que el CIH brinda su experiencia. Las
temáticas básicas a partir de las que se
desenvuelven estos servicios son:
- Gestión empresarial para las pequeñas y
medianas empresas. - Comercio internacional.
- Comercio electrónico.
- Comercio minorista.
- Logística.
- Marketing.
- Caracterización
- Nuevo Modelo de Gestión Económico
Financiera del M.E.S.
El nuevo modelo de gestión
económico-financiera del Sistema MES está
sustentado fundamentalmente por la actividad
presupuestada, agregándose además la actividad
autofinanciada y la institucional, en correspondencia con la
clasificación de los centros, instituciones y entidades
que integran dicho sistema.
Consiguientemente, la fuente de financiamiento
principal en toda la organización es la del Presupuesto y
las Asignaciones Estatales, a lo que se suman los ingresos del
autofinanciamiento de las unidades independientes de Ciencia y
Técnica y de las producciones y servicios de las propias
universidades y de otros centros. Estas fuentes se ven
complementadas con el aporte de las entidades empresariales
patrocinadas por el MES, con el resultado del esquema parcial de
autofinanciamiento en divisas aprobado,
la alianza con otros Organismos de la Administración Central del Estado y con
los Consejos de la Administración Provincial, donativos,
proyectos internacionales y otras vías.
El objetivo central de la
gestión económico-financiera del sistema MES, en
última instancia, consiste en asegurar material y
financieramente el cumplimiento de las misiones y funciones de
los centros, instituciones y entidades individualmente y de toda
la organización en su conjunto, con el adecuado control y
empleo efectivo de dichos recursos, como se expresa en las
indicaciones de la Resolución Económica del V
Congreso del Partido Comunista de Cuba.
Los tres principios fundamentales del nuevo
modelo de gestión económico-financiera radican
en:
La integración al trabajo económico
de las universidades a las Facultades docentes, en particular las
de Economía,
Contabilidad y Finanzas y de Industrial, involucrando
además, a todos los que intervienen en los hechos
económicos, así como alcanzando y manteniendo una
adecuada cultura económica entre todos los trabajadores y
estudiantes.
La superación y calificación
permanentes de los Recursos Humanos de las áreas
económicas de acuerdo a las necesidades que, partiendo de
la capacitación básica de los
trabajadores en activo, abarca a los nuevos ingresos y captados,
utilizando toda la amplitud y la potencialidad que ofrece el
propio sistema. Así mismo, al resto del personal y cuadros
que intervienen en los hechos económicos, se les
brindará una atención adecuada en cuanto a su
preparación en aquellos aspectos económicos que lo
requieran para su mejor contribución y apoyo a la
gestión económico-financiera.
El perfeccionamiento continuo del modelo en
permanente actualización y cambio, según
necesidades internas y modificaciones del entorno, tomando las
opiniones, sugerencias y mejores experiencias de las áreas
económicas, influenciado por la activación
sistemática de grupos de trabajo y proyectos de
investigación implementados alrededor de sus
diferentes temáticas o áreas de problemas y su
imbricación con la planeación estratégica de
la Organización.
Así mismo, el modelo de gestión
económico-financiera se organiza, según las
particularidades del sistema, en los siguientes conceptos
generales de organización y funcionamiento:
- Diferenciación de la gestión
económica de la gerencia administrativa: aplicando las
definiciones organizacionales a los procesos y funciones, no
sólo a las estructuras de dirección
económicas, y la introducción en la esfera
presupuestaria de la actividad de Tesorería. - Separación de la actividad
académica de los negocios: no significa divorcio ni
marginalidad de
la actividad de comercialización, sino la debida y
conveniente canalización y especialización de sus
órganos de dirección y control, más que de
las personas. Academia y Negocios son como eslabones de una
cadena en este sentido.
Por cuanto la creación de productos y servicios
como mercancías, tienen su origen y es un proceso natural
de la academia, no es posible una ruptura absoluta del proceso
creación-comercialización o de
producción-comercialización.
Lo importante es aplicar en cada caso el grado y la
modalidad de compartimentación entre la academia y los
negocios que mayores ventajas signifiquen para ambos.
- Mayor empleo de mecanismos financieros en la
dirección, medición y control de las actividades
económicas: sin desechar los mecanismos administrativos
y/o materiales indispensables, se introducen y priorizan los de
carácter financiero, tales como: indicadores
de efectividad y eficiencia, índices de consumo o de
gasto, normas, presupuestos, etc.
El modelo de gestión económico-financiera
aplica métodos y estilos de trabajo que dinamizan
su caracterización, tales como:
- Flexible: el modelo de gestión
económico-financiero se organiza y se aplica en cada
centro o institución de acuerdo con sus
características y particularidades propias. Cada una de
ellas tendrá su propio modelo de gestión
económico-financiero. - Creativo: innovación tecnológica
a los procesos económico-contables, garantizando el
funcionamiento de dispositivos técnico-asesores y con la
participación de todos los trabajadores. - Participativo: involucra no sólo a los
trabajadores de las áreas económicas,
también a otros trabajadores y a los estudiantes, en la
misma medida que intervengan en los hechos económicos.
Se asegura con el establecimiento de los Consejos
Técnicos Asesores, Reuniones nacionales por
especialidades: Contadores, Ingenieros Principales,
Reparación y Mantenimiento de Equipos de laboratorios,
etc. Discusión y control colectivos del Plan para el
mejoramiento de las condiciones de estudio, trabajo y vida.,
etc. - Sistémico: asegura la normación
y regulación de todos los procesos
económico-contables con la debida actualización,
de acuerdo a las necesidades internas y a las modificaciones
del entorno. - Integral: el modelo de gestión
económico-financiero abarca a todo el sistema MES, pero
reconoce y da respuesta a los requerimientos de las principales
agrupaciones de centros, instituciones y entidades, así
como a la naturaleza de la actividad económica –
presupuestada, autofinanciada o empresarial –
relacionándolas en la medida necesaria y
conveniente. - Cooperativo: estimula la cooperación
entre entidades, dentro y fuera del sistema. Crea estrechas
relaciones de trabajo con los organismos rectores de la
economía. - Reconocimiento: moral y social a los
trabajadores de las áreas económicas por su
modesto y anónimo, pero decisivo papel, en el
cumplimiento exitoso de las misiones asignadas a cada centro,
institución o entidad. Aplicación de incentivos
materiales, individuales y colectivos, en correspondencia con
los resultados y al estadio alcanzado en cada área
económica. - Motivación: oportunidades individuales
para la superación y calificación profesionales,
vinculación estrecha del contenido laboral con
elementos de la Ciencia y
la Técnica (proyectos de investigación, tesis de
grado, etc.), oportunidades de intercambio y
actualización profesionales con otras instituciones
nacionales y extranjeras, mejoramiento de las condiciones
físico ambientales del puesto de trabajo,
etc. - Es indispensable para el logro de los fines y
objetivos del modelo de gestión
económico-financiera el posicionamiento
de valores que constituyan una ética de
la labor profesional de las áreas y dispositivos
económicos. - Eficiencia: todos los hechos y actividades,
incluidos los que se desarrollan dentro de la esfera
presupuestada, deben conllevar su análisis
económico. Todos los centros, instituciones y entidades
deben contar con un sistema de indicadores económicos
fundamentales, según su clasificación o
agrupación. - Eficacia: disposición y
presentación oportuna, veraz y sintética de los
datos, análisis e informaciones de carácter
económico-financiero para la toma de
decisiones. - Racionalidad: correcto empleo de los recursos,
uso y explotación adecuada de las instalaciones y
capacidades, así como la integración y
cooperación de las mismas a nivel de centro y entre
centros. - Constituyen requisitos que condicionan el
pleno funcionamiento del modelo de gestión
económico-financiera los siguientes
aspectos: - Alcanzar la confiabilidad contable en todos
los centros, instituciones y entidades de la
organización, así como lograr un adecuado
control
interno de los recursos materiales y
financieros. - Emplear la contabilidad, así como al
resto de la información económica, como un
instrumento de la dirección en todos los niveles del
sistema. - Disponer de un elevado nivel de
informatización y automatización en todos
los procesos económico-financieros, logrando un alto
grado de profesionalización y
especialización de las funciones. - Lograr un nuevo estadio en la organización
empresarial con la constitución de un sistema
integrado de entidades bajo el patrocinio del MES, pero
interdependiente de su estructura institucional. - Adoptar el nuevo modelo de gestión
económico-financiera como la política
económica oficial de la
Organización.
- Políticas del MES para la
comercialización de productos científicos
universitarios.
La actividad de comercialización debe orientarse
en función de las siguientes políticas:
- Incrementar la participación de los productos
científicos universitarios en el mercado en frontera y
en el extranjero. - Aumentar los niveles de pertinencia de los productos
científicos universitarios - Desarrollar formas de integración (alianzas,
cooperación, equipos multidisciplinarios) entre los
colectivos y CES pertenecientes al sistema MES en la
gestión de comercialización. - Aumentar el nivel de especialización de la
función comercial dentro de las universidades en
coordinación con el sistema empresarial, reforzando el
papel de las oficinas comerciales como dispositivo interfase
entre la universidad
y el entorno. - Utilizar de forma creciente y progresiva el canal de
distribución del comercio
electrónico para los productos científicos
universitarios. - Incrementar las ventas de productos de alto valor
agregado, lo que presupone activar el papel de las
investigaciones, dando respuesta a las demandas del
mercado.
- Premisas de funcionamiento del
sistema
El subsistema de comercialización parte de las
siguientes premisas:
- Separación entre las actividades
científico-académicas y las actividades
comerciales, por tanto las oficinas comercializadoras se deben
constituir como Unidades Económicas de Negocios (UEN),
que funcionan por el esquema de autofinanciamiento según
lo planteado en el Modelo de Gestión Económico
Financiera del MES. - El personal que opera la unidad comercializadora se
especializa en su actividad y no estará directamente
vinculado a la producción de los productos
científicos objeto de
comercialización. - El personal está preparado y entrenado en
técnicas comerciales - Cada universidad puede crear una o varias unidades
comercializadoras de interfase, en dependencia de sus
volúmenes de venta y otros factores que así lo
determinen. - Las relaciones entre las unidades comercializadoras
de interfase y las unidades de cada universidad deben ser
preferentemente de tipo contractual, de acuerdo a las
características de esta última. - Los gastos de cada unidad de interfase comercial
están solo asociados a la actividad de promoción
e intermediación, no asumiendo gastos de
producción de productos científicos. - La dirección de cada entidad normará
las vías para el financiamiento de la oficina
comercial.
- Gestión de Comercialización de
productos científicos universitarios. Estrategia
comercial de la(s) UEN.
Para dar cumplimiento a los objetivos del subsistema
comercial, y considerando las particularidades de cada CES en la
gestión práctica, propone a las oficinas
desarrollar el siguiente esquema de acciones:
- Estrategia comercial de la(s) UEN(s)
- Definición de la Misión.
- Análisis externo
- Segmentación del mercado. Selección del
mercado objetivo - Análisis Interno
- Diseño de la Cartera de Productos
- Formulación de Objetivos
- Formulación de Estrategias
- Diseño de Programas
- Instrumentación y Control.
- Mezcla de comercialización.
- Procedimiento de implantación y control de
resultados
(*): Unidad Estratégica de
Negocios.Cada UEN definirá su misión
específica en correspondencia con la
misión general de la Universidad. La
definición de la misión debe indicar los
objetivos generales y las políticas de la UEN,
pero con un mayor nivel de precisión en
relación con éstas.- Definición de la Misión de la
UENLa definición de la misión
contribuye a precisar las necesidades de conocimiento
del entorno. En términos generales deben
estudiarse las fuerzas claves del macroentorno
(demográfico, económicos,
políticos, socio-culturales y legales) que
influyen en los negocios universitarios actuales y
potenciales, quiénes son los actores más
significativos del microentorno (especialmente los
clientes), el grado de notoriedad alcanzado entre los
clientes potenciales, así como una
valoración del nivel de cooperación
establecido con otras entidades. - Análisis externo
Selección del mercado
objetivoUna vez identificadas las nuevas oportunidades
del mercado, se procede a fragmentar estas
oportunidades-necesidades-demanda, evaluarlas por
separado y elegir un mercado meta u objetivo para
nuestros productos. Un segmento de mercado lo
constituye la parte del mismo que responde de manera
homogénea ante los estímulos de
mercadotecnia, porque sus integrantes poseen similares
necesidades y deseos.El mercado puede segmentarse atendiendo a
varias variables, algunas de las cuales se pueden
combinar por ejemplo; capacidad de pago, volumen de
operaciones, calificación técnica de sus
trabajadores, ubicación geográfica,
sector al que pertenecen, etc.Una vez segmentado el mercado, se selecciona
aquél que tenga mayores probabilidades de
asimilar la oferta de productos de la UEN, el
cuál constituirá su segmento meta u
objetivo. - Segmentación del
mercado - Análisis Interno
- Diseño de la estrategia comercial de la
UEN (*)
En el análisis interno se pretende determinar las
fortalezas y debilidades de la oficina, sobre las que se debe
accionar estratégicamente en el plano de la
organización para cambiar el curso de los
negocios.
Para la evaluación
de la situación interna en las Oficinas de
Comercialización se pueden considerar, entre otros, los
siguientes aspectos:
- Imagen de la UEN y el CES
- Nivel de participación actual en el mercado
(regional, nacional o internacional) - Imagen de la calidad de productos científicos
ya comercializados - Capacidad de comunicación con los posibles
clientes y socios (medios técnicos) - Niveles de autofinanciamiento alcanzado en los tres
últimos cursos - Capacidades reales actuales de realización de
productos científicos universitarios (financiamiento,
personal y equipamiento) en el CES - Valoración del nivel de preparación el
personal especializado de la Oficina - Valoración del nivel de motivación alcanzado en el personal de la
Oficina y entre los profesores e investigadores por la
realización de producciones y servicios.
A estos aspectos se le pueden adicionar otros que
estén condicionados por coyunturas particulares de la UEN
o el CES. Con la información obtenida del Estudio de
Mercado (externo) y los resultados del análisis
interno se desarrolla la interpolación de factores
mediante el uso de matrices (DAFO
u otra) para combinar factores y generar nuevas combinaciones
alternativas.
La Cartera de productos está conformada por
grupos de productos a los que se les puede diseñar
una misma estrategia. Por ejemplo, dentro de la gama de
servicios, los servicios de consultoría para los
procesos de dirección empresarial, entre los cuales
se encuentran, la consultoría a la gestión de
los recursos humanos, la consultoría al proceso de
organización de la producción, la
consultoría a la gestión financiera, etc.
Esta cartera posibilita y facilita la toma de decisiones en
el diseño de la mezcla y mercadotecnia.- Diseño de la Cartera de
Productos - Formulación de Objetivos
Al nivel de la UEN se definen objetivos con
orientación hacia:
- Niveles de contribución a las finanzas del
CES - Crecimiento de operaciones de venta de
producciones - Variación del nivel de participación
con relación a otros CES o instituciones que ofertan
estas producciones. - Aumento de la calidad en producciones.
Las estrategias serán decisiones diversas y
condicionadas por las características de cada
contexto, pero deben siempre considerar las ventajas en
materia
de alianzas y cooperación, en materia de
financiamiento, utilización del personal, etc.,
tanto para el mercado en frontera como para el mercado
internacional.- Formulación de
Estrategias - Formulación de Programas
Una vez que la Oficina Comercial ha desarrollado las
estrategias para alcanzar sus objetivos, debe definir sus
programas para llevarlas a cabo. Así como, por ejemplo, si
se ha decidido fortalecer los servicios de consultoría,
entonces se deben desarrollar programas que fortalezcan la
preparación del personal.
Los aspectos sobre los cuales se centran las acciones
contenidas en los programas son regularmente los que integran la
cadena de
valor:
- Aseguramiento
- Procesos de concepción y creación de
producto. - Comercialización y venta.
- Posventa
- Infraestructura
- Gestión e Recursos Humanos
- Desarrollo Tecnológico
- Materiales auxiliares.
- Instrumentación y Control
Las decisiones estratégicas al nivel de la UEN
(más general) se implementan y materializan en la
formulación de objetivos del nivel inferior (más
particular) que despliega un nivel mucho más concreto y
operacional de acciones; por lo que se requiere de la
formulación e implantación de estrategias por
productos.
Capítulo
2. Procedimiento para la confección de un Plan de
Marketing
Todos los Planes se encuentran interrelacionados y se
rigen por el Plan Estratégico y no es factible realizar
una planeación para más de cinco años pues
un mercado que varía diariamente, con la aparición
de nuevas
tecnologías o competidores, etc., confeccionarlo para
un periodo mayor no tendría ninguna aplicación
práctica en la mayoría de los casos.
A partir de los fundamentos de marketing para
instituciones educacionales, es esencial desarrollar una
planificación anual respectiva que permita, además
de generar nuevas matriculaciones, mejorar la posición
competitiva de la institución en los diferentes mercados.
Si bien la planificación curricular es una parte
tradicional de las instituciones educacionales, no lo es
así la planificación comercial. También es
cierto que muchas organizaciones educativas han sobrevivido sin
realizar planes de marketing. Pero, ¿hasta cuándo
podrán resistir, sin planificar, una competencia cada
año más fuerte, frente a un mercado que no crece?
Aunque se tratara de una organización no lucrativa, el
marketing le permitiría llegar mejor al mercado que le
interesa y obtener los fondos necesarios para su
desempeño.
Como vemos, la necesidad de planificar las diferentes
estrategias hacia los diferentes mercados, tiene un rol
protagónico ante las dificultades actuales que atraviesan
la mayoría de las instituciones educacionales.
- Formato del Plan de Marketing
Un plan de marketing debería contener las
siguientes secciones principales:
- Caracterización
- Análisis de la Situación Actual del
Mercado - Objetivos de marketing
- Estrategias de Marketing
- Programa de acciones
- Presupuesto
- Control
Cada uno de estas secciones será explicada a
continuación.
Se realiza una caracterización de la
institución educativa exponiendo como está
constituida y cuales son sus funciones además
incluye la definición de la misión, pues
cuando una organización está cambiando debe
renovar la misma.- Caracterización
La primera sección del plan es el
análisis de situación actual del mercado
compuesta por el análisis externo y el
análisis interno que sirven para sentar las bases y
fundamentos de lo que serán las acciones de todo
tipo que emprenderán en el próximo año
y estarán reflejadas en el Plan de
Marketing.El análisis externo se centra sobre los
factores externos a la institución que pueden
ser relevantes para el desarrollo de las posibles
estrategias. No debe ser un mero análisis
descriptivo de todos los posibles factores externos, lo
que convertiría este estudio en una fase larga y
costosa, sino que debe dirigirse a detectar las
amenazas y oportunidades que el entorno brinda a la
institución.- Situación del
Mercado
- Situación del
- El Análisis Externo
- Análisis de Situación Actual del
Mercado
Una de las tareas primordiales con que se enfrenta la
dirección de marketing de las empresas es analizar las
oportunidades a largo plazo de su mercado.
El concepto de mercado no se refiere a un lugar
específico donde se compran o venden productos y
servicios. La definición de mercado abarca a todas las
personas con necesidades y deseos insatisfechos y con dinero para
gastar. Un mercado consiste en un grupo actual y potencial de
compradores de una oferta existente en el mismo. Su tamaño
depende de cuantas personas tengan interés, renta y acceso
a la oferta. Los responsables de marketing como distinguir entre
un mercado potencial, mercado disponible, cualificado, atendido y
penetrado.
Este mercado puede ser:
- Real: Compradores que tienen a su favor la necesidad,
deseo, poder adquisitivo y el conocimiento de la marca y
calidad del producto que desea. - Potencial: Compradores con necesidades, deseos y
poder adquisitivo pero sin el conocimiento del producto que
necesitan.
Este último mercado brinda a las empresas grandes
posibilidades de obtener utilidades, es decir representa para
la empresa una
oportunidad de mercado donde podría desarrollar acciones
de marketing disfrutando de ventajas competitivas.
Para identificar y valorar sus oportunidades la empresa
necesita construir un sistema de información a
través de la investigación de marketing y
además conocer los aspectos más importantes del
entorno donde va a desarrollar su estrategia.
El análisis de los consumidores tiene por objeto
identificar segmentos del mercado en los que las motivaciones y
necesidades de los clientes supongan una oportunidad para la
institución, bien sea con los productos existentes, con
modificaciones, o con nuevos productos.
Comprender el comportamiento de compra del
público objetivo es una tarea esencial para los gestores
de marketing dimidos por el concepto de marketing. Cualquier
institución interesada en satisfacer las necesidades de
los consumidores debe comprender lo que los motiva a comprar un
producto y rechazar otro. Hay muchos factores que afectan el
comportamiento del
consumidor que se inicia cuando las necesidades crean
tensiones en el individuo.
Las personas por lo general son selectivas y eligen
entre marcas, anuncios y productos expuestos. La elección
final depende de 4 factores fundamentales: culturales (cultura,
subcultura y clase social),
sociales (grupos de preferencia, familia, roles y
estatus), personales (edad y fase del ciclo de vida,
ocupación, estilo de
vida, personalidad y
autoconcepto), psicológicos (motivación, percepción, aprendizaje,
creencias y actitudes), todos ellos claves para investigar y
servir a los compradores más eficazmente. Por tanto,
necesita cómo medir y predecir el atractivo de cada
mercado. Esto requiere estimar el tamaño del mercado su
crecimiento y rentabilidad.
Las mediciones y predicciones del mercado se convierten
en elementos claves para decidir en qué mercados y con
qué productos entrar. La práctica moderna del
marketing requiere de dividir el mercado en segmentos, valorarlos
y seleccionar aquellos que se puedan atender en las mejores
condiciones. La segmentación del mercado es el acto de
dividir el mercado en diferentes grupos de consumidores que
podrían merecer productos o combinaciones de marketing
diferentes.
El especialista en marketing analiza diferentes
variables de segmentación para ver cuál revela las
mejores oportunidades, describiendo a continuación un
perfil de cada uno de los segmentos identificados. Las variables
de segmentación son:
- Geográficas: Divide al mercado en zonas
geográficas (países, estados, ciudades,
regiones). También tiene en cuenta el clima
(tropical, seco, polar o mezcla de ellos), la zona (urbana,
rural, suburbana), tamaño de la población (# de habitantes). Las empresas
pueden desarrollar sus ventas en una o varias zonas
geográficas, teniendo siempre presente que para cada
área deben crear una estrategia de marketing
específicas. - Demográficas: Consiste en dividir el mercado
teniendo en cuenta la edad, el sexo, el
tamaño de la familia,
el ciclo de vida familiar, la renta, la ocupación, la
educación, la religión y la
nacionalidad. Las variables demográficas
son muy importantes para definir un segmento de mercado y son
las más fáciles de medir, ya que los deseos,
necesidades y preferencias de los consumidores están muy
ligados a ellas. - Psicológicas Se divide al consumidor
según su clase social. Estilo de vida,
personalidad. - Clase social: La clase social puede ser alta,
media o baja en dependencia del nivel cultural y los
ingresos que recibe cada individuo. Cada clase social tiene
preferencias diferentes en cuanto a vestimenta, mobiliario
del hogar, recreación, hábitos,
etc. - Estilo de vida: Las personas tienen gustos
diferentes en dependencia de su forma de vivir, pueden ser:
conservadores, de mentalidad abierta, extremistas,
preocupados por la salud y
aspecto personal, seguidores de la moda,
etc. - Personalidad: Son las características
individuales de cada persona que están muy ligadas a
su educación y estilo de vida. Las personas pueden
ser ambiciosas, autoritarias, compulsivas, con autocontrol,
independientes, sociables, etc.
- Clase social: La clase social puede ser alta,
- De Comportamiento: Se divide al consumidor
por: - Ocasión de compra: Puede ser normal (compras
diarias) o especial (compras por días especiales, en
ocasiones en estos días se hacen rebajas a los productos
para obtener mayores cantidades de ventas). - Beneficios esperados: Una forma de segmentar el
mercado por comportamiento es atendiendo al beneficio que
espera el cliente del producto que adquiere (calidad,
durabilidad, precios bajos, imagen de sí mismo,
protección a la salud). - Categorías de usuarios: El mercado se puede
segmentar en nuevos usuarios, exusuarios, usuarios potenciales,
usuarios por primera vez y usuarios regulares de un producto.
Las empresas tratan de convertir a los usuarios potenciales en
usuarios regulares de sus productos. - Nivel de lealtad: Los consumidores pueden ser
agrupados en segmentos según su lealtad ha determinado
producto o marca. Existen ciertas condiciones que pueden hacer
cambiar la lealtad del consumidor, estas pueden ser: bajos
precios de otras marcas, ofertas especiales, falta de
disponibilidad del producto o marca que se busca, subida de
precios del mismo. - Nivel de inclinación a la compra: Los
consumidores pueden encontrarse en diferentes momentos de
inclinación a la compra. Pueden desconocer la existencia
del producto, o conocerla, algunos están informados
sobre el producto, otros interesados en adquirirlo, otros
deseosos de comprarlo y algunas personas compran el
producto. - Actitud ante el producto: El comprador puede ser
clasificado por la disposición que muestre hacia el
producto
La efectividad del análisis de segmentación de mercado depende de que cada
uno de ellos sea mesurable, rentable, accesible, accionable.
Posteriormente, la institución tiene que seleccionar el
mejor segmento (s). Para ello debe valorar el beneficio potencial
de cada segmento que es una función de su trabajo y
crecimiento, de su atractivo estructural y de los objetivos y
recursos de la compañía.
Para seleccionar uno o varios segmentos del mercado las
instituciones deben tener en cuenta tres factores
fundamentales:
- Marketing mix indiferenciado: Se desarrolla un
producto destinado a todos los consumidores ignorando las
diferencias entre los distintos segmentos. Este producto se
diseña de forma que sea aceptado por el mayor
número posible de compradores. Muchos especialistas
piensan que esta estrategia no es la mejor, ya que, la
mayoría de los grupos existentes en los mercados se
diferencian y no desean consumir lo mismo. - Marketing mix diferenciado: La institución
opera en diferentes segmentos del mercado y desarrolla un
programa específico para cada segmento. Esta estrategia
crea mayor cantidad de ventas que la anterior, aunque
también se incrementan los costos ya que hay mayor
variedad de productos. Los costos que pueden incrementarse son
costo de
producción, costo de
inventario y
costos administrativos. - Concentración de marketing: La
institución selecciona un segmento del mercado en el que
puede disfrutar de ventajas o que no presenta competencia y
ofrezca grandes posibilidades de expansión, esta
estrategia permite a las instituciones que la adoptan una
preferencia especial en el mercado ya que se especializan en
las necesidades y gustos del segmento seleccionado. Pero
también implica grandes riesgos, si el segmento cambia o
un competidor decide entrar en el mismo las ganancias de la
institución pueden ser seriamente afectadas. Por esto la
mayoría de las instituciones prefieran desarrollar sus
productos para varios segmentos del mercado.
Finalmente, la institución debe decidir
cuánto segmentos atender.
Situación del Producto
(1)
Situación Competitiva (1)
Análisis de la Distribución
(1)
Situación del
Macroentorno. (1)
Objetivos de Marketing (1)
Estrategia de marketing (1)
Estrategia de Posicionamiento (1)
Estrategias de Desarrollo (1)
(1) Para ver el texto completo
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Terminada cada etapa de la investigación se
procede efectuar las conclusiones
- Se ha confeccionado el Plan de Marketing para el
Centro Universitario "José Martí Pérez" de
Sancti Spíritus que permitirá generar nuevas
matriculaciones y mejorar la posición competitiva de la
institución educacional en los diferentes mercados
contribuyendo a la efectividad institucional. - El análisis de bibliográfico que estaba
disponible proporcionó la información para
elaborar el marco teórico referencial de la
investigación y para escoger el procedimiento para la
confección del Plan de Marketing. - Mediante una auditoría de marketing se
obtuvieron los problemas fundamentales en cuanto a
comercialización que presenta el centro. - El procedimiento escogido se ha elaborado
apoyándonos en el Nuevo Modelo de Gestión
Economica del MES y en otros materiales relacionados con el
plan de marketing para instituciones educativas con los
siguientes pasos:
- Caracterización
- Análisis de la Situación Actual del
Mercado - Objetivos de marketing
- Estrategias de Marketing
- Programa de acciones
- Presupuesto
- Control
- La implantación del plan de marketing en el
centro Universitario "José Martí Pérez" de
Sancti Spíritus. - Efectuar controles periódicos,
permitirá conocer y juzgar los resultados obtenidos
profundizando y aclarando las razones que hayan motivado las
variaciones y sirve de primer elemento para la toma de acciones
correctoras de las desviaciones del Plan de
Marketing.
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Improved Cost Control and Resource Allocation. Homewood lll.:
Dow-Jones.1977
Anexo 2.Instrumento de valoración de la
Efectividad del Marketing.
Filosofía Marketing.
III. Auditoría de la Estrategia de
Marketing:
IV. Auditoría de la Organización
de Marketing:
V. Auditoría de los Sistemas de
Marketing:
VI. Auditoría de la Mezcla de
Marketing:
VII. Auditoría de los Resultados de
Marketing:
VIII. Conclusiones:
Anexo 5 Encuesta
Anexo 6 Recomendaciones a las OTT de las
Universidades Cubanas sobre la fijación de precios en la
actividad contractual que desarrollan autorizadas por la ley
cubana.
(1) Para ver los anexos seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Diplomante:
Anabel Cruz Lara
Centro Universitario "José Martí
Pérez"
Facultad de Contabilidad y Finanzas Curso
2003-2004
"Año del 45 Aniversario del Triunfo de la
Revolución"