Acabo de ver, en una revista para
directivos, un reloj de 8 horas. Aparentemente, la aguja horaria
completa sus 360º en 8 horas, como para avisar al usuario de
que ya ha terminado el tiempo de trabajo. No
sé si los directivos de Recursos
Humanos, a quienes se ofrece gratis, lo usarán, pero
sí creo que deberíamos tomar conciencia
—quizá todos, aunque aquí me refiera a los
directivos de grandes empresas—
del tiempo dedicado a nuestro trabajo. No digo necesariamente
reducirlo, ni ampliarlo; digo tomar conciencia: darnos cuenta del
tiempo que cada tarea nos ocupa, por si hubiera que introducir
correcciones. Les propongo que, mediante el control de la
atención, sintonicemos mejor nuestra
eficacia, nuestro tiempo y nuestra conciencia.
El tema del uso del tiempo es complejo y está muy
debatido; no obstante, creo que vale la pena abordarlo
relacionando la eficacia no sólo con el tiempo, sino
también con la atención. Hay diferentes demandas de
tiempo y atención a las que hemos de satisfacer: el
compromiso profesional, la familia, la
vida social, las aficiones, las intenciones…; pero no cabe
aplicar fórmulas: el reparto más idóneo para
un directivo no lo es para otro. Lo que sí
deberíamos hacer, y no siempre hacemos, es respetar
suficientemente nuestra dedicación ideal: nuestras
meditadas prioridades.
Siempre me sorprendió que hubiera cursos para
directivos sobre la gestión del tiempo (a veces con regalo
de agenda), y no sobre la gestión de la atención y
la conciencia. Por una razón simple: yo mismo me
disculpaba a veces diciendo que no había tenido tiempo
para hacer algo (quizá una simple llamada
telefónica) cuando lo que me había faltado es
voluntad y cierto deseable orden en la mente: algo de
negentropía que abriera espacios en la conciencia. No es
que optemos por la mentira al acudir a la falta de tiempo; creo,
más bien, que no profundizamos suficientemente en nuestra
complejidad de seres humanos. Es verdad que podemos estar muy
atareados y no tener apenas tiempo para asuntos que no sean
urgentes; pero parece más frecuente que sea la fatiga
psíquica o la entropía de la conciencia, y no tanto el
tiempo, lo que nos limite.
Uso y consumo del
tiempo
Sólo tres o cuatro párrafos para hablar de
esto. Al margen de urgencias muy urgentes, tenemos tendencia a
dedicar más tiempo a aquello que nos gusta más, y
menos o nada a aquello que nos disgusta; hay ciertas cosas que
tendríamos que hacer, pero que diferimos siempre
(procrastinación) aunque dispongamos de tiempo: nos
producen especial pereza difícil de explicar. De modo que
hay varios factores que determinan nuestro uso habitual del
tiempo: urgencia, importancia, disfrute con la actividad,
intereses particulares, recompensa, demandas de superiores
jerárquicos… Parece haber tendencia a hablar sólo
de urgencia e importancia, pero estos conceptos se ven salpicados
por los demás que, en la práctica, funcionan como
criterios para definir la urgencia y la importancia. Pero
también somos conscientes de haber perdido muchas horas
que, sin saber muy bien adónde han ido a parar,
podrían haberse sumado a nuestra eficacia o a nuestra
felicidad: vaya par de objetivos.
Seguramente hay actividades o asuntos en la vida a los
que valdría la pena dedicar más tiempo del que
asignamos, pero, sobre todo y centrándonos en el trabajo,
son muchas las tareas que, por razones diversas, consumen mayor
dedicación de la necesaria, o se abordan con prioridad
equivocada. Cuando podemos, los trabajadores estiramos
ciertamente cada tarea más allá de lo preciso, muy
en sintonía con la ley que ya
formuló Parkinson hace
más de 40 años; pero quizá lo más
grave, en el caso de los directivos de grandes y medianas
empresas, sea la asistencia a reuniones de dudosa necesidad, que
generan otras y otras… Al final, las decisiones ya no se toman
por consenso sino por cansancio. Parece que Peter Drucker
sostiene la idea de que uno puede trabajar o reunirse, pero que
no puede hacer ambas cosas: muy en la habitual línea
crítica
del maestro de gurús.
Desde fuera, uno puede pensar que los directivos, por
dar la imagen de muy
atareados, acaban pareciendo adictos a los "Juegos
Reunidos"…, pero digamos también que hay reuniones que
sí son necesarias, y que se celebran con ejemplaridad. Sin
duda y en fin, todos podemos gestionar mejor nuestro tiempo en
beneficio propio y de la empresa, y, si
alguna vez hacemos perder el tiempo a otros, esto también
es sin duda evitable. No me extiendo en el uso del tiempo en
busca de la eficacia, porque ya habrán ustedes
leído a Stephen Covey o a Hyrum Smith. Me parecería
más divertido hablar del uso del tiempo libre, pero, en
realidad, adonde quiero llegar es al uso de la atención y
la conciencia: a su mejor uso. Por aquí nos acercaremos al
criterio más idóneo para fijar urgencias e
importancias.
Gestión de
la atención y la conciencia
Déjenme empezar muy desde el principio (o,
según se mire, muy desde el final). Si alguna vez, al
final de nuestros días, escribiéramos nuestras
memorias,
quizá veríamos que la vida era lo que nos
había estado pasando
mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro
sitio; pero el hecho es que en cada momento somos todo lo felices
y eficaces que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten.
Lo que tenemos en la conciencia, su armonía o
entropía, es lo que marca nuestro
bienestar o malestar; pero lo que en ella tenemos depende de
adónde dirijamos nuestra atención. Así las
cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena
parte de la batalla ganada, en lo que a eficacia y calidad de
vida se refiere. Los expertos sabrán disculpar la
simplificación fenomenológica.
Antes del desarrollo de
nuestra conciencia reflexiva, el ser humano, como los
demás seres, gozaba de una cierta tranquilidad,
"sólo" perturbada por el peligro, el dolor, el hambre y el
deseo sexual. Hay que decir que nuestro desarrollo cerebral dio
paso, quizá hace "apenas" varios miles de años, a
las formas de entropía psíquica que hoy nos causan
tanta desazón: la frustración, la culpa, la
soledad, la adversidad, la desconfianza, la envidia, la
indignación, las opciones, la vergüenza, el odio… e
incluso el amor. Esta
evolución de la conciencia dio
también lugar a los roles y a las especializaciones, al
desarrollo de habilidades y, en definitiva, a la complejidad del
ser humano. Podría pensarse que la misma —la
complejidad— dificulta el logro de la felicidad, pero
también ha generado recursos para
propiciarla y, en cualquier caso, no hay regresión
posible. Además, caramba, da más juego el ser
complejos que el ser simples.
Hay, por tanto, que encontrar el medio de mitigar o
neutralizar la entropía psíquica. Parece que la
forma de poner orden —es decir, de crear armonía y
abrir espacios en la conciencia— pasa por establecer un
fin, una gran meta, un afán, un sentido, una dirección. Los psicólogos hablan del
"afán propio", o del "tema vital", para referirse a lo que
una persona desea
hacer por encima de todo, y a los medios que
para ello emplea. En la literatura del
management se habla de designio particular, de
purpose. Las personas que poseen un afán de esta
naturaleza
pueden dar significado a todo lo que les sucede: será
positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja; para
las personas que carecen de un afán definido, resulta
más difícil interpretar los sucesos. Dicho de otro
modo: "Cuando la energía psíquica de una persona se
pone al servicio de su
tema vital, la conciencia logra armonía". Así lo
dice el prestigioso profesor
Mihaly Csikszentmihalyi: no se pierdan Flow, o, en su
caso, reléanlo.
Hemos visto que la presencia de un purpose,
tiende a reducir el desorden de la conciencia porque orienta los
esfuerzos; así es, en efecto, salvo que el tema vital
elegido (o, en alguna medida, inducido) genere constante
frustración. Sería mejor hablar de temas vitales
negentrópicos, es decir, de metas alcanzables y
saludables. Por ahí parece caminar la vocación
religiosa, pero también cabe hablar de la vocación
profesional, social o política. A la
negentropía conviene, en suma, el acceder a una actividad
profesional que desarrollemos con cierta estimulante autotelia, y
no sólo pensando en ganar dinero. A
medida que pensáramos sobre todo en esto último, no
sólo peligraría, en su caso, nuestra integridad,
sino que retrocederíamos en nuestro desarrollo.
Nos lo dice Robert K. Cooper: "El designio es la
brújula
interior de nuestra vida y nuestro trabajo". Si nuestro
propósito en la vida sintoniza, o convive en
armonía, con los objetivos y estrategias de
nuestra empresa, estamos
más cerca de la eficacia y la satisfacción
perseguidas. Para los directivos, el purpose es
fundamental, y, si no lo tienen muy definido, deberían
adoptar uno que entronque en la visión o misión de
la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico:
según lo mire, su misión es recetar, o, más
eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida
(cosa de la que son conscientes todos, y con la que son
consecuentes la mayoría).
Tener un propósito en la vida, o concretamente en
la vida profesional, no impide atender a otros fines; por el
contrario, el orden que en la conciencia generan las intenciones,
abre espacios disponibles y nos hace más receptivos. Pero
también es verdad que las intenciones nos hacen más
selectivos: no nos perdemos en cosas inútiles o contrarias
a nuestros objetivos. Resulta muy fácil distinguir
cuándo una persona está orientada y sabe
adónde se dirige, y esta decisión resulta
inexcusable en directivos. Ya se ve que, aun recurriendo a la
fenomenología, todo esto es complicado, y
atrevida su simplificación; pero, sin duda, un afán
personal-profesional nos hace
distintos.
Hablemos más de la atención. Hay personas
que concentran su atención, y hay otras que la dispersan;
quizá estas últimas carecen de grandes intenciones,
de un designio, de un propósito… También puede
decirse que unas personas tienen tendencia a fijar su
atención en las cosas positivas y otras en las negativas;
que unas personas atienden a detalles o matices que resultan
inapreciables para otras; que unas personas distinguen mejor
entre lo importante y lo superfluo. Recordemos siempre que la
atención, especie de energía psíquica, es un
recurso limitado, y que, en la práctica, también lo
es por consiguiente la conciencia, a la que aquélla da
paso. O sea que… conviene utilizar bien la
atención.
Como la atención determina lo que aparece en
nuestra conciencia —y así, los optimistas son
más felices que los pesimistas—, cabe pensar que la
satisfacción en el trabajo (hablamos de condiciones
normales) depende también, en alguna medida, de la propia
persona y, concretamente, de cómo maneja su
atención y ordena su conciencia… Pero una
digresión parece aquí oportuna: en las empresas,
las encuestas de
satisfacción de las personas abordan los factores
exógenos, y no los endógenos; de modo que
habría que situar principalmente en la Dirección la
responsabilidad de sus resultados, tanto si buenos
como si malos. Lo digo porque fui testigo, en una gran empresa,
de cómo un directivo, para estupor de la audiencia,
trasladaba a los propios trabajadores la responsabilidad por los
malos resultados obtenidos en su área, con incorporado
reproche. Claro, en 30 años uno ha visto
cosas…
Habría que seguir, pero démonos tiempo.
¿De qué les he hablado aquí (después
de leer a distintos autores)? Pues básicamente del saboreo
de la complejidad del individuo; del
crecimiento y desarrollo de la
personalidad; del autocontrol racional y emocional; del
autoliderazgo… Necesitamos orientar la atención para
alcanzar el deseado desarrollo
personal, y éste nos facilita luego el control de
aquélla, como realimentación. Más o menos,
la circularidad de que nos habla Csikszentmihalyi en Flow.
La madurez profesional, si no consiste precisamente en el buen
uso de nuestra atención, trae consigo esta facultad. En
buena medida, la diferencia entre la personalidad
de uno u otro viene dada por cómo manejamos la
atención. La misma actividad va necesitando menos
atención de nuestra parte, a medida que la repetimos.
¿Cuánto tiempo pueden mantenerse pensando en lo
mismo? ¿Y sin pensar en nada? Si se atreven también
con James o Wundt, adelante: el tema es tan amplio como
interesante.
En la medida en que deseemos ser más eficaces y
felices, quizá habría que darle ciertamente
más vueltas a todo esto. ¿Y qué hacer luego?
Probablemente decidiríamos avanzar en nuestro desarrollo
como directivos. Pero haciéndolo desde el principio, desde
la A en el camino a la Z:
- Autonomía en el puesto de trabajo.
- Autoconocimiento y autocrítica.
- Autocomprensión y
reflexión. - Autocontrol y templanza.
- Apuesta por la integridad y el bien
común. - Afán propio en armonía con la
empresa. - Actitud proactiva tras su
consecución. - Actuación caracterizada por la
profesionalidad.
No se trata de una lista improvisada o
espontánea. Empiezo por la autonomía, porque si
hubiera otro directivo superior que organizara su tiempo o su
trabajo, poco podría Ud. hacer; de hecho, nadie puede ser
eficaz si se lo impide su jefe. Sigo por el autoconocimiento y la
autocomprensión porque, bien resueltos, son
negentropizantes; pero si se falla aquí vamos a dar
vueltas inútiles. El autocontrol, racional y emocional,
resulta vital para perseverar en la dirección de nuestra
brújula. En esta idea, la integridad nos sostiene, y la
corrupción, codiciosa o simplemente
negligente, nos desviaría. El afán o
propósito no serviría de nada sin el empeño
y la proactividad. Y, a todo esto, la eficacia pasa, caramba, por
la profesionalidad, lo que significa pericia y responsabilidad
que nos hagan sentirnos satisfechos de nosotros
mismos.
La lista se puede extender pero no era gratuita. Si uno
ha aprobado estas propedéuticas asignaturas,
está en condiciones de ser eficaz con su tiempo, con su
condición y compromiso de ser humano, y con su
correspondiente capital
intelectual y emocional; pero si tiene alguna de ellas
pendiente, debe empezar por trabajar para el siguiente examen.
Estas asignaturas son, me parece a mí, anteriores a lo de
"presentaciones eficaces", "reuniones eficaces", "negociaciones
con éxito",
etc. La eficacia y el éxito pasa por cosas como las
listadas, y sigue, en caso necesario, por el desarrollo de
competencias
más específicas de índole cognitiva,
emocional y moral
(conocimientos, habilidades técnicas,
fortalezas, destrezas sociales…) y, desde luego, por los
esfuerzos dedicados.
José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos