Propuesta para la creación de clusters industriales (página 2)

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Negocios Globales
Virtuales

(Molina, 1998) indica que los conceptos de empresa virtual y
organización virtual "Son fundamentales
para el desarrollo de
nuevas empresas en un
ambiente
global". Los negocios
globales virtuales están definidos por tres entidades de
negocios, como son:

Cluster Industrial Virtual
(CIV):

Los CIV son definidos como un conjunto de empresas que
desempeñan actividades afines o complementarias, que
tienen como propósito fundamental el acceso a nuevos
mercados y
oportunidades de negocio.

Agente Industrial Virtual (AIV):

Los AIV se encargan de buscar nuevas oportunidades de
negocio para las empresas que conforman el cluster industrial
virtual, su función
principal es la explotación de la base de datos
del cluster, donde se encuentra almacenada la información sobre las competencias
claves de las empresas asociadas, para asignarlas al desarrollo
de una oportunidad de negocios especifica.

Empresa Virtual (EV):

Al momento de desarrollar una oportunidad de negocios el
agente industrial virtual puede configurar un grupo de
empresas dentro del cluster, a esta red de empresas se le
denomina empresa virtual, la cual se desarrolla de manera
temporal, y estará conformada por aquellas empresas que
cuenten con las mejores competencias claves para llevar a cabo la
oportunidad de negocios específica, después de esto
la empresa se
disuelve.

Estas entidades se definen de acuerdo con sus productos
claves (core products), procesos
claves (core processes) y el aspecto más importante, sus
competencias claves (core competences). El autor indica que el
desarrollo de esta estructura de
negocios puede dar lugar a nuevas oportunidades de mercado.
Así mismo en el nuevo escenario de negocios actual el
concepto de
empresa virtual es propuesto como la clave para el desarrollo
de organizaciones
ágiles y flexibles dentro de una economía
globalizada.

Las Empresas Virtuales

Los cambios que están ocurriendo en el mundo han
llevado a las empresas a la necesidad de diseñar estructuras
organizativas que le permitan adaptarse a las exigencias de cada
momento, es decir, estructuras flexibles y adaptativas. En este
caso nos referimos a la sustitución de estructuras
tradicionales por sistemas de
información, lo cual establece las condiciones
básicas para que fluya la
comunicación dentro de las empresas, ya que esto
constituye la clave para el éxito o
fracaso de las mismas.

La estructura virtual hace que el proceso de
comunicación se lleve a cabo de forma
eficiente, así pues el proceso de cambio
empresarial se facilita por las nuevas
tecnologías de información, las cuales permiten
obtener la información necesaria para los procesos
productivos.

www.mexican-industry.com/empresavirtual.html, define
empresa virtual como:

Una empresa Virtual es una red temporal de
compañías independientes, proveedores,
clientes e
incluso antiguos rivales, unidos por Tecnologías de
Información; compartiendo habilidades, costos, y
acceso a mercados. No tiene una oficina central
ni esquema organizacional. Su objetivo es
satisfacer una demanda de
mercado en el menor tiempo
posible con las mejores habilidades y competencias de cada uno
de los socios.

Los principales aspectos que caracterizan a una empresa
virtual es que (a) son formadas para aprovechar una oportunidad
de negocios en un momento determinado, (b) están
compuestas por la unión de las mejores competencias o
competencias claves de las empresas miembro del cluster, (c) el
uso de las tecnologías de información y
comunicación como sistemas de
información, bases de datos,
el correo
electrónico e Internet.

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Figura 2: Cambio del
Modelo
Empresarial

Fuente: Cuesta, F. (1998): La
Empresa Virtual

Los Clusters
Industriales Virtuales

Los Clusters Industriales Virtuales (CIV), se encuentran
integrados por diferentes sectores industriales que ofrezcan
productos, procesos o tecnologías específicas. La
metodología para el desarrollo de las CIV
consiste en evaluar las fortalezas y debilidades de las empresas
asociadas, y de ésta manera determinar sus competencias
claves.

(Galeano, 2002) define competencias claves como: "La
integración de un conjunto de habilidades y
tecnologías individuales de una empresa, que le permiten
entregar un beneficio fundamental y diferenciado de la competencia".

(G. Hamel y C. K. Prahalad) citado por (Cuesta, 1998:
119), indica que las estrategias de
futuro de las empresas en la actualidad es: "Centrarse en
descubrir qué es lo que saben hacer mejor que nadie, es
decir, su negocio fundamental y dedicarse sólo a esas
actividades", a estas actividades se le denominan actividades
nucleares, básicas o fundamentales, o lo que es igual,
competencias claves.

Así el desarrollo de CIV, permite a las empresas
definir las actividades específicas en que mejor se
desempeñan, mientras que en aquellas donde haya
debilidades serán complementadas por las otras empresas
asociadas, estas competencias claves serán almacenadas en
una base de datos, la cual
conforma la herramienta principal para el funcionamiento del
cluster.

Metodología para la Creación de los
Clusters Industriales Virtuales

La metodología que se propone en la investigación para la creación del
CIV es la misma empleada para el desarrollo del
Mexican-Industry.com, la cual consta de las siguientes
etapas:

Esta etapa consiste en la realización de las
siguientes actividades:
1. Identificación de los diferentes sectores
  industriales en una región determinada.
2. Definición del cluster, es decir,
  definición de las actividades específicas que
  desarrolla cada empresa dentro del sector.
3. Organización del cluster de acuerdo con
  sus competencias claves, esta organización puede ser
  por productos, procesos productivos o tecnología. De esta manera se
  determinan las fortalezas de los posibles miembros del
  cluster.
Metodología para el Proceso de Diseño de un CIV
Esta etapa consta de las siguientes
actividades:
1. Se realizan los diferentes contactos con las
  empresas, que se han identificado previamente de acuerdo
  al sector industrial.
  La evaluación de las empresas se lleva a
  cabo utilizando una matriz
  de evaluación de factores externos (MEE), una
  matriz de evaluación de factores internos (MEI) y
  la matriz FODA,
  por medio de la cual se establece una comparación
  entre los factores internos (fortalezas y debilidades) y
  los factores externos (oportunidades y
  amenazas).
  Otra metodología a utilizar para la
  evaluación y clasificación de las empresas es la
  metodología empleada en el desarrollo del
  Mexican-Industry.com, la cual se denomina
  metodología de desarrollo empresarial IMMPAC
  (Diagnóstico Integración y
  Modernización de Micro, Pequeñas y Medianas
  Empresas para Alcanzar la Competitividad).
  El proceso de evaluación y
  selección de las empresas es muy importante para
  el desarrollo y futura operación del cluster, ya
  que en este punto se determinan las competencias claves o
  actividades fundamentales con las que contribuirá
  cada empresa.
2. Se lleva a cabo la evaluación y selección de las empresas que
  formarán parte del cluster, el objetivo de esta
  etapa es seleccionar aquellas empresas que cuenten con la
  infraestructura mínima necesaria, de esta manera se
  seleccionarán aquellos socios que tengan
  competencias específicas que puedan aportar al
  cluster.
3. Clasificación de las empresas integrantes,
  se clasifican sus recursos.
4. Formación del Cluster.
Metodología para el Proceso de
Creación de un CIV
Una vez creado el cluster industrial virtual
comienza la tarea de gestionar las competencias claves de las
empresas participantes, "La información estructurada,
actualizada y precisa de dichas competencias representa el
principal producto
que ofrecen los clusters industriales virtuales" (Galeano,
2002).
En esta etapa se desarrollan las siguientes
actividades:
1. Selección de las competencias claves para
  determinar las áreas en las cuales las empresas
  son más competitivas.
  Se realizan las siguientes actividades: cursos
  de capacitación técnica y
  operativa, reuniones mensuales entre las empresas
  asociadas para trabajar temas de competitividad y
  mejoramiento empresarial, asesorías y auditorias en proyectos específicos, entre
  otros.
2. Desarrollo de competencias claves, consiste en la
  definición de planes de desarrollo para cada empresa
  asociada, con el objetivo de mejorar o crear nuevas
  competencias claves en las empresas. Cada empresa miembro
  del cluster dedicará los esfuerzos correspondientes
  de investigación y desarrollo (I+D) en sus
  competencias claves, de las cuales se beneficiarán
  los demás miembros.
3. Utilización de competencias claves,
  consiste en la comercialización del cluster como
  tal, para ello se realizan diferentes actividades para dar
  a conocer el proyecto, se llevan a cabo contactos con
  clientes potenciales, organismos gubernamentales, y la
  publicación en Internet de la página web del CIV.
4. Protección de las competencias claves,
  consiste en establecer estrategias y mecanismos, desde el
  punto de vista administrativo, legal, financiero y
  tecnológico, para evitar el deterioro de las
  competencias claves de las empresas, por ejemplo modelos
  de derecho de
  autor, modelos de acuerdos e inversiones públicas y privadas. Se
  debe realizar una evaluación continua del cluster
  para valorar los resultados alcanzados.
Metodología para el Proceso de Administración de un CIV

De acuerdo con la metodología propuesta para el
desarrollo e implantación del CIV, se concluye que el
funcionamiento exitoso del cluster industrial virtual implica la
determinación, de manera clara y precisa, de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las empresas
que lo integrarán, de esta manera se logra determinar las
competencias claves de las diferentes empresas.

La determinación de las competencias claves de
las empresas serán utilizadas posteriormente por el agente
industrial virtual (AIV), para el desarrollo de las oportunidades
de negocio que se presenten en el mercado, esta oportunidad de
negocio se puede llevar a cabo por una empresa miembro del
cluster o por medio de la configuración de un grupo de
empresas dentro del cluster, seleccionando aquellas que tengan
las mejores competencias claves para satisfacer la demanda de
negocio especifica, en este caso se formaría,
temporalmente, una empresa virtual.

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Figura 3. Proceso de
Administración de Competencias Claves
(CC)

Fuente: http://www.mty.itesm.mx/die/ddre/transferencia/60/60-II.04.html

Metodologías Empleadas en el Proceso de
Evaluación de las Empresas.

La evaluación de las Fortalezas y Debilidades
internas de las empresas se realiza empleando la matriz de
evaluación de factores internos (MEI), así
mismo para la evaluación de las Oportunidades y
Amenazas externas se utiliza la matriz de evaluación
de factores externas (MEE), de esta manera se determina los
factores clave, tanto internos como externos, que afectan o
favorecen a una empresa o sector industrial. Luego de
determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas se procede a hacer comparaciones ellos para
desarrollar las estrategias apropiadas.
(David, 1997: 199) indica que el análisis
FODA es "Una importante herramienta para la
formulación de estrategias FO, DO, FA y DA", las
estrategias FO se refieren al empleo de
las fortalezas de la empresa para aprovechar las
oportunidades del entrono, las estrategias DO son aquellas
que se basan en el mejoramiento de las debilidades
apoyándose en las oportunidades externas, las
estrategias FA consisten en utilizar las fortalezas de la
empresa para minimizar las amenazas externas y por
último las estrategias DA tienen por finalidad
minimizar en lo posible tanto las debilidades internas como
las amenazas del entorno.
Evaluación de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas
La metodología IMMPAC (Diagnóstico
Integración y Modernización de Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas para Alcanzar la
Competitividad)

Esta metodología se aplica para la
evaluación y selección de las empresas que
formarán parte del cluster, la cual se lleva a cabo en la
etapa del proceso de creación del CIV. La
metodología IMMPAC consta de las siguientes
etapas:

Estudio de la posición competitiva de la
empresa, para esto se determinan las características de
los productos, mercado, clientes, proveedores y procesos de la
empresa.
Evaluación de los indicadores
de competitividad, esto se establece por medio del nivel de
crecimiento de la empresa, se evalúan aspectos como:
calidad,
rentabilidad, recurso humano, entre
otros.
Plan de desarrollo empresarial, este plan se basa en
los resultados obtenidos en las etapas descritas anteriormente
y se lleva a cabo con el objetivo de realizar las mejoras que
sean necesarias.

A continuación se muestra un cuadro
que resume los pasos empleados en la metodología
IMMPAC:

Cuadro No. I: Metodología
IMMPAC.

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Fuente: XXXI Congreso de
Investigación y Extensión del Sistema ITESM,
Enero 2001.

Principales Características de los Clusters
Industriales Virtuales

Los clusters industriales virtuales presentan una serie
de características que permiten a las empresas que los
forman responder adecuadamente a las nuevas necesidades de
mercado. Estas características son las
siguientes:

Debido a que cada empresa aporta al cluster sus
competencias claves, es decir, las actividades en las que
mejor se desempeña, de esta manera la empresa aporta
un valor
añadido al conjunto, del cual se beneficiarán
las demás empresas.
Excelencia
La mezcla de compañías debe proveer a
sus miembros oportunidades de negocio para penetrar nuevos
mercados, permitiendo a las empresas el empleo eficiente de
los recursos, ya que para explotar esta oportunidad de
negocio no lo hará de forma individual sino con la
ayuda de otras empresas.
Oportunidad
Es de especial importancia que exista confianza
entre las empresas que conforman el cluster, ya que el
destino de cada una depende del resto y cada empresa debe
aportar lo mejor de sí misma.
Confianza
Tecnología

La tecnología
de información y comunicación es la base
fundamental de los clusters industriales virtuales, la cual
estará constituida por sistemas de información,
base de datos y la página en Internet y demás
herramientas
que hacen posible el flujo de información entre los
socios.

Objetivos de los Clusters Industriales
Virtuales

(Hitt, 1999) señala que ante el nuevo escenario
competitivo las empresas requieren desarrollar diversas
habilidades para poder generar
y mantener sus ventajas competitivas, entre las cuales se
encuentran:

Utilizar de forma inteligente los recursos escasos a
fin de mantener los costos más bajos
posibles.
Anticiparse a los cambios del entorno y a las
exigencias de los consumidores.
Adaptarse a los cambios
tecnológicos.
Identificar de manera efectiva aquello que la empresa
hace mejor que sus competidores, es decir, sus competencias
claves o core competences.
Estructurar las operaciones de
la empresa de manera que los objetivos se
logren de manera eficiente, es decir, lograr los mejores
resultados con la cantidad mínima de
recursos.

Por esta razón, los clusters industriales se
presentan como una alternativa para que las empresas logren
generar y mantener sus ventajas competitivas en una
economía globalizada y en constante cambio, en la que las
empresas deben cumplir con ciertos parámetros de
competitividad establecidos por las empresas de los países
más desarrollados. Por lo tanto los principales objetivos
que se persigue con la conformación de un cluster
industrial virtual son aquellos que se pueden lograr por medio de
la cooperación interempresarial como son:

Acceso a financiamiento.
Mejorar la capacidad de innovación de las empresas.
Adquisición de tecnología en forma
conjunta.
Fortalecimiento de las competencias claves de las
empresas.
Disminución de costos de
producción al trabajar de manera conjunta en la
fabricación de productos para satisfacer una necesidad
de mercado específica.
Intercambio de información y experiencias
comerciales.
Capacitación conjunta.
Lograr economías de escala, las
cuales generan barreras de entrada para competidores
potenciales, al reducir los costos de producción por medio de la
fabricación en serie y la compra de materia
prima en grandes volúmenes.
Servir de fundamento para la formación de
empresas virtuales.
Acceso a nuevos mercados que en forma individual no
se han podido alcanzar.
Crear barreras de acceso a nuevos competidores, por
medio de la creación de productos diferenciados,
economías de escala, disminución de costos,
etc.
Propiciar el desarrollo de cadenas productivas entre
las empresas industriales.

Agentes Industriales
Virtuales

El agente industrial virtual (AIV) es la entidad
encargada de identificar nuevas oportunidades de negocio para las
empresas miembros de los CIV, para cumplir con este objetivo
utiliza la información contenida en la base de datos del
CIV, de acuerdo con esta información el AIV debe buscar y
seleccionar aliados con las competencias correctas.

El desarrollo del negocio lo puede llevar a cabo una
sola empresa miembro del cluster que cumpla con todos los
requisitos exigidos por el negocio a desarrollar, pero en la
mayoría de los casos el AIV selecciona a un grupo de
empresas del cluster, ya que en este aspecto radica la
formación de clusters, en la cooperación
interempresarial para el desarrollo de nuevos negocios, en este
caso se formaría una empresa virtual, de manera temporal,
dentro del cluster, la cual se disuelve una vez se realice el
negocio.

Por consiguiente la habilidad más importante que
debe poseer el AIV es la capacidad de integrar las distintas
competencias claves de las empresas para la conformación
de la empresa virtual. Esta entidad conformará el
núcleo del cluster, ya que es la encargada de la
investigación y desarrollo, del marketing y la
gestión
del mismo. El agente industrial virtual se constituye, de esta
manera en la entidad líder
del cluster.

Las competencias claves más importante que debe
poseer un Agente Industrial Virtual son:

Identificar oportunidades de negocio en un ambiente
global, para esto debe mantenerse informado sobre las
necesidades del mercado.
Relacionar oportunidades de negocio con las
competencias de los miembros del cluster, eligiendo a aquellas
empresas que cubran las necesidades y cumplan con los
requerimientos de los clientes.
Mantener comunicación permanente con los
miembros del cluster para conseguir la optimización del
mismo.
Diseñar, configurar e integrar empresas dentro
del cluster para crear empresas virtuales.

Principales Funciones de los
Agentes Industriales Virtuales

Esta función se refiere a la
investigación de las necesidades del mercado en el que
se desenvuelven las empresas que forman parte del cluster y
posteriormente lleva a cabo el desarrollo del producto o
servicio
específico para cumplir con la oportunidad de negocios
específica. Para llevar a cabo esta función
debe contar con:
1. Conocimiento de los clientes, lo cual se lleva a
  cabo por medio de la función de
  marketing.
2. Conocimiento técnico, se refiere a
  conocimientos de las nuevas tecnologías de
  información.
3. Recursos tecnológicos.
4. Innovación y creatividad, lo que permitirá la
  obtención de ventajas competitivas con respecto a la
  competencia, siendo este uno de los objetivos fundamentales
  de las empresas que constituirán el
  clusters.
De manera que la función de
investigación y desarrollo se fundamenta en las
tecnologías de información, tanto desde el
punto de vista de conocimientos como de capacidad de los
recursos.
Función de Investigación y
Desarrollo
Esta función se lleva a cabo durante el
proceso de comercialización del cluster en la etapa de
administración de las competencias claves, su objetivo
es obtener conocimientos acerca del mercado y los clientes
potenciales. Para ello se realizan diferentes actividades
para dar a conocer el proyecto, se llevan a cabo contactos
con clientes potenciales, organismos gubernamentales, y la
publicación en Internet de la pagina web del
CIV.
Función de Marketing
Gestión Global

Esta función esta relacionada con la etapa de
administración de las competencias claves del cluster y
con la búsqueda y selección de los miembros para la
configuración de la empresa virtual que se
encargará de desarrollar la oportunidad de mercado
identificada por el agente industrial.

Otro aspecto a gestionar es el flujo de
información por los diferentes componentes que integran el
cluster, por lo tanto, el agente industrial tiene entre sus
funciones el garantizar que el cluster funcione
correctamente.

Procesos para la Explotación y
Ejecución de las oportunidades de Negocio

Buscar las oportunidades de negocio y los aliados
potenciales cuyas competencias le permita satisfacer las
necesidades específicas de mercado.
Desarrollo del Mercado
Se lleva a cabo la negociación potencial de la
oportunidad de negocio, se desarrolla el plan de negocio y
los acuerdos correspondientes según el tipo de
proyecto.
Desarrollo del Proyecto
Ejecución del Proyecto y
Seguimiento

Se desarrolla el proyecto en si, se conforma la empresa
virtual con las empresas más competentes para el tipo de
negocio específico, al ejecutar el proyecto la empresa se
disuelve.

Estructura de Tecnología de
Información para Apoyar los CIV

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/usoti.htm indica que "Las
Tecnologías de Información comprenden todas las
tecnologías basadas en computadora y
comunicaciones
por computadora, usadas para adquirir, almacenar, manipular y
transmitir información a la gente y unidades de negocios
tanto internas como externas". De acuerdo con la
definición anterior se concluye que las tecnologías
de información y comunicación (TIC)
comprenden todas aquellas herramientas utilizadas para procesar
los datos que ingresan a la empresa y generar aquella
información que apoye los procesos de la misma, desde la
toma de
decisiones hasta los procesos productivos, todo ello usando
como soporte las computadoras.

Como ya se ha hecho referencia, en la actualidad las
empresas deben dirigir sus estrategias al desarrollo y
perfeccionamiento de sus actividades fundamentales o competencias
claves, para de esta manera satisfacer las necesidades o
requisitos del mercado y lograr ser competitivas, de esta manera
la competitividad, más que la productividad, se
constituye en el nuevo paradigma de
las empresas.

Por esta razón los clusters industriales
virtuales tienen como objetivo fundamental el desarrollo y
utilización de estas competencias claves, para lograr esto
es de gran importancia mantener un excelente flujo de
información entre los diferentes miembros del cluster,
para lo cual necesario transformar, hasta cierto punto, las
estructuras de las organizaciones por otras más flexibles.
Todo es se facilita en gran medida por empleo de TIC que se
adecuen a los objetivos de cada empresa.

Las TIC hacen posible el establecimiento de estructuras
flexibles que se ajusten y respondan rápidamente a los
cambios del entorno, lo cual es muy importante para que las
empresas incrementen y mantengan sus ventajas competitivas, ya
que por medio de ellas se logra captar información de
manera clara y oportuna, de las diferentes fuerzas competitivas
que se mueven en el entorno de la empresa; otra ventaja
importante del empleo de TIC para los clusters industriales es
que incrementa y facilita el flujo de información entre
los diferentes miembros del cluster, el agente industrial virtual
y los clientes.

(Cuesta, 1998: 194) señala que: "Toda
organización para responder adecuadamente a las
necesidades de los clientes, deben estar en constante
actualización para ello se deben fundamentar en tres
pilares primordiales como son: formación;
información y comunicación". Esta estructura de
formación, información y comunicación se
refiere al entorno de la empresa, ya que es necesario que este en
constante actualización de las tendencias del entorno para
así satisfacer sus requerimientos.

Este tipo de empresas que están en constante
adaptación y actualización se denominan
organizaciones de aprendizaje. Para
lograr que este tipo de estructura de formación,
información y comunicación sea eficiente se debe
hacer uso de las tecnologías de
información.

De manera que las etapas de diseño,
creación, desarrollo, administración de las
competencias y funcionamiento del cluster deben estar apoyadas
por diferentes tecnologías de información, las
cuales son las siguientes:

Internet

Esta es la herramienta principal de información y
comunicación, donde se publicará la página
web del cluster que contiene la información acerca de las
empresas que lo conforman, por medio de la cual se mantiene
contacto con los posibles clientes, proveedores y otras empresas.
Para la mayoría de las grades empresas Internet se ha
convertido en una estrategia para
lograr ventas
competitivas, reducir los costos de interacción con sus proveedores y clientes,
mejorar la productividad, entre otros.

En una encuesta
realizada por Cisco Systems en 2003 sobre las "Actitudes de
los Empresarios Latinoamericanos con respecto a Internet",
realizada a ejecutivos de grades y medianas empresas de Brasil, México,
Argentina, Chile, Colombia y
Perú, cuyo objetivo fue conocer la percepción
de los líderes de negocio de la región sobre
Internet y las tecnologías de conectividad, y su impacto
en los negocios y en la productividad de sus
compañías. Según esta encuesta el 47% de los
ejecutivos encuestados indican que Internet ha mejorado de manera
importante la productividad de su empresa, así mismo uno
de cada tres encuestados indica que Internet a tenido un efecto
importante en la generación de nuevos ingresos y en la
rentabilidad de la empresa.

De la misma manera el 71% de las empresas realiza
algún tipo de comercio
electrónico como recibir y realizar pedidos en
línea, 59% cuneta con sistemas de atención al
cliente vía on line y el 48% utiliza Internet para
comunicarse con sus proveedores.

Por consiguiente, Internet se ha convertido en una
importante herramienta de comunicación y soporte a los
procesos de globalización, además se ha
constituido en una estrategia que permite a las empresas
adaptarse más fácilmente a la
globalización, reducir sus costos y aumentar su
rentabilidad, y de esta manera generar ventajas competitivas.
Así mismo (Cuesta, 1998) indica que Internet es una
herramientas que "Facilita la labor de integración
necesaria para las nuevas tendencias estructurales basadas en
conceptos virtuales".

Base de Datos de las Empresas

En la actualidad la importancia de la información
para la consecución de ventajas competitivas obliga a las
empresas a establecer estructuras que permitan procesar los datos
de manera eficiente y permita obtener la información de
manera oportuna, por esta razón se hace necesario la
constitución de bases de datos que cubran
los requerimientos de la empresa. (Cuesta, 1998) indica que las
nuevas necesidades de las empresa se centran en la
obtención de "Información para gestionar con
anticipación, para cumplir con los requerimientos de los
clientes a través del conocimiento
de sus tendencias".

Entre las tecnologías de comunicación
disponibles para la
administración de la información se encuentran
el Data
Warehouse, el cual es definido como por (Cuesta, 1998) como
"Una herramienta que reorganiza y almacena datos tanto internos
como externos, dejándolos a disposición de los
usuarios para su explotación." Otra herramienta importante
es el Data Mining, que consiste en una herramienta que permiten
la gestión de grandes volúmenes de datos partiendo
de los datos almacenados en una base de datos central.

De esta manera en la base de datos del cluster se
almacena toda la información sobre las competencias claves
de las empresas miembro. "Su estructura define el modelo de
manufactura de
una empresa" (Galeano, 2001), esta base de datos será
explotada por el agente industrial virtual para la
selección de las empresas que mejor satisfagan una
oportunidad específica de mercado, de allí la
importancia de su adecuada gestión.

Sistemas para el Procesamiento de Transacciones
(TPS)

Es la categoría de sistema básico dentro
de una organización, es el que está relacionado con
el procesamiento de las operaciones diarias de las empresas. Los
sistemas de procesamientos de transacciones (TPS) tienen como
finalidad mejorar las actividades rutinarias de una
empresa.

Entre sus funciones principales se encuentran los
procesos de facturación, entrega de mercancía,
nomina, contabilidad e
inventario. El
procesamiento de transacciones, comprende las siguientes
actividades:

Cálculos.
Almacenamiento y recuperación.
Generación de Informes.

Todas estas actividades forman parte del nivel
operacional de cualquier organización.

Sistemas para el Soporte de Decisiones
(DSS)

(Cuesta, 1998: 208) los define como "Un instrumento de
ayuda a la gestión, orientado al nivel táctico de
la
organización que simula diferentes escenarios que
faciliten la toma de decisiones". Los DSS sirven de apoyo a los
directivos de la organización que deben tomar decisiones
en situación de incertidumbre, es decir, se aplica a
problemas no
estructurados, con característica particulares para cada
situación. Son sistemas que simulan situaciones que
podrían ocurrir en el entorno de la
organización.

En consecuencia, los sistemas para el soporte de
decisiones deben tener una flexibilidad mayor que la de los
demás sistemas de información, y presentar la
información de forma sencilla que permita su entendimiento
fácil y rápido.

Sistemas de Información Estratégicos
(EIS)

Al igual que los sistema de soporte a la toma de
decisiones, los EIS representan una herramienta de ayuda a los
niveles gerenciales de la organización. Estos sistemas son
de gran importancia, ya que sus resultados afectan de forma
directa las estrategias de la empresa.

(Cuesta, 1998: 210) indica que los EIS deben cumplir con
cuatro características principales, como son:

Globalidad, es decir, que den una visión
amplia de todos los factores que afecten a la
empresa.
Relevancia, debe incluir la información que
soporta tanto la gestión por procesos como por
funciones.
Consistencia, entre la información que reciben
los sistemas
operativos y la que recibe los niveles
gerenciales.
Oportunidad, de manera que pueda utilizarse en el
momento adecuado.

Sistemas de Enseñanza Asistida por Computadora
(EAO)

(Cuesta, 1998: 196) los define como "Un concepto de
información basado en sistemas informáticos, cuya
integración en los sistemas de información
corporativos permite una actualización permanente de los
niveles de conocimiento y capacitación del capital humano de
la empresa".

De esta manera se logra la capacitación constante
del personal de la
empresa para permitir la anticipación y adaptación
a los continuos cambios del entorno. En la siguiente figura se
muestra el papel de la información como integradora de las
empresas que conforma el cluster industrial virtual:

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Figura 4. La
información como facilitadota e integradora.

Fuente: Cuesta, F. (1998): La
Empresa Virtual

Esta son sólo algunas de las herramientas
tecnológicas con que cuentan las empresas para incrementar
su información del entorno y establecer estrategias que
les permitan generar y mantener ventajas competitivas. Así
mismo recientemente se hace referencia a los sistemas de Inteligencia
Tecnológica (IT), los cuales se dirigen a detectar las
oportunidades y amenazas claves de una empresa y utilizar esta
información para la toma de decisiones sobre el
establecimiento de estrategias competitivas.

Marco Normativo

Para el desarrollo de la investigación se
usará como marco normativo el Decreto Ley para la
Promoción y Desarrollo de la Pequeña
y Mediana Industria, ya
que tal decreto tiene por objeto regular el apoyo, fomento,
promoción, recuperación y desarrollo de la
pequeña y mediana industria, por lo cual es necesario
hacer mención del mismo ya que es un soporte legal para el
presente trabajo de
investigación.

Este Decreto hace referencia, en su articulo 23, de la
importancia de la innovación y desarrollo del sector
mediante programas de
asistencia técnica y financiera que permitan la
conformación de base tecnológica en las
pequeñas y medianas industrias,
incorporando mejoras en sus procesos de gestión como parte
de sus estrategias de desarrollo integral.

Así mismo en el artículo 28 menciona la
importancia de la adopción
de esquemas de cooperación empresarial entre las
pequeñas y medianas industrias para favorecer su
participación en los mercados, mediante:

Programas de asistencia técnica en mecanismos
de asociativos empresariales que faciliten la adopción
de nuevos esquemas de organización
comercial.
Programas de mejoramiento competitivo de los niveles
de calidad, productividad y competitividad.
Medidas para el fomento de la especialización
de las pequeñas y medianas industrias en las diferentes
etapas de sus procesos productivos.
Medidas para la consolidación de los
mecanismos de organización comercial para la
comercialización conjunta de los productos de la
pequeña y mediana industria.
Cualquiera otra política que se
considere pertinente.

Definición de
Términos

Asociatividad: mecanismo de cooperación
entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa
participante decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con los otros participantes para la búsqueda de
un objetivo común

Amenazas: factores externos a la empresa que
afectan de manera negativa su competitividad.

Base de datos: cualquier conjunto de datos
organizados para su almacenamiento en
la memoria de
un ordenador o computadora, diseñado para facilitar su
mantenimiento
y acceso de una forma estándar.

Benchmarking: El Benchmarking es
un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.

Calidad: Manera de ser de una persona o cosa.
Importancia o cualidad de una cosa.

Competencia: rivalidad entre empresas que desean
obtener mayor ganancia en un mismo mercado.

Competencias Claves: integración de un
conjunto de habilidades y tecnologías individuales de una
empresa, que le permiten entregar un beneficio fundamental y
diferenciado de la competencia

Competitividad: capacidad permanente con que
cuentan las empresas pare afrontar la competencia y sobrevivir en
un entorno dinámico.

Cooperación: actividad armónica de
las partes que cooperan en una función.

Debilidades: factores internos de la empresa que
limitan el éxito de las mismas.

Economías de Escala: conjunto de
circunstancias y factores que permiten reducir el coste medio de
la producción a medida que aumenta el producto total. Las
economías de escala son las que permiten la
producción en masa.

Estrategias: es la coordinación acciones por
medio de las cuales la empresa logrará los objetivos
propuestos.

Fortalezas: actividades internas que una empresa
lleva acabo especialmente bien y que permite minimizar las
amenazas del entorno.

Globalización: Ha sido definida como el
proceso de desnacionalización de los mercados, las
leyes y la
política en el sentido de interrelacionar pueblos e
individuos por el bien común, se caracteriza por la
eliminación de las fronteras económicas que impiden
la libre circulación de bienes
servicios y
fundamentalmente de capitales.

Industria: se emplea normalmente para referirse a
un gran establecimiento que emplea a muchas personas para la
producción en serie de bienes de consumo o
industriales.

Innovar: cambiar las cosas, introduciendo
novedades.

Internet: interconexión de redes informáticas
que permite a las computadoras conectadas comunicarse
directamente.

Metodología: conjunto de métodos
que se siguen en una investigación científica o en una
exposición doctrinal.

Misión: es la formulación de los
propósitos de la organización, así como la
identificación de las actividades para el logro de los
objetivos, en ella se encuentra reflejada la visión de la
empresa.

Oportunidades: factores externos que permiten a
una empresa obtener beneficios y maximizar sus
fortalezas.

Pagina Web: biblioteca de recursos que pueden
utilizar los usuarios de computadoras conectados a Internet, la
red de redes.

Redes Horizontales de Producción:
están compuesta por socios que se encuentran al mismo
nivel en la cadena de suministros, los cuales se unen para
completar la oferta o para
lograr objetivos conjuntos de
comercialización.

Redes Verticales de Producción:
están compuesta por socios que componen diferentes niveles
en la cadena de
suministro hacia el cliente y se
forma para conseguir una reducción de costos, alcanzando
ventajas competitivas.

Sinergia: dinámica de generación de
conocimiento, información, innovación y
mejoramiento continuo.

Tecnología: término general que se
aplica al proceso a través del cual los seres humanos
diseñan herramientas y máquinas
para incrementar su control y su
comprensión del entorno material.

Tecnologías de Información y
Comunicación: comprenden todas las tecnologías
basadas en computadora y comunicaciones por computadora, usadas
para adquirir, almacenar, manipular y transmitir
información a la gente y unidades de negocios tanto
internas como externas

Visión: son las premisas que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el
futuro.

Cuadro No. II: Operacionalización de
Variables

Para ver la tabla seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

CAPITULO III – MARCO METODOLÓGICO

Nivel de Investigación

Según la investigación se puede ubicar
dentro de la modalidad de proyecto factible, ya que tiene como
objetivo proponer la creación de un Cluster Industrial
Virtual, para ello se indagará sobre la posibilidad y
disponibilidad que tienen las pequeñas y medianas empresas
industriales para la conformación de agrupamientos
industriales virtuales.

El Manual de
Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y
Tesis
Doctorales (UPEL, 2003: 16), señala que los proyectos
factibles "Consisten en la investigación,
elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos
sociales".

Diseño de la
Investigación

El diseño de la investigación es de campo
ya que los datos serán tomados directamente de las
pequeñas y medianas industrias objeto de
estudio.

(Balestrini, 1998) define la investigación
de campo como:

Diseños que permiten establecer una
interacción entre los objetivos y la realidad de la
situación de campo; observar y recolectar los datos
directamente de la realidad, en su situación natural;
profundizar en la comprensión de los hallazgos
encontrados con la aplicación de los
instrumentos.

Población y
Muestra

(Balestrini, 1998: 122) define que "Una población puede estar referida a cualquier
conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer
sus características o una de ellas, y para las cuales
serán validas las conclusiones obtenidas en la
investigación".

(Hernández, 1997) define población como
"Conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones". Para la presente investigación la
población esta compuesta por la Pequeña y Mediana
Industria Metalmecánica que operan en el Municipio San
Cristóbal del Estado
Táchira, las cuales son un total de 13 empresas,
según información de la Alcaldía del
Municipio San Cristóbal.

La muestra que se tomó en cuenta para la presente
investigación será la misma población, es
decir, se aplicará un censo y por consiguiente no
requirió de criterios muéstrales para la
aplicación del instrumento. (Bernal, 2000: 187) indica que
el censo "Comprende el examen de todos los elementos de un
determinado grupo".

Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos

Según (Hernández, 1997: 234) consisten
en:

Recolectar datos implica tres actividades
vinculadas entre sí: seleccionar un instrumento de
medición entre los disponibles en el
estudio del comportamiento o desarrollar uno, este
instrumento debe ser válido y confiable de lo contrario
no podemos basarnos en sus resultados. Aplicar este instrumento
de medición, es decir, obtener las observaciones y las
mediciones de las variables
que son de interés
para nuestro estudio. Preparar las mediciones obtenidas para
que puedan analizarse correctamente.

Para la recolección de los datos sobre la
Pequeña y Mediana Industria Metalmecánica que
operan en el Municipio San Cristóbal se recurrió a
las bases de datos de la alcaldía del Municipio.
Posteriormente se seleccionó la técnica de la
encuesta y como instrumento el cuestionario,
el mismo está compuesto por 20 ítems.

(Hernández, 1997) define cuestionario como
"Instrumento que consiste en un conjunto de preguntas respecto a
una o más variables a medir".

Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos

Después de haber aplicado el instrumento y
recavado los datos, se procedió a organizarlos mediante su
tabulación. Luego se procedió a efectuar el
análisis de los resultados obtenidos. Para el
procesamiento y análisis de datos se utilizaron las
herramientas de la estadística
descriptiva, tales como la distribución de frecuencias, gráficos, tabulación entre
otros.

En cuanto a los paquetes estadísticos se
emplearon el SPSS y Excel.

Validez del Instrumento

La validez según (Hernández, 1997: 18)
consiste en la eficiencia con
que el instrumento mide lo que desea. Con base en este
planteamiento se procedió a evaluar el instrumento para
lograr la mayor objetividad posible en los datos recabados de
acuerdo con los objetivos propuestos en el estudio.

En este sentido, la validez del instrumento se
determinó mediante la técnica de juicio de expertos
con el objeto de analizar y evaluar el contenido del mismo de
acuerdo con los fines perseguidos. Para tal efecto, se
procedió a seleccionar a profesionales en las áreas
de Administración Comercial y
Metodología.

CAPITULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS

Cuadro No. III

Alternativa
F(x)
%
Si
13,00
100,00
No
0,00
0,00
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
I
El Agrupamiento como Estrategia
Competitiva
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Fuente: Cuadro No. III
Análisis:
En el ítem No.1 se preguntó si los
directivos de la industria metalmecánica consideran el
agrupamiento industrial como una estrategia para el
mejoramiento de la competitividad, arrojando como resultado
que el total de la población contestó
afirmativamente, evidenciando el interés por parte de
los directivos del sector industrial estudiado hacia este
tipo de estrategia competitiva.
Cuadro No. IV
¿Considera el agrupamiento industrial como
estrategia para el mejoramiento de la competitividad de su
empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
7,00
53,85
No
6,00
46,15
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
II
Disponibilidad para Compartir
Información con otras Empresas
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Fuente: Cuadro No. IV
Análisis:
Los resultados obtenidos indican que un poco
más de la mitad, 53,85%, está dispuesto a
compartir información con otras empresas, a su vez el
46,15% indicó que no estaba dispuesto a hacerlo. Por
consiguiente, se observa cierta desconfianza al hecho de
tener que compartir información con otras empresas.
Por esta razón, es necesario el establecimiento de
mecanismos que permitan minimizar la desconfianza existente,
debido a que esta variable incide negativamente en el
desarrollo de estrategias de cooperación.
Cuadro No. V
¿Estaría usted dispuesto a compartir
información de su empresa con otras
empresas?
Alternativa
F(x)
%
Si
10,00
76,92
No
3,00
23,08
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
III
Disponibilidad para Presentar
Información de la Empresa por Internet
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Fuente: Cuadro No. V
Análisis:
Los resultados obtenidos indican que el 76,92 %
está dispuesto a presentar información de la
empresa por Internet, mientras que sólo un 23,08 %
señala que no lo está. Por lo tanto, se
concluye que Internet es vista como un medio de
comunicación eficiente para la difusión de
información sobre los productos de la empresa, los
servicios que ofrece, así como establecer contactos
con otras empresas.
Cuadro No. VI
¿Estaría dispuesto a presentar
información de su empresa por Internet?
Alternativa
F(x)
%
Excelente
0,00
0,00
Bueno
6,00
46,15
Regular
7,00
53,85
Malo
0,00
0,00
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
IV
Calificación de la TIC de
la Empresa
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Fuente: Cuadro No. VI
Análisis:
Acerca de la calificación que le dan a la TIC
empleada en la empresa, se obtuvo que un 53,85 %
señala que es regular, mientras que un 46,15 % la
califica como buena. Por consiguiente, se puede concluir que
la industria metalmecánica presenta una
limitación considerable en cuanto a sus recursos
tecnológicos, circunstancia que afecta la
competitividad de las mismas, ya que las TIC representan
actualmente un factor de gran importancia para la
creación de ventajas competitivas.
Cuadro No. VII

¿Cómo califica la tecnología de
información y comunicación (TIC) de su
empresa?

Alternativa	F(x)	%
Base de Datos (BD)	04,00	15,38
Sistemas de Información transaccionales (TPS)	10,00	38,46
Sistemas de Soporte a decisiones (DSS)	00,00	0,00
Sistemas Estratégicos (EIS)	01,00	3,85
Internet	11,00	42,31
Total	26,00	100,00

Gráfico No.
V

Tecnología de
Información y Comunicación Utilizada en la
Empresa

Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior

Fuente: Cuadro No.
VII

Análisis:

En el ítem No. 5 se indagó sobre las
TIC empleadas en la industria metalmecánica, se
observa que las herramientas más utilizadas son
Internet con un 42,31 % y los sistemas transaccionales que
tienen un 38,46 %, mientras que las bases de datos
sólo se utilizan en un 15,38 % de las empresas. Por
otra parte se evidencia la poca importancia atribuida al
empleo de sistemas estratégicos y a los sistemas de
soporte a la toma de decisiones. Lo anterior corrobora los
resultados arrojados en el ítem precedente.

Cuadro No. VIII

¿Cuáles de las siguientes
tecnologías de información y
comunicación se utilizan en la empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
1,00
7,69
No
12,00
92,31
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
VI
Empresas con Página
Web
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Fuente: Cuadro No.
VIII
Análisis:
Como se puede observar el 92,31 % de las empresas no
tienen página web, de acuerdo con esto se demuestra la
falta de presencia en Internet por parte de este sector
industrial, a pesar de los resultados arrojados en el
ítem No. 3 donde se obtuvo una gran disponibilidad
para presentar información en Internet. Por ello, es
necesario el desarrollo de programas que incentiven a las
empresas para la creación de sus propios sitios
web.
Cuadro No. IX
¿Su empresa tiene página
web?
Alternativa
F(x)
%
Si
5,00
38,46
No
8,00
61,54
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
VII
Realización de Negocios con
otras Empresas por Internet
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Fuente: Cuadro No. IX
Análisis:
Los resultados demuestran que la mayoría de
las empresas no utilizan Internet para llevar a cabo negocios
con otras empresas, ya que 61,54 % indica que no utilizan
esta herramienta con ese fin, por otra parte el 38,46 % de
las empresas señala que ha realizado negocios por este
medio. Por medio de la creación del portal del cluster
industrial propuesto, las empresas pueden tener sus propios
sitios en Internet para realizar contacto con otras
empresas.
Cuadro No. X
¿Ha utilizado Internet para llevar a cabo
negocios con otras empresas?
Alternativa
F(x)
%
Excelente
02,00
40,00%
Bueno
03,00
60,00%
Regular
00,00
0,00%
Malo
00,00
0,00%
Total
05,00
100,00
Gráfico No.
VIII
Internet como Herramienta para la
Consecución de Nuevos Negocios
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Fuente: Cuadro No. X
Análisis:
En el ítem No. 8 se preguntó a los
directivos de las industrias metalmecánica que han
llevado a cabo negocios por Internet, acerca de la eficiencia
del mismo, obteniéndose como resultado que el 40 % lo
califica como excelente y el 60 % lo califica como bueno. Es
decir, que los empresarios que han llevado a cabo negocios
por Internet han conseguido resultados favorables para sus
empresas.
Cuadro No. XI
¿Cómo califica la eficiencia de
Internet para la consecución de nuevos
negocios?
Alternativa
F(x)
%
Si
11,00
84,62
No
2,00
15,38
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
IX
Recursos Necesarios para Abarcar
Nuevos Mercados
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Fuente: Cuadro No. XI
Análisis:
Los resultados obtenidos indican que el 84,62 % de
las empresas consideran que poseen los recursos necesarios
para abarcar nuevos mercados y sólo el 15,38 %
contestó negativamente. Por consiguiente, se hace
necesario la creación de estrategias competitivas que
aprovechen eficientemente los recursos disponibles y
faciliten la consecución de nuevas oportunidades de
negocios.
Cuadro No. XII
¿Considera que su empresa posee los recursos
necesarios para abarcar un mercado más
amplio?
Alternativa
F(x)
%
Si
6,00
46,15
No
7,00
53,85
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
X
Disponibilidad para Compartir
Costos de Fabricación
Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Fuente: Cuadro No. XII
Análisis:
Como se observa, los resultados evidencian la
desconfianza que existe para compartir recursos entre las
empresas para la obtención de beneficios conjunto, de
esta manera, el 53,85 % indican que no están dispuesta
a compartir costos de fabricación con otras empresas y
el 46,15 % señala que si lo harían. Así
que, se concluye que a pesar de considerar el agrupamiento
industrial como estrategia para el mejoramiento de la
competitividad, no existe la disposición suficiente
por parte de algunas empresas para trabajar en forma conjunta
con otras empresas.
Cuadro No. XIII
¿Existe disponibilidad para compartir costos
de fabricación con otras empresas?
Alternativa
F(x)
%
Si
7,00
53,85
No
6,00
46,15
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
XI
Disponibilidad para Adquirir
Materia Prima de Forma Conjunta
Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Fuente: Cuadro No. XIII
Análisis:
De acuerdo con los resultados obtenidos en el
instrumento aplicado a los directivos de la industria
metalmecánica, el 53,85 % está dispuesto a
adquirir materia prima de forma conjunta como estrategia para
disminuir costos, pero el 46,15 % indica que no
estaría dispuesto, cifra significativa que incide en
el desarrollo de estrategias de cooperación entre
empresas.
Cuadro No. XIV
¿Existe disponibilidad para adquirir materia
prima de forma conjunta con otras empresas?
Alternativa
F(x)
%
Si
12,00
92,31
No
1,00
7,69
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
XII
Uso de la Planificación Estratégica como
Herramienta para Mejorar la Competitividad
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Fuente: Cuadro No. XIV
Análisis:
Los resultados obtenidos indican que la
planificación estratégica es utilizada en el
92,31 % de las empresas y sólo el 7,69 % no la
utilizan, demostrando así la importancia que tiene la
planificación estratégica para las empresas al
momento de desarrollar sus estrategias para mejorar la
competitividad , presentándose como una gran fortaleza
para el sector metalmecánico.
Cuadro No. XV
¿Utiliza la planificación estratégica como
herramienta para el mejoramiento de la
competitividad?
Alternativa
F(x)
%
Si
9,00
69,23
No
4,00
30,77
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
XIII
Definición de la
Visión y Misión de la Empresa
Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Fuente: Cuadro No. XV
Análisis:
De igual manera el ítem No. 13 indica que el
69,23 % contestó que sí está bien
definida la visión y misión de la empresa, es
decir, que tiene claramente establecido lo que quieren ser en
el futuro y los medios que
emplearán para lograrlo; por otra parte el 30,77 %
indica que no tienen bien definida la visión y
misión, lo cual representa una debilidad para estas
empresas, ya que es la visón y misión la que
determina el curso de acción que seguirá una empresa y
las estrategias a desarrollar.
Cuadro No. XVI
¿Está bien definida la visión y
misión
de su empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
10,00
76,92
No
3,00
23,08
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
XIV
Formulación de Estrategias
de Acuerdo con la Visión y
Misión
Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Fuente: Cuadro No. XVI
Análisis:
Se tiene que el 76,92 % de las industrias formulan
sus estrategias de acuerdo con la visión y
misión que han establecido, y el 23,08 % señala
que no las formulan siguiendo este parámetro;
éste es un aspecto importante ya que las empresas que
no han definido bien la visión y misión y aun
así se guían por ellas para la
formulación de estrategias pueden adoptar estrategias
erróneas que afecten su competitividad.
Cuadro No. XVII
¿Las estrategias competitivas se formulan de
acuerdo con la visión y misión de la
empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
11,00
84,62
No
2,00
15,38
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
XV
Mano de Obra
Especializada
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Fuente: Cuadro No. XVII
Análisis:
Los resultados indican que la mayoría de las
empresas consideran que cuenta con mano de obra
especializada, obteniéndose un 84,62 % que contestaron
afirmativamente, así mismo el 15,38 % señala
que no cuenta con mano de obra especializada, lo cual
evidencia la necesidad de desarrollar programas de
capacitación para los empleados. Por consiguiente, el
desarrollo de agrupamientos podría contribuir al
aprendizaje conjunto entre las empresas
Cuadro No. XVIII
¿Cuenta con mano de obra
especializada?
Alternativa
F(x)
%
Si
4,00
30,77
No
9,00
69,23
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
XVI
Adaptabilidad a las Nuevas
Tecnologías
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Fuente: Cuadro No. XVIII
Análisis:
Como se puede observar el 69,23 % de las empresas
señala que no se actualiza constantemente a las nuevas
tecnologías de información, lo cual representa
una debilidad importante para el desarrollo de las mismas,
así como también la formación de
agrupamientos representa una solución para la inversión en nuevas tecnologías,
al realizarse ésta de manera conjunta.
Cuadro No. XIX

¿Su empresa se adapta constantemente a las
nuevas tecnologías?

Alternativa	Fortaleza		Debilidad
Alternativa	F(x)	%	F(x)	%
Capacidad Gerencial	13,00	100,00	0,00	0,00
Calidad de los Productos	12,00	92,31	1,00	7,69
Calidad de los Servicios	11,00	84,62	2,00	15,38
Capacidad Tecnológica	4,00	30,77	9,00	69,23
Capacidad Financiera	6,00	46,15	7,00	53,85
Capacidad Productiva	9,00	69,23	4,00	30,77

Gráfico No.
XVII

Principales Fortalezas y
Debilidades

Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior

Fuente: Cuadro No. XIX

Análisis:

En el ítem No. 17 se indagó sobre los
aspectos considerados como fortalezas o debilidades,
obteniéndose que las principales fortalezas que
presenta el sector industrial estudiado radican en la
capacidad gerencial, la calidad de los productos, la calidad
del servicio prestado y la capacidad productiva. Por su parte
el 69,23 % considera que la capacidad tecnológica es
una debilidad para la empresa, al igual que la capacidad
financiera con un 53,85 %. Por lo tanto, se manifiesta la
necesidad de desarrollar estrategias que permitan a las
empresas minimizar estas debilidades que afectan su
competitividad.

Cuadro No. XX

¿Cuáles de los siguientes aspectos
considera que son fortalezas (F) o debilidades (D) para su
empresa?
Alternativa
F(x)
%
Si
10,00
76,92
No
3,00
23,08
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
XVIII
Disposición de Recursos
para Afrontar las Oportunidades y Amenazas
Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Fuente: Cuadro No. XX
Análisis:
El 76,82 % contestó que sí cuenta con
los recursos suficientes para afrontan las oportunidades y
amenazas del entorno, mientras que el 23,08 % considera que
no. Por esta razón, es importante maximizar las
fortalezas y minimizar las debilidades internas para
beneficiarse al máximo de las oportunidades y
minimizar las amenazas.
Gráfico No. XXI
¿Su empresa dispone de los recursos
suficientes para afrontar las oportunidades y amenazas del
entorno?
Alternativa
F(x)
%
Si
13,00
100,00
No
0,00
00,00
Total
13,00
100,00
Gráfico No.
XIX
Competidores
Directos
Para ver
el gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Fuente: Cuadro No. XXI
Análisis:
El 100 % de las empresas posee competidores
directos, la presencia de competidores directos incentiva a
las empresas a desarrollar mecanismos que permitan mejorar su
posición en el mercado, así mismo la rivalidad
entre empresas favorece la formación de agrupamientos
industriales, ya que las empresas que conformen el
agrupamiento poseerán mayores fortalezas para afrontar
la competencia.
Cuadro No. XXII
¿Su empresa posee competidores
directos?
¿Cómo califica el posicionamiento
competitivo de su empresa?

Alternativa	F(x)	%
Excelente	0,00	0,00
Bueno	10,00	76,92
Regular	3,00	23,08
Malo	0,00	0,00
Total	13,00	100,00

Gráfico No. XX

Posicionamiento Competitivo de la
Empresa

Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior

Fuente: Cuadro No. XXII

Análisis:

Según los resultados obtenidos, el 76,92 % de las
industrias señalan que tiene un buen posicionamiento
competitivo y el 23,08 % indica que es regular. Por esta
razón, al agruparse las empresas pueden complementar sus
competencias fundamentales con los demás miembros del
cluster o agrupamiento industrial, compartir información,
realizar compras
colectivas para abaratar costos, realizar inversiones, aprender
unas de otras, y de esta manera trabajar de forma conjunta para
mejorar el posicionamiento competitivo de cada una.

CAPITULO V

PROPUESTA

Introducción. Objetivos de la Propuesta.
Justificación de la Propuesta. Estructura de la Propuesta
. Alcance y Factibilidad de
la Propuesta. Evaluación de las Principales Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Industria
Metalmecánica para la Formación de Clusters
Industriales Virtuales. Lista de Factores Internos Clave de la
Industria Metalmecánica. Lista de Factores Externos Clave
de la Industria Metalmecánica. Modelo del Cluster
Industrial Virtual. Visión y Misión. Principales
Actividades a realizar por el Cluster Metalmecánica
(1)

(1) Para ver el texto completo
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior

CONCLUSIONES

El objetivo primordial del la investigación fue
proponer la creación de un Cluster Industrial Virtual
(CIV) como estrategia para el mejoramiento de la competitividad
de la pequeña y mediana industria metalmecánica,
para lo cual se realizó un diagnostico de las principales
fortalezas y debilidades que incidieran en la formación de
un CIV, así mismo se indagó sobre el empleo de las
Tecnologías de Información y Comunicación
TIC, las cuales se constituyen en la base fundamental para el
funcionamiento de los CIV, por último se buscó
determinar la disponibilidad por parte de las empresas
encuestadas para la formación de un CIV. Al respecto y de
acuerdo a los efectos encontrados por medio del instrumento
aplicado a los directivos de la PYMI metalmecánica, se
pudo llegar a las siguientes conclusiones:

La principal debilidad que presenta el sector industrial
metalmecánico es la falta de actualización y empleo
eficiente de las TIC, lo cual es un factor fundamental para el
funcionamiento un CIV ya que facilitan en flujo de
información entre las empresas que lo conforman, de esta
manera los resultados obtenidos demostraron que el 69,23 % de los
directivos consideran que la capacidad tecnológica se
constituye en una debilidad para su empresa. Así mismo y
con respecto al uso de las TIC se encontró que la
mayoría de las empresas no consideran el empleo de
sistemas estratégicos y sistemas de soporte a la toma de
decisiones al momento de formular y adoptar estrategias que
permitan optimizar los recursos y aprovechar las fortalezas
internas como la capacidad productiva, la capacidad gerencial y
la calidad de los productos.

En cuanto a empleo de Internet para la
consecución de nuevos mercados o realizar contactos con
otras empresas se obtuvo que la mayoría de las empresas
encuestadas no utiliza Internet con estos fines lo que a su vez
se evidencia en el hecho de que el 92,31 % de las mismas no posee
página web, es decir, que los directivos de las PYMIS
metalmecánica no son concientes de los beneficios que
representan el poseer sitios web que permita dar a conocer los
productos y servicios de las empresas en otros
mercados.

Igualmente, se pudo determinar que las competencias
claves de las diversas industrias estudiadas se encuentran bien
definidas, ya que cada una de ellas se dedica a actividades
especificas que a su vez se pueden complementar o se pueden
agregar a las cadenas productivas de las otras empresas, factor
clave para el desarrollo de estrategias cooperativas.

Así mismo, en lo referente a la disponibilidad
por parte de las industrias para la formación de
agrupamientos, se encontró que el 100 % de los directivos
de las industrias metalmecánica reconocen los agrupamiento
industriales como una estrategia eficaz para la generación
de ventajas competitivas, aunque en la realidad muy pocas
empresas lleven a cabo este tipo de estrategias competitivas, lo
cual hace evidente la falta de una cultura de
cooperación Interempresarial, debido a la desconfianza
existente y a la ausencia de incentivos por
parte de las instituciones
públicas y privadas.

En este sentido, es necesario fomentar la
comunicación entre las empresas para minimizar las
desconfianza existente, así mismo se evidencia la
necesidad de desarrollar leyes que sirvan de apoyo a la
formación de estrategias de cooperación. De igual
manera es importante recalcar el papel decisivo que tienen las
diferentes instituciones, tanto públicas como privadas, en
la proliferación de estrategias de cooperación
entre las empresas, como son: el Estado, los
gremios empresariales, las universidades, entre otros.

RECOMENDACIONES

De las conclusiones anteriormente planteadas, se
desprenden las siguientes recomendaciones:

Es necesario que los directivos de las
pequeñas y medianas industrias se integren y recurran
a estrategias y acciones colectivas, para que puedan
enfrentar con éxito la competencia global y superar
las barreras producto de las empresas de gran
escala.
Que las industria dediquen sus recursos al
fortalecimiento de sus competencias claves y se complementen
con otras industrias en aquellas áreas que constituyen
sus principales debilidades.
Es necesario que las instituciones públicas
y privadas promuevan la formación de agrupamientos
industriales como mecanismo para la generación de
ventajas competitivas, por medio de la creación de
leyes que favorezcan este tipo de estrategias.
Crear planes de financiamiento que incentiven la
actualización tecnológica en las
pequeñas y medianas industrias, y a su vez promover el
uso de las tecnologías de información y
comunicación como herramienta para el mejoramiento de
la productividad.
Fomentar el uso de Internet como medio eficiente y
económico para difundir información de las
pequeñas y medianas industrias y lograr la
consecución de nuevas oportunidades de
negocio.