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El directivo, la eficacia, el tiempo, y la gestión de la conciencia




Enviado por jenebral1



    1. Uso y consumo del
      tiempo
    2. Gestión de la
      atención y la conciencia
    3. Voy terminando

    Acabo de ver, en una revista para
    directivos, un reloj de 8 horas. Aparentemente, la aguja horaria
    completa sus 360º en 8 horas, como para avisar al usuario de
    que ya ha terminado el tiempo de trabajo. No
    sé si los directivos de Recursos
    Humanos, a quienes se ofrece gratis, lo usarán, pero
    sí creo que deberíamos tomar conciencia
    —quizá todos, aunque aquí me refiera a los
    directivos de grandes empresas
    del tiempo dedicado a nuestro trabajo. No digo necesariamente
    reducirlo, ni ampliarlo; digo tomar conciencia: darnos cuenta del
    tiempo que cada tarea nos ocupa, por si hubiera que introducir
    correcciones. Les propongo que, mediante el control de la
    atención, sintonicemos mejor nuestra
    eficacia, nuestro tiempo y nuestra conciencia.

    El tema del uso del tiempo es complejo y está muy
    debatido; no obstante, creo que vale la pena abordarlo
    relacionando la eficacia no sólo con el tiempo, sino
    también con la atención. Hay diferentes demandas de
    tiempo y atención a las que hemos de satisfacer: el
    compromiso profesional, la familia, la
    vida social, las aficiones, las intenciones…; pero no cabe
    aplicar fórmulas: el reparto más idóneo para
    un directivo no lo es para otro. Lo que sí
    deberíamos hacer, y no siempre hacemos, es respetar
    suficientemente nuestra dedicación ideal: nuestras
    meditadas prioridades.

    Siempre me sorprendió que hubiera cursos para
    directivos sobre la gestión del tiempo (a veces con regalo
    de agenda), y no sobre la gestión de la atención y
    la conciencia. Por una razón simple: yo mismo me
    disculpaba a veces diciendo que no había tenido tiempo
    para hacer algo (quizá una simple llamada
    telefónica) cuando lo que me había faltado es
    voluntad y cierto deseable orden en la mente: algo de
    negentropía que abriera espacios en la conciencia. No es
    que optemos por la mentira al acudir a la falta de tiempo; creo,
    más bien, que no profundizamos suficientemente en nuestra
    complejidad de seres humanos. Es verdad que podemos estar muy
    atareados y no tener apenas tiempo para asuntos que no sean
    urgentes; pero parece más frecuente que sea la fatiga
    psíquica o la entropía de la conciencia, y no tanto el
    tiempo, lo que nos limite.

    Uso y consumo del
    tiempo

    Sólo tres o cuatro párrafos para hablar de
    esto. Al margen de urgencias muy urgentes, tenemos tendencia a
    dedicar más tiempo a aquello que nos gusta más, y
    menos o nada a aquello que nos disgusta; hay ciertas cosas que
    tendríamos que hacer, pero que diferimos siempre
    (procrastinación) aunque dispongamos de tiempo: nos
    producen especial pereza difícil de explicar. De modo que
    hay varios factores que determinan nuestro uso habitual del
    tiempo: urgencia, importancia, disfrute con la actividad,
    intereses particulares, recompensa, demandas de superiores
    jerárquicos… Parece haber tendencia a hablar sólo
    de urgencia e importancia, pero estos conceptos se ven salpicados
    por los demás que, en la práctica, funcionan como
    criterios para definir la urgencia y la importancia. Pero
    también somos conscientes de haber perdido muchas horas
    que, sin saber muy bien adónde han ido a parar,
    podrían haberse sumado a nuestra eficacia o a nuestra
    felicidad: vaya par de objetivos.

    Seguramente hay actividades o asuntos en la vida a los
    que valdría la pena dedicar más tiempo del que
    asignamos, pero, sobre todo y centrándonos en el trabajo,
    son muchas las tareas que, por razones diversas, consumen mayor
    dedicación de la necesaria, o se abordan con prioridad
    equivocada. Cuando podemos, los trabajadores estiramos
    ciertamente cada tarea más allá de lo preciso, muy
    en sintonía con la ley que ya
    formuló Parkinson hace
    más de 40 años; pero quizá lo más
    grave, en el caso de los directivos de grandes y medianas
    empresas, sea la asistencia a reuniones de dudosa necesidad, que
    generan otras y otras… Al final, las decisiones ya no se toman
    por consenso sino por cansancio. Parece que Peter Drucker
    sostiene la idea de que uno puede trabajar o reunirse, pero que
    no puede hacer ambas cosas: muy en la habitual línea
    crítica
    del maestro de gurús.

    Desde fuera, uno puede pensar que los directivos, por
    dar la imagen de muy
    atareados, acaban pareciendo adictos a los "Juegos
    Reunidos"…, pero digamos también que hay reuniones que
    sí son necesarias, y que se celebran con ejemplaridad. Sin
    duda y en fin, todos podemos gestionar mejor nuestro tiempo en
    beneficio propio y de la empresa, y, si
    alguna vez hacemos perder el tiempo a otros, esto también
    es sin duda evitable. No me extiendo en el uso del tiempo en
    busca de la eficacia, porque ya habrán ustedes
    leído a Stephen Covey o a Hyrum Smith. Me parecería
    más divertido hablar del uso del tiempo libre, pero, en
    realidad, adonde quiero llegar es al uso de la atención y
    la conciencia: a su mejor uso. Por aquí nos acercaremos al
    criterio más idóneo para fijar urgencias e
    importancias.

    Gestión de
    la atención y la conciencia

    Déjenme empezar muy desde el principio (o,
    según se mire, muy desde el final). Si alguna vez, al
    final de nuestros días, escribiéramos nuestras
    memorias,
    quizá veríamos que la vida era lo que nos
    había estado pasando
    mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro
    sitio; pero el hecho es que en cada momento somos todo lo felices
    y eficaces que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten.
    Lo que tenemos en la conciencia, su armonía o
    entropía, es lo que marca nuestro
    bienestar o malestar; pero lo que en ella tenemos depende de
    adónde dirijamos nuestra atención. Así las
    cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena
    parte de la batalla ganada, en lo que a eficacia y calidad de
    vida se refiere. Los expertos sabrán disculpar la
    simplificación fenomenológica.

    Antes del desarrollo de
    nuestra conciencia reflexiva, el ser humano, como los
    demás seres, gozaba de una cierta tranquilidad,
    "sólo" perturbada por el peligro, el dolor, el hambre y el
    deseo sexual. Hay que decir que nuestro desarrollo cerebral dio
    paso, quizá hace "apenas" varios miles de años, a
    las formas de entropía psíquica que hoy nos causan
    tanta desazón: la frustración, la culpa, la
    soledad, la adversidad, la desconfianza, la envidia, la
    indignación, las opciones, la vergüenza, el odio… e
    incluso el amor. Esta
    evolución de la conciencia dio
    también lugar a los roles y a las especializaciones, al
    desarrollo de habilidades y, en definitiva, a la complejidad del
    ser humano. Podría pensarse que la misma —la
    complejidad— dificulta el logro de la felicidad, pero
    también ha generado recursos para
    propiciarla y, en cualquier caso, no hay regresión
    posible. Además, caramba, da más juego el ser
    complejos que el ser simples.

    Hay, por tanto, que encontrar el medio de mitigar o
    neutralizar la entropía psíquica. Parece que la
    forma de poner orden —es decir, de crear armonía y
    abrir espacios en la conciencia— pasa por establecer un
    fin, una gran meta, un afán, un sentido, una dirección. Los psicólogos hablan del
    "afán propio", o del "tema vital", para referirse a lo que
    una persona desea
    hacer por encima de todo, y a los medios que
    para ello emplea. En la literatura del
    management se habla de designio particular, de
    purpose. Las personas que poseen un afán de esta
    naturaleza
    pueden dar significado a todo lo que les sucede: será
    positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja; para
    las personas que carecen de un afán definido, resulta
    más difícil interpretar los sucesos. Dicho de otro
    modo: "Cuando la energía psíquica de una persona se
    pone al servicio de su
    tema vital, la conciencia logra armonía". Así lo
    dice el prestigioso profesor
    Mihaly Csikszentmihalyi: no se pierdan Flow, o, en su
    caso, reléanlo.

    Hemos visto que la presencia de un purpose,
    tiende a reducir el desorden de la conciencia porque orienta los
    esfuerzos; así es, en efecto, salvo que el tema vital
    elegido (o, en alguna medida, inducido) genere constante
    frustración. Sería mejor hablar de temas vitales
    negentrópicos, es decir, de metas alcanzables y
    saludables. Por ahí parece caminar la vocación
    religiosa, pero también cabe hablar de la vocación
    profesional, social o política. A la
    negentropía conviene, en suma, el acceder a una actividad
    profesional que desarrollemos con cierta estimulante autotelia, y
    no sólo pensando en ganar dinero. A
    medida que pensáramos sobre todo en esto último, no
    sólo peligraría, en su caso, nuestra integridad,
    sino que retrocederíamos en nuestro desarrollo.

    Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la
    brújula
    interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro
    propósito en la vida sintoniza, o convive en
    armonía, con los objetivos y estrategias de
    nuestra empresa, estamos
    más cerca de la eficacia y la satisfacción
    perseguidas. Para los directivos, el purpose es
    fundamental, y, si no lo tienen muy definido, deberían
    adoptar uno que entronque en la visión o misión de
    la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico:
    según lo mire, su misión es recetar, o, más
    eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida
    (cosa de la que son conscientes todos, y con la que son
    consecuentes la mayoría).

    Tener un propósito en la vida, o concretamente en
    la vida profesional, no impide atender a otros fines; por el
    contrario, el orden que en la conciencia generan las intenciones,
    abre espacios disponibles y nos hace más receptivos. Pero
    también es verdad que las intenciones nos hacen más
    selectivos: no nos perdemos en cosas inútiles o contrarias
    a nuestros objetivos. Resulta muy fácil distinguir
    cuándo una persona está orientada y sabe
    adónde se dirige, y esta decisión resulta
    inexcusable en directivos. Ya se ve que, aun recurriendo a la
    fenomenología, todo esto es complicado, y
    atrevida su simplificación; pero, sin duda, un afán
    personal-profesional nos hace
    distintos.

    Hablemos más de la atención. Hay personas
    que concentran su atención, y hay otras que la dispersan;
    quizá estas últimas carecen de grandes intenciones,
    de un designio, de un propósito… También puede
    decirse que unas personas tienen tendencia a fijar su
    atención en las cosas positivas y otras en las negativas;
    que unas personas atienden a detalles o matices que resultan
    inapreciables para otras; que unas personas distinguen mejor
    entre lo importante y lo superfluo. Recordemos siempre que la
    atención, especie de energía psíquica, es un
    recurso limitado, y que, en la práctica, también lo
    es por consiguiente la conciencia, a la que aquélla da
    paso. O sea que… conviene utilizar bien la
    atención.

    Como la atención determina lo que aparece en
    nuestra conciencia —y así, los optimistas son
    más felices que los pesimistas—, cabe pensar que la
    satisfacción en el trabajo (hablamos de condiciones
    normales) depende también, en alguna medida, de la propia
    persona y, concretamente, de cómo maneja su
    atención y ordena su conciencia… Pero una
    digresión parece aquí oportuna: en las empresas,
    las encuestas de
    satisfacción de las personas abordan los factores
    exógenos, y no los endógenos; de modo que
    habría que situar principalmente en la Dirección la
    responsabilidad de sus resultados, tanto si buenos
    como si malos. Lo digo porque fui testigo, en una gran empresa,
    de cómo un directivo, para estupor de la audiencia,
    trasladaba a los propios trabajadores la responsabilidad por los
    malos resultados obtenidos en su área, con incorporado
    reproche. Claro, en 30 años uno ha visto
    cosas…

    Voy
    terminando

    Habría que seguir, pero démonos tiempo.
    ¿De qué les he hablado aquí (después
    de leer a distintos autores)? Pues básicamente del saboreo
    de la complejidad del individuo; del
    crecimiento y desarrollo de la
    personalidad; del autocontrol racional y emocional; del
    autoliderazgo… Necesitamos orientar la atención para
    alcanzar el deseado desarrollo
    personal, y éste nos facilita luego el control de
    aquélla, como realimentación. Más o menos,
    la circularidad de que nos habla Csikszentmihalyi en Flow.
    La madurez profesional, si no consiste precisamente en el buen
    uso de nuestra atención, trae consigo esta facultad. En
    buena medida, la diferencia entre la personalidad
    de uno u otro viene dada por cómo manejamos la
    atención. La misma actividad va necesitando menos
    atención de nuestra parte, a medida que la repetimos.
    ¿Cuánto tiempo pueden mantenerse pensando en lo
    mismo? ¿Y sin pensar en nada? Si se atreven también
    con James o Wundt, adelante: el tema es tan amplio como
    interesante.

    En la medida en que deseemos ser más eficaces y
    felices, quizá habría que darle ciertamente
    más vueltas a todo esto. ¿Y qué hacer luego?
    Probablemente decidiríamos avanzar en nuestro desarrollo
    como directivos. Pero haciéndolo desde el principio, desde
    la A en el camino a la Z:

    • Autonomía en el puesto de trabajo.
    • Autoconocimiento y autocrítica.
    • Autocomprensión y
      reflexión.
    • Autocontrol y templanza.
    • Apuesta por la integridad y el bien
      común.
    • Afán propio en armonía con la
      empresa.
    • Actitud proactiva tras su
      consecución.
    • Actuación caracterizada por la
      profesionalidad.

    No se trata de una lista improvisada o
    espontánea. Empiezo por la autonomía, porque si
    hubiera otro directivo superior que organizara su tiempo o su
    trabajo, poco podría Ud. hacer; de hecho, nadie puede ser
    eficaz si se lo impide su jefe. Sigo por el autoconocimiento y la
    autocomprensión porque, bien resueltos, son
    negentropizantes; pero si se falla aquí vamos a dar
    vueltas inútiles. El autocontrol, racional y emocional,
    resulta vital para perseverar en la dirección de nuestra
    brújula. En esta idea, la integridad nos sostiene, y la
    corrupción, codiciosa o simplemente
    negligente, nos desviaría. El afán o
    propósito no serviría de nada sin el empeño
    y la proactividad. Y, a todo esto, la eficacia pasa, caramba, por
    la profesionalidad, lo que significa pericia y responsabilidad
    que nos hagan sentirnos satisfechos de nosotros
    mismos.

    La lista se puede extender pero no era gratuita. Si uno
    ha aprobado estas propedéuticas asignaturas,
    está en condiciones de ser eficaz con su tiempo, con su
    condición y compromiso de ser humano, y con su
    correspondiente capital
    intelectual y emocional; pero si tiene alguna de ellas
    pendiente, debe empezar por trabajar para el siguiente examen.
    Estas asignaturas son, me parece a mí, anteriores a lo de
    "presentaciones eficaces", "reuniones eficaces", "negociaciones
    con éxito",
    etc. La eficacia y el éxito pasa por cosas como las
    listadas, y sigue, en caso necesario, por el desarrollo de
    competencias
    más específicas de índole cognitiva,
    emocional y moral
    (conocimientos, habilidades técnicas,
    fortalezas, destrezas sociales…) y, desde luego, por los
    esfuerzos dedicados.

    José Enebral Fernández

    Consultor de Recursos Humanos

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