El triángulo de la gestión del mantenimiento, a través de un enfoque de sistema

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Punto de
Partida
Por fin la
Propuesta
Profundidad del
Análisis
¿Cómo analizar el
Triángulo?

Palabras
Claves:

Gestión, Mantenimiento, Sistema, Funciones,
Procesos.

En el marco moderno, en donde una infinidad de
técnicas se aglomeran para realizar o
controlar las funciones de cualquier empresa,
mucho cuesta ver las funciones como un todo, y mucho menos,
comprender el funcionamiento de algunas, de forma aislada,
para realizar una evaluación de algunos procesos de
la empresa,
con el fin de poder
analizarlos y determinar cuál es el que está
funcionando de forma incorrecta.
Para el correcto funcionamiento de cualquier
empresa, debe existir tres Entradas o
Funciones de Procesos Estratégicos
(resumidos) los cuáles, al ser transformados,
dan como resultado una serie de elementos que producen un
resultado, que se puede identificar como Imagen
ante los Clientes, Utilidades,
Productividad, Ganancias, Liquidez, etc.
(Ver figura 1)
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Fig. 1: Principales Entradas de una Empresa.
Fuentes Varias.
Si vemos atentamente la Figura 1, en esta no
se muestra como
van, ni como se relacionan las diferentes acciones
y/o funciones-procesos, que garantizan las
salidas mostradas. Si tenemos en cuenta que,
Sistema "es un conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactuaran" y
Gestión, "es un conjunto de acciones que
existen para dirigir actividades coordinadas y controlar una
organización", ambas definiciones dadas
por las Normas
ISO-9000, entonces estaremos de acuerdo en que un sistema
de gestiones, estará formado por varios elementos, que
ninguno, por si solo, puede dar una resultado válido y
sin desviaciones.
Muchos elementos se representan en triángulos, por ejemplo, los niveles de
control de
la mayoría de las grandes empresas. En
este se muestra el flujo de la información en los dos sentidos, en
función de los niveles de control y
El triangulo del Liderazgo, para la mejora de los
Recursos
Humanos, ver Figura 2, etc.
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Fig. 2: Triángulos.
Pues bien, si trasformamos la Figura 1 en un
triangulo (Ver Figura3) podemos comprender mejor las
posibles relaciones que pueden existir entre las tres
entradas antes mencionadas. En el centro debe estar el
objetivo
del análisis, que puede (o debe) tener una
fuerte relación con la
Misión/Visión de la
Empresa, o en su defecto, con los Objetivos
Estratégicos que se pretenden alcanzar. Para
ser más exactos, se pueden poner, los
Indicadores que fueron analizados y seleccionados
según la Estrategia del Balanced
Scorecard (BSC). Pero ¿Y la
relación entre los otros procesos? Como se puede
apreciar, en el triangulo de la Figura 4 no se
presenta nada de los procesos intermedios.
¿Cómo se logran los objetivos?
¿Qué hay que controlar en cada proceso?
Por supuesto que no les proporcionare una
respuesta a estas interrogantes, solo que son algunas de las
que me realice antes de tratar de ver las funciones y sus
procesos de forma, tanto global como aislada. Es ahí
donde está el verdadero éxito del proceso de evaluación
o determinación de NO conformidades.
Como el tema de la gestión es un tema muy
amplio, las dudas encontradas y su posible solución
para el análisis, las centré en la
Gestión del Mantenimiento, en donde algunas
relaciones que aquí expongo, muchas veces, no se
tienen en cuenta.
Punto de
Partida:
En el caso particular de la Gestión de
la Función Mantenimiento, como todas las
organizaciones y empresas, también
cumple esta máxima, referida a la necesidad de tres
entradas, una serie de procesos y una o varias salidas. En
este caso, el control de la Gestión de la
Calidad
Total (GCT), en los procesos fundamentales
(GRH, GRM, GRF) es fundamental para lograr el
cumplimiento de los requisitos que imponen los clientes,
tantos internos como externos, por eso, me centro en el tema
de la GCT.
Este análisis parte de un enfoque de sistema
de todas funciones de la
organización que tributan a la función
Mantenimiento, y pretende relacionar cada uno de los procesos
que intervienen en ella. El Triangulo está basado en
las relaciones entre los diferentes procesos, es gestionar el
conjunto de funciones que permiten que esta exista, y una vez
identificados los elementos que interactúan, evaluar
como la hacen, y que relaciones entre ellas están o
pueden afectar el correcto funcionamiento de toda la
organización que estoy analizando. (Sistema de
Gestión de la Calidad, ISO-9001-2000)
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Así pues, en la Figura 4 se muestran
los principales procesos que garantizan que la función
Mantenimiento dé los resultados para los cuales
existe. Si partimos de lo básico (los recursos
humanos) y desplegamos es resto de los procesos
(subprocesos).
Las líneas que dividen (en forma imaginaria)
este triangulo, representan la Gestión de la Calidad
Total, con la línea entre la Gestión de los
Recursos Financieros y la Gestión del Conocimiento (GCon) elementos que
permiten que esta organización aprenda. Si el enfoque
se varía, debe mantener este equilibrio. Dicho de otra forma, el triangulo
pretende dividir la gestión de una empresa entre las
funciones que dependen de los recursos financieros, y
el
conocimiento que se genera en la organización, ya
sea a partir de la superación continua (SPC) o
de una Organización que Aprende. Como pueden suponer,
todo enfocado en la Gestión de la Calidad Total,
cumpliendo con las Normas
ISO-9000:2000 y otras disposiciones.
Si partimos de la GRH, podemos relacionar la
Gestión de la Información (GInf),
la
Comunicación (Com) y la Superación
Continua (SPC), como subprocesos que inciden en
este resultado, o sea, en los indicadores que evalúan la
GRH.
Estos subprocesos garantizan algunos de los
elementos relacionados a continuación, o sea, los
elementos de las Herramientas de apoyo a la Gestión del
Mantenimiento (HGM) y la gestión de Stock
(GStk), que son fundamentales en todo lo relacionado
con la Gestión de los Recursos Materiales
(GRM). Muy relacionado con la GRM, y la
GStk, se encuentran las Estrategias de Mantenimiento (EstMT) a
utilizar en la empresa.
He aquí la importancia de esto. Según
esta propuesta, es posible que una GCon mal enfocada,
incida directa o indirectamente, en las Estrategias de
Mantenimiento empleadas. Si continuamos relacionado el
Triangulo de la Gestión de Mantenimiento, tenemos,
obligatoriamente, que tocar el punto de la calidad, necesario
para mantener un equilibrio en toda la organización.
Como escuche en una ocasión, "Calidad desde el
Origen" y "Calidad desde el Principio". En la
parte superior del Triangulo, nos encontramos con los
elementos relacionados con la Gestión del Medio
Ambiente (GMA) y la Gestión de Seguridad
Operacional (GSO) elemento de vital importancia en la
actualidad. Y de este punto, llegamos al control o
Gestión de los Recursos Financieros (GRF).
Ahora, ¿este análisis queda a este nivel?
Veamos.
Por fin la
Propuesta.
Si anteriormente analizamos que no es posible, a
partir de las representaciones conocidas, profundizar en los
procesos internos de toda la organización. Si vemos el
triangulo, podemos decir que se está cometiendo el
mismo error, pero, pensado en esto, fue que surgió el
triangulo, con la posibilidad además, de dividirlo
cuantas veces sea necesario. Si vemos la Figura 5,
podemos apreciar que el triangulo que se extrajo, permite un
análisis más profundo.
Fig. 5: Profundidad del Análisis con
el Triangulo de la Gestión de
Mantenimiento.
Partiendo de los triángulos internos del gran
triangulo presentado, se pueden hacer análisis
más profundos. En el caso expuesto, se puede ver como
se pretende analizar los procesos (subprocesos)
referidos a los elementos de Gestión de Recursos
Materiales (GRM), Gestión de Stock
(GStk) y las Estrategias de Mantenimiento
(EstMT) a emplear. Como pueden ver, la línea de
equilibrio de la Gestión de la Calidad Total
(GCT) se mantiene invariable, y debe estar presente en
todos los casos, como punto de
equilibrio en el análisis y resultados del mismo.
Si dividimos el triangulo extraído, en otros
triángulos más pequeños (ver Figura
6), entonces el análisis va cobrando sentido. El
ÉXITO, en este caso, está
referido a los elementos reflejados en los
vértices.
Fig. 6: Profundidad del
Análisis.
Como se puede apreciar, partiendo del hecho de que
las Estrategias de Mantenimiento, definen en gran medida la
forma de enfrentar los trabajos y a su vez, estas determinan
los elementos de gastos, y
desde el punto de vista de los materiales, se pueden (no se
debe ser absoluto) comportar así. Partiendo de las
Estrategias de Mantenimiento, se pueden definir los
Mantenimiento Proactivos y la planificación de los mismos. Es bueno
recalcar la diferencia de algunos términos. Los
Mantenimiento Proactivos, son todas aquellas actividades que
se ejecutan para evitar (pro) alguna NO
conformidad, lo cual no quiere decir que siempre es
así, si la NO conformidad ocurre, la acción se considera como Reactiva
(después), ya que se debe tomar una medida Correctiva
a la NO conformidad. Como ven, si entre estos elementos
existe alguna diferencia, o sencillamente no se comprende el
alcance, entonces tenemos una dificultad entre estos dos
elementos que pueden ser puntuales, pero necesarios para el
ÉXITO. La definición de los
elementos de base del vértice, es imprescindible para
solucionar lo planteado arriba. A eso le dedicaremos una
explicación.
Profundidad del
Análisis.
¿Cómo
analizar el Triángulo?

En la propuesta de análisis planteada, la
metodología se debe realizar de una forma
global, si se tienen los procesos determinados y, lo más
importante, se conocen los subprocesos y relaciones entre ellos.
Recuerden que todos los procesos (subprocesos) presentan una
entrada, una salida y deben ser medibles, cuantificar el
resultado del mismo. Así pues, en el caso de este
triangulo, la forma de análisis se muestra en la Figura
7.

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opción "Descargar" del menú
superior

Fig.7: Metodología de análisis
con el Triangulo de Gestión de
Mantenimiento.

En la base del triangulo, se colocan los elementos que
forman la base del análisis a realizar, y no son
más que los elementos puntos de partida del mismo. En este
caso, tenemos los recursos de entrada globales, los cuales son
los encargados de comenzar el proceso de la organización
y, además, a partir de ellos se obtiene los subprocesos y
se completa la organización. En el vértice superior
se encuentra el resultado, o proceso-resultado parcial de lo
analizado. Si vemos, del punto global de la empresa, la
Gestión de los Recursos Humanos, y la Gestión de
los Recursos Materiales, comienzan el proceso de la
Organización (función Mantenimiento), pero el
elemento rector de estos dos, no es otro que los recursos
financieros y su correcta gestión. A partir de
aquí, el análisis se puede hacer en cualquier
sentido, colocando de forma lógica,
lo subprocesos y actividades complementarias a lo general. En
este punto es donde se define el éxito del
análisis, además de pretender ayudar a identificar
los procesos, subprocesos y la relación entre
ellos.

Como se mencionó al inicio, todo está
enmarcado en una visión global de la organización.
Un Enfoque de Proceso en la Función
Mantenimiento.

Ing. Erol Isaac Zabiski Duardo