- ¿Qué es la
reingeniería de procesos de
negocios? - ¿Existen otras formas
de encarar los mismos procesos de
reformulación? - ¿Qué
diferencias existen entre la mejora continua y la
reingeniería? - ¿Por qué se habla
tanto de reingeniería? - ¿Qué son
los procesos? - ¿En que factores se
basa la reingeniería y
porqué? - ¿Qué
factores influyen o deben considerarse a la hora de
rediseñar los procesos? - ¿Cómo pensar
en términos de
reingeniería? - ¿Sobre que trata el
pensamiento de la reingeniería? - ¿Qué es lo
que dio lugar a las primeras
reingenierías? - ¿Funcionan la
reingeniería de procesos de la
empresa? - ¿Qué, y
porqué, tiene lugar la reingeniería de
procesos? - ¿Cuáles son
los móviles del cambio? - ¿Qué es un
punto de innovación radical? - ¿Cuáles
son las características de los puntos de
innovación radical? - ¿Es factible lograr
importantes reducciones de costos? - ¿Y qué hay de
la reducción de tiempos? - ¿Cuáles
son las ventajas en la aplicación de la
reingeniería? - ¿Cuáles
serían las principales fases para realizar una
reingeniería? - ¿Cuáles son los
principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y
después de producida la reingeniería de sus
procesos? - ¿Cuándo
debería encararse una reingeniería de
procesos? - ¿Quiénes
deben tomar parte del proyecto? - ¿Qué
conocimientos especiales deben poseer los consultores
externos? - ¿Reingeniería
equivale necesariamente a despidos? - ¿Cuáles son los
principales errores que se cometen en los procesos de
reingeniería? - ¿Cuáles
son las condiciones fundamentales qué deben formar
parte del proceso de reingeniería para que ésta
llegue a feliz término? - ¿Qué es la
Reingeniería de Procesos Asistida por
Computadora? - ¿Qué
características tienen las herramientas utilizadas en
CAPRE? - ¿Qué es lo
último que hay en materia de
reingeniería? - ¿Qué es lo
que ha dado lugar a éste nuevo tipo de
reingeniería? - ¿Cómo
maximizar el potencial creativo? - ¿Cuáles son las
características de las organizaciones
innovadoras? - ¿A qué
conduce el rediseño radical de los
procesos? - ¿Es posible la
aplicación de la reingeniería en los procesos
de entidades estatales y civiles sin fines de
lucro? - ¿Qué futuro
tiene la reingeniería? - Bibliografía
¿Qué es
la Reingeniería
de Procesos de Negocios
–BPR?
Existen tantas definiciones como consultores y autores
hay, pudiendo mencionarse las siguientes:
- El pensamiento nuevo y el rediseño
fundamental de los procesos
operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias
esenciales de la
organización, para lograr mejoras
dramáticas en el desempeño organizacional. - El proceso
por el que las empresas se
convierten en competidores de clase
mundial al rehacer sus sistemas de
información y de organización, formas de trabajar en
equipo y los medios por
las que dialogan entre sí y con los clientes. - La reingeniería en los procesos de la empresa es
una filosofía de mejora por la cual se busca lograr
mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando
procesos mediante los cuales una organización opera,
maximizando el contenido de valor
agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de
procesos individuales o a toda la
organización. - La reingeniería es un esfuerzo organizado,
conducido desde arriba hacia abajo en la organización,
con el objetivo
de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular
completamente sus principales procesos de trabajo,
de forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo
que respecta al aumento de la productividad, la calidad de
los servicios
y productos
y la eficacia en
la atención de los clientes. - Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y
rapidez. - La reingeniería de procesos combina una
estructura
para realizar el trabajo
con una orientación hacia resultados dramáticos
y tangibles. Supone retirarse del proceso para preguntarse
por su objetivo global en el negocio, efectuando
después un cambio
radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en la
forma de conseguir ese objetivo. - La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de
las actividades y procesos de la empresa, lo
cual implica volver a crear y configurar de manera radical
él o los sistemas
de la compañía a los efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto período de
tiempo, en
materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de
respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de
ventajas competitivas. - Reingeniería es el rediseño
rápido y radical de los procesos estratégicos
de valor agregado –y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de una organización.
¿Existe otras
formas de encarar los mismos procesos de
reformulación?
Podemos mencionar el método de
Renovación de las Empresas a través del Camino
Crítico. La misma se define como el proceso de
intensificar la capacitación y la contribución de
los directivos, los trabajadores y la organización como
un todo, de manera que puedan hacer frente a las exigencias de
un entorno cada vez más competitivo.
De igual forma existen otras metodologías las
cuales haciendo hincapié en distintos aspectos de las
organizaciones
tratan de hacerlas más eficientes y
competitivas.
¿Qué
diferencias existen entre la mejora continua y la
reingeniería?
Con carácter general y dejando de lado casos
especiales, podemos marcar las siguientes
diferencias:
- En el caso de las mejora continuas los procesos
existentes se encuentran razonablemente próximos a los
niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la
mayoría de los casos en los que se aplica
reingeniería, en los cuales se verifica procesos
deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que
poseen procesos que cumplen y aún exceden las
exigencias de los clientes y/o del mercado,
efectúan reingeniería de sus procesos a los
efectos de lograr mayores ventajas sobre sus
competidores. - En el caso de la mejora continua se aceptan los
procesos existentes, partiéndose de ellos para las
mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniería
se cuestionan las mismas bases de los procesos
vigentes. - Para el caso de la mejora continua se utiliza la
tecnología con un enfoque incremental,
en tanto que la reingeniería considera la
tecnología como el motor de
las transformaciones. Cabe aquí también apuntar
que ésta última afirmación no se da en
todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada más haya de la
tecnología de la cual se haga uso. - La mejora continua es menos riesgosa porque el
impacto de cada cambio es generalmente pequeño,
más haya del impacto de los cambios acumulativos en el
tiempo. En el caso de la reingeniería los riesgos
son mayores porque el impacto es grande y afecta
transversalmente la organización. - En tanto que el costo de
los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniería,
los costos atribuibles a la mejora continua es en la
mayoría de los casos irrelevante.
¿Por qué
se habla tanto de reingeniería?
Actualmente la reingeniería es un tema
común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa
ha recibido diversos nombres, entre ellos,
modernización, transformación y
reestructuración. Sin embargo, e independientemente del
nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad
para competir en el mercado mediante la reducción de
costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de
respuesta. Estos objetivos
son constantes y se aplican por igual a la producción de bienes como
a la prestación de servicios.
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas
y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs)
en bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un
valor a los mismos.
¿En que
factores se basa la reingeniería y
porqué?
La misma se basa en dos factores interdependientes,
los cuales son:
- La satisfacción absoluta del cliente,
y - procesos internos eficaces y
eficientes.
El éxito
de una empresa
depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los
clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de
los procesos internos de la organización para satisfacer
esta demanda
externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde
adentro hacia fuera: el compromiso y dedicación de los
empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden
convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el
éxito. Competir desde adentro significa administrar a
los empleados, no sólo para que se sientan
cómodos dentro de la empresa, sino para que la firma
pueda competir en el mercado.
La reingeniería tiene que hacerse
rápidamente porque los altos ejecutivos necesitan
resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que
nunca antes: los programas de
reingeniería fracasan inevitablemente si tardan
demasiado en producir resultados.
Los programas de reingeniería tienen que ser
radicales –es decir, los resultados deben ser notables y
hasta sorprendentes- porque el proceso es difícil, y
nunca conseguirá el respaldo ejecutivo necesario ni su
sanción sin la promesa de resultados más que
simplemente incrementales.
La reingeniería exige un rediseño del
proceso enfocado a identificar y realzar en él las
actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo
demás.
La reingeniería implica la fijación de
metas de cambia a gran escala,
acompañadas de conocimiento
aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas
son como un castillo en el aire. En tanto
que el
conocimiento sólo no sería otra cosa que la
Universidad
y no una empresa. Por último contar solamente con
pensamiento creativo no sería más que un
entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres
elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e
innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento
específico (knowhow) que pueda contribuir al progreso, y
utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de
acción a fin de alcanzar esas
metas.
¿Qué factores influyen o deben
considerarse a la hora de rediseñar los
procesos?
Deben tomarse debidamente en consideración
cuatro elementos clave:
- Requerimientos de los clientes
- La tendencia de la demanda
- Restricciones
- Metas de eficiencia
Analicemos brevemente cada una de ellas.
Requerimientos del cliente. Al diseñar
cualquier proceso es importante dirigir la atención al
mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los
que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al
respecto hacerse varias preguntas: ¿Qué es lo que
los clientes quieren hoy? ¿Qué es lo que
desearán mañana? ¿Qué cosas
adicionales podría usted hacer por ellos que realmente
les encantaría, pero que ellos mismos no lo han
expresado como una necesidad? Comprender cómo satisfacer
a los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. Aun
así, antes que cualquier proceso pueda diseñarse
o rediseñarse, su propósito, esto es, el
resultado deseado debe comprenderse claramente. Las
organizaciones deben convertir su orientación hacia las
necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a
competir. A continuación deberán asegurarse que
sus procesos, personas y tecnologías están en
línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo
al costo mínimo posible.
Tendencia de la demanda. La tendencia de la
demanda para un producto o
servicio desempeñará una parte significativa para
determinar el diseño o la provisión de recursos del
sistema de
entrega. No será solamente el requisito de flexibilidad
del proceso lo que determinará el patrón de la
demanda; la misma naturaleza
del proceso dependerá de él. La demanda para un
producto o servicio, con un volumen muy
grande, requiere de un tipo distinto de procesos en
comparación con aquellos productos o servicios que se
ofrecen con base en volúmenes bajos.
Limitantes. Cualquier limitante en la
operación debe quedar incluida en el rediseño de
los procesos, siendo las principales: leyes y
reglamentaciones estatales, las políticas de la empresa
y las limitaciones de carácter financiero.
Metas financieras. Todas las empresas tienen
metas de eficiencia.
Estas metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el
tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso,
incluyendo personas, máquinas, computadoras, instalaciones, recursos
financieros, etc. Estas metas afectarán de manera
inevitable el diseño del proceso. Siendo muchas las
empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir
respuestas innovadoras a sus problemas.
¿Cómo pensar en términos de
reingeniería?
La reingeniería es una forma particular de
utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye un
camino de experimentos,
de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con
la realidad de la cuenta de resultados. Para pensar como un
reingeniero o en términos de reingeniería se debe
tener:
- Una mente continuamente dispuesta a volverse contra
sus propias conclusiones. - Una mente preparada para un constante y flexible
escepticismo, no para la incredulidad. - Una mente abierta a todas las posibilidades,
incluidas las imposibilidades. - Una mente abierta a todos los puntos de
vista. - Una mente que sea profundamente
cuestionante. - Una mente deseosa y capaz de someter a juicio los
procesos y los procedimientos. - Una mentalidad que admita la convicción de
que el veredicto final sobre cualquier curso de acción
no lo emite la
ciencia, la razón o la tecnología, sino los
resultados concretos.
¿Sobre que
trata el pensamiento de la reingeniería?
Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y
cuestionar los procesos existentes y la estructura misma de la
empresa, a los efectos de lograr nuevos procesos y sistemas
destinados a satisfacer plenamente los deseos actuales y
futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de
permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro
preguntas claves a efectuar, siendo ellas las
siguientes:
- ¿Para qué existe esta
empresa? - ¿Qué tipo de cultura
deseamos? - ¿Cómo debemos hacer nuestro
trabajo? - ¿Con qué tipo de personas deseamos
trabajar?
¿Qué es lo que dio lugar a las
primeras reingenierías?
Las primeras grandes recreaciones de los procesos
tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto producto
de la creatividad como de las necesidades. Así tenemos
la reinvención de los procesos ideada por Henry Ford lo
cual le permitió una ventaja competitiva preponderante
en su época, y la recreación de los procesos
generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual
tuvo lugar en necesidades imperiosas de ahorros tanto de
materiales
como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepción actual, la reingeniería
es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas
americanas para recuperar el terreno perdido en materia de
competitividad frente al Japón
en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán
en un segundo lugar.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e
implantaran la gestión de procesos mucho antes que
Occidente ayuda a explicar su éxito económico en
todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas
se han caracterizado durante décadas por la
gestión y la mejora de procesos, y han permitido que
empresas de sectores diversos desarrollen procesos
rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como
el desarrollo
del producto, la logística y las ventas y el
marketing.
Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se
introduzcan con poca asistencia de tecnología avanzada y
sin enfoques radicales de la gestión de recursos
humanos. Son, simplemente, lógicos, equilibrados y
eficientes. Las empresas japonesas que han desarrollado esos
procesos constituyen uno de los principales impulsores
competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la
reingeniería de procesos.
A posteriori, y producto tanto de la recesión,
como de la presión
de los contribuyentes, los entes estatales de los países
anglosajones y luego de otras naciones europeas aplicaron la
reingeniería en los procesos de los organismos del
estado a los
efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los recursos
fiscales.
Los avances
tecnológicos en materia de computación y comunicación
–teleinformática- juntamente con la robótica y los conceptos de
fabricación flexible, aceleraron los procesos de
reingeniería e innovación.
¿Funciona
la reingeniería de procesos de la empresa?
Sí funciona. Por supuesto, la
reingeniería de procesos no es una solución
mágica. No siempre que se intenta se obtienen buenos
resultados. Pero el balance es claramente positivo. Un estudio
a gran escala efectuado en el año 1994 muestra
que:
- El 60% de una muestra de 497
compañías norteamericanas habían
participado al menos en un ejercicio de reingeniería,
así como el 75% de las 124 compañías
europeas entrevistadas. - La mayor parte de las compañías
habían obtenido resultados concretos que ofrecer de
sus acciones.
Unos objetivos aparecen como más difíciles de
alcanzar que otros. Menos de la mitad de las
compañías que pretendieron lograr un aumento de
la participación de mercado logros positivos a ese
respecto. Sin embargo, la mayor parte de las
compañías que buscaron reducir sus costes
consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes
de las compañías que se propusieron reducir los
plazos de entrega y aumentar la productividad alcanzaron sus
objetivos.
¿Qué, y porqué, tiene lugar
la reingeniería de procesos?
A la vista de la intensa competencia y
de las muchas presiones a las que ven enfrentados en sus
negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre
calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son
suficientes, aunque siguen siendo esenciales. Los objetivos
anuales de mejora del 5 o del 10 por 100 en todos los procesos
deben dejar paso a esfuerzos para conseguir niveles de mejora
del 50, del 100 por 100, o incluso más altos, en unos
pocos procesos clave. Hoy en día, las empresas no deben
buscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles
multiplicativos: no el 10 por 100, sino el 10X. Unos niveles de
cambio así de radicales necesitan nuevas y potentes
herramientas
que faciliten el rediseño fundamental del
trabajo.
La aproximación revolucionaria que se necesita
en la mejora del rendimiento de los negocios debe abarcar
cómo se ve y se estructura un negocio, y también
cómo se mejora. Los negocios no se deben ver en
términos de funciones, de
divisiones o de productos, sino en términos de procesos
clave. La consecución de niveles de mejora
magnitudinales en estos procesos supone rediseñarlos de
principio a fin, empleando las tecnologías innovadoras y
los recursos de la organización que estén
disponibles.
El enfoque propuesto combina la adopción
de una visión del negocio por procesos con la
aplicación de innovaciones en los procesos clave. Lo que
es nuevo y distinto en esta combinación es su enorme
potencial para ayudar a cualquier organización a
conseguir reducciones importantes en materia de costes o en
tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad,
flexibilidad, servicios y otros objetivos del
negocio.
¿Cuáles son los móviles del
cambio?
Las empresas están cada vez más
preocupadas por el cambio. El cambio está cada vez
más presente. Así, fenómenos que en el
pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna
empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se
desenvuelven en entornos que cambian rápida y
constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o
sufrirlo; pero necesita un cambio.
El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de
lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio significa
fenómenos muy diferentes por su amplitud y por su
extensión.
Existe conciencia
de que nada es definitivo, que todo es rápidamente
superado. Una nueva tecnología será reemplazada,
una nueva organización se verá modificada. La
duración de la vida de un producto o de un sistema
varía de algunos meses a varios años, pero desde
el principio el carácter provisorio se percibe y la idea
del cambio está presente.
El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza,
exige una desestabilización de la situación
existente. Cuanto más estable sea ésta,
más difícil resultará practicar el
cambio.
Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse
ellas entre causas externas y causas internas. Las causas
externas corresponden a cambios que son provocados por
elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata
generalmente de elementos que constituyen el entorno dela
empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones
tecnológicas, la evolución de las formas de vida. En
cambio, las causas internas, como tales, corresponden a cambios
inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo
y la visión de sus dirigentes.
Entre las causas externas tenemos: el mercado, las
acciones de la competencia, la innovación tecnológica, la
evolución de la legislación y de la
reglamentación, la modificación del accionariado
y la evolución de la sociedad, de
los modos de vida y de los modos de pensar.
En tanto que como causas internas mas importantes
debemos hacer mención tanto al desarrollo de la empresa
como a la visión de los directivos. La visión del
directivo es una causa de cambio tan importante que muchas
veces es el origen de cambios críticos y
trascendentes.
¿Cuáles son los
principales tipos de Reingeniería?
Existen tres tipos de reingeniería de procesos
que una empresa puede emprender:
- Tipo 1 Mejorar costos
- Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su
clase - Tipo 3 Realizar un punto de innovación
radical
En realidad como podrá observarse, estos
diferentes tipos de reingeniería se definen por su
motivación. Así para el primer
tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir
mediante su rediseño a importantes reducción de
costes, más allá de los que pueden lograrse con
los esfuerzos tradicionales de reducción de
costos.
El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase,
al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que
en el pasado establecieron las normas y
pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra
fundamental importancia la aplicación del benchmarking.
Por último el tercer tipo de
reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de
innovación radicales, cambiando las reglas y crear la
nueva definición del mejor de la clase para todos los
que están tratando de llegar a serlo.
¿Qué es un punto de
innovación radical?
Es el logro de la excelencia en una o más
métricas del valor donde el mercado reconoce con
claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un
incremento desproporcionado y sostenido en la
participación en el mercado del proveedor.
¿Cuáles son las
características de los puntos de innovación
radical?
Los procesos principales del negocio en los que puede
haber un punto de innovación radical tienen varias
características claves:
- Requieren el tipo más radical de
rediseños de procesos, por la gran diferencia entre
las capacidades teóricas y reales del
proceso. - La ventaja tanto para el cliente como para el
proveedor claramente existe y da por resultado una mejor
relación. - Responden a las presiones externas de la
competencia o de los reglamentos. - Pueden convertirse en el origen de la
competitividad y el método clave de sostener la
ventaja, y la clave para dominar el mercado.
¿Es
factible lograr importantes reducciones de costos?
Tal vez baste para tomar noción de los efectos
que puede traer un Proyecto de
Reingeniería bien efectuado el caso de la Ford Motors.
Ford compra aproximadamente dos terceras partes de sus
componentes automotrices de proveedores
externos. Antes de la reingeniería, Ford empleaba
aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por
pagar en Norteamérica. La gerencia
pensó que racionalizando los procedimientos e instalando
nuevos sistemas de cómputos, podría reducir a 400
el número de personal. Ford
descubrió entonces que Mazda llevaba a cabo la misma
tarea con solamente 5 personas. Incluso después de tomar
en cuenta diferencias de escala entre ambas firmas, la
diferencia era enorme. Después de aplicada la
reingeniería Ford logró reducir el 75% del
personal de cuentas por pagar, no sólo el 20% que
hubiera logrado de haber seguido con el plan
original.
El autor participó en la reingeniería de
una empresa dedicada a la producción de alimentos
lácteos,
logrando reducir en más de un 70% la cantidad de
empleados destinados al área administrativa-contable,
con lo cual se lograba en el término de 5 meses
recuperar la inversión realizada en materia informática, en tanto que el personal que
dejo las labores administrativas-contables pasaron a trabajar
en tareas de ventas, con lo cual al generar un mayor valor
agregado en realidad la recuperación de la
inversión llevó tan sólo cuatro
meses.
¿Y
qué hay de la reducción de tiempos?
Al respecto puedo mencionar una propia experiencia de
reingeniería en una importante entidad de salud en la cual la
contabilidad
tenía como promedio un atraso de entre seis y cinco
meses, los controles financieros se efectuaban con más
de un mes de antigüedad, y las liquidaciones de honorarios
a los profesionales médicos se hacían hasta con
una semana de atraso. Qué ocurre actualmente luego de
efectuada la reingeniería: la contabilidad está
completamente al día luego de haber eliminado gracias al
rediseño de los procesos los cuellos de botella
existentes, los controles financieros están
prácticamente en tiempo real o al día siguiente
de los movimientos, y las liquidaciones demoran como
máximo un día.
¿Cuáles son las ventajas en
la aplicación de la reingeniería?
Permitir un rápido reposicionamiento de la
empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de
costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios,
tiempos de reacción, reducción de desperdicios y
mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de
ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas
financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de
forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos.
Para otras le permitirá avances importantes en materia
tecnológica –tanto a nivel productos / servicios,
como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su
posición en relación a las organizaciones
competidoras.
¿Cuáles serían las
principales fases para realizar una
reingeniería?
- Fase 1 Preparación del
cambio - Fase 2 Planeación del cambio
- Fase 3 Diseño del cambio
- Fase 4 Evaluación del cambio
La Fase 1 implica por un lado educar a la
dirección sobre el proceso de
reingeniería y la necesidad imperiosa de cambiar,
creando a posteriori un comité de dirección
destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniería.
Por otro lado en ésta misma fase se deberá
preparar a la fuerza de
trabajo para el compromiso y el cambio.
La Fase 2 comprende:
- Crear una visión, una misión
y principios
rectores. - Desarrollar un plan
estratégico de tres a cinco
años. - Desarrollar planes anuales de operaciones.
En la Fase 3 se identifican los procesos
actuales de la empresa, estableciéndose el alcance del
proceso y el respectivo proyecto de diagramación. Luego
se procede a la descripción del o los procesos objetos de
reingeniería. Se crea el proceso ideal, desarrollando
pruebas
pilotos, y una vez lograda la aprobación y consenso de
los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo
proceso, evaluándose los resultados con el obtenidos,
para finalmente desarrollar un plan de acción para su
implantación y puesta en servicio.
En la última de las fases se evalúa los
logros conseguidos y se somete al Comité de
Dirección los resultados a los efectos de realizar los
ajustes que correspondan.
Esta estructura corresponde a organizaciones que
incurran en la Reingeniería como un proyecto de gran
alcance o bien como un proceso de reingenierías
continuas sobre diversos procesos de la empresa.
Sin embargo un modelo
más común de aplicación
comprendería un total de cinco etapas, siendo
éstas las siguientes:
1º Estrategia y
procesos de la empresa:
- Identificar y/o validar las ventajas competitivas
actuales y definir una estrategia corporativa para alcanzar
la posición deseada. - Comprender los distintos niveles de procesos de
gestión actuales. - Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar
el alcance de la Reingeniería. - Programar el proyecto.
2º Objetivos del futuro proceso
rediseñado:
- Identificar y analizar las expectativas del
cliente. - Elaborar la misión (¿qué
queremos satisfacer?) y fijar los objetivos
(¿qué queremos conseguir?) que debe tener el
proceso.
3º Entender el proceso actual:
- Elaborar el diagrama de
flujo del proceso. - Identificar los paradigmas
que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso
(¿porqué hacemos el trabajo de esta
manera?). - Medir el rendimiento del proceso actual y la
proximidad de sus resultados con el fin
perseguido. - Analizar las causas de la distancia entre los
resultados y los fines.
4º Rediseño del proceso:
- Creación de grupos de
trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la
organización y los procesos. - Rediseñar el proceso partiendo de las
necesidades del cliente (en sentido inverso al de su
funcionamiento). - Prever todas las alternativas posibles y
estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo,
tiempo de implantación, viabilidad, etc. - Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo
staff, equipos informáticos, espacio, maquinaria,
etc.
5º Implantación del nuevo
proceso:
- Gestionar el cambio desde el proceso actual al
nuevo y comprobar el cambio de paradigmas. Es aconsejable
prever planes de contingencia. - Medir los resultados para determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos. Analizar las causas de
posibles desviaciones.
Cuando lo que se pretende es una ruptura total y
radical con los anteriores procesos entonces deberá
tenerse presente el siguiente esquema:
- Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita
desarrollar unas ideas de ruptura con los anteriores
esquemas. - Orientar el proceso actual a la adición de
valor al cliente prescindiendo de productos o departamentos
existentes. - Concebir el proceso ideal (la mejor
práctica) partiendo de una tabla rasa o de una
metodología de
benchmarking. - Comparar el proceso ideal con el
actual. - Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo
necesario para el cambio.
Como puede apreciarse las líneas conductoras
son esencialmente las mismas, razón por la que podemos
simplificar la estructura básica de la
metodología a emplear en el siguiente
esquema:
- Identificación de los procesos que hay que
innovar. - Identificación de los posibilitadores de
cambio. - Desarrollo de la visión de
proceso. - Comprensión de los procesos
actuales. - Diseño y prototipo del nuevo
proceso.
¿Cuáles son los principales
cambios que acaecen en las empresas entre antes y después
de producida la reingeniería de sus
procesos?
En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos
a ser simples; y los trabajos que eran simples pasan a ser
complejos (debido al mayor enriquecimiento de las tareas); en
cuanto al estilo de dirección pasa de ser controlado a
tener empowerment.
En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a
satisfacer al jefe, para satisfacer a los clientes, sean estos
internos o externos.
Las recompensas dejan de estar en función de
la posición para depender el valor agregado.
En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado
en la supervisión para cumplir una función
de entrenador, facilitador e inspirador.
Por último y en cuanto a las prioridades, estas
dejan de estar centradas en las finanzas para
pasar a las operaciones.
¿Cuándo debería
encararse una reingeniería de procesos?
- Si cualquiera de las afirmaciones siguientes
describen la situación de su empresa, ella está
precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos
de negocios. - El desarrollo de nuevos productos es un factor
crítico para su éxito. Sus competidores,
entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en
los mercados
meses e incluso años antes que su empresa. - Usted está empleando más personas, para
hacer determinados trabajos de lo que lo están haciendo
sus competidores. - Su empresa está necesitando imperiosamente
reducir sus costos de manera significativa y rápida,
porque sus competidores están ofreciendo los mismos
productos a un precio mucho
menor que el suyo.
- Usted está queriendo mejorar la productividad
de su empresa en mas del 50% en el término de dos
años. - Los clientes están exigiendo plazos de
procesamiento y entrega más rápidos, y usted no
sabe cómo acortar dichos plazos. - Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades
fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus
productos, como de sus servicios a un costo
permisible. - La cuota de mercado de su empresa es substancialmente
menor de lo que era en períodos anteriores, o de lo que
quisiera poseer. - Su empresa desea operar en el mercado internacional a
nivel competitivo. - Las regulaciones y preocupaciones por el medio
ambiente generan la necesidad imperiosa de encontrar una
nueva manera de hacer las cosas. - Su empresa está aplicando otras formas
de mejorar su situación por medio de iniciativas
de productividad, TQM y automatización, no logrando
producir el salto competitivo que esperaba y
precisaba. - Los profundos y rápidos cambios del
mercado están amenazando la supervivencia de la
empresa.¿Quiénes deben tomar
parte del proyecto?No hay recetas fijas, y no las debe haber.
Cada organización debe adaptarse a sus propias
necesidades y limitaciones. Generalmente se recomienda
la existencia en grandes organizaciones de un "Zar"
(por lo general el CEO) que se encarga del apoyo total
e inflexible al proyecto. Un líder que se encarga de llevar
adelante la reingeniería, un propietario del
proceso que se va a recrear, y personal de diversos
sectores y categorías que participan del
proceso. Cuanta mayor sea la participación del
personal menor será la resistencia al cambio y el compromiso
("No hay compromiso sin participación").
Podrá demorarse más en el diseño,
pero será más rápida y eficaz la
implementación. Se aconseja además la
participación de un Consultor
Externo. - Usted está planeando introducir un nuevo
sistema de información o proceso de
rediseño de un sistema ya existente, del cual
usted espera lograr ventajas competitiva. - ¿Qué conocimientos
especiales deben poseer los consultores
externos?
Deben poseer amplios y profundos conocimientos en
una serie de materias entre las cuales se encuentran:
administración de operaciones y de
ventas, comportamiento organizacional, desarrollo
organizacional, investigación de operaciones,
ingeniería industrial, organización y métodos,
sistemas de información, estrategia de negocios,
negociación, trabajo en
equipo, calidad, productividad, métodos de creatividad (PNL,
Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento
sistémico, metodología de diagnóstico, entre otras materias. A
todo ello debe sumársele tanto una amplia
experiencia profesional, como en materia de
reingeniería.¿Reingeniería equivale
necesariamente a despidos?La respuesta es que no. La reingeniería no
implica necesariamente despidos. Sin embargo, es una
cuestión que se debe abordar, porque la mayor parte
de la gente va a esperar que haya algún
vínculo entre ambos elementos. Hasta ahora nos hemos
centrado sobre todo en cuestiones técnicas relacionadas con el
funcionamiento de los procesos. Ahora bien, sin un
conocimiento profundo sobre qué es y cómo
funciona un proceso es poco probable que los directivos
logren ningún éxito importante en sus
acciones de reingeniería. Sin embargo, no hay que
subestimar la dimensión humana. En la mayor parte de
los programas de reingeniería el personal comparte
la sospecha de que la acción no es más que
una tapadera para un programa de
despidos masivos. En muchos aspectos son comprensibles esas
sospechas, porque:- El rediseño significa necesariamente
cambios fundamentales en la organización del
trabajo, y algunos puestos están condenados a
desaparecer o a sufrir modificaciones
importantes. - Algunas compañías han usado la
reingeniería como tapadera para despedir
personal. - A nivel individual, todo cambio es estresante y
crea ansiedad con respecto al lugar de uno en la nueva
configuración.
Todo esto es aún más cierto si
tenemos en cuenta que el propósito de la
reingeniería es simplificar los procesos para
aumentar la productividad. El incremento de productividad
puede fácilmente entenderse como hacer el mismo
trabajo con menos gente. Se trata, por supuesto, de una
manifestación típica de la mentalidad poco
flexible que se trata de cambiar con los seminarios de
rediseño. Incrementar la productividad significa
liberar más gente para que haga trabajo con valor
añadido.La reingeniería, sin embargo, si significa
cambio. Al pasar de proyectos locales a proyectos globales, se
rediseña más de un proceso, se reduce el
plazo de entrega y aparece una nueva motivación dinámica en la
compañía. Y, con ella, surge la
cuestión de qué hacer con esos nuevos
ímpetus. Evidentemente, si rediseñamos todos
los procesos para reducir al 50 por 100 el plazo de
entrega, en teoría, al menos el 25% del personal
se vuelve innecesario. Pues bien, ¿qué
hacemos con ese exceso? La visión a corto plazo
recomienda a menudo librarse de él. Pero se trata de
algo al mismo tiempo equivocado y peligroso. Teniendo en
cuenta la velocidad del cambio en los mercados, una empresa
que simplemente es más eficiente haciendo lo que
siempre ha hecho no es menos vulnerable. La cuestión
clave es cómo usa el exceso de personal para
desarrollar nueva líneas de producto o servicio con
el fin de mantenerse "un paso por delante" del
mercado.¿Cuáles son los principales
errores que se cometen en los procesos de
reingeniería?Las diez principales formas de fracasar en la
reingeniería son:- No aplicar la reingeniería, pero decir
que se lo está haciendo. - No centrarse en los procesos.
- Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación
actual. - No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación
de los procesos. - No ser lo suficientemente atrevido a la hora de
rediseñar y reconfigurar los procesos. - Pasar directamente del diseño conceptual
a la implantación. - Implantar lentamente la
reingeniería. - Ignorar las preocupaciones del personal, no
tomando debidamente en cuenta aspectos
psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio. - Adoptar un estilo de implantación
convencional. - Centrarse sólo en los aspectos
técnicos del cambio, dejando de lado los cambios
en materia de participación, supervisión,
liderazgo, trabajo en equipo, y
capacitación.
¿Cuáles son las
condiciones fundamentales que deben formar parte del proceso
de reingeniería para que ésta llegue a feliz
término?- Habilidad para orientar el proceso de
reingeniería de acuerdo con una metodología
sistemática y amplia. - Administración coordinada del cambio
para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. - Habilidad para evaluar, planear e implementar
el cambio sobre una base continua. - Habilidad para visualizar y simular los cambios
propuestos. - Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base
continua. - Habilidad para asociar entre sí todos
los parámetros administrativos de la
compañía. - Y por supuesto, evitar los errores enumerados
en la anterior pregunta. - ¿Qué es
la Reingeniería de Procesos Asistida por Computador -CAPRE? - Podemos definirla como la metodología
que considera los procesos como sistemas y aplica las
técnicas del análisis de sistemas para manejar y
mejorar el desempeño de esos procesos. - El concepto de la aplicación del
análisis de sistemas con base en la
computadora se limita sobre todo a los procesos de
fabricación y no se aplica de manera efectiva en
procesos empresariales más generales.
¿Qué
características tienen las herramientas utilizadas en
CAPRE?- Emplean una estrategia de representación
gráfica para definir el flujo de un
proceso. - Ofrecen una capacidad analítica a
través del uso de una base subyacente. - Ofrecen capacidades de proyección
mediante simulaciones.
¿Qué es lo último que
hay en materia de reingeniería?Actualmente lo último en materia de
rediseño consiste en lo que se da en llamar
Reingeniería de Ventas, consistente la misma en una
reingeniería de "afuera hacia adentro" o "basada en
el cliente", en contraposición a las
reingenierías de primera generación las
cuales registraban una trayectoria combinada.¿Qué es lo que ha dado lugar a
éste nuevo tipo de reingeniería?Desde hace algunos años los compradores
(hacemos referencia a las empresas industriales o de
comercialización mayorista/minorista)
saben mucho más sobre ventas que antes. Sus sistemas
de información les dicen mucho más de lo que
contienen los informes
mensuales utilizados por los vendedores. Ahora pueden medir
el costo de poseer los productos del proveedor con una baja
rotación de inventario y volver a tener disponible un
metro cuadrado de espacio en el depósito. Los
estándares de evaluación del comprador son
bastante refinados, y la coordinación con sus clientes
internos se encuentran tan bien desarrollada, que los
compradores tienen estadísticas multidimensionales para
cuantificar el desempeño del proveedor. Atrás
quedaron aquellos días en que los vendedores
sabían más que los compradores.Los compradores han cambiado las reglas del
juego.
Día a día reducen sus fuentes
de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor.
Incluso manejan asociaciones globales y entregan
suministros a sus proveedores. Atrás quedaron
aquellos días en que los vendedores podían
explicar el programa de la compañía para el
próximo año y, el mismo día,
establecer un compromiso para el año inmediatamente
siguiente.Los compradores cuentan con el poder
suficiente para establecer las reglas y hacer que los
proveedores adhieran a ellas. Atrás quedaron los
días en que se podían no respetar los
procedimientos de compra al asegurar pedidos directamente
con los clientes internos del comprador.Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el
marketing. Realizan su propia publicidad, pero hacen que los proveedores
la paguen. Exigen una determinación diaria de
precios
promocionales y no se conforman con una buena oferta
ocasional. En la actualidad, imponen los canales de
distribución que utilizarán y los
representantes específicos de las
compañías con los cuales desean trabajar.
Desean que cada programa de marketing se ajuste a su
situación concreta. Incluso demandan que se creen
productos especiales sólo para ellos.Atrás quedaron los días cuando era
el cliente quien venía a la compañía,
ahora la compañía debe ir al
cliente.Una respuesta a éstos y otros innumerables
problemas de ventas y marketing consiste en disminuir los
costos de acuerdo con menores ventas o márgenes de
utilidad. Para algunas firmas, estas
iniciativas pueden generar mejoramientos a corto plazo. No
obstante, los competidores son rápidos para igualar,
si no mejorar, los recortes de costos, anulando así
iniciales beneficios competitivos.Los nuevos requerimientos competitivos que en la
actualidad enfrentan las compañías forman
parte de cambios mucho más amplios en la economía global. Las épocas de
cambio significativo exigen que los líderes
replanteen la manera como utilizan su tiempo y el modo como
continuamente reinventan sus organizaciones.¿Cómo maximizar el potencial
creativo?
- Realización de sesiones de estrategia
creativa que hagan uso de la técnica de "tormenta
de ideas". - No limitar las opciones de "puntos de ruptura"
con base en los desempeños corrientes u otras
restricciones tecnológicas. Las ideas generadas en
la fase de recreación pueden mejorar
extraordinariamente las operaciones corrientes o bien dar
lugar a cambios radicales que tornen el desempeño
actual en irrelevante. - Hacer surgir la imaginación y la
creatividad dando lugar con ello a innovaciones
revolucionarias. - Ser radicales en los objetivos buscados, no
conformándose bajo ningún punto de vista
con pequeños o mediocres incrementos o
mejoras. - Establecer plazos cortos. Por definición
el lograr el "punto de ruptura" no debe ser un proceso
que consume mucho tiempo. - Tener siempre en mente la sustentabilidad de la
ventaja competitiva a obtener.
¿Cuáles son las
características de las organizaciones
innovadoras?- En primer lugar deben tener una clara
obsesión por ganar. - El "no haber sido inventado
aquí" es considerado como algo positivo, y
no como una desventaja. - No aceptar ningún atraso en la
búsqueda de la excelencia. - Visualizar la Reingeniería de Procesos
en los Negocios (BPR) como una estrategia de
crecimiento. - Preocuparse en la generación de valor
para los clientes, los accionistas, los funcionarios, los
empleados, los proveedores y los demás miembros
que componen el ambiente de la empresa. - Poseer o generar una estructura organizacional
orientada al cambio. - Tener una clara conciencia de su potencial de
cambio.
¿A qué conduce el
rediseño radical de los procesos?En primer lugar afecta a la integridad de la
organización y se concentra en su estrategia,
conduciéndola a elevados rendimientos y mejoras
considerables en cuanto a los resultados.Para llegar a ese cambio radical la
organización hace uso de la energía
más brillante y de las ideas más creativas,
todo ello impulsado por empleados capacitados y
motivados.Estos cambios radicales se orientan hacia la
satisfacción de las necesidades específicas
de los clientes. Las empresas con éxito responden
continuamente a las necesidades cambiantes de los clientes
y del entorno competitivo.¿Es posible la aplicación de
la reingeniería en los procesos de entidades estatales
y civiles sin fines de lucro?No sólo es posible, sino además muy
necesario. La presión de los contribuyentes por
mejores servicios y un menor gasto
público hace necesario rediseñar los
procesos. El fin de las economías inflacionarias
requiere de un ajuste constante de los presupuestos públicos, pero las
necesidades de la población continúan en
aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos con
menores recursos sólo puede hacerse de una manera:
rediseñando los procesos para hacerlos mas eficaces
y eficientes. Iguales términos cabe aplicar a los
entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos
los días una mayor presión pero sólo
podrá hacerse frente a esa presión mejorando
ostensiblemente sus limitados recursos, y la mejor manera
de hacerlo es recreando sus estructuras, procesos y
sistemas.¿Qué futuro tiene la
reingeniería?La reingeniería como se explicó en
la respuesta a la décima pregunta, es algo de lo
cual ya se viene haciendo uso desde hace largo tiempo. Bajo
la manera actual de encarar los procesos y actividades de
la empresa seguirá siendo útil y necesario
como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como
de generarlas y ampliarlas. Podrán mejorarse los
sistemas, las herramientas, darse nuevas definiciones y
nuevas metodologías, pero la recreación y
reconfiguración de los procesos continuarán
teniendo futuro en la vida de las
organizaciones.Por otra parte en un mundo preocupado por la
polución ambiental la necesidad de reconvertir los
procesos productivos de la manera más rápida
posible y con la mayor eficacia en cuanto a resultados, es
fundamental para generar la mayor producción posible
con los menores niveles de contaminación.La empresa fuera de serie – John
O’Keeffe – Paidos – 1999El cambio óptimo – Price Waterhouse
– Irwin – 1995Ponto de Ruptura – Carr / Dougherty /
Johanson / King / Moran – Qualitymark –
1995Reengenharia – Dinâmica para a
mudança – Daniel Moreira – Pioneira
1994Innovación de procesos – Thomas
Davenport – Díaz de Santos –
1993Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de
Operaciones- Su empresa está aplicando otras formas