- Tema y titulo de
investigación - Justificación
- Problema
- Hipótesis
- Objetivos
- Marco
teórico - Marco
conceptual - Cronograma de
actividades - Factibilidad del
proyecto - Anexos
- Bibliografía
(TPM por sus siglas en inglés), es un concepto nuevo en
cuanto al envolvimiento del personal
productivo en el mantenimiento de plantas y
equipos. La meta del TPM
es incrementar notablemente la productividad y
al mismo tiempo
levantar la moral de
los trabajadores y su satisfacción por el trabajo
realizado. El sistema del TPM
nos recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura de
Calidad Total"
que surgió en los 70's y se ha mantenido tan popular en el
mundo industrial. Se emplean muchas herramientas
en común, como la delegación de funciones y
responsabilidades cada vez más altas en los trabajadores,
la comparación competitiva, asi como la documentación de los procesos para
su mejoramiento y optimización. Este texto describe
al TPM en detalle y valora sus debilidades y cualidades como
filosofía de mantenimiento y discute sus procedimientos de
implementación.
Se presentan también algunos ejemplos de
implementación exitosa.
Mantenimiento Industrial
2. TITULO DE LA
INVESTIGACIÓN:
Propuesta para la implementación del
Mantenimiento Total Productivo (TPM) en la Industria de
Bocines GMB Ltda.
Esta investigación es importante para la empresa porque
no existe un tipo de mantenimiento específico, y se
pretende que la empresa adquiera
un Programa de
Mantenimiento que ayude en el área de Producción y organización de la planta mediante el
mantenimiento total productivo (TPM).
Al no existir un programa de Mantenimiento Total
Productivo en la Industria GMB Ltda, se ocasionará dentro
de ella ineficiencia en el proceso de
producción en cuanto a incumplimiento de pedidos, paros en
el Proceso y porqué no un incremento en el Costo de la
Producción, así como también
desinterés por parte de quienes hacen posible el proceso
productivo de bocines en la Industria.
Ver Anexos # 1 y # 2
¿Será que al realizar la Propuesta para el
Manual con el
Programa de Mantenimiento Total Productivo en la Industria GMB
Ltda, se solucionarán los paros en la producción,
se ampliarán los pedidos y se creará un programa de
liderazgo y
capacitación a los empleados?
6.
OBJETIVO
GENERAL
Proponer un sistema de Mantenimiento Total Productivo
(TPM) en la Industria de Bocines GMB Ltda.
7. OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
- Visitar la Industria de Bocines GMB Ltda.
- Determinar el Tipo de mantenimiento utilizado en la
Industria de Bocines GMB Ltda.. - Revisar las maquinas de la Industria de Bocines GMB
Ltda. - Detectar las fallas existentes en el mantenimiento
implementado en la Industria de Bocines GMB Ltda. - Sugerir el TPM (Mantenimiento Total Productivo) como
solución a las fallas presentadas en la Industria de
Bocines GMB Ltda. - Proponer un Manual de Mantenimiento para la Industria
de Bocines GMB Ltda. - Presentar la propuesta para la posible
aplicación
INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO
TOTAL PRODUCTIVO T.P.M.
8.1 DEFINICIÓN
Podríamos definir Mantenimiento Total Productivo
T.P.M. como un SISTEMA de GERENCIA de
Mantenimiento, que busca la mejora CONTINUA de la Maquinaria y el
logro del 100% de EFICIENCIA del
proceso – de PRODUCCIÓN, involucrando a todo el PERSONAL
de la Empresa.
8.2 ESTRATEGIAS
Para alcanzar tan ambiciosas metas se implementa un
programa general, que se divide en programas paso a
paso, con tareas específicas, desarrolladas con
pequeños grupos, de
acuerdo a técnicas
desarrolladas primero por la Industria Japonesa en los
años 80 y luego adaptadas por la Industria Norte Americana
y difundida a otros países.
Estos programas paso a paso son los
siguientes:
8.2.1 programa de mantenimiento autónomo:
Enfocado en el mejoramiento del equipo, tomándolo desde
el estado de
deterioro en que se encuentre, para ir mejorándolo lenta
pero ininterrumpidamente, hasta dejarlo .como nuevo y juego mejorado
en su diseño
y automatización. El equipo se limpia
lentamente para ir buscando defectos y para entrenarse en
el
conocimiento del equipo y de técnicas de
mantenimiento. Luego viene un programa inspección
planificada y corrección de la causa raíz de los
daños. Sigue un programa de lubricación
específica para el equipo donde la identificación
visual de los puntos de lubricación y la
estandarización de lubricantes es lo más
importante. Siguen programas de redacción de estándares de
mantenimiento. Enfoque en la calidad del
mantenimiento. Programas específicos de seguridad
industrial y de protección ambiental. Se entrena al
personal para que sea autosuficiente para que luego de 3 o 5
años, cada persona haga las
labores de mejoramiento sin necesidad de supervisión y con amplia autonomía.
Se requiere desde juego programas de auditoria de mantenimiento y
de gestión. También se requiere parar
programadamente los equipos y dedicar recursos para
mejoras apoyo de técnicos especialistas y entrenamiento.
Pero lo más importante es el compromiso real de todos los
empleados y especialmente de los, directivos y dueños
dé la Empresa. Al menos 10 Empresas
Colombianas ya han desarrollado parcialmente este
Programa.
8.2.2 programa de mejoramiento de
producción: Enfocado a eliminar las 16 Grandes
Perdidas Identificadas en el Proceso de Producción:
Faltas
frecuentes del Equipo, Perdidas en Ajustes y Puesta a Punto,
Perdidas en Tiempo por cambio de
Dispositivos, Perdidas en arranque inicial, Paradas menores,
Perdidas por reducción de velocidad de
las maquillas, Defectos y Retrabajos, Tiempos perdidos en despeje
de Líneas, Perdidas por mal manejo Administrativo,
Perdidas por Tiempos y Movimientos, Perdidas por distribución de Personal, Perdidas
Logísticas en Compras, Perdidas
en .ajustes, Defectos de Calidad, Perdidas por uso inadecuado de
Energía y otros servicios,
Perdidas por uso de herramientas y dispositivos inadecuados.
Habrá un grupo
interdisciplinario compuesto por personal administrativo,
encargado del análisis y solución de estos
problemas a
través de técnicas y gráficas de control,
seguimiento y definición de metas.
8.2.3 programa de manejo inicial del equipo: Se
fijarán los procedimientos escritos adecuados para
la compra, puesta en marcha y operación de los equipos de
la empresa, para garantizar que no se dañen en el
arranque, que los encargados del equipo lo sepan operar hasta en
su más mínimo detalle y les sepan dar el
mantenimiento adecuado.
8.2.4 programa de liderazgo: Crea y entrena
líderes de actividades de mantenimiento y gestión.
Cada persona de la organización debe ser líder
de al menos un proyecto o
programa.
8.2.5. programa de mantenimiento progresivo:
Implementa tecnologías y conceptos de Mantenimiento
Predictivo, de Mantenimiento Sistémico, de Mantenimiento
correctivo Planeado y de Mantenimiento
Preventivo.
8.2.6 programa de organización de recursos
humanos: Define las políticas
de perfil para contratación de empleados,
capacitación y curvas salariales acordes con el desempeño y aporte de los empleados a
la
Organización.
Algunas Empresas que han adoptado T.P.M. pagan el 85 %
del sueldo como salario
básico o según conocimiento y
experiencia y el 15% ó según eficiencia conseguida
por la Empresa como conjunto, Todo el personal está atento
a seguir y mejorar diariamente los índices de eficiencia
porque se reflejará en su sueldo mensual.
8.2.7 programa de educación y
entrenamiento: De acuerdo a las necesidades detectadas en las
reuniones de Mantenimiento Autónomo y de otro Programas,
los mismos empleados solicitan que capacitación requieren.
No se trata de rondar inicialmente especialistas mecánicos
o eléctricos o administradores, sino dar la
formación practica básica, que realmente se
requiera para mantener un determinado equipo o liderar con
éxito
un programa específico. Normalmente personas de la misma
Empresa dan los entrenamientos asesorados por
especialistas.
8.2.8 programas de calidad del mantenimiento: Se
enfoca al análisis de Indicadores de
Gestión de Mantenimiento, como: Órdenes de
Trabajo
ejecutadas vs Ordenes Recibidas. Tiempos de Paro de Equipo
vs Horas Producidas. Tiempos entre fallas. Costos de
Mantenimiento vs Costos de
Producción. Horas de Mantenimiento Preventivo vs Horas
de Correctivo, etc.
8.2.9 programas especificas de seguridad,
ambiental y buenas practicas: Cada grupo de mantenimiento
autónomo define y pone por escrito usando gráficos, los procedimientos seguros, no
contaminantes y de buenas practicas de manufactura antes de
iniciar un procedimiento de
mantenimiento y lo estandarizan para que no se malgaste tiempo en
volverlo a redactar, para practicas similares. Sin embargo debe
existir un grupo de especialistas internos o externos que
asesoren en la implementación y seguimiento de este
programa.
8.3 T.P.M EN OFICINAS Y
ADMINISTRACIÓN.
Se aplica igual que para producción, considerando
que el producto de
gestión administrativa es el manejo información contable y de recursos humanos.
Similar que en Producción se basa en las 5 S:
Seleccionar y Ordenar, Situar y Organizar,
Sanear y Limpiar, Sostener y Estandarizar,
Seguir y Disciplinar.
Se empieza con la Limpieza y organización de
Escritorios y Archivos,
eliminando lo innecesario y utilizando el COMPUTADOR,
para disminuir al máximo el material escrito
visible, cuyos registros de
respaldo se microfilmarán o irán a archivos. Las
comunicaciones
entre empleados será por e-mail.
Se realiza estudio asesorado por expertos externos, para
definir flujo de trabajo, reasignación de funciones que
presenten duplicidad o ineficiencias. Se darán los
entrenamientos realmente necesarios.
Se realizará una modificación de las
instalaciones para trabajar en el ambiente
más agradable posible, buscando la máxima
eficiencia de los Empleados.
8.4 POR QUE IMPLEMENTAR T.P.M.
Hay Tres razones principales por las que la
mayoría de Empresas Multinacionales y algunas Nacionales
han adoptado los programas de T.P.M. :
8.4.1 Resultados Tangibles Significativos: Luego
de una inversión en Tiempo, recursos humanos y
financieros se logra una drástica reducción de
datos en los
equipos, minimización de tiempos en vacío y
pequeñas paradas, disminución de defectos de
calidad, elevación de la productividad, reducción
de los costos de Personal, inventarios y
accidentes.
8.4.2. Transformación del Entorno de la
Planta: A través del T.P.M una planta sucia,
cubierta de aceite y
grasa, con fugas de vapor, aire comprimido y
desperdicios, puede transformarse en un entorno de trabajo grato
y seguro. Los
clientes y
visitantes quedan gratamente impresionados por estos cambios y
aumenta su confianza en los productos y en
la calidad de la gestión de la Empresa.
8.4.3 Transformación de los trabajadores de la
planta: A medida que las actividades de T.P.M empiezan a
rendir resultados concretos. Los trabajadores se motivan aumenta
su integración en el trabajo y proliferan las
sugerencias de mejora.
8.5 T.P.M EN LA PEQUEÑA
INDUSTRIA
Los conceptos de T.P.M. aunque fueron concebidos
inicialmente para Medianas y Grandes industrias, son
en todo aplicables también a la Pequeña Industria,
a Empresas de Servicios y a todo tipo de asociaciones con o sin
ánimo de lucro.
Ya que la filosofía de T.P.M es la mejora
continua y la búsqueda de la eficiencia, Pilares como el
de Mantenimiento Autónomo que busca la mejora continua de
los equipos en forma lenta, o T.P.M. en Oficinas que busca la
mejora en la eficiencia de Personas con funciones
administrativas y de sus medios de
trabajo, o el Pilar de Liderazgo que busca formar Líderes
con sentido de pertenencia de la Empresa para la que trabajan,
son aplicables en sus conceptos para mejorar la eficiencia en
cualquier actividad humana. Veamos la historia de una Micra
Empresa que en vista de sus ineficiencias decidió invertir
en educación en T.P.M. y logró importantes
resultados en corto tiempo.
Era una pequeña Empresa de fabricación de
galletas, que nació como micra empresa familiar y
logró adquirir algunas máquinas
para automatizar su proceso. .
El proceso parte de la preparación de la masa y
de otros aditivos como jaleas. Pasa a una proceso de formado de
la galleta. Luego pasa a un proceso de llameado: Sigue un proceso
de adición de jaleas u otros aditivos. Viene el proceso de
empaque en
bolsas de polipropileno en pequeñas líneas de
producción y finalmente la disposición por docenas
en cajas de cartón. Todo esto se hacia parcialmente en
forma manual y parcialmente con alguna maquinaria semi
automática.
En la parte de producción un familiar Ingeniero
Industrial supervisaba el proceso y a 14 personas: 2 personas con
preparación de insumos, 2 en horneado, 6 en dos mini
líneas de empaque, 1 encargado de mantenimiento, 2
empacadores y 1 en oficios varios. Eran continuas las paradas por
ajuste de equipos, desperdicios de material de empaque y de
producto final. En ocasiones se paraba durante horas al personal
por falta de materiales o
para reempacar producto defectuoso. La empresa a veces no
podía cumplir con los pedidos, el personal con cierta
antigüedad, trabajaba desmotivado y otros se cambiaban
frecuentemente.
La Empresa decide enviar al encargado de la
producción a un curso introductorio práctico de
T.P.M. de 120 horas, con una entidad especializada, para
tratar de buscar alguna solución a sus
ineficiencias de producción. Como resultado de este curso
el jefe de producción decide
Reúne al personal y les da una charla de 4 horas
con base en el material del curso de T.P.M. y programa 2 horas
diarias durante 1 mes, con todo el personal, para aplicar en
forma práctica las técnicas de Mantenimiento
Autónomo, en su fase inicial de Limpieza para
inspección.
El siguiente mes programa 2 horas diarias, con todo el
personal, para tratar de discutir y recibir sugerencias sobre el
Pilar de Mejoramiento de Producción, enfocado a eliminar
las Perdidas que normalmente se presentan en un proceso de
Producción.
Surgen más de 100 sugerencias practicas sobre
mejora en el manejo de la materia prima:
como adicionar aditivo a la masa para que no se cuarteara tan
fácilmente, de ajuste de equipos: como que el
técnico de mantenimiento capacitara al personal en ajustes
rápidos que el grupo especificó, de mejora en el
diseño de algunas máquinas: por ejemplo colocar
guía de teflón en área de senado de la
senadora de bolsas para mejorar el sellado, de necesidad de
compra de algunos equipos: como una máquina galletera
pequeña, que forma la galleta y otra de senado
automático con banda transportadora, de
distribución de personal: como aprovechar el tiempo libre
de los horneadores durante el proceso de cocción, para que
ayudaran a empaque, etc.
Se logra una activa participación del personal,
un mayor sentido depertenencia y de
cooperación.
Se implanta la meta de área y equipo siempre
limpios, asignando líderes por semana para coordinación de esta meta.
Se implementa buzón de sugerencias con premio
mensual, para la mejor sugerencia, elegida por un comité,
de almuerzo de domingo, para la Familia del
Ganador; con todos los gastos pagos, en
un conocido Restaurante de la Ciudad.
Luego de un estudio Técnico la Empresa decide
comprar 2 máquinas usadas, recomendadas en las
sugerencias, haciendo una inversión total no mayor a los
$20 millones de pesos.
Después de 6 meses de que se empezó a
implementar T.P.M. el cambio en la apariencia del área
producción fue evidente el producto final con defectos fue
menor, y se llenan ahora algunos gráficos de eficiencia de
producción, que son mostrados semanalmente al personal en
un tablero a la entrada de la Empresa.
Otra Empresa de auto partes que exporta parte de su
producción decidió contratar todo el entrenamiento,
control y seguimiento del programa de T.P.M. con una
compañía especializada, instalándose una
oficina en su
propia Empresa.
8.6 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO TPM (Total
Productive Maintenance)
El Mantenimiento. Total Productivo no es una forma nueva
de hacer. Mantenimiento, es una filosofía o forma de
pensar, que cambia nuestras actitudes en
la búsqueda de la eficiencia y mejora continua de la
maquinaria y de su entorno.
Está orientado en 3 principios
básicos:
T.P.M. = Principio Preventivo + Principio cero
Defectos + Participación de Todos
El principio Preventivo implica implementar todos los
programas y buscar los recursos necesarios para prevenir
que:
- Los equipos fallen
- Que ocultan problemas
- Que haya se presenten pérdidas de cualquier
tipo - Que se presenten accidentes .
- Que se presenten defectos de calidad
El principio cero defectos implica implementar todos los
programas y buscar los recursos necesarios para
lograr.
- Cero defectos: 100 % Productos de Calidad
- Cero paradas de equipos: Cero paradas no
planeadas - Cero incidentes 1, cero
accidentes, - Cero desperdicios: Ningún retrabajo, ninguna
pérdida de tiempo. Uso electivo de las destrezas
y recursos-
Participación de todos implica involucrar a todo
el persona! de la empresa en la múltiples tareas que se
derivan de los programas de T.P.M.
Todos trabajarán como un solo equipo tras una
meta común, que es la licencia en todas las actividades y
en la búsqueda de la mejora continua de las maquillas.
Cada persona será líder de un proyecto o tarea
especifica, con roles que se pueden intercambiar segÚn las
necesidades de los programas de T.P.M.
El Mantenimiento Total Productivo está soportado
en 10 grandes pilares o Programas generales:
A. LIDERAZGO
B. ORGANIZACIÓN
C. ENFOQUE EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO
D. MANTENlMIENTO AUTÓNOMO
E. MANTENlMIENTO PROGRESIVO
F. EDUCACIÓN y ENTRENAMIENTO
G. MANEJO INICIAL DEL EQUIPO
H. CALIDAD EL MANTENIMIENTO .
I. ADMINISTRACIÓN y SOPORTE: T.P.M DE
OFICINAS.
J. HIGIENE,
SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MANEJO AMBIENTAL
8.7 ADMINISTRACIÓN y SOPORTE: T.P.M. DE
OFICINAS
La técnica de las 5 eses:
Similarmente al Mantenimiento Total Productivo T.P.M.
enfocado a Producción, el T.P.M. Administrativo se basa en
la implementación de las' 5 S ' o 5 etapas de
mejoramiento:
8.7.1 Etapa 1: SEIRI (Ordenar y
Seleccionar)
Retirar del sitio todos los objetos que no son
necesarios, dejando únicamente lo necesario, en las
cantidades necesarias y solo cuando es necesario.
8.7.2 Etapa 2: SEITON (Organizar y
Situar)
Es el arreglo de los elementos necesarios, de manera que
sean fáciles de usar y estén marcados de tal forma
que sean fáciles de encontrar y quitar.
8.7.3 Etapa 3: SEISO (Limpiar y Sanear
)
Eliminar cualquier desperdicio, suciedad o material
extraño al sitio de trabajo, logrando:
- Mantener limpio los equipos y. mejorar su
eficiencia. - Mantener limpios las paredes, pisos y los elementos
del área. - Detectar y eliminar los focos de generación de
suciedad y contaminación.
8.7.4 Etapa 4: SElKETSU ( Sostener y
Estandarizar)
Es el estado que
existe cuando las tres primeras etapas son mantenidas, ayudando
a:
- Mejorar el entorno del trabajo
- Mantener cero accidentes
- Mantener las tres primeras 'S', para establecer
procedimientos de estandarización.
8.7.5 Etapa 5: SHITSUKE (Disciplinar y
Seguir)
Es hacer de los procedimientos correctos de limpieza y
mantenimiento un
habito y así lograr:
- Sostener y promover mejoramientos
- Estricto cumplimiento de acciones
- Disminuir errores y tiempos
- Mejorar las relaciones humanas
- Desarrollar el medio para futuros mejoramientos.
.
LAS OTRAS 4 S ADICIONALES A LAS 5 S:
Relacionadas con la mejora de Usted
mismo:
8.7. 6. Shikari (Constancia)
Es la capacidad de toda persona para mantenerse
firmemente en una línea de acción.
La voluntad de lograr una meta. La constancia en una actividad:
mente positiva para el desarrollo de
hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. Shikari
significa perseverancia para el logro de algo, pero esa
perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el
fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y
para la sociedad.
8.7.7. Shitsukoku (Compromiso)
Es cumplir con lo pactado. Cuando se empeña la
palabra se hace todo lo posible por cumplir. Es lIDa ética que
se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta
moral
personal.
Relacionadas con la Organización y la
Empresa:
8.7.8. Seishoo (Coordinación)
Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un
trabajo con método y
teniendo en cuenta las demás personas que integran el
equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de
un objetivo establecido. .
8.7.9. Seido (Sincronización)
Seido implica normalizar el trabajo, debe existir un
plan de
acción, normas
específicas que indiquen lo que cada persona debe
realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán
a armonizar el trabajo.
Se trata de lograr como en una orquesta, que los
músicos logren la mejor interpretación para el público,
donde los instrumentos principales y secundarios actúan
bajo una sincronización perfecta, de acuerdo a un orden
establecido en la partitura.
8.8 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El Mantenimiento Preventivo no es un método o
procedimiento que se deba seguir al pié de, la letra. Es
más bien una ideología que formula unos principios
básicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias
necesidades, según el tipo de empresa y de equipos, pero
siguiendo los siguientes principios básicos:
8.8.1. principios básicos de mantenimiento
preventivo.
- Inspecciones programadas para buscar evidencia de
falla de equipos o instalaciones, para corregirlas en un lapso
de tiempo que permita programar la reparación, sin que
haya paro intempestivo. - Actividades repetitivas de Inspección,
lubricación, calibraciones, ajustes
y limpieza. - Programación de esas actividades repetitivas
con base a frecuencias diarias, semanales, quincenales,
mensuales, anuales, etc. - Programación de actividades repetitivas en
fechas calendario perfectamente definidas, siguiendo la
programación de frecuencias de
actividades, que deberán respetarse o reprogramarse en
casos excepcionales. - Control de esas actividades repetitivas con base a
formatos de ficha técnica, ordenes o solicitud de
trabajo, hoja de vida, programa de Inspección, programa
de lubricación, programa de calibraciones,
etc.
8.8.2. ventajas preventivo de un programa de
mantenimiento
Un programa de. Mantenimiento Preventivo tiene entre
otras las siguientes
ventajas:
1. Con el tiempo se disminuyen los paros
imprevistos de equipos, que son reemplazados por paros
programados.
2. Se mejora notoriamente la eficiencia de los
equipos y por lo tanto de la producción.
3. Mejora notablemente la imagen del
Departamento de Mantenimiento, al entregar reparaciones
más confiables.
4. Después del tiempo de
estabilización del programa, _e obtienen una
reducción real de costos:
4.1. Al disminuir las fallas
repetitivas.
4.2 Por disminución de duplicación
de reparaciones: una para desvarar el equipo y otra para
repararlo adecuadamente.
4.3 Por disminución de grandes
reparaciones, al programar oportunamente
las falIas incipientes.
4.4 Por mejor control del trabajo debido a la
utilización de programas y procedimientos
adecuados.
4.5 Menores costos de producción por menos
cantidad de productos defectuosos, debido a la correcta
graduación de los equipos.
4.6 Por disminución de los pagos por
tiempo extra al disminuir los paros intempestivos.
4.7 Por disminución de accidentes durante
la ejecución de mantenimientos, debido al trabajo
programado según procedimientos escritos y no trabajos de
emergencia bajo alta presión,
para entregar el equipo lo mas pronto posible.
8.8.3. limitaciones del mantenimiento preventivo
no obstante el mantenimiento preventivo tiene ciertas
limitaciones:
1. Inicialmente pueden aumentarse aparentemente
los costos de mantenimiento. debido a que se deben seguir
programas de frecuencias y fechas calendario que antes no se
llevaban a cabo, sino que se trabajaba, hasta que el equipo se
dañara. Igualmente los costos de lubricantes y otros
insumos posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se
gastaban con la frecuencia requerida para lograr el correcto
funcionamiento del equipo.
2. Se generan costos administrativos por de
diseño de formatos, registro de
equipos, búsqueda de información
consignación de datos, programación., etc.
Posiblemente se requiera mínimo, una persona adicional
para encargarse de esas labores.
3. Cuando se requieran operarios para desarrollar
trabajos de mantenimiento correctivo, al comienzo del programa
preventivo, éstos pueden estar ocupados en trabajos
programados de mantenimiento preventivo.
4. Posiblemente se debe parar más veces la
producción que antes, al menos inicialmente, para cumplir
los programas de inspecciones, lubricación etc. Sin
embargo estos paros serán programados, permitiendo a
producción adecuar sus propios programas con la debida
anticipación.
5. Como no todos los equipos se pueden incluir
inicialmente en un programa preventivo, cuando fallen algunos y
se deba realizar mantenimiento correctivo, se pueden generar
críticas destructivas del programa.
6. Si no se respetan las fechas y frecuencias
programadas, el programa no
funcionará.
7. El líder de un programa preventivo debe
tener una excelente comunicación y relaciones con todos los
departamentos de la empresa, si no se cumple ésta
condición será muy difícil sacar
adelante el programa.
8. No se pueden esperar resultados importantes
hasta después de 1 año de implementación de
un programa de Mantenimiento Preventivo.
8.8.4. como establecer un programa de mantenimiento
preventivo
Para establecer con éxito un programa de
mantenimiento preventivo, se deberán tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
1. Recoger toda la información
histórica posible de tiempo de paro de las
máquinas. Para poder
establecer bases contra las que se puedan comparar los beneficios
del programa preventivo a desarrollar. .
2. Realizar un examen detallado de todos los
equipos para determinar:
2.1 Que equipos requieren tanto mantenimiento
correctivo programado, que
justifiquen más bien su reemplazo u
obsolescencia.
2.2 Que equipos formarán parte del
programa inicial de mantenimiento
preventivo,
2.3 Que trabajos se deben efectuar
2.4 Cual seria el costo del mantenimiento
correctivo programado para los, equipos seleccionados,
2.5 Cual seria el tiempo y las necesidades de
personal para realizar el
correctivo, programado y el preventivo
programado,
3. Realizar mantenimiento correctivo programado
inicial, a los equipos seleccionados, para que una vez iniciado
el programa preventivo, no empiecen a fallar intempestivamente y
alteren totalmente las frecuencias y fechas programadas de
trabajos.
4. Establecer costos separados del programa de
actualización de equipos o mantenimiento correctivo
programado inicial.
5. Realizar la cedulación o sea, dar un
número de identificación a todos los equipos de la
planta, de acuerdo a unas normas previamente
establecidas.
6. Seleccionar los equipos que entrarán en
el programa de mantenimiento preventivo, dejando el resto de
equipos, con la forma tradicional de mantenimiento que se
esté llevando hasta ese momento. .
7. Diseñar los formatos de ficha
técnica, ordenes de trabajo, hoja de vida, formato de
como realizar una inspección, de programación de
inspecciones, de programación de lubricación, de
programación de, calibraciones, etc.
8. Realizar un programa inicia! de frecuencias y
fechas 'calendario para las actividades repetitivas de
mantenimiento preventivo, para los equipos seleccionados, de uno
6 meses de duración, al final de los cuales se
evaluarán los resultados del programa contra el
histórico de paros de los equipos, para introducir los
correctivos necesarios, o para incluir nuevos equipos.
8.8.5. como determinar que equipos incluir en
programa de mantenimiento preventivo inicial.
Para determinar que equipos incluir inicialmente se
podrán seguir los siguientes criterios e
incluir:
1. Los equipos que se consideren más
críticos del proceso y que estén presentando
más fallas, los cuales al parar pueden detener toda la
línea de
producción o puedan dañar gran cantidad d_
materia prima
o producto en
o proceso.
2. Los equipos básicos de servicios y que
estén presentando más fallas, como: calderas,
compresores,
bombas de
agua que
alimentan la materia prima del proceso, etc. .
3. Los equipos que al fallar podrían poner
en riesgo la vida
humana, como: equipos a alta presión, equipos que
controlen procesos riesgosos, ascensores. sistemas de
conducción de líquidos peligrosos. etc.
8.8.6. como determinar que y como
inspeccionar
Para tener una guía de que y como inspeccionar,
se recomienda:
1. Leer detenidamente el manual de
operación del equipo, y si no existe, tratar de conseguir
otro manual, con el proveedor o con otras empresas que tengan
equipos similares.
2. Consultar con los proveedores
del equipo o de equipos similares.
3. Revisar detenidamente las hojas de vida del
equipo y las órdenes de trabajo que se le hayan hecho,
para determinar los puntos más frecuentes de
fallas.
4. Consultar con el personal técnico de la
empresa, de más conocimientos y experiencia técnica
confiable.
5. Emplear el sentido común, para incluir
los puntos de más desgaste mecánico o con mayor
tiempo de funcionamiento.
8.8.7. cedulación de equipos
La identificación o cedulación de equipos
se hace necesaria para la sistematización y
organización de la información, pudiendo cargar a
un código
especifico los gastos ocasionados por un equipo, y en general
sistematizar todo el proceso de contable y de mantenimiento
preventivo.
Cada planta puede escoger el sistema que mejor se adapte
a sus necesidades, pero se dan a continuación algunos
criterios que pueden servir de base:
1. Para plantas pequeñas quizás
baste con un código de, 2 letras y 4 números. Las
letras indicarían el tipo de equipo y los números
el consecutivo asignado a ese equipo en particular, así
por ejemplo:
1.1 CP 0018 Identificaría un compresor al
que se le asigna el número 0018
1.2 CL 0002 Identificaría a una caldera a
la que se le asigna el número 0002
1.3 80 0897 Identificaría a una bomba a la
que se le asigna el número 0897
2. Por centro de costos, que normalmente coincide
con el número contable asignado por contabilidad.
Puede constar de 3 números iniciales y 3 números
finales, ejemplo:
2.1 El número 341-1, identificaría
a. un montacargas perteneciente al Departamento de Almacén,
identificado con el número 341, en que al montacargas se
le ha asignado el número consecutivo 117.
2.2 El número 238- 025
identificaría a una prensa
perteneciente a la Sección de Ensamble de timbres,
identificada con el número 238, en que a la prensa se le
ha asignado el número consecutivo 025
3. Para Empresas medianas y grandes se puede
utilizar un sistema basado en dividir la planta en: Sistemas,
Subsistemas, Equipos y Componentes.
3.1 Sistemas: Son procesos de operación o
áreas completamente definidas en la planta.
Ejemplo:
3.1.1 SI 100 Identificaría el área
donde se fabrican concentrados para aves en
una empresa
agroquímica .
3.1.2 SI 200 Identificaría el área
donde se fabrican concentrados para ganado en una empresa
agroquímica.
3.2 Subsistemas: Identifica procesos o
áreas de operación dentro del sistema.
Ejemplo:
3.2.1 SS 300 Identificarías el área
de tanques de almacenamiento de
materia prima de Sección de fabricación de
concentrados para ganado.
3.2.2 SS 440 Identificaría el área
de hornos de la sección de fabricación de
concentrados para aves.
3.3 Identificación de Equipos: Se asigna
un código de 5 caracteres numéricos.
3.3.1 El primer dígito indica la clase de
maquina. Ejemplo:
3.3.1.1 Oxxxx Bombas
3.3.1.2.1 xxxx Ventiladores.
3.3.1.3 2 xxxx Equipos de manejo de Energía
Eléctrica Vapor y Aire 3.3.1.4 3xxxx Equipos del
Restaurante de la empresa.
3.3.2 El segundo dígito indica el Tipo de
equipo dentro de la Clase de equipo. Ejemplo:
3.3.2.1.0.1 xxx Bombas
Centrífugas
3.3.2.2.0.2 xxx Bombas Sumergibles
3.3.2.3.0.4 xxx Bombas dosificadoras
3.4 Componente: Indica Un elemento importante e
independiente de un equipo. Ejemplo:
3.4.1 C – 001 Reductor de velocidad
3.4.2 C – 002 Motor
eléctrico trifásico
3.4.3 e – 003 Control de mando
3.4.4 C – 259 Válvula de control
automático de paso de vapor
Esta división en Sistemas, Subsistemas, Equipos y
componentes permite la rápida y fácil
identificación de un equipo. Por ejemplo:
Equipo SI 200 / SS 440 ¡. O 1012 / C –
002
Es un motor eléctrico trifásico, de una
bomba centrifuga, ubicada en el área de Hornos, de la
sección de fabricación de concentrados para ganado,
de W1a Empresa agroquímica, como se explica a
continuación:
SI 200 Área de Fabricación de concentrados
para ganado
SS 440 Área de Hornos
01012 Bomba centrífuga (01) identificada con el
número 012
C – 002 Motor eléctrico
trifásico.
Simultáneamente con la codificación de todos los equipos de la
planta, se procede a recoger toda la información de
tiempos de paro y de costos de mantenimiento de todos los
equipos, resumiéndola en gráficos o tablas
comparativas. Dicha! información se debe buscar en el
histórico de los equipos. en ordenes de compra,
información de contabilidad, ordenes de trabajo si
existen, informes de
producción., libros de
registro de producción y en ultimo caso en
información verbal de Técnicos y Funcionarios
confiables.
La información recogida servirá de base
para seleccionar los equipos que entrarán en el programa
de mantenimiento preventivo y para demostrar los beneficios
reales del programa a medida que se desarrolla, con datos
estadísticos y cifras numéricas.
8.9 IMPLEMENTACIÓN DEL T.P.M.
La Implementación del T.P.M. es un proceso al que
se le debe prestar la máxima atención y se debe buscar la mejor
asesoría posible, pues es un programa a largo plazo de 3 a
5 años, en el que se invertirá un altísimo
esfuerzo, no solo de los directivos, sino de todo el
personal.
8.9.1. implementación
El T.P.M se implementa normalmente en cuatro fases, que
pueden descomponerse en doce pasos:
- Preparación
- Introducción
- Implantación
- Consolidación
8.9.1.1 fase de preparación
Se debe elaborar una planificación extremadamente 'cuidadosa,
tratando de tener en cuenta hasta los más mínimos
detalles, tratando de desarrollar los siguientes
pasos:
8.9.1.1.1 PASO 1: La alta gerencia anuncia su
decisión de introducir el T.P.M. Todos los empleados
deben comprender el porque de la introducción del T.P.M. en su empresa y
estar convencidos de su necesidad.
Muchas empresas adoptan el T.P.M para resolver complejos
problemas internos y luchar contra las turbulencias
económicas.
Sin embargo, cuando la alta gerencia formule su
compromiso, debe dejar claro su intención de seguir el
programa T.P.M. hasta su finalización.
La etapa de Implementación del T.P.M.
comienza con éste anuncio.
8.9.1.1.2 PASO 2: Educación
introductoria para el T.P.M.
Normalmente las empresas contratan con Institutos
o Empresas especializadas esta capacitación, puesto
que por ser un programa tan amplio, requiere de una gran
experiencia y de medios didácticos adecuados, lo cual no
se consigue simplemente leyendo libros sobre el tema o asistiendo
a una charla de un día sobre el tema.
La capacitación la recibe un grupo de directivos
y empleados que a su vez divulgaran la información
adquirida al resto de empleados ayudados por la Empresa
Contratante para que al final todos los empleados tengan un
conocimiento básico, sólido y comprendan sus
fundamentos y técnicas
8.9.1.1.3 PASO 3: Crear una
organización de promoción del T.P.M.
El T.P.M. se promueve a través de una estructura de
pequeños grupos que se solapan en toda la
organización. Como se muestra en las
figura 1 y 2, en este sistema los líderes de
pequeños grupos de cada nivel de la
organización son miembros de pequeños grupos del
siguiente nivel más elevado. También la alta
dirección constituye en si misma un
pequeño grupo.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Figura 2
Se debe establecer una oficina de implementación
del T.P.M que se responsabilice de desarrollar y promover
estrategias
eficaces para el entrenamiento y seguimiento de todos los pasos.
Para se eficaz la oficina debe funcionar con personal permanente
de plena dedicación, ayudado por varios comités y
subcomités. Sus funciones incluyen tareas como preparar el
plan maestro de T.P.M. Y coordinar su promoción. Crear
procedimientos para mantener las diversas actividades de T.P.M.
por el camino previsto, dirigir campañas sobre temas
específicos, diseminar información, organizar la
publicidad y
coordinar el entrenamiento.
Algunas empresas inicialmente no requieren personal
dedicado tiempo completo como una oficina de T.P.M. sino que se
dedica medio tiempo a un Ingeniero o Coordinador de Mantenimiento
a este programa y en cambio se contrata asesoría externa
permanente para ésta labor.
8.9.1.1.4 PASO 4: Establecer políticas y
objetivos básicos de T.P.M.
Las políticas y objetivos de T.P.M. deben estar
en todo de acuerdo a la VISIÓN y MIS ION de la empresa,
esto es a sus metas estratégicas como negocio.
Hay que fijar objetivos numéricos en el
máximo grado posible.
Los objetivos deben ser desafiantes, pero alcanzables a
mediano y largo plazo.
Se deberán definir objetivos concretos,
metas, estrategias)' medidas para cada uno de los 10 Pilares o
Programas de T.P.M.
Cada Empresa fija sus propios objetivos, pero es
deseable que se solicite la asesoría de Institutos o
Empresas Externas especialistas en T.P.M, para que los revise
aconseje para evitar perdidas de tiempo o incorrectas
orientaciones.
Para diseñar un plan maestro de
implementación de T.P .M. primero hay que decidir las
actividades a poner en practica para lograr los
objetivos.
Se deberán definir Tareas específicas para
cada Objetivo de los 10 Pilares de T.P.M. y planearlos como un
todo, para que no haya duplicación de funciones o de
tareas y para que se aproveche al máximo las actividades y
reuniones de cada grupo.
Una vez diseñado el Plan Maestro de T.P.M.
es aconsejable que sea revisado por Institutos o Empresas
externas especialistas en T.P.M. si es que ellas no han
intervenido directamente como asesores en su
diseño.
Debe tenerse en cuenta que las actividades necesitan
PRESUPUESTOS Y
ORIENTACIONES claras y que deben supervisarse apropiadamente al
menos en su fase inicial.
8.9.2 fase de introducción ( paso 6
)
La Fase de Introducción es el saque inicial del
Proyecto T.P.M.
Se hace el lanzamiento oficial del proyecto empresarial
de T.P.M. y normalmente se oficializa en una reunión a la
que se invitan a clientes y proveedores externos.
En dicha reunión de carácter social, la Dirección
confirma su compromiso de Implementar el T.P.M. y se informan los
planes desarrollados y el trabajo realizado en la Etapa de
Preparación. .
De esta forma la Dirección queda comprometida al
apoyo al programa T.P.M. hasta sus Últimas
consecuencias.
8.9.3 fase de implementación
Se implementan todos los programas Y actividades
conducentes a maximizar la eficiencia de producción. Esta
Fase puede tomar de 3 a 5 años.
Se implementan y desarrollan entre otros, los siguientes
programas:
1.3.1 Entrenamiento y capacitación que
requiera el personal en mantenimiento, operación de
equipos, aspectos administrativos, comunicación eficaz,
solución de problemas. etc.
1.3.2 Se implementa paso a paso cada una de las
etapas del Programa de
Mantenimiento Autónomo, enfocado en la mejora
continua de los equipos, empezando con Limpieza para
Inspección y la practica en una maquilla modelo.
1.3.3 Desarrollo de cada uno de los Programas o
Pilares en que se Basa T.P.M.
8.9. 4 fase de consolidación
Se afinan detalles y se consideran objetivos cada vez
más elevados, como mejora en el diseño del equipo.
Se incorporan las Tecnologías de Punta que sean las
apropiadas en ese momento. Se introducen fases adicionales con
objeto de ganar un premio Internacional en Implementación
de T.P.M. para crear una cultura de
sana competencia
Internacional.
8.10 TIEMPO REQUERIDO PARA ACTIVIDADES DE
T.P.M.
Se aconseja que el tiempo mínimo dedicado a
actividades de T.P.M sea inicialmente de 2 horas por semana: 1
hora en actividades de Mantenimiento Autónomo y 1 Hora en
reuniones de grupo.
Algunas Empresas dedican hasta un turno semanal de 8
horas durante el primer mes de Implementación para
consolidar el programa, luego fijan un tiempo programado semanal,
de acuerdo a los volúmenes de producción. Sea cual
sea el tiempo asignado, se deberá respetar y por
ningún motivo incumplir el programa, pues
esta es la causa principal por la cual algunas
empresas terminan abandonado el programa de T.P.M. antes de ver
los frutos tangibles y todo el esfuerzo de muchas personas se
pierde.
8.11. COSTOS ESTIMADOS PARA IMPLEMENTAR
T.P.M.
Una forma muy empírica de estimar los costos que
ocasionará la implementación de un programa de
T.P.M. es considerar el tiempo asignado a los empleados para
desarrollar labores de T.P.M, por ejemplo 2 horas diarias y
multiplicarlas por el numero de empleados involucrados:
esto constituirá el 50% del Costo. Se asume otro
costo igual, o sea, otro 50% distribuido en 30% para gastos de
materiales para modificación de equipos, o sea,
corrección de daños y un 20% para gastos de
consultaría, educación y
entrenamiento.
En la figura 3 se muestra la distribución los
costos según lo explicado.
Figura 2
9.1 Control de
calidad: Proceso seguido por una empresa de
negocios para
asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los
requisitos mínimos de calidad establecidos por la propia
empresa. Con la política de
Gestión (o administración) de Calidad Óptima
(GCO) toda la organización y actividad de la empresa
está sometida a un estricto control de calidad, ya sea de
los procesos productivos como de los productos
finales.
9.2 Mantenimiento: Conjunto de actividades que
deben realizarse a instalaciones y Equipos con el fin de prevenir
o corregir fallas, buscando que estas continúen prestando
el Servicio para
el cual fueron diseñados.
9.3 Mantenimiento Correctivo: Esta encaminado a
corregir una falla que se presenta en determinado momento, El
Equipo es el que determina las paradas. La función
primordial de este tipo de mantenimiento es poner en marchas el
Equipo lo más rápido y con el menor tiempo
posible.
9.4 Mantenimiento Periódico: Es el que se realiza
generalmente después de un Periodo de Tiempo largo (entre
6 y 12 meses), consiste en realizar grandes paradas en los
Equipos con el fin de efectuar mantenimientos mayores. Este
mantenimiento se realiza en plantas de procesos químicos,
petroquímicos, azucareros, papeleras,
cementeras, etc.
9.5 Métodos: Son parte importante de un
procedimiento e indican la manera de realizar una labor
específica. En una organización donde se deseen
cometer el mínimo de errores es necesario elaborar un
informa de instrucciones que puede ser utilizado cuando Kurgan
dudas sobre la forma de actuar en una situación
específica.
9.6 Objetivos: Son el resultado final que se
persigue, hacia ellos se orientan todos los esfuerzos y su
consecución (logro) debe ser constante,
preocupación de todos los miembros de la
organización, por ejemplo elevar el cumplimiento de las
labores de mantenimiento a un 98 %.
9.7 Organización: Es el hecho de dar forma
a lo planeado, según los recursos de la Empresa definiendo
una estructura por funciones, se debe realizar una
división clara y efectiva de la autoridad
evitando cruces de funciones y obligaciones.
9.8 Políticas: Son las normas que enmarcan
y orientan el pensamiento a
la acción en la toma de
decisiones para lograr un objetivo, por ejemplo realizar lo
que no se puede contratar.
9.10 Presupuestos: Son las metas por alcanzar en
diferentes aspectos como Mano de Obra, Consumo de
Materiales, Horas Extras, Maquinaria.
9.11 Procedimiento: Son una serie de labores
interrelacionadas para realizar cronológicamente un
trabajo. Se deben definir claramente para lograr
coordinación entre las diferentes partes del proceso, son
unas guías reacción y consecución, los
procedimientos tienen una jerarquía de importancia
según el proceso a realizar.
9.12 Programas: Son las listas o gráficos
que indican exactamente quien, cuando, con que y en cuanto tiempo
debe realizarse una labor, con esto se logra la
coordinación de los recursos para cubrir las
necesidades.
11.
FACTIBILIDAD
DEL PROYECTO
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley
Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han
implementado TPM con éxito. Todas ellas reportan una mayor
productividad gracias a esta disciplina.
Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares
de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16
millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM.
Una fábrica de aparatos domésticos informa de la
reducción en cambio de dados en sus troqueladoras de
varias horas a sólo 20 minutos! Esto equivale a tener
disponibles el equivalente a dos o tres máquinas
más, con valor de un
millon de dólares cada una, pero sin haber que tenido que
comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas
Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su
productividad. Prácticamente todas las empresas
mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por
fallas en el equipo en 50% o más, también
reducción en inventarios de refacciones y mejoramiento en
la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar
manufactura también se vió drásticamente
reducida en la mayoría de ellas.
Hoy con una competitividad
mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia
entre el éxito o el fracaso para muchas empresas. Ha
quedado demostrada su eficacia no
sólo en plantas industriales, también en la
construcción, el mantenimiento de
edificios, transportes y varias otras actividades incluidos
varios deportes (NT).
Los empleados de todos los niveles deben ser educados y
convencidos de que TPM no es "el programa del mes", sino que es
un plan en el que los más altos niveles gerenciales se
hallan comprometidos para siempre, incluida la gran
inversión de tiempo mientras que dure su
implementación. Si cada quien se compromete como debe, los
resultados serán excelentes comparados con la
inversión realizada
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ANEXO 2
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SENA, Manual de Mantenimiento de Fedemetal, 1986,
Bogotá D.C.
www.universitycommerce.edu/ingindustrial/tpm.htm
Trabajo Aportado por:
JAVIER SANCHEZ ROZO
Nivel de Estudios:V SEMESTRE – TECNOLOGÍA
INDUSTRIAL
Institución:UNIVERSIDAD
DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS – BOGOTÁ
D.C.COLOMBIA
Categoría: INGENIERÍA