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Toma de decisiones gerenciales




Enviado por walter_mariscal



    1. Resumen
    2. Proceso de toma decisiones
      gerenciales
    3. De la información al
      conocimiento
    4. Uso de modelos
    5. Sistemas de información
      basados en computadoras
    6. Bibliografía y
      referencias

    RESUMEN

    En este artículo se abarcará la base
    teórica del proceso de
    toma decisiones, los sistemas de
    información basados en computadora
    para su apoyo y la descripción de los modelos de
    toma de
    decisiones actuales en el área de la
    administración.

    Palabras Claves: Toma de decisiones gerenciales,
    Racionalidad, Modelos de toma de decisiones, Sistemas de
    información basados en Computadora CBIS,
    EIS, DSS, MIS, TPS.

    PROCESO DE TOMA
    DECISIONES GERENCIALES

    • DESCRIPCIÓN DEL
      PROCESO

    El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las
    actividades necesarias desde identificar un problema hasta
    finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa
    seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la
    solución de problemas
    donde se debe encontrar alternativas de
    solución.

    Cuando se habla sólo de toma de decisiones se
    refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos
    más de una alternativa de solución, de lo contrario
    la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la
    acción
    correspondiente.

    El proceso de toma de decisiones presentado aquí
    debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma
    racional o "como debería hacerse" lo que deriva en
    un modelo normativo o modelo prescriptivo para
    tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para
    resolver un problema de la forma más
    óptima.

    Esta racionalidad en concordancia con un modelo
    normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al
    criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la
    actividad únicamente cuando los beneficios esperados son
    superiores a los costos asociados,
    de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la
    mayor utilidad. En este contexto la utilidad como
    diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida
    de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre
    las opciones.

    Según el pensamiento
    económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor
    grado, un problema de escasez relativa con relación
    a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el
    más crucial. El tiempo, por
    ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede
    seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la
    racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los
    beneficios y los costos tanto explícitos como
    implícitos tratando de expresar y cuantificar las
    alternativas de solución en términos monetarios,
    aún en situaciones que no involucra el desembolso o
    ingreso de dinero. De
    esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella
    que ofrece un valor de
    utilidad mayor.

    Dos importantes definiciones del concepto de
    racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y
    al del egoísmo. En el primero, se es racional si se
    es eficiente en la realización de los objetivos que
    se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional
    cuando se produce mayores beneficios directos a la persona
    según sus preferencias y gustos.

    El proceso puede ser simple como escoger qué
    desayunar en un día cualquiera o como qué carrera
    estudiar. De la experiencia personal se sabe
    que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no
    asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias,
    hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la
    racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser
    entendida por otros.

    En el contexto de racionalidad,
    (1957) sugiere que las
    decisiones son efectuadas en forma racional
    acotada
    , es decir las personas tratan de comportarse lo
    más racional posible dentro de las fronteras de la
    información limitada, restringida capacidad cognitiva y a
    veces con objetivos en conflictos,
    buscando soluciones satisfactorias y no
    óptimas según los criterios de selección
    establecidos. Sin embargo, la
    organización busca un comportamiento
    racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto
    ésta debe contribuir en establecer premisas de
    decisión
    y rutinas de decisión que
    simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la
    racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada
    en la organización (March y Simon
    1993).

    El administrador
    busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento
    racional debería aplicarse a problemas comunes de
    negocios. Sin
    embargo, en muchas áreas de la administración no existen modelos
    normativos
    detallados que sirvan de guía para tomar la
    mejor acción satisfactoria o la más óptima.
    En casos como éste, se deberá aceptar el uso de
    modelos descriptivos que más bien describen la
    realidad y explican el comportamiento del modelo según las
    variables
    asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u
    óptimas alternativas (Ver *). En la aplicación de la
    racionalidad, la disciplina del
    análisis cuantitativo o métodos
    cuantitativos
    ofrece los principales métodos y modelos
    normativos para apoyar a las ciencias de la
    administración que es más bien
    descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para
    que guíe, ayude y automatice la toma de
    decisiones.

    La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la
    conducta y las
    decisiones, pero no es la única. Existen hábitos,
    pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta
    no racional en muchas situaciones.

    Cuando recoger información es costosa y la
    capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional
    estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el
    concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de
    decisiones con información incompleta ha sido
    preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios
    adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar
    métodos más racionales con mayor
    información.

    Para Chris
    Argyris
    (1974), las decisiones son tomadas de
    acuerdo a modelos mentales que representan nuestra
    percepción del entorno "abstracciones de
    la realidad
    " (teoría en uso) y no por la
    teoría
    explícita (teoría en acción) que
    sólo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la
    situación real es percibida distinta por las personas de
    acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La
    teoría de las comunicaciones
    además señala que existen ruidos externos donde los
    distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil
    recibir los mensajes relevantes.

    Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como
    definición de complejidad aquello que sea difícil
    de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por
    (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El
    alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo
    ; En el
    primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se
    considera el número de elementos afectados; y en el
    segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el
    efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas
    hoy.

    Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier
    técnica para la toma de decisión con
    múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar
    ayuda y guiar al decidor en descubrir su solución deseada
    al problema en el sentido que ese curso de acción es la
    mejor forma posible para alcanzar las metas a largo
    plazo".

    • TIPOS DE PROBLEMAS

    En el mundo real pueden existir diferentes tipos de
    problemas que determinan los criterios y la forma como son
    tomadas las decisiones, éstas pueden ser clasificadas en:
    no estructuradas, estructuras y
    semiestructuradas (Simon, 1977).

    PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS

    En este tipo de decisiones, quien toma la
    decisión debe establecer los puntos de vista para la
    definición del problema y los criterios de evaluación. Estas decisiones no cuentan con
    un procedimiento
    definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de
    solución.

    PROBLEMAS ESTRUCTURADAS

    Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un
    procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que
    se presentan no se manejan como si fueran nuevas.

    PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS

    En este tipo de decisiones sólo parte del
    problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un
    procedimiento que es aceptado.

    En el caso del proceso de toma de decisiones en la
    administración, éste es mayoritariamente no
    estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y
    resolver el problema sobre la base de criterios y variables
    identificadas en el mismo momento tanto internas como del
    entorno. Estas decisiones están presentes desde el momento
    de planificación y en menor grado hasta en el
    control como
    decisiones de carácter correctivo. A medida que se
    desciende en los niveles organizacionales los problemas van
    siendo más estructurados y repetitivos.

    • COMPONENTES DEL PROCESO

    El tomar decisiones considera aspectos externos y
    propios a la persona que debe decidir, está basado en
    cinco componentes básicos:

    INFORMACIÓN

    Estas se recogen tanto para los aspectos que
    están a favor como en contra del problema, con el fin de
    definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información
    no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en
    los datos
    disponibles, los cuales caen en la categoría de
    información general. La información es externa a la
    persona y por lo tanto debe ser recolectada de algún
    lugar. Es el componente que puede tener elementos objetivos como
    subjetivo. Sin embargo, como se verá más adelante,
    para que sea relevante dependerá de las cualidades
    cognitivas del decidor.

    CONOCIMIENTOS

    Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya
    sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
    situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
    seleccionar un curso de acción favorable. En caso de
    carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes
    están informados. El
    conocimiento de genera a través del proceso y a su vez
    sirve para éste. Peter
    Drucker
    ha destacado al conocimiento
    como el único recurso económico de importancia en
    una sociedad
    post-capitalista o sociedad del conocimiento.

    EXPERIENCIA

    Cuando un individuo
    soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
    buenos o malos, esta experiencia le proporciona
    información para la solución de un próximo
    problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable,
    con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un
    problema parecido. La experiencia además es una forma de
    adquirir conocimiento aludiendo al método
    inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que
    experimentar; pero sólo en el caso en que las
    consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas
    (Validación Empírica). En consecuencia los
    problemas más importantes de índole social como la
    administración no pueden solucionarse con experimentos
    (Validación Lógica)
    .

    JUICIO

    El juicio o criterio es necesario para combinar la
    información, los conocimientos, la experiencia y el
    análisis, con el fin de seleccionar el
    curso de acción apropiado. No existen substitutos para el
    buen juicio, es propio del individuo y lo hace
    distintivo.

    ANÁLISIS

    Es la forma de aunar los componentes anteriores. No
    puede hablarse de un método en particular para analizar un
    problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de
    los otros ingredientes. En ausencia de un método para
    analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo
    con otros métodos diferentes. Si estos otros
    métodos también fallan, entonces debe confiarse en
    la intuición.

    Thomas L.
    Saaty
    que contribuyó con la
    creación del proceso jerárquico analítico
    AHP para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se
    debe distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el
    proceso (Saaty, 1980) (Keeney, 1992). Los criterios o juicios son
    subjetivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican
    qué opción es mejor. Estos son independientes de
    las alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. En
    este contexto se ocupan atributos para reflejar el criterio del
    decidor (información subjetiva), así como asociar
    cada alternativa con estos atributos (información
    objetiva). Los pasos generales para el proceso son:

    • Identificación de componentes (Alternativas
      para el objetivo a
      lograr y criterios de selección)
    • Identificar atributos y asociarlos. (asociar a las
      alternativas atributos y atributos a los
      criterios).
    • Entender y expandir (entender y confrontar las
      preferencias)

    Los pasos son cíclicos e interactivos, los
    objetivos derivados en las asociaciones pueden ser desglosados en
    objetivos más específicos, (Keeney and Raiffa,
    1976).

    En el modelo descriptivo de Simon del proceso, el
    individuo debe buscar soluciones que
    satisfagan los criterios para cumplir los objetivos, si existen
    muchas alternativas debe aumentar el número de criterios
    para disminuir las alternativas; Si por el contrario, son muy
    pocas las alternativas, se debe disminuir el número de
    criterios. El equilibrio
    entre criterios y alternativas considerando sus atributos
    contribuyen a la búsqueda de la opción más
    satisfactoria.

    • ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE
      DECISIONES

    El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera
    continua, sino que está formado por diversas actividades
    que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica, la
    existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en
    cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener
    capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y
    fáciles de usar. Simon en 1960 estableció cuatro
    etapas en la toma de decisiones:

    1.- INTELIGENCIA

    Los administradores identifican qué problema
    está ocurriendo en la organización (discrepancia de
    una situación real y una deseada), se efectúa un
    diagnóstico de la naturaleza del
    problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben proporcionar
    información detallada de la organización para el
    análisis. Las principales actividades son:
    recolección, clasificación, procesamiento y
    presentación de datos.

    2.- DISEÑO

    En esta etapa la persona define los objetivos y
    criterios, diseña las posibles alternativas de
    solución para un problema. En esta etapa resultan de gran
    colaboración los DSS, ya que operan sobre la base de
    modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser
    operados con información limitada. Los datos se utilizan
    para predecir el resultado de cada acción.

    3.- SELECCIÓN

    Consiste en elegir una de las alternativas propuestas,
    para esto el administrador puede apoyarse en herramientas
    de información que calculen y hagan un seguimiento de las
    consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una
    de las alternativas.

    4.- IMPLANTACIÓN

    En esta etapa el administrador lleva la decisión
    a la acción y da su informe sobre el
    progreso y la de la solución. Se debe monitorear la
    implementación de las alternativas.

    Tabla -1 Etapas del proceso de toma de
    decisiones

    ETAPA DE LA TOMA DE
    DECISIONES

    REQUERIMIENTO DE
    INFORMACIÓN

    EJEMPLO DE
    SISTEMA

    Inteligencia

    Reporte de
    excepción

    MIS (SIA)

    Diseño

    Prototipo de
    simulación

    DSS (SSD),STC

    Selección

    Simulación tipo "Qué
    pasa si…"

    DSS (SSD), grandes
    modelos

    Implantación

    Gráficas,
    diagramas

    Ayudas para decisiones en micro y
    macrocomputadoras

    Fuente original autor

    DE LA
    INFORMACIÓN
    AL CONOCIMIENTO

    Según lo señalado anteriormente, el
    proceso de toma de decisiones necesita contar con la
    información además de las cualidades propias de
    quién debe tomar decisiones.

    Se comenzará con una descripción de la
    forma en que partir de datos se puede obtener información
    y cómo ésta se transforma en conocimiento para
    contribuir al proceso de toma de decisiones.

    • DATOS

    Los datos son la mínima unidad semántica, corresponden a los elementos
    primarios de la información y que por sí solos son
    irrelevantes como a apoyo a la toma de decisiones. También
    se les define como un conjunto discreto de valores que no
    dice nada sobre el por qué de las cosas y no son
    orientativos para la acción.

    Un número telefónico o un nombre de una
    persona, por ejemplo, son datos que por si sólo no son de
    mucha contribución si estos no tienen un propósito
    o utilidad que disminuya la incertidumbre de quien necesita tomar
    una decisión.

    Los datos no tienen significado en el espacio ni en el
    tiempo, destacándose el hecho que estos no están en
    un contexto. (Neil Fleming, 2000)

    Los datos pueden ser una colección de hechos
    almacenados en algún lugar físico como papel, disco
    magnético, en la mente de las personas, etc. En este
    sentido las tecnologías de información han aportado
    mucho a recopilación de datos.

    Los datos pueden provenir de fuentes
    externas o internas a la organización, pudiendo ser de
    carácter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o
    cuantitativo, etc.

    • INFORMACIÓN

    La información son datos procesados que
    tienen un significado (relevancia y propósito) y por lo
    tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones al
    disminuir su incertidumbre.

    Para Neil Fleming, Una colección de datos no es
    información. Las piezas de datos representan
    información de acuerdo al entendimiento de la medida de
    asociación existente entre ellos, lo cual permite generar
    discernimiento en torno a ellas.
    Representa el cuál, el quién, el cuándo y el
    dónde.

    De lo anterior se deduce que una colección de
    datos es información de acuerdo al poder de
    discernimiento que tenga el receptor y que va depender de las
    asociaciones pasadas que haya experimentado.

    Los datos se transforman en información
    añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varias
    formas:

    • Contextualizando: se sabe para qué
      propósito se generaron los datos.
    • Categorizando: se conocen las unidades de
      análisis de los componentes principales de los datos
      (clasificación).
    • Calculando: los datos pueden haber sido
      analizados matemática o
      estadísticamente.
    • Corrigiendo: los errores se han eliminado de
      los datos.
    • Condensando: los datos se han podido resumir
      de forma más concisa (agregación).

    La información es definida como la
    comunicación de conocimientos o inteligencia y
    es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es
    capaz de impactar sobre sus juicios de valor y
    comportamientos.

    Información = Dato + Contexto (Añadir
    valor) + Utilidad (Disminuir la Incertidumbre)

    Para la toma de decisiones la información estima,
    notifica, estimula y reduce la incertidumbre, puede revelar otras
    alternativas en una decisión y eliminar pobres
    alternativas. Estimula la acción y anticipa sus
    consecuencias. La calidad de la
    información depende de la calidad de los datos.

    • CONOCIMIENTO

    Mientras que la información entrega las
    asociaciones necesarias para entender los datos, el
    conocimiento provee el fundamento de cómo
    cambian
    (en el caso que lo hagan). Esto claramente puede ser
    visto como patrones de comportamiento contextuados, es decir una
    relación de relaciones que representan el
    cómo (Neil Fleming).

    En un proceso de toma de decisiones la
    información es la entrada y el proceso en sí
    utiliza y genera conocimiento para la acción. Este
    conocimiento junto con la experiencia, la capacidad de
    análisis y los propios juicios del decidor finalmente
    conducen a tomar una decisión. Es decir, cuando la
    información es utilizada y puesta en el contexto o marco
    de referencia de una persona junto con su percepción
    personal se transforma en conocimiento. "El conocimiento es la
    combinación de información, contexto y experiencia"
    (Ponjuán G., 1998). El conocimiento resumido, una vez
    validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia
    (sabiduría), la cual pretende ser una
    representación de la realidad.

    Estos factores están basados por dos criterios:
    Cantidad y Calidad que forman la pirámide
    informacional
    (ver Ilustración ¡Error!No hay texto con el
    estilo especificado en el documento.
    -1 Pirámide
    Informacional).

    Ilustración -1 Pirámide
    Informacional

    Fuente:´Gloria Puján,()

    El concepto de valor agregado se establece a
    partir de los procesos en
    torno a los elementos de la cadena informacional.

    Una forma de ver esto es a través de la
    utilización del método inductivo, una de las
    líneas de pensamiento de la ciencia del
    estudio del conocimiento como la epistemología. En
    esta línea se considera que el conocimiento se obtiene
    sólo a partir de la experiencia (hechos
    empíricos
    ), partiendo de casos particulares para ser
    generalizados y conceptualizar leyes
    universales. En este caso los datos son representaciones de
    hechos puntuales, su agregación en calidad y cantidad para
    el análisis permite inducir relaciones más
    generales. Sin embargo, la línea del pensamiento
    deductivo
    ha predominado y en el
    área de la administración también, donde el
    conocimiento se genera sólo a partir de una teoría
    general aceptada, utilizando la observación empírica como una forma
    de validación de las hipótesis enunciadas
    que predicen las consecuencias utilizando la lógica y
    matemática como mecanismos. Su principal ventaja es que
    evita los sesgos que pueden ocurrir con el método
    inductivo basado en los sentidos
    (intuición) y es cuando la información incluida en
    la conclusión es mayor y no está totalmente
    contenida en las premisas. En el caso de la deducción es diferente, ya que cada
    hipótesis y sus consecuencias nacen de lo
    que se acepta como válido, por ende si se acepta la
    hipótesis
    después de las validaciones lógicas y
    empíricas (si es posible), sus conclusiones deben ser
    verdaderas, ya que toda información de éstas
    están contenidas en las premisas. Sin embargo, afirmando
    lo señalado por Popper (1959) la comprobación
    empírica sólo es una evidencia de respaldo de la
    hipótesis, ya que para ser verdadera debería
    comprobarse exhaustivamente en todas las situaciones posibles.
    "Sólo sé que nada sé" (Sócrates)

    El conocimiento es considerado actualmente como la base
    para lograr ventajas competitivas en las organizaciones
    basadas en el aprendizaje y
    la teoría de los recursos y
    capacidades
    de Robert Grant donde se debe contar con recursos
    o capacidades difíciles de ser imitados o adquiridos,
    propios de la organización y producto de la
    sinergia de
    las personas. La administración de estos recursos y
    capacidades intangibles forma parte de la disciplina
    Gestión del conocimiento.

    • CARACTERÍSTICAS DE LA
      INFORMACIÓN

    Las características reconocidas como esenciales
    para la calidad de la información y que es el punto de
    partida en el proceso de toma de decisiones son:

    Tabla -2 Cualidades de la
    información

    Relevante

    Mejora y aporta a la toma de
    decisiones.

    Accesible

    Facilidad de obtenerla

    Oportuna

    Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la
    información en manos de los receptores. Cuando este
    intervalo de tiempo es corto decimos que la
    información es en Tiempo Real.

    Precisa

    Comparación de datos con el evento real. El
    grado de precisión necesario dependerá del
    contexto.

    Efectiva en costo

    La utilidad que presta debe ser mayor al costo
    por obtenerla.

    Comprensible

    Clara sin ambigüedades

    Imparcial

    No puede ser alterada preconcebidamente

    Confiable o verificable

    Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias
    personas pueden llegar a la misma
    conclusión

    Manipulable

    Debe ser fácil de procesar e
    interpretar.

    Cuantificable

    Con valor, sin conjeturas ni rumores

    Fuente original del autor

    VALOR DE LA INFORMACIÓN

    Valor de la información es relativo depende de
    quién, dónde y cuándo lo use, no tiene un
    valor universal.

    El valor normativo de la Información en la
    toma de decisiones es explicado por economistas y
    estadísticos derivado de la teoría de
    decisiones
    . La premisa básica es que siempre tenemos
    un conocimiento preliminar acerca de la ocurrencia de un hecho o
    evento que puede ser importante en nuestras decisiones. Cualquier
    información adicional puede modificar nuestro punto de
    vista sobre la ocurrencia del evento y por lo tanto cambiar
    nuestras decisiones y la recompensa esperada. Por lo tanto, el
    valor de una información adicional es la diferencia en la
    recompensa esperada obtenido por reducir la incertidumbre acerca
    del futuro.

    • INFORMACIÓN SEGÚN EL NIVEL
      ORGANIZACIONAL

    Los requerimientos de información varían
    de acuerdo al nivel dentro de la organización.
    Según los tres niveles administrativos, a medida que se
    desciende del nivel estratégico al operacional los datos
    son de origen internos y más objetivos.

     Tabla -3 Requerimiento por nivel en la
    organización

    Nivel

    Responsabilidad

    Requerimientos

    Estratégico

    Planeación estratégica

    Más datos externos y subjetivos

    Táctico

    Control administrativo

    Algunos datos externos y subjetivos

    Operacional

    Control operativo

    Más datos internos y objetivos

    Fuente Robert N. Anthony. Planning and Control
    Systems.

    Control operativo: Asegurar que las tareas
    específicas se lleven a cabo de manera eficaz y
    eficiente.

    Control Administrativo: Asegurar que se obtengan
    los recursos y se empleen en forma eficaz y eficiente.

    Planeación estratégica:
    Especificación de estrategia,
    objetivos de la organización y la asignación de
    recursos para su ejecución.

    FUENTES DE INFORMACIÓN

    De acuerdo a la procedencia de los datos en cuanto al
    modo de obtención, la información puede ser
    producto de diversas fuentes ya sea de origen interno o
    externo.

    Fuentes No Formales

    La información no está especificada por
    escrito.

    • Testigos o protagonistas – Comunicación Verbal
    • Observación directa de quién toma
      decisiones
    • De la experiencia anterior.

    Fuentes Formales

    La información está en un escrito y pueden
    ser mejor difundida.

    • De estudios e investigaciones
    • De planes y programas
      trazados

    Las decisiones gerenciales deben estar basadas por lo
    general en fuentes formales sobre todo en los aspectos de
    planeación estratégica y dirección. Sin embargo, la
    formulación de una estrategia por ejemplo, puede ser una
    idea como respuesta a un cambio
    imprevisto del entorno y puede nacer como información no
    formal.

    Las decisiones en una escala de tiempo
    menor y de índole más bien correctivo tienden a ser
    menos formales como ocurre en los niveles operativos de la
    organización donde los individuos responden a sus
    actividades si llevar a cabo registros por
    escritos de sus decisiones.

    USO DE MODELOS

    La vida real está llena de hechos que los hace
    muy complejos. El que toma decisiones podría ocupar una
    cantidad no despreciable de recursos para obtener la
    información completa de una situación. Si esta
    persona adoptara la posición de reunir la
    información de todos los hechos antes de proceder, lo que
    sucederá es que no realizará ninguna acción.
    La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un
    problema empírico. Algunos atributos deben pasarse por
    alto si se va a tomar una decisión. De esta forma
    quién decide debe considerar los factores relevantes, y en
    este sentido se hace uso de la abstracción para la
    simplificación del proceso de toma de
    decisiones.

    Una vez que el decidor ha seleccionado los factores
    críticos o variables relevantes, a partir de una
    situación empírica, éstos se combinan en
    forma lógica, de modo que exista un modelo del problema
    real
    .

    Un modelo es una representación
    simplificada
    de una situación empírica. Sus
    ventajas son una economía en tiempo y
    esfuerzo mental, de fácil comprensión y
    modificación. De esta forma a partir de las conclusiones
    del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La
    principal desventaja es que es posible omitir variables
    relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar
    equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores.
    Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la
    simplificación del modelo sin que se omita las variables
    relevantes.

    A medida que las decisiones son más complejas se
    hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las
    decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y
    quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el
    problema es poco frecuente o complejo, se dedicará
    más tiempo en pensar en él.

    Dado que la toma individual de decisiones gerenciales
    puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado
    por metas, variables, características sicológicas,
    alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de
    quién toma las decisiones, los sistemas DSS deben ser
    diseñados de forma tal que consideren modelos
    administrativos descriptivos
    que expliquen la realidad como
    modelos administrativos normativos que guíen y
    busquen una solución óptima o satisfactoria. Ambos
    deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones
    proporcionando diferentes opciones para manejar la
    información y evaluarla, apoyando los estilos personales y
    adicionalmente modificándose conforme las personas
    aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de
    sistemas de información deben encontrar la forma de
    construir sistemas de información que apoyen a la toma de
    decisiones en la institución como un proceso condicionado
    por luchas burocráticas, líderes políticos y
    la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los
    problemas Individuales (Cyert y March, 1963).

    Los factores relevantes de un modelo son:

    Medidas o indicadores: aquella que se utiliza
    como expresión cuantitativa para reflejar una
    meta.

    Variables de decisión: aquellas se
    encuentran bajo el control de quien toma la
    decisión.

    Variables Exógenas: aquellas que no se
    tiene control, pero son importantes en el problema.

    Variables Intermedias: variables que relaciona
    las variables de decisión y variables exógenas con
    las medidas.

    Restricciones o políticas: limitaciones
    impuestas a las variables y su relación entre
    ellas.

    Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a
    las variables en él (Ver página * Complejidad).

    • MODELOS DE TOMA DE
      DECISIONES

    A continuación se describirá brevemente
    los modelos
    teóricos de toma de decisiones
    contemporáneos:

    • MODELO RACIONAL O
      CLÁSICO DE OPTIMIZACIÓN

    Considera que el comportamiento
    humano se construye con la idea que las personas llevan a
    cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el
    valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la
    optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una
    función
    de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las
    posibles acciones de acuerdo a con la contribución de
    estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la
    alternativa de valor más alto en términos de las
    funciones de
    retribución. Supone información perfecta, metas
    claras y alta capacidad cognitiva.

    • MODELO DE
      SATISFACCIÓN

    A diferencia del modelo racional, este modelo
    está en concordancia con la racionalidad limitada de
    Simon, propone una realidad restringida, existe limitación
    cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se
    satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa
    disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las
    personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto,
    confían en reglas ciertas y probadas. Suponen
    información incompleta y metas claras.

    • MODELO DE
      SELECCIÓN

    También llamado "comparaciones sucesivas
    limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y
    las instituciones
    tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de
    discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que
    contienen varias mezclas en
    conflicto, la
    selección se hace con pequeños cambios
    incrementales y comparar las consecuencias. La única
    prueba de haber hecho una buena elección es si las
    personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no
    existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados.
    Suponen información incompleta y metas
    tentativas.

    • MODELO
      POLÍTICO

    En este modelo las decisiones son el resultado de la
    competencia y la
    negociación entre los grupos de
    interés
    de la institución y los líderes claves de
    ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el
    resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las
    instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los
    conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos
    intereses, el poder desigual y la confusión que constituye
    la política.
    (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and
    Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon,
    1964)

    • MODELO DEL BOTE DE
      BASURA

    Considera que la mayoría de las instituciones no
    se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma
    de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un
    flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian
    aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar"
    (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a
    causa de razones accidentales. Las instituciones están
    llenas de soluciones que están esperando a los problemas y
    quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March,
    1982).

    • ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE
      DECISIONES

    Las decisiones gerenciales están basadas en los
    aspectos administrativos de una organización. Las
    organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos
    que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para
    manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y
    simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las
    características relevantes para apoyar a la toma de
    decisiones.

    En campo de la teoría de decisiones, los modelos
    se pueden clasificar en 4 distintas categorías dependiendo
    de la habilidad de predecir las consecuencias:

    Bajo Certidumbre

    Se predice con certeza las consecuencias de cada
    alternativa

    Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación
    lineal, Asignación y transporte)

    Es más común en las decisiones
    operacionales.

    Bajo Riesgo.

    Las consecuencias dependen de algún evento
    probabilista.

    Común en las decisiones estratégicas de
    alto nivel como la planificación.

    Bajo incertidumbre

    No existe conocimiento de las probabilidades de los
    eventos
    futuros.

    Bajo competición

    Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo:
    Ajedrez)

    Los modelos normativos no complejos en condiciones de
    incertidumbre donde no existe información y no es posible
    ni siquiera asignar una probabilidad a
    los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis
    de decisión
    o árboles de decisión
    con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista
    pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la
    ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el
    mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia
    Maximin
    ); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los
    eventos más favorables y se escoge el mejor (Estrategia
    Maximax
    ). Cuando no se tienen bases para estimaciones
    subjetivas, se puede emplear el principio de la razón
    insuficiente
    , donde se supone que todos los eventos son
    igualmente probables.

    Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son
    básicamente juegos donde
    se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los
    valores esperados de sus resultados "lo que en promedio
    pasaría
    ". Sin embargo, mucha de las decisiones no
    puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el
    riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser
    reflejado. Ante esta situación, John Von Neumann y
    Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad
    Esperada
    donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo
    a un valor numérico asociado a la satisfacción que
    le reportan los diferentes resultados. De esta forma una persona
    racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su
    utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de
    cada una de los resultados posibles de cada
    elección.

    En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern
    (1944), desarrollaron la teoría de juegos donde dos
    o más tomadores de decisiones buscan maximizar su propio
    bienestar, es decir ganar. El resultado del juego depende
    de las decisiones que tome cada uno. La teoría
    señala que dependiendo del número de jugadores,
    alternativas de acción (estrategias), las
    acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la
    ganancia de uno significa la perdida en igual cantidad para otros
    o juegos de suma distinta de cero, cuando la ganancia de
    uno puedo significar que otros también ganen o pierdan en
    cantidades distintas.

    En caso de certeza de los eventos, los modelos son
    más simples y básicamente recaen en modelos
    matemáticos
    para buscar el óptimo como la
    programación lineal, algunos modelos de
    inventario
    , modelos transportes y asignación,
    etc.

    Cuando el modelo es más complejo o
    dinámico el uso de modelos de simulación es
    el más apropiado, pero estos son modelos descriptivos, y
    por lo tanto no buscan un óptimo.

    SISTEMAS DE
    INFORMACIÓN
    BASADOS EN COMPUTADORAS

    • INFORMACIÓN EN LA
      ORGANIZACIÓN

    La información es el que apalanca el desempeño de las organizaciones, ya que es
    la fuente de partida en el proceso de toma de decisiones, lo que
    se traducirá en acciones que tendrán consecuencias
    en el logro de los objetivos de la empresa
    llamado Desempeño Organizacional.

    Información
    -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño
    organizacional

    La diferencia medida en el rendimiento debido a los
    factores de información es llamada Valor realista de la
    información o valor revelado de la
    información
    .

    Hasta aquí se ha identificado las
    características de la información, pero dentro de
    una organización opera como un sistema que debe
    integrar todas las funciones de una
    empresa.

    Los sistemas de información son críticos
    en las funciones
    administrativas y es una forma estructurada de
    recolección, almacenamiento,
    recuperación, procesamiento y comunicación de datos
    que son transformados en información para la gestión.

    Esto es equivalente al sistema nervioso
    de nuestro cuerpo. Conecta todos los componentes de una
    organización y apoya a los que toman
    decisiones.

    SISTEMAS DE INFORMACIÓN = SISTEMA NERVIOSO DE
    NUESTRO CUERPO

    En un principio los sistemas de información eran
    mayoritariamente en forma manual,
    utilizando documentos como
    medio de almacenamiento y notificación. Con el uso masivo
    de la tecnología, actualmente están
    elaborados a través de hardware y software llamados
    sistemas informáticos SI. Este sistema en
    conjunto con una base de datos, procedimientos,
    redes de comunicación y las personas forma
    un Sistema de
    información Basado en computadoras
    (CBIS Computer Based Information System)
    . La
    planificación y coordinación de todos estos elementos
    corresponden a la administración del sistema de
    información
    y el soporte técnico de toda la
    infraestructura tecnológica a la administración
    de la tecnología de información

    TI.

    Los sistemas de información pueden ser
    clasificados según su operación, contexto o
    decisiones para el cual presta utilidad en:

    Sistemas transaccionales u operacionales (TPS
    Transaction Processing System)

    Se centran en nivel básico operacional o
    transaccional, automatizan las operaciones
    repetitivas.

    Ejemplo: Entrada de facturas, pago a proveedores,
    etc.

    Sistemas de información administrativos SIA
    (MIS Management Information System)

    Se centran en operaciones transaccionales y no
    transaccionales integrados. La información está
    más estructurada y tienen la capacidad de apoyar a la
    gestión resolviendo muchas necesidades de las empresas como
    informes
    resumidos, acceso a la base de datos
    para recuperar información, etc.

    En una organización, estos sistemas deben tener
    la capacidad de manejar altos volúmenes de datos,
    agregarlos o desagregarlos, compararlos, analizarlos bajo
    diferentes perspectivas, etc.

    Ejemplo: Entrada de facturas por venta, ingreso de
    pagos del cliente,
    validaciones, consulta de saldos y ventas totales
    a un determinado cliente.

    Sistemas de apoyo a la toma de decisiones SSD (DSS
    Decision Support System)

    Son menos estructurado que un MIS, utilizan modelos para
    reflejar la relación entre variables que representan la
    realidad de un problema a resolver.

    Son generalmente interactivos donde se utilizan los
    datos para efectuar análisis de sensibilidad,
    simulaciones, etc. Un DSS debería contar con los
    componentes mencionados el proceso de toma de decisiones:
    Información, herramientas de análisis y juicios del
    decidor.

    Ejemplo: Planeación estratégica, modelo
    integrados de administración e investigación
    de operaciones.

    Sistemas de información estratégica o
    ejecutiva SIE (EIS Executive Information System)

    Son sistemas menos estructurados y más
    estratégicos, apoyan a la alta dirección utilizando
    información interna y del entorno. Su enfoque es
    más bien de seguimiento y control teniendo una
    visión general de la organización.

    El EIS tiene seis subsistemas interrelacionados: (1)
    escritura de
    informes, (2) gráficas, (3) aplicaciones financieras, (4)
    pronósticos y estadísticas, (5) simulación
    y modelado (que pasa si), (6) administración de bases de
    datos.

    Ilustración -3 Clasificación de los
    Sistemas de información

    Fuente Cursos Clase
    Ejecutiva Universidad
    Católica de Chile y original del autor.

    El sistema integrado de información de clase
    mundial (ERP:
    Enterprise Resource Planning) se compone de una serie de
    módulos compatibles e integrables unos con otros, cada uno
    especializado en una función de la organización:
    ventas, producción, contabilidad,
    logística, etc. Aunque la funcionalidad es
    distinta, los ERP en este aspecto, son sistemas de
    información que integra las diversas funciones de una
    empresa en una
    misma base de datos. Este soporta las características de
    un MIS y TPS, y en algunos casos puede servir como
    un sistema de apoyo al proceso de toma de decisiones DSS
    con módulos para la gestión en base a reportes y
    herramientas de análisis, pero donde es menos probable que
    pueda apoyar al nivel estratégico del todo dado que mucho
    de los datos son de origen externo, variados o no estructurados y
    cualitativo.

    El nuevo concepto actual que engloba lo anterior es el
    de Administración del desempeño Corporativo
    CPM Corporate Performance Management que se
    refiere a un sistema global de tecnología para la integración total de las actividades
    operativas y estratégicas alineados a los objetivos o
    desempeño corporativo; o sea la solución de
    negocios a través de herramientas informáticas debe
    abarcar más allá de lo operativo y
    específico, sino que además debe incluir aspectos
    más estratégicos y globales como lo es la
    planificación, dirección estratégica,
    presupuestos,
    análisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de
    control por ejemplo. El desafío actual es poner la
    estrategia en acción en toda la
    organización.

    Otros nombres para el nuevo concepto de moda son
    Administración del Desempeño del Negocio BPM
    Business Performance Management, Administración del
    Desempeño de la Empresa EPM Enterprise
    Performance Management
    y Administración del
    Desempeño de la Estrategia SPM Strategy
    Performance Management
    . Todos tienen en común el
    término desempeño o rendimiento lo que
    confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar,
    evaluar, monitorear las actividades claves en la
    organización para el fiel cumplimiento de los objetivos
    globales y de interés de los StakeHolders. La
    actual cultura
    organizacional necesaria para la implementación de la
    estrategia debe ir hacia una cultura medida por
    resultados
    .

    Un CPM integra lo operativo y estratégico,
    combina un conjunto de herramientas de administración
    tales como el CMI y SixSigma, apoyados con herramientas
    sofisticadas de análisis y reportes basados en Web. Todos
    integrados, automatizados y escalables.

    Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo
    a través de un sistema ERP y desde un punto de
    vista analítico para el nivel gerencial con herramientas
    para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto
    último engloba a un conjunto de herramientas que utilizan
    datos en especial de un ERP para el análisis, actualmente
    el análisis de datos está basado en lo que se
    denomina soluciones de inteligencia de negocios (BI Business
    Intelligence).

    Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los
    ERP proveen algunas funcionalidades de planificación
    financiera Financial Planning, administración de
    presupuestos Budgeting y Pronósticos
    Forecasting. Además, poseen otras necesidades de
    procesamiento de
    datos como listados y reportes Reporting. Sin embargo,
    son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por si
    solo, ya que la sobrecarga que debería soportar un ERP
    para el análisis de datos es muy alta debido a que la
    información gerencial debe ser más estadística, con análisis de
    tendencias, y con comparaciones con grandes volúmenes de
    datos históricos.

    Una notación corresponden a los sistemas
    expertos
    que se encuentran en un punto intermedio entre el
    DSS y MIS. Aunque su aplicación en la
    administración es precaria, estos sistemas corresponden al
    campo de la Inteligencia Artificial emulan el
    comportamiento de un experto para llegar a una conclusión
    sobre un problema, estos incluyen un motor de
    inferencia, una base del conocimiento, interfaces de usuario, y
    un lenguaje de
    desarrollo
    simbólico o basado en reglas.

    • INTELIGENCIA
      DE NEGOCIOS

    El concepto de inteligencia de negocios (Business
    Intelligence
    BI), ha sido ampliamente usado en los
    sistemas ERP como modo de acercar estos sistemas al proceso de
    toma de decisiones.

    Desde el punto de vista analítico del CPM, El
    BI considera la recolección, análisis
    y entrega de información a la alta dirección,
    gerentes y ejecutivos de la empresa sobre los aspectos claves que
    inciden en la organización.

    En lo que respecta al análisis de datos, el BI lo
    ha cubierto utilizando almacenes de
    datos de gran tamaño centralizado donde la
    información se encuentra estructurada de una forma
    homogénea y agregada características importantes en
    la toma de decisiones gerenciales. Estos repositorios de datos
    son llamados Almacenes de datos o Data Warehouse
    DW
    creados a partir de los datos transaccionales
    registrados a través de un MIS o ERP. Los datos son
    actualizados periódicamente desde la base de datos
    transaccional del ERP hacia el almacén de
    datos y sirven de apoyo para la toma de decisiones, ya que los
    datos cuantitativos están agregados por distintos
    criterios para el análisis.

    Los DW deben contener además archivos
    adicionales llamados metadatos que registra antecedentes
    de los datos que están contenidos en el almacén
    donde se indica la procedencia de los datos (tabla de
    hechos)
    , periodicidad de actualización, forma de
    cálculo
    de los valores
    cuantitativos agregados llamados medidas, y los criterios
    de agregación llamados dimensiones.

    La implementación de un DW requiere de la
    recolección o extracción de datos de una tabla de
    hecho que en este caso proviene de un MIS o ERP. Esto involucra
    la carga de esos datos al repositorio de modo que se calculen los
    datos cuantitativos para las distintas dimensiones o criterios
    para analizar la información y posteriormente considerar
    la presentación y visualización de los datos
    agregados.

    Los sistemas de administración de bases de datos
    DBMS Database Management System que soportan las
    transacciones en línea OLTP Online Transaction
    Processing
    han agregado el servicio de
    análisis de datos para los procesos analíticos de
    los Data Warehouse.
    Esta tecnología se denomina OLAP Online
    Analytical Processing
    .

    • ESQUEMA DEL PROCESO Y
      TECNOLOGÍA EN LA ORGANIZACIÓN

    El modelo de gestión incorpora la
    tecnología utilizando los 4 sistemas conocidos como TPS,
    MIS, DSS y EIS en cada una de las etapas del proceso de toma de
    decisiones de Herbert Simon. El TPS como fuente de datos
    internos, el MIS como fuente de información, y el DSS y
    EIS como a apoyo en el diseño
    y selección de los cursos de acción de la toma de
    decisiones. En el esquema se aprecia como estos contribuyen a los
    objetivos de la toma de decisiones gerenciales como la
    creación de valor, destacando las decisiones de
    planificación y control circunscritas en la
    dirección estratégica apoyados por la medición a través de indicadores.
    El proceso cuenta como fuentes la información (datos
    externos e internos), los juicios o criterios del decidor y el
    mismo conocimiento generado a través del proceso. El
    resultado final son las acciones más satisfactorias que
    incidirán en el desempeño
    organizacional.

     Ilustración -4 Esquema del proceso de
    toma de decisiones gerenciales

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Fuente original del autor

    El proceso puede verse como un sistema abierto de
    retroalimentación utilizando los datos a
    través de indicadores. Sin embargo, este debe considerar
    datos externos no estructurados del entorno y que son
    mayoritarios en las decisiones de planificación. En este
    sentido se debe crear un repositorio de datos de alguna forma
    estructurados para almacenar estos datos y ser fuentes del
    proceso.

    BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS

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    http://www.snc.edu/socsci/chair/unit13.htm

    Nash, D. 1977. Building E.I.S A utility
    decision", Data Base. Pp. 43 – 45.

     

     

    Autor:

    Walter Mariscal Briones

    Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Santiago,
    Chile. 2003.

    Ingeniero en Informática, Universidad del
    Bio-bío, Concepción, Chile. 1995.

    Estudiante Magíster en Economía
    Financiera, Universidad de Santiago, Chile. 2004.

    Actividad: Consultor de Empresas y Analista de Sistemas
    de Información.

    Su experiencia en análisis, diseño de
    sistemas, bases de datos y sistemas le ha permitido apoyar
    sus conocimientos en todas las áreas de una
    organización con la máxima utilización de
    las herramientas informáticas.

    Categoría del artículo:
    Administración y Gerencia.

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