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Relaciones Humanas en la empresa




Enviado por acano



    • CAPITULO PRIMERO
    • 1.1.- Qué es la autoridad
    • 1.2.- Origen de la autoridad
    • 1.3.- Requisitos previos para que la autoridad
      sea aceptada
    • 1.4.- Tipos de autoridad
    • 1.5.- Qué es la delegación
    • 1.6.- El proceso de
      delegación
    • 1.7.- Factores de contingencia en la
      delegación
    • 1.8.- Obstáculos para la delegación
      efectiva
    • 1.9.- Superación de los
      obstáculos
    • 1.10.- Autoridad
      contra poder
    • 1.11.- Fuentes de
      poder.
    • CAPITULO SEGUNDO
    • 2.1.- Qué es la toma de decisiones
    • 2.2.- La penetración de la toma de
      decisiones
    • 2.3.- El proceso
      racional de la Toma de decisiones
    • 2.4.- Pasos en el proceso de
      la Toma de decisiones
    • 2.5.- Supuestos de racionalidad
    • 2.6.- Dominio del
      modelo
      racional
    • 2.7.- Problemas y
      decisiones
    • 2.8.- Tipos de problemas
    • 2.9.- Tipos de decisiones
    • 2.10.- Integración base de la Toma de
      decisiones
    • 2.11.- Cualidades personales para la Toma de
      decisiones
    • 2.12.- Importancia de la Toma de
      decisiones
    • 2.13.- Eficacia y
      eficiencia
    • 2.14.- Mejoramiento en la toma en Grupo de
      Decisiones
    • CAPITULO TERCERO
    • 3.1.- Análisis de la situación de
      relaciones
    • 3.2.- Cómo prevenir problemas
    • 3.3.- Como tratar al personal
    • 3.4.- Qué es un problema humano
    • 3.5.- Cómo se suelen presentar los
      problemas
    • 3.6.- El método
      de los cuatro pasos
    • 3.7.- Otras relaciones de los Mandos
    • CAPITULO CUARTO
    • 4.1.- Normas de
      excelencia
    • 4.2.- Entrenamiento y
      desarrollo
    • 4.3.- Reconocimiento
    • 4.4.- Confianza
    • 4.5.- Autorización para cometer
      errores
    • 4.6.- Respeto
    • CAPITULO QUINTO
    • 5.1.- Aspectos generales de los Círculos de
      Calidad Total (
      CCT)
    • 5.2.- Tres mitos sobre
      la calidad
    • 5.3.- Cero defectos
    • 5.4.- Pasos del programa
    • 5.5.- Como funcionan los CCT
    • 5.6.- Como opera un CCT
    • 5.7.- Técnicas de los CCT
    • .
    • CAPITULO SEXTO
    • 6.1.- Las Relaciones
      Humanas y las Relaciones Públicas
    • 6.2.- Dinámica de las Relaciones
      Públicas
    • 6.3.- Los Medios de
      Comunicación de masas y las RR.PP.
    • 6.4.- Uso de los diversos medios y
      diferencias entre ellos
    • 6.5.- Publicidad y
      Propaganda.
    • 6.6.- Medios de
      Comunicación, Agentes de Poder.
    • CAPITULO CUARTO
    • 4.1.- Normas de
      excelencia
    • 4.2.- Entrenamiento y
      desarrollo
    • 4.3.- Reconocimiento
    • 4.4.- Confianza
    • 4.5.- Autorización para cometer
      errores
    • 4.6.- Respeto
    • CAPITULO QUINTO
    • 5.1.- Aspectos generales de los Círculos de
      Calidad Total (
      CCT)
    • 5.2.- Tres mitos sobre
      la calidad
    • 5.3.- Cero defectos
    • 5.4.- Pasos del programa
    • 5.5.- Como funcionan los CCT
    • 5.6.- Como opera un CCT
    • 5.7.- Técnicas de los CCT
    • .
    • CAPITULO SEXTO
    • 6.1.- Las Relaciones
      Humanas y las Relaciones Públicas
    • 6.2.- Dinámica de las Relaciones
      Públicas
    • 6.3.- Los Medios de
      Comunicación de masas y las RR.PP.
    • 6.4.- Uso de los diversos medios y
      diferencias entre ellos
    • 6.5.- Publicidad y
      Propaganda.
    • 6.6.- Medios de
      Comunicación, Agentes de Poder.

    AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER

    ¿ QUÉ ES LA AUTORIDAD?

    Si seguimos la definición del Diccionario de
    la Lengua, la
    autoridad es:
    "Potestad, facultad. Poder que
    tiene una persona sobre
    otra que le está subordinada. Persona revestida
    de algún poder o
    mando."

    Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los
    titulares adquieren del rango o título de la
    posición. La autoridad por
    lo tanto se relaciona directamente con la posición del
    titular dentro de la
    Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma
    individual.

    Cuando una posición de autoridad es desocupada,
    la persona que ha
    dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo
    representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo
    titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento
    intrínseco de las órdenes emanadas del titular de
    la autoridad.

    ¿ Tienen los subordinados la obligación
    del cumplimiento de las órdenes emanadas de la autoridad,
    aún cuando no sean de su agrado personal.?

    ¿ De donde obtienen autoridad los Mandos medios e
    Intermedios.?

    ¿ Cuál es el origen de la
    autoridad?

    ORIGEN DE LA AUTORIDAD

    Tendríamos que retroceder en el tiempo,
    posiblemente demasiado para encontrar algún origen de la
    autoridad.

    Las necesidades de supervivencia, obligaron a los
    hombres a establecer unas reglas de juego que les
    permitiera poder afrontar
    los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los
    demás hombres y la naturaleza.

    En esas épocas, la autoridad era que el derecho
    de un superior al cumplimiento exacto por parte de los
    subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través
    de toda la comunidad.

    Actualmente, la aceptación de la autoridad viene
    de abajo hacia arriba, por ejemplo:

    "Un nuevo gerente de
    producción es integrado en la plantilla de
    la empresa X,
    desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el
    cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad
    necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como
    tal."

    Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea
    aceptada por los subordinados:

    Primero: Los subordinados deberán ser
    capaces de entender la
    comunicación.

    Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro
    que lo que se le pide, no es inconsistente con los
    propósitos generales de la
    organización.

    Tercero: El subordinado tiene que tener claro que
    lo que se le pide es compatible con sus principios
    éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de
    ética
    deben ser desobedecidas.

    Cuarto: El subordinado tiene que tener la
    capacidad profesiones, física y mental para
    cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera
    del contexto profesional, físico o mental del subordinado,
    no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá
    los objetivos
    propuestos.

    TIPOS DE AUTORIDAD

    Autoridad de línea

    – Autoridad de personal

    – Autoridad funcional

    *Autoridad de línea.-

    Se denomina autoridad de línea la que detecta un
    mando para dirigir el trabajo de
    un subordinado. Es la relación directa de
    superior-subordinado que se extiende de la cima de la
    organización hasta el escalón más bajo,
    y se le denomina "cadena de mando".

    * Autoridad de personal.-

    Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en
    terceros, ya sea por la especialización de los mismos o
    por los recursos con que
    cuentan. Es necesario crear funciones
    específicas de autoridad de personal para
    apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El
    responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa
    y eficiente la administración y las compras, para lo
    cual crea el departamento de compras, con un
    responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese
    departamento.

    * Autoridad funcional.-

    Es la autoridad que tendría en administrador del
    supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad
    complementa la de línea y la de personal. Es una
    forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la
    denominada "cadena de mando".

    ¿ QUE ES DELEGACIÓN?

    La delegación es asignar autoridad a una persona para
    llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la
    delegación, una sola persona tendría que hacer
    todo. Toda organización que se precie tiene
    perfectamente establecidas las condiciones de delegación
    necesarias para poder llevar adelante los objetivos
    propuestos.

    PROCESO DE DELEGACIÓN

    Posiblemente es el capítulo de más
    importancia en el desarrollo de
    la
    organización como un todo, sin unas pautas de
    delegación perfectamente claras, no será posible
    cumplir los fines concretos de la delegación de
    autoridad.

    Los pasos a seguir son:

    Asignación de deberes

    Delegación de autoridad

    Asignación de responsabilidad

    Creación de confianza

    * Asignación de deberes:

    El responsable de la
    organización tiene que definir perfectamente los
    deberes que serán asignados a sus mando medios e
    intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus
    subalternos para el cumplimiento de los objetivos
    propuestos.

    * Delegación de
    autoridad:

    Sin delegar la autoridad correspondiente, es
    materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes
    asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines
    concretos de la organización como un todo.

    * Asignación de responsabilidad:

    La delegación de autoridad lleva asignada la
    responsabilidad correspondiente a la autoridad
    delegada. Los derechos tienen que ser
    acompañados de "obligaciones"
    y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
    organización y de abusos totalmente
    incontrolados.

    Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la
    operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de
    ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad
    final siempre será del Mando que tiene a su cargo al
    subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la
    delegación de responsabilidad no nos exime del
    cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a
    nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser
    olvidado en ningún caso " Somos responsables de la
    delegación de responsabilidad y de los resultados de esa
    delegación ante nuestros superiores."

    * Creación de confianza:

    Es inconsistente dar a una persona autoridad y
    responsabilidad y no completar el proceso
    teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos
    delegado.

    Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es
    digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad
    delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que
    desempeñar su trabajo de la forma más relajada
    posible. Si es consciente de contar con la confianza de su
    superior logrará las metas propuestas, al margen de los
    posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de
    realización.

    FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA
    DELEGACIÓN

    Grandes problemas se
    presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas:

    ¿ Cuanta autoridad debo delegar?

    ¿ Debo mantener la autoridad centralizada,
    delegando el menor número de deberes?

    ¿ Qué factores debo considerar para
    determinar el grado de autoridad a ser delegada?

    Preguntas que tienen respuestas en los siguientes
    puntos:

    * Tamaño de la organización:

    El tamaño de la organización será el punto principal
    de análisis, a mayor organización mayor es el número de
    decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de
    delegación para poder hacer efectivas las
    mismas.

    Los gerentes de organizaciones de
    gran tamaño solo pueden obtener información limitada y generalizada, ya que
    son dependientes de los responsables de cada uno de los
    departamentos bajo su dirección.

    * Importancia del deber o
    decisión:

    Este parámetro se puede expresar en
    términos de costo e impacto
    sobre el presente y futuro de toda la
    organización. Se establecen escalas de decisión
    en la
    organización y estas serán las pautas de poder
    de cada uno de los responsables de los diversos
    departamentos.

    * Complejidad de la tarea:

    La complejidad de la tarea a ser delegada, será
    la que establezca la condiciones de la delegación. A
    medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un
    mayor conocimiento y
    especialización. Las decisiones acerca de esta tareas
    serán delegadas en expertos.

    * Cultura
    Organizacional:

    La cultura
    organizacional está apoyada en la propia cultura de los
    mandos y subordinados. Si la Gerencia no
    tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la
    autoridad que será delegada tendrá grandes
    reservas. El resultado de una gestión
    de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco
    efectiva.

    * Cualidades de los
    subordinados:

    Las cualidades de los subordinados son la última
    consideración de contingencia. La Delegación
    requiere subordinados con las técnicas, habilidades e
    información para aceptar la autoridad y
    actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e
    información, el Mando superior no
    podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá
    exigir responsabilidad.

    * Conclusiones:

    Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la
    delegación sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un
    subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de
    esa delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos
    requisitos, la delegación será nefasta para el
    futuro de la
    organización.

    OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN
    EFECTIVA

    En la práctica, la delegación es una de
    las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la
    mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a
    dudas es cierto en la parte en que los subordinados no
    estén debidamente concienciados y preparados para asumir
    la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en
    algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a
    los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los
    temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios
    conocimientos y experiencia en la realización de las
    responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que
    "pondría" en peligro la "silla" del mando.

    Otra característica de ciertos mandos es el
    pensamiento
    que la delegación conlleva la "abdicación" y no
    existe nada más lejos de la realidad. La delegación
    no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una
    gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de
    toda la
    organización. Se deben establecer los controles
    necesarios para proveer al mando de la retroalimentación
    sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia
    de esos controles el mando tendría muy buenas razones para
    evitar la delegación de autoridad.

    OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS
    SUBORDINADOS

    Cierto subordinados tienen temor a asumir
    responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente
    fundado. Carecen de la información precisa y de los recursos para
    cumplir a cabalidad las funciones
    delegadas.

    En la cultura
    organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que
    son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de
    análisis es la carencia de una recompensa
    por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos
    positivos para los responsables, los esfuerzos de
    delegación tienen una alta probabilidad de
    fallar.

    SUPERACIÓN DE LOS
    OBSTÁCULOS

    Algunas sugerencias que estimamos son de gran
    importancia en la superación de
    obstáculos:

    * Cultura
    Organizacional Positiva.-
    Es preciso que por las
    máxima autoridades de la
    organización se fomente una cultura que
    apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La
    delegación de autoridad conlleva los lógicos
    errores en su desarrollo.
    Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores
    lógicos que cometerán sus subordinados, muy al
    contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a
    través de los errores. Así mismo los subordinados
    se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso
    si saben que el hacerlo no les hará mas vulnerables y
    medidas punitivas.

    * Claridad de la
    Comunicación.-
    El subordinado que asume una
    responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos.
    Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los
    subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada
    y la responsabilidad exigida. Los mandos informarán en
    todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad
    concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de
    actuación facilitará que el resultado sea una
    delegación exitosa.

    * Igualdad de
    autoridad y la responsabilidad.-
    La delegación
    efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y
    responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la
    responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que
    no condicen con el buen desarrollo de
    la actividad de la organización. Si la responsabilidad excede
    a la autoridad, será materialmente imposible poder llevar
    adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y
    responsabilidad en proporción de igualdad.

    * Recompensar la aceptación de
    responsabilidad.-
    La aceptación de la autoridad y
    la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado
    tiene una compensación lógica.
    Esta compensación debe reflejarse claramente y no solo en
    dinero. Las
    promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el
    elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo
    y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones
    económicas deben de acompañar al reconocimiento
    afectivo.

    * Establecer controles adecuados.- Los
    controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los
    compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó
    autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente conocidos
    por todos los componentes de la organización y saber que son el
    barómetro por el cual se medirán sus resultados.
    Además estos controles servirán para la
    retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad
    con el compromiso adquirido.

    AUTORIDAD CONTRA PODER

    Conocemos la definición de
    autoridad y vamos a transcribir la de poder: "Dominio, imperio,
    facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o
    ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad
    que uno da a otros para que en lugar suyo y
    representándole pueda ejecutar una cosa."

    La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en
    la posición de la figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del
    cargo desempeñado. El poder, por otra parte, se refiere a
    la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo
    tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado
    del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la
    posición legítima de un individuo que pueda afectar
    las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer
    influencia."

    Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene
    poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no
    tiene autoridad para imponer su criterio.

    FUENTES DE PODER

    Diversos autores definen las bases o fuentes de
    poder en los siguientes términos:

    * Poder coercitivo.-

    Se reacciones a este poder por miedo a las
    ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece
    o no está de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la
    amenaza, en las sanciones, la frustración y el control.

    El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus
    subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus
    empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables,
    despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no
    indicadas son acciones
    coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder
    coercitivo, también el subalterno puede hacer efectivo ese
    poder al tener conocimiento
    de alguna acción u omisión del mando y se vale de
    ese conocimiento
    para obtener ventajas de su jefe, utilizando la
    coerción.

    * Poder de recompensa.- Es el poder
    contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona
    cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo
    tanto, quién puede distribuir recompensas que otros ven
    como valiosas tendrá poder sobre ellos. Las recompensas
    pueden ser cualquier cosa que el otro valore.

    En la estructura de
    la organización se utilizan las siguientes:
    dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros
    trabajos, cambios a otras secciones, etc.,

    Son así mismo recompensas: la amistad y el
    apoyo para la superación.

    * Poder legítimo.- Representa el
    poder que uno recibe como resultado de su posición en una
    jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la
    posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero
    el poder legítimo en mucho más amplio que el poder
    de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye
    la aceptación de un cargo dentro de la organización
    con conocimiento y
    beneplácito de todos los responsables de dar ese
    poder.

    * Poder de experto.- El conocimiento,
    la experiencia, la habilidad especial o el
    conocimiento específico sobre un tema, crean el poder
    de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la
    misma hacen de su portador, una persona con poder de
    experto.

    * Poder referente.- El poder referente
    surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa
    persona. La persona con la cual te identificas se denomina
    "carismática". Si admiras a alguien hasta el punto de
    moldear tu comportamiento
    o actitudes,
    él posee poder referente sobre ti.

    Investigaciones de mercado muestran
    como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera,
    Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento
    de compra en toda una gran variedad de productos. Con
    una poco de práctica, cualquiera de nosotros podría
    hacer anuncias de la misma calidad
    artística que estas celebridades, pero no somos un
    modelo a
    imitar y por lo tanto el público no se identifica con
    nosotros. En una organización, el individuo
    carismático puede influenciar a otras personas, ya sean
    estas sus superiores, iguales o subordinados.

    * Autoridad y poder en la
    práctica.-
    La paridad entre responsabilidad y
    autoridad es algo difícil de conseguir. Los mandos tienen
    más responsabilidad que autoridad. Basándose en
    esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y
    eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los
    resultados de las decisiones. En organizaciones
    orgánicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo
    tanto es difícil identificar en una persona al
    responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la
    responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a
    sí mismos contra el riesgo de ser
    llamados por decisiones de resultados adversos.

    TOMA DE DECISIONES

    ¿ QUÉ ES LA TOMA DE
    DECISIONES. ?

    La toma de
    decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o
    más alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos
    todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que
    tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
    relativa en el desarrollo de
    nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

    La toma de
    decisiones en una organización se circunscriben a todo
    un colectivo de personas que están apoyando el mismo
    proyecto.
    Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones,
    y esta selección es una de las tareas de gran
    trascendencia en el trabajo del
    mando.

    LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE
    DECISIONES.

    La toma de
    decisiones en una organización, invade cuatro funciones
    administrativas, que son: Planeación,
    Organización, Dirección y Control.

    * Planeación.-

    ¿ Cuales son los objetivos de
    la organización a largo plazo.?

    ¿ Qué estrategias son
    mejores para lograr este objetivo.?

    ¿ Cuales deben ser los objetivos a
    corto plazo.?

    ¿ Cómo de altas deben ser las metas
    individuales.?

    * Organización.-

    ¿ Cuanta centralización debe existir en la
    organización.?

    ¿ Cómo deben diseñarse los
    puestos.?

    ¿ Quién está mejor calificado para
    ocupar un puesto vacante.?

    ¿ Cuando debe una organización
    instrumentar una estructura
    diferente.?

    * Dirección.-

    ¿ Cómo manejo a un grupo de
    trabajadores que parecen tener una motivación
    baja.?

    ¿ Cuál es el estilo de liderazgo
    más eficaz para una situación dada.?

    ¿ Cómo afectará un cambio
    específico a la productividad del
    trabajador.?

    ¿ Cuando es adecuado estimular el conflicto.?

    * Control.-

    ¿ Qué actividades en la
    organización necesitan ser controladas.?

    ¿ Cómo deben controlarse estas
    actividades.?

    ¿ Cuando es significativa una desviación
    en el desempeño.?

    ¿ Cuando está la organización
    desempeñándose de manera efectiva.?

    EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE
    DECISIONES

    * Pasos en el proceso de la toma de
    decisiones.-

    1.- Determinar la necesidad de una
    decisión.

    2.- Identificar los criterios de
    decisión.

    3.- Asignar peso a los criterios.

    4.- Desarrollar todas las alternativas.

    5.- Evaluar las alternativas.

    6.- Seleccionar la mejor alternativa.

    * Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una
    decisión.-

    El proceso de toma de
    decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita
    tomas una decisión. Ese reconocimiento lo general la
    existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado
    y la condición real del momento.

    * Paso dos: Criterios de
    decisión.-

    Una vez determinada la necesidad de tomar una
    decisión, se deben identificar los criterios que sean
    importantes para la misma. Vamos a considerar un
    ejemplo:

    " Una persona piensa adquirir un automóvil, los
    criterios de decisión de un comprador típico
    serán: precio,
    modelo, dos o
    más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
    opcional, color, etc. Estos
    criterio reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
    Existen personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo
    importante es que cumpla sus expectativas de marca,
    tamaño, imagen, etc., y
    se encuentre dentro del presupuesto del
    que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
    que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
    etc."

    * Paso tres: Ponderar los
    criterios.-

    Los criterios enumerados en el paso previo no tiene
    igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
    priorizar su importancia en la decisión.

    Cuando el comprador del automóvil se pone a
    ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia
    condicionan completamente la decisión: precio y
    tamaño. Si el vehículo elegido tiene los
    demás criterios (color, puertas,
    equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone
    para su adquisición o es de menor tamaño al que
    precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos
    encontramos con que los demás criterios son relevantes en
    base a otros de importancia trascendental.

    Paso cuatro: Base de la toma de
    decisiones.-

    Desplegar las alternativas. El tomador de la
    decisión tiene que confeccionar una lista de todas las
    alternativas posibles y que podrían utilizarse para
    resolver el problema.

    Paso quinto: Evaluar las
    alternativas.-

    Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
    decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de
    ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
    evidentes cuando son comparadas.

    La evaluación
    de cada alternativa se hace analizándola con respecto al
    criterio ponderado.

    Paso seis: Toma de
    decisiones.-

    Una vez seleccionada la mejor alternativa se
    llegó al final de proceso de toma de
    decisiones. En el proceso racional, esta selección es
    bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger
    la alternativa que tuvo la calificación más alta en
    el paso número cinco. El ejemplo nos daría como
    resultado la compra del Mercedes, con mínimas diferencias
    con las otras dos marcas.

    El paso seis tiene varios supuestos, es
    importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que
    este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
    administrativas en las organizaciones.

    El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
    lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta
    clara y todas las acciones en el
    proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
    selección de aquella alternativa que maximizará
    la meta. Vamos
    a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente
    racional:

    * Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar
    decisiones, no deben existir conflictos
    acerca del objetivo
    final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
    decidir la solución que más se ajusta a las
    necesidades concretas.

    * Todas las opciones son conocidas.- El
    tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
    consecuencias de su determinación. Así mismo tiene
    claros todos los criterios y puede enumerar todas las
    alternativas posibles.

    * Las preferencias son claras.- Se supone
    que se pueden asignar valores
    numéricos y establecer un orden de preferencia para todos
    los criterios y alternativas posibles.

    EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE
    DECISIONES

    A pesar de la existencia de modelos
    alternativos, la mayoría de los cuales son mucho
    más exactos, el modelo
    racional sigue siendo dominante en el proceso
    administrativo. El proceso
    administrativo presupone que el tomador de decisiones es del
    todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo
    hacer una planeación
    estratégica, cómo diseñar la estructura de
    una organización o como medir la efectividad
    organizacional.

    PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE
    DECISIONES

    1.- Definir en forma precisa la meta de la
    decisión.

    2.- Identificar todos los criterios de decisión
    relevantes.

    3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada
    alternativa.

    4.- Identificar todas las alternativas de
    decisión relevante.

    5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios
    para obtener un orden preferencial calificado.

    6.- Seleccionar la alternativa que califique más
    alto la preferencia.

    PROBLEMAS Y DECISIONES

    Diversos problemas se
    presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a
    presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:

    TIPOS DE PROBLEMAS:

    * Problemas bies
    estructurados.-

    El objetivo del
    tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la
    información acerca del problema es
    fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman
    "bien estructurados". El modelo de toma
    racional de decisiones está en esencia diseñado
    para responder a estos problemas.

    * Problemas mal estructurados.-

    Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser
    problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e
    incompleta.

    TIPOS DE DECISIONES:

    Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar
    divididos en dos categorías. Como se mostró, las
    decisiones programadas o rutinarias son la manera más
    eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los
    problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones
    no programadas para intentar soluciones
    únicas.

    * Decisión programada.-

    Las decisiones son programadas en la medida en que son
    repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se
    ha desarrollado un método
    definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
    estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
    gasto de realizar un proceso completo de
    decisión.

    Procedimiento:

    El procedimiento son
    los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a
    un problema estructurado. La única dificultad real
    está en identificar el problema, una vez el problema
    identificado el proceso es de acción inmediata.

    Regla:

    Una regla es un enunciado explícito que dice al
    mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con
    frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien
    estructurado, porque son simples de seguir y garantizan
    consistencia. Así mismo las reglas acerca de la
    impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones
    de disciplina y
    con un alto nivel de justicia.

    Política:

    Una tercera guía para las decisiones programadas
    es la política. Dar directrices para canalizar el
    pensamiento
    del mando en una dirección concreta.

    * Decisión no
    programada.-

    La reestructuración de una organización o
    cerrar una división no rentable, son ejemplos de
    decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no
    concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal
    estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución
    instantánea. Requiere de un tratamiento específico
    y a su medida.

    La creación de una estrategia de
    mercado para un
    nuevo producto
    representa un ejemplo de decisión no
    programada.

    INTEGRACIÓN: BASE DE LA TOMA DE
    DECISIONES

    Hemos visto la relación entre los tipos de
    problemas, tipos de decisiones y el nivel de la
    organización. Los problemas bien estructurados son
    resueltos con una toma de decisión programada, los
    problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no
    programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares
    y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan
    comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos
    operativos estándar.

    Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los
    mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la
    jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior.
    Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por
    sí mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran
    difíciles o únicas. Por esa misma razón los
    mando medios pasan
    las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus
    subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos
    de mayor importancia para toda la organización.

    CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE
    DECISIONES

    Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que
    hacen que los tomadores de decisión sean buenos o
    malos.

    Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a
    la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,
    buen juicio, creatividad y
    habilidades cuantitativas.
    Otras cualidades podrán ser
    relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos
    fundamentales.

    * Experiencia: Es lógico suponer
    que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
    experiencia. El concepto de
    veteranía en una organización con aquellos
    individuos que tienen el mayor tiempo de
    servicio, se
    funda en el valor de la
    experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando
    se selecciona a un candidato a algún puesto de la
    organización, la experiencia es un capítulo de gran
    importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o
    errores pasados conforman la base para la acción futura,
    se supone que los errores previos son potencial de menores
    errores futuros. Los éxitos logrados en épocas
    anteriores serán repetidos. Suponemos.

    Una experiencia de 10 años, supone una mayor
    amplitud de respuesta que puede tener una persona con una
    experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de
    10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

    La experiencia tiene un importantísimo papel en la
    toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
    recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que
    sabe los solucionó con anterioridad.

    Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la
    experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal
    desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
    inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una
    decisión errónea. Pero también puede ser una
    gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
    situaciones bien o mal estructuradas.

    * Buen juicio: Se utiliza el
    término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
    información de forma inteligente.
    Está constituido por el sentido común, la madurez,
    la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
    decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
    edad y la experiencia.

    El buen juicio se demuestra a través de ciertas
    habilidades para percibir información importante, sopesar su
    importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el
    manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que
    precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
    determinaciones y aplicará criterios, para entender el
    problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
    realidad.

    Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en
    la información disponible y en su propia
    experiencia anterior, el tomados de decisiones establece
    parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y
    el
    conocimiento en general.

    * Creatividad: La creatividad
    designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
    asociar ideas de manera única para lograr un resultado
    nuevo y útil.

    El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
    entender el problema de manera más amplia, aún de
    ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el
    mayor valor de la
    creatividad
    está en el desarrollo de
    alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
    para encontrar el camino más corto y efectivo al
    problema.

    * Habilidades cuantitativas: Esta es la
    habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos
    cuantitativos o investigación
    de operaciones, como pueden ser: la programación
    lineal, teoría
    de líneas de espera y modelos de
    inventarios.
    Estas herramientas
    ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
    importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben,
    ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
    decisiones.

    IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN
    GRUPO

    La toma de decisiones en las organizaciones
    modernas son realizadas en grupos o
    comités de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos
    en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas
    o estándar.

    * Ventajas y desventajas:

    Las decisiones individuales y grupales tienen cada una
    de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas
    las situaciones. Vamos a analizar las ventajas del trabajo en
    grupo o
    comités.

    1.- Información y conocimiento más
    completo:

    Un grupo tiene
    más información que un solo individuo. Por lo tanto
    los grupos pueden
    ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la
    diversidad para la toma de decisiones.

    2.- Incrementar la aceptación de una
    solución:

    Muchas decisiones fracasan después de
    elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la
    acepta como una solución posible. La participación
    en grupos facilita
    una amplia discusión y una aceptación más
    participativa. Es posible que algunos no estén de acuerdo,
    pero se permitió su discusión y una vez aceptada ya
    es un compromiso de todo un conjunto.

    Es difícil que los asistentes al grupo de
    discusión ataquen o dificulten una decisión que
    ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan
    la aceptación de la solución final y facilitan su
    instrumentación.

    3.- Incrementan la legitimidad:

    Los métodos
    democráticos son aceptados por todos los componentes de la
    sociedad.
    Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de
    los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no
    consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder
    que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y
    arbitraria.

    Las decisiones grupales no tienen la varita
    mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son
    las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel
    de error.

    Vamos a analizar las desventajas de la toma grupal de
    decisiones:

    1.- Requieren mucho tiempo.- El
    reunir al grupo toma su tiempo. Pero si
    todo está perfectamente organizado, las reuniones
    estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo de
    como mínimo seis meses. El resultado es que los grupos consumen
    mas tiempo en alcanzar un decisión que si un individuo la
    estuviera tomando solo. – Pero es preferible mayor tiempo (?), y
    mayor efectividad.

    2.- Presiones de aceptación.- En los
    grupos existen
    presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser
    aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
    intercambio de pareceres condicionado a deseos de una
    demostración de un liderazgo. –
    De todas maneras, el resultado será aceptado en todo o en
    su mayor parte por todos los asistentes.

    3.- Responsabilidad ambigua.- Los miembros del
    grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la
    individualidad se diluye. – Importan los resultados, no la
    posible responsabilidad individual.

    EFICACIA Y EFICIENCIA

    Base de la toma de decisiones.- El que los grupos
    sean mas efectivos que los individuos depende del criterio que
    usen para definir la eficacia: en
    términos de precisión, las decisiones grupales
    tienden a ser mas exactas. La evidencia indica que, en promedio
    los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no
    quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los
    individuos.

    Si la eficacia de la
    decisión se mide en términos de velocidad,
    términos en que gana la decisión tomada por el
    individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la
    negociación, la cual consume más
    tiempo.

    Los grupos son más efectivos que los individuos,
    a pesar de las presiones para conformarse. Por ejemplo: en la
    lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa.
    El líder
    del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que
    todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las
    posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se
    aceptan las críticas por la pérdida de tiempo que
    suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se
    registra para su discusión y análisis son todas las alternativas
    presentadas – una por cada uno de los componentes.

    Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes
    de la reunión se hará llegar a los asistentes una
    información previa del problema a ser tratado y eso le
    permitirá crear su propia estrategia para
    el caso concreto.

    La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser
    menor de 5 y no excederá 15. A mayor cantidad de
    asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. Pero una
    asistencia grande requiere una mayor coordinación y tiempo
    en la preparación.

    Se aconseja que sean números impares (5,7,9).
    Esta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en
    forma activa y por lo tanto defender su propuesta. Se
    establecerá un tiempo máximo a cada uno de los
    asistentes en la defensa de sus puntos de vista. La
    reunión del grupo tiene que tener una hora de comienzo y
    una hora de finalización.

    MEJORAMIENTO EN LA TOMA GRUPAL DE
    DECISIONES

    Cuando los miembros de un grupo tienen
    confrontación física e interactuan
    entre sí, tienden a autocensurarse y presionar a otros
    miembros del grupo hacia la conformidad de opinión. Se
    sugieren dos técnicas para hacer que el proceso de la toma
    grupal de decisiones logre el mayor potencial.

    Técnica nominal de grupo.- El grupo
    nominal distribuye la discusión a la
    comunicación impersonal durante el proceso de toma de
    decisión, de donde le viene el nombre de Técnica
    nominal de grupo. Todos los miembros del grupo están
    presentes, como una Junta tradicional de comité con la
    excepción de que se solicita a los miembros que operen en
    forma independiente. Se siguen los siguientes pasos:

    Paso uno: Los miembros son informados con
    anterioridad del tema a ser tratado, se le da a cada uno
    individualmente un tiempo (mínimo 24 horas) para poder
    fijar sus ideas sobre el problema.

    Paso dos: Al celebrarse la reunión, cada
    uno de los miembros expresa su idea sobre el problema siguiendo
    un turno previamente establecido, se registran todas las ideas
    resumidas en un pizarrón. No existe discusión hasta
    que sean expuestas las ideas de todos los asistentes.

    Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre
    las distintas ideas puestas a consideración.

    Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna
    una calificación a cada una de las ideas (de 1 a 10 por
    ejemplo). La decisión final estará determinada por
    la idea con calificación total más alta.

    La principal ventaja de esta técnica es que
    permite al grupo reunirse de manera formal, pero no se restringe
    el pensamiento
    independiente.

    Técnica Delphi.-
    Esta alternativa es más compleja y necesita un periodo
    mayor de tiempo. Es similar a la nominal con la excepción
    de que no requiere la presencia física de los
    miembros del grupo. Esta técnica nunca permite a los
    miembros del grupo encontrarse frente a frente. Sus características son:

    1.- El problema es identificado y se pide a los miembros
    que den soluciones
    potenciales a través de cuestionarios diseñados de
    una forma explícita.

    2.- Cada miembro completa el primer cuestionario
    en forma anónima e independiente.

    3.- Los resultados del primer cuestionario
    son compilados en una oficina central,
    donde son transcrito y reproducidos.

    4.- Cada miembro recibe una copia de los
    resultados.

    5.- Después de ver los resultados se piden nuevas
    soluciones a
    los miembros. Los resultados de ese nuevo formulario generan
    soluciones o
    provocan cambios en la posición originaria.

    6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia
    necesaria hasta alcanzar el consenso.

    Esta técnica aísla a los miembros del
    grupo y los libera de la influencia excesiva de los otros. Este
    método
    toma mucho tiempo, además de no desarrollar la amplia gama
    de alternativas que se logran con los grupos interactivos o
    nominales. Las alternativas que podrían salir de la
    comunicación cara a cara pueden no surgir
    jamás.

    COMO DIRIGIR AL PERSONAL

    ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE
    RELACIONES

    Este análisis se refiere a la relación de
    trabajo entre los mandos y el personal que se
    encuentra bajo su mando directo.

    * A.- Cometidos del Mando Medio ( MM
    )

    Básicamente, el MM es responsable ante su
    superior de lo siguiente:

    * Producción

    * Calidad de
    Trabajo

    * Adiestramiento
    del personal

    * Seguridad

    Todas estas responsabilidades y otras que no
    están mencionadas se cumplen a través de las
    personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que
    un MM es aquel que obtiene resultados a través de las
    personas.

    * Relaciones de trabajo: estas relaciones deben
    ser buenas para conseguir de los subordinados su
    colaboración y lealtad, sin embargo los
    subordinados pueden fallar en algún momento, así
    como una máquina repentinamente deja de funcionar a pesar
    de los esfuerzos de los esfuerzos que se hagan para que
    funcione.

    La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento
    en condiciones normales de trabajo de las personas que DIRIGEN.
    Obtener la colaboración y lealtad es una meta y se tiene
    que llegar a ella.

    * B.- Cosas que se presentan en la
    práctica

    a/ Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras
    órdenes

    b/ Los que trabajan por primera vez

    c/ Provienen de otras organizaciones

    d/ Saben más que nosotros

    e/ Esperan ser ascendidos

    f/ Antiguos compañeros de tareas

    Estos son solo algunos de los ejemplos típicos de
    las dificultades que se presentan y hay que enfrentarlos para
    lograr el éxito por el cual estamos luchando.

    La existencia de estos problemas dependerá en
    gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas relaciones
    darán los resultados esperados, de las malas relaciones no
    hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo.

    COMO PREVENIR PROBLEMAS

    Los MM han experimentado con magníficos
    resultados que para establecer buenas relaciones entre ellos y
    los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones
    laborales en sus empresas, hay que
    aplicar las CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL
    PERSONAL

    1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como
    PROGRESA en su trabajo

    2.- Reconozca los MÉRITOS a quién los
    tenga

    3.- Avise con anticipación a su personal los
    CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente

    4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de
    cada uno.

    COMO TRATAR AL PERSONAL

    Hemos analizado las reglas prácticas para
    prever problemas, que son la base para mantener una buenas
    relaciones en el
    trabajo.

    Su uso permanente creará un sentimiento de
    lealtad, cooperación y respeto de parte
    de sus subordinados. Estas reglas le evitarán muchas
    dificultades.

    Ya que estas reglas son muy generales, se supone que
    todas las personas son iguales – NO -. Todas las personas son
    diferentes y vamos a ver que es lo que las hace
    diferentes:

    1.- Características individuales:

    Sabemos muy bien que el trabajo es
    un factor determinante en la vida de una persona, y este es un
    factor que hace diferencias entre unas personas y otras. Otros
    factores que influyen son: edad, salud, familia, educación, aficiones,
    creencias, etc.

    Estos puntos hacen a las personas diferentes y por lo
    tanto con necesidades dispares una a otras.

    Teóricamente se pretende que la persona cuando
    está en su actividad laboral deje
    parte de su ser en casa. No es posible y tampoco sería
    mentalmente sano para el individuo. El es un todo y ese TODO le
    acompaña a donde vaya.

    2.- Componentes del temperamento humano:

    El temperamento juega un papel muy
    importante. Estudios realizados en los centros de trabajo han
    puesto de manifiesto diversas escalas del temperamento humano,
    las cuales vamos a considerar en una forma generalizada. Las
    escalas del temperamento son:

    NORMAL.- Primordialmente es un mecánico de
    control de
    proporciona el equilibrio
    racional y el temperamental. Se refiere a las tendencias
    conservadoras y a la tolerancia y
    conformidad, con una conducta social
    aceptable, una persona bien adaptada y constituida.

    HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide
    posee defectos de carácter, como motivación
    éticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir,
    trampear y otros actos igualmente antisociales.

    MANÍACO.- Se caracteriza por su emocionalidad,
    por la fluctuación en sus actividades y por las
    interferencia en su atención voluntaria, por cierto grado
    de exaltación, prisas en hacer las cosas y tendencia a la
    distracción, justamente con manifestaciones de
    exaltación como chistes,
    bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc.

    DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza,
    actividad disminuida, caracterizadas por el estilo de
    preocupación, timidez y sentimiento de hallarse a
    disgusto.

    AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginación
    exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer lo
    impráctico y la fantasía, con respecto a lo cual el
    individuo se muestra
    susceptible.

    PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinación por
    las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por el
    desprecio de la opinión de los demás.
    Conduciéndose en conformidad con esas características.

    EPILEPTOIDE.- Su característica es el ansia de
    perfección, que se lleva a cabo en realizaciones
    meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.

    ¿ QUÉ ES UN PROBLEMA
    HUMANO?

    Es cualquier situación anormal de las relaciones
    entre el MM y el subordinado, que debe ser abordada. Estos
    problemas suelen tener su origen en el comportamiento
    de ambos o en los sistemas y
    condiciones de trabajo.

    * ¿ Cómo se suelen presentar estos
    problemas?

    Se suelen presentar en cuatro formas
    diferentes:

    1.- Nos damos cuenta del problema o descubrimos una
    situación anormal

    Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos
    podremos dar cuenta del cambio de
    actitud de uno
    de nuestros colaboradores.

    2.- Prevemos el problema

    Una acción a tiempo puede contrarrestar el
    efecto de un problema en sus inicios. No debemos evitarlos,
    tenemos que ser conscientes que es "preferible prevenir, que
    curar"

    3.- El problema llega a nosotros o solicitan nuestra
    intervención

    Los subalternos a menudo traen problemas ante
    usted, ellos necesitan su ayuda y esperan su cooperación,
    no les defraude.

    4.- Nos metemos en el problema y lo
    ocasionamos

    No somos infalibles y podemos ser la causa del
    problema, no lo evitemos. Enfrentarlo nos dará prestigio y
    "poder" ante nuestros subordinados.

    EL MÉTODO DE
    LOS "CUATRO" PASOS

    Hasta ahora hemos visto los siguientes aspectos
    de la técnica:

    1.- Como prever problemas de relaciones en el
    trabajo

    2.- Como resolver los problemas cuando estos se
    presentan.

    Vamos a analizarlos:

    1.- Como prever problemas de relaciones en
    el
    trabajo:
    Existen cuatro reglas que contemplan la
    técnica para problemas: progreso, mérito,
    cambio de
    actitudes y
    habilidades.
    Estas reglas son de uso diario y de
    aplicación inmediata.

    El éxito de aplicación de esta reglas
    dependerá fundamentalmente del conocimiento que el mando
    tenga de su personal.

    2.- Como resolver los problemas cuando estos se
    presentan:
    Como mandos sabemos bien que en las relaciones
    con el personal siempre se presentan situaciones, ya sean de
    carácter delicado como de situaciones de rutina, en ambos
    casos vamos a aplicar el MÉTODO DE
    LOS "CUATRO" PASOS.

    Reunir datos, meditar,
    juzgar y decidir.

    La buena utilización de este método nos
    dará la oportunidad de que a fuerza de
    repetirlo se nos hará costumbre. Esto creará
    colaboradores con espíritu de colaboración,
    entusiasmados con su trabajo y por encima de todo seguros e
    incondicionales.

    IMPORTANCIA DEL PRIMER PASO

    Podemos pensar en un momento dado que seguir estos
    cuatro pasos puede ser una pérdida de tiempo. No podemos
    permitirnos el "lujo" de tomar una decisión equivocada que
    luego nos hará arrepentirnos de la misma. Tomarnos el
    tiempo preciso para tomas la "decisión correcta" nos
    evitará problemas posteriores y reforzará nuestro
    poder de liderazgo.

    * Reunir datos:

    Revise los antecedentes: Los antecedentes
    le permitirán conocer la "historia" del individuo y
    por lo tanto tendrá un panorama más completo a la
    hora de analizar la situación planteada.

    Entérese de los reglamentos y costumbres
    aplicables: Ocurre que en algunas empresas existe
    un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones de
    comportamiento
    del personal. Pero no olvide que también existen ciertas
    situaciones que se fueron tolerando durante un largo periodo de
    tiempo, lo cual las convirtió en costumbre y por lo tanto
    tienen el mismo valor que el
    reglamento.

    Hable con los interesados: El trabajador puede o
    no tener razón, eso es circunstancial. Tiene derecho a ser
    oído y sin un prejuzgar de antemano, escuche tranquilo y
    haga las preguntas que estime oportuno. Nadie tiene la verdad
    completa.

    Investigue las opiniones y estados de
    ánimo: Durante la entrevista
    con el empleado se obtendrá información de gran
    valor para el
    mando. Lo que una persona piensa sea justo o falso es un
    hecho para ella y como tal debe ser considerado.

    Como determinar opiniones y estados de
    ánimo: El valor y la importancia que tienen las
    opiniones y estados de ánimo de las personas permiten un
    medio de información clave en la búsqueda de los
    datos.

    LAS REGLAS SON LAS SIGUIENTES:

    A.– No discuta:

    Al discutir con un subalterno solo obtendremos
    palabras sin fundamento, verdades deformadas, exaltación,
    alteración, etc. No es eso lo que usted quiere
    !verdad!

    B.- Anime a las personas a hablar de algo importante
    para ellas:

    Cuando la conversación de torna
    difícil, intente introducir en la misma un asunto personal
    y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas
    ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados
    anímicos del subalterno y las razones que motivaron el
    problema.

    C.- No interrumpa, ni sea usted el que hable
    todo:

    Es muy importante no interrumpir la
    versión de los hechos del subalterno, espere y escuche con
    atención. Tendrá información de gran
    interés
    a la hora de tener de proceder en consecuencia.

    D.- No se precipite a sacar
    conclusiones:

    No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si
    es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de
    prejuicios previos y aténgase a los hechos. Si usted saca
    conclusiones previas, está ayudando a la persona a
    cerrarse y no logrará conocer en profundidad el
    tema.

    E.- Escuche con interés:

    Demuestre interés en
    los que le está relatando el subalterno, es la mejor forma
    de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de
    todo.

    IMPORTANCIA DEL SEGUNDO PASO

    Las reglas del segundo paso son:

    Medite

    Juzgue

    Decida

    Determine si existen
    contradicciones:

    Cuando se tienen todos los datos del
    problema y se ha presentado un problema serio por su llegada
    tardía -por ejemplo- y se excusa diciendo que fue
    necesario "visitar al médico con su esposa", analice lo
    siguiente:

    – Si el Mando tiene la inseguridad de
    que es verdad, por la forma en que es relatado y se da cuenta que
    existen contradicciones, lo mejor es tratar la cuestión
    con sutileza. Infórmese si realmente fue a visitar al
    médico y si no fuera cierto se lo hará saber. No es
    necesario insistir en el tema, excepto que se repita la historia.

    – Si se repitiera la "historia", debe tomar las
    medidas oportunas en base a los reglamentos y costumbres de
    la empresa. No
    se deje llevar por un "compañerismo" mal entendido. La
    responsabilidad es de todos.

    IMPORTANCIA DEL TERCER PASO

    El Mando tiene una gran responsabilidad, por lo general
    deberá actuar frente a dos tipos de
    situaciones:

    1.- Una es muy agradable, reconocer un mérito,
    aumentar un salario, conceder
    privilegios, etc.

    2.- La desagradable es la de asumir situaciones
    enojosas, criticar y corregir.

    En ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a
    otra persona, usted mismo tiene que resolverla. Vamos a ayudarle
    en una secuencia de actividades a llevar a cabo:

    Determine si requiere la ayuda de
    otros:

    Es posible que precise la ayuda de terceras personas
    como pueden ser: otros mandos, líderes, jefes superiores,
    etc. Reflexiones sobre esa necesidad y si lo estima oportuno
    solicite la ayuda precisa.

    Pida la colaboración necesaria:

    Una vez determinado quién nos puede prestar
    ayuda, solicitaremos de inmediato su colaboración. Hay
    casos en que el mando no tiene la suficiente influencia sobre el
    subordinado, por lo cual necesitará el apoyo de otras
    personas.

    Considere si debe informar a sus
    superiores:

    Debe de considerar si su actuación debe ser
    autorizada por sus superiores. Si estima que sí es
    preciso, proceda a informar y a solicitar las autorizaciones
    precisas. No eluda la información a los superiores, es su
    obligación y debe actuar basándose en la
    responsabilidad que le fue conferida.

    Escoja el momento y lugar más
    adecuado:

    Ante un problema, actúe de inmediato. Pero por
    favor no actúe ante los demás trabajadores, invite
    al responsable en su lugar donde solo usted y él puede
    mantener una conversación y proceda en consecuencia. No
    permita que el problema se ventile ante todos los
    compañeros. Ellos se harán solidarios con el
    compañero "en desgracia" y usted perderá un gran
    nivel de "puntos a favor".

    IMPORTANCIA DEL CUARTO PUNTO

    Por lo anteriormente expuesto, parece que una
    decisión justa es suficiente para solucionar los
    problemas. Debemos de comprobar los resultados de las decisiones
    que fueron tomadas, vamos a ver las etapas de este cuarto
    paso:

    Determinar como va a realizar la
    comprobación:

    Usted debe de establecer el mejor sistema.
    Podrá llevar anotaciones diarias para verificar la
    efectividad de la medida tomada, conversaciones con los
    subalternos para conocer si realmente fue efectiva nuestra
    decisión, etc.

    Determinar cuando iniciará la
    comprobación y con que frecuencia:

    Si se hace de inmediato puede ser que no convenga de
    acuerdo a las circunstancias evidenciales por el o los
    subalternos implicados, y si se hace muy tarde posiblemente
    nuestra acción ya no tenga ninguna validez. Debe ser
    oportuno en las fechas en que debe iniciarse la
    comprobación de resultados.

    Vigile los cambios de actitudes y
    ambiente:

    Las observaciones sobre las actitudes y el
    clima de
    relaciones entre el personal, debe ser incrementada en esta
    etapa. Lo importante es mantener la situación que ya
    resolvimos y no dar oportunidad al personal de cambiar de
    actitud.

    Esté pendiente de los efectos sobre la
    producción:

    Si la responsabilidad del mando es la producción, debe estar pendiente y
    controlar este resultado que es en definitiva lo que importa en
    la organización.

    OTRAS RELACIONES DE LOS MANDOS

    Estamos dirigiendo nuestro trabajo a las personas que
    trabajan bajo nuestras órdenes, vamos a considerar ahora
    las relaciones de usted como mando-medio mando-intermedio con sus
    superiores.

    Empezaremos con su mando más inmediato superior.
    Si sus relaciones con él son buenas, su trabajo
    será realizado de mejor manera. Usted espera que su
    superior haga o diga algo con relación al trabajo que
    usted desarrolla, si él no lo hace ¿ Debe
    hacérselo saber y decirle lo que espera de
    él?

    Sin lugar a dudas "SÍ". Estaría aplicando
    la PRIMERA REGLA.

    Otro supuesto: Su mando observa que usted tiene
    dificultades con su trabajo y él le da la mano y le ayuda,
    no cree que el se sentirá contento si usted reconoce este
    esfuerzo. SEGUNDA REGLA.

    Si usted se da cuenta que va a haber algún
    cambio que
    afectará a su superior, no cree que los más
    indicado es que usted se lo haga saber. TERCERA REGLA

    Usted tiene que aprovechar la habilidad de su superior
    es los aspectos que él domina, consultar en el momento
    oportuno puede evitar grandes pérdidas y errores. CUARTA
    REGLA.

    En conclusión, usted estará de acuerdo en
    que las REGLAS PARA FORTALECER BUENAS RELACIONES, se pueden
    aplicar también con su superior para fortalecer sus
    relaciones de trabajo.

    Como fin, cuando se llegan a dominar las técnicas
    de COMO DIRIGIR AL PERSONAL, se consiguen los siguientes
    resultados:

    1.- Más confianza en sí mismo

    2.- Mejor situación de sus subalternos

    3.- Mejor situación en sus relaciones con sus
    superiores

    4.- Menos críticas.

    CONCEPTOS CONCRETOS DE LAS RELACIONES
    HUMANAS

    NORMAS DE EXCELENCIA

    FIJACIÓN DE LAS
    NORMAS DE
    EXCELENCIA

    El principio de esta cuestión es establecer un
    trato de respeto a las
    personas. Cuando una persona se esfuerza en satisfacer las
    necesidades de la organización, conquista el derecho de
    exigir un desempeño de mayor responsabilidad

    Sin establecerse unas normas
    suficientemente elevadas, es materialmente imposible promover el
    orgullo de las personas, la gente quiere alcanzar la excelencia y
    no solo para destacarse ante los superiores, lo hacen porque
    experimentan el sentimiento de realizar lo
    extraordinario.

    Cuando el subalterno tiene ese sentimiento de
    "triunfador", el mismo se contagia a sus seres queridos, amigos y
    compañeros. Logra la aceptación de todos y eso le
    hace sentir "orgulloso".

    Cuando la persona experimenta la emoción de la
    realización, nunca vuelva a la situación anterior.
    La palabra "trabajo" cobra un sentido totalmente distinto, es
    algo que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por
    sí mismo.

    DEFINICIÓN DE LAS NORMAS

    Deber de establecerse las normas
    apropiadas, las normas deben ser
    a medida de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o
    demasiado altas. Si las establecemos demasiado bajas, lograremos
    los objetivos primarios pero bajará la productividad. Si
    son demasiado altas se harán irrealizables desde un
    principio y no serán motivo de lucha.

    El objetivo es fijar normas suficientemente altas para
    que la gente se esfuerce en alcanzarlas y suficientemente bajas
    para que sean realizables.

    COMO Y DONDE FIJAR LAS NORMAS

    Hay que tener claros los elementos que definen una norma
    de excelencia, podríamos definir los
    siguientes:

    * Cantidad de trabajo a realizar

    * Calidad del
    trabajo

    * Coste de realización del trabajo

    * Tiempo estimado de realización.

    Nuestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras (
    cantidad y calidad del
    trabajo) y reducir en lo posibles las dos últimas (coste y
    tiempo de realización).

    Debemos definir estas normas en tres planos: la
    empresa, el
    departamento y el cargo.

    Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los
    componentes de la organización. Estas normas tienen que
    ser fijadas en todo el colectivo y desde atender el
    teléfono hasta tratar con los consumidores, deben ser
    implementadas con los límites concretos de cada uno de los
    departamentos.

    Es necesario replantearse todos los aspectos y
    después de un análisis CCT ( Círculos de Calidad Total),
    crear las normas de juego. Es
    increíble como podemos mejorar simplemente facilitando
    la
    comunicación entre los diversos
    departamentos.

    COMUNICAR Y REFORZAR LAS
    NORMAS

    Debe facilitársele a la gente a que se informe. Nosotros
    sabemos lo que queremos y es fácil que esa
    suposición nos haga dar por hecho que los demás
    saben tanto como nosotros. Debemos asegurarnos que las normas
    sean entendidas por todos y cada uno de los implicados en su
    realización.

    Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener
    especial cuidado en definir perfectamente las normas en que
    está apoyada la organización. Desde el comienzo la
    tiene que entender que se trata de una organización que
    aplica normas elevadas de actuación y lo que se espera de
    cada uno de sus componentes.

    El nuevo colaborador tiene que tener "por escrito" desde
    el primer día cuales son las normas generales y las que le
    involucran directamente. Estas normas son las que
    permitirán evaluar a la persona, de modo que siempre que
    se revise su actuación, será revisada en base a las
    normas establecidas para su cargo. Esta es la forma en que el
    empleado sabrá cual es el criterio que se sigue y con el
    cual se juzga su trabajo.

    Las normas deben ser reforzadas en los CCT (
    Círculos de Calidad Total),
    así como recordar a la gente cuales son las normas
    generales de la organización y las particulares de cada
    departamento. Las normas de excelencia serán el manto que
    cubre la totalidad de las normas de la
    organización.

    ESTIMULAR A LAS PERSONAS QUE ALCANCEN LA
    EXCELENCIA

    Lograr que la gente alcance la excelencia no es
    fácil, ellos actualmente ejecutan una labor rutinaria y un
    trabajo mediocre. No existe tensión y por lo tanto no
    existe esfuerzo.

    Las normas exigen que se duplique el esfuerzo, se
    triplique la producción y se eleve la calidad. El
    personal reacciona en contra de estos planteamientos y se
    perturba el trabajo "en
    equipo" que es tradicional y que dio "buen" resultado durante
    mucho tiempo.

    Usted será cruel e insensible y tendrá que
    luchar por ganar cada centímetro de terreno. El personal
    pensará que las normas son irrealizables, pero suponiendo
    que se puedan realizar es inhumano pedir tanto sacrificio a la
    gente.

    Eso es totalmente normal, es parte del proceso y si las
    normas que usted implante son elevadas pero realistas,
    póngase en marcha y será cuestión de tiempo,
    paciencia y trabajo el lograr que las mismas sean llevadas
    adelante. No se desanime.

    La edad es un componente importante en lograr el
    éxito. A mayor edad y mayor tiempo realizando lo mismo,
    el trabajo
    será mas intenso. Paciencia y piense esto:

    * Cuando usted les explique cuales son las normas,
    infórmeles también de cuales son las recompensas
    otorgadas a los que las cumplen.

    * Elogie a la gente frente a sus compañeros de
    tarea, cuando alcancen las normas.

    * Compruebe que cuenten con la información
    necesaria para alcanzar las normas.

    * Recuerde a las personas cual es el aporte que realiza
    el departamento y la organización.

    * Promueva las realizaciones de su personal en presencia
    de otras personas de la organización, utilice los anuncios
    de personal, memos, etc.

    * Reconozca las dificultades en el esfuerzo de alcanzar
    las normas. Alíenteles constantemente.

    * Muéstrese paciente con las quejas que
    emitirán hasta que se acostumbren al nuevo sistema de
    trabajo.

    * Explique a su personal que los ascensos son gracias al
    rendimiento y buen hacer, no a las recomendaciones o recursos
    políticos.

    * No renuncie al esfuerzo del personal. El tipo de cambio
    que usted propone es profundo y requiere tiempo.

    DAR EJEMPLO

    Todos necesitamos el ejemplo como energía para
    poder llevar adelante nuestra propias metas. Usted tiene que
    inspirar a su personal de la misma forma. Sea el ejemplo y
    podrá exigir con autoridad que los demás le
    secunden.

    Casi todo lo que usted hace encierra un ejemplo para sus
    subalternos. Cómo se viste, como habla, como come, si
    fuma, si bebe, si es puntual en sus citas, etc., todo es el
    reflejo de los que ellos quisieran ser y es bueno de vez en
    cuando hacer un autoanálisis sobre nosotros mismos y
    comprobar si realmente estamos actuando como los demás
    esperan. Sea exigente consigo mismo, merece la pena.

    NORMAS INCONSECUENTES

    No existe mayor desánimo que cuando un
    departamento está cumpliendo a cabalidad las normas de
    excelencia y otro departamento echa a perder prácticamente
    todo lo que pasa por él.

    Ante esta situación, veamos algunas
    sugerencias:

    * Aliente a su personal a mantener abierta la comunicación con los miembros del resto de
    los departamentos, por muy incompetentes que estos sean. No
    permita la actitud
    "nosotros-ellos".

    * Recuerde constantemente a su personal los beneficios
    que obtendrán gracias a la satisfacción de las
    normas elevadas, al margen de lo que otros estén
    haciendo.

    * Explíqueles que cambiar a la gente lleva su
    tiempo – Se supone que se están tomando medidas para
    solucionar el problema.

    * Incite a su personal a ser modelo de los
    "otros".

    * Reúnase con el responsables del otro
    departamento y trate de resolver el problema. Si no es posible
    comunique el problema al superior inmediato de ambos y exija una
    solución.

    ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

    LA IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO Y
    DESARROLLO

    Para ser mando usted tiene que tener la capacidad
    necesaria para conseguir que sus subalternos ejecuten el trabajo
    encomendado. Usted reclamará "calidad", para lograrla
    tiene que entrenas, desarrollar y motivar a sus
    trabajadores.

    El entrenamiento es
    el camino que conduce al crecimiento integral de la
    organización como tal, como departamento y del propio
    individuo. Si usted espera que el personal supere las normas y
    ascienda a mayores niveles de responsabilidad, es necesario que
    este hombre reciba
    entrenamiento,
    el cual le dará mayores aptitudes y lo tendrá en
    disposición de cada día admitir mayores
    desafíos.

    Cuando usted se preocupar del entrenamiento del
    personal, está capitalizando su "ejército" y con
    sacrificio a corto plazo, creará incondicionales a medio y
    largo plazo. Ese será su mayor capital en la
    organización.

    ENTRENAMIENTO Y AUTOESTIMA

    El entrenamiento es uno de los métodos de
    mayor eficacia para
    crear confianza en uno mismo y autoestima. La
    capacidad de una persona para alcanzar el éxito, depende
    sobre todo de la confianza que tenga en sí misma. Cuando
    creemos en nosotros mismos, estamos en condiciones de explotar y
    desarrollar nuestro propio potencial. Nos liberamos de las
    cadenas de la duda y descubrimos que somos capaces de
    realizaciones ilimitadas.

    Cuando nos ponemos a enseñar a alguien una nueva
    habilidad, estamos acrecentando el valor de esa persona en
    nuestra organización. Sigamos el proverbio "Demos pescado
    a una persona y comerá un día.
    Enseñémosle a pescar y comerá toda la
    vida."

    El
    conocimiento le da a la persona independencia
    y esa independencia
    es el cimiento de su propia autoestima.
    Enséñele al personal a sus órdenes todo lo
    que usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva otra
    empresa a un
    cargo superior al que tiene actualmente. Usted tiene un plantel
    de colaboradores que saben tanto como usted y por lo tanto la
    eficacia de su
    departamento se demuestra día a día. Usted es un
    verdadero ÉXITO para la organización a la que
    pertenece.

    ¿ A QUIÉN CORRESPONDE LA TAREA
    ?

    Esta tarea le correspondería al departamento de
    entrenamiento y desarrollo
    personal de la organización. ¿ cuenta su
    organización con ese departamento.?

    Me parece que le corresponderá a usted, y ante
    esa circunstancia usted será el responsable de la buena o
    mala formación de su personal. Forme a su personal,
    apóyelos en llevar adelante los conceptos recibidos en
    cualquiera de las actividades realizadas y sea usted el EJEMPLO
    que ellos esperan.

    En sus manos está que su personal sea el mejor,
    su departamento el ejemplo y su organización reciba los
    beneficios de todo tipo que un planteamiento de este tipo tiene
    para todos. USTED ES EL RESPONSABLE, no lo olvide.

    HABILIDAD Y VOLUNTAD

    El entrenamiento debe ser integral, tiene que aportar la
    habilidad necesaria para realizar una tarea específica y
    debe de infundir la voluntad y el deseo de llevarla a feliz
    término a las personas asignadas a ella.

    Vamos a intentar encontrar los motivos que
    crearán la voluntad y el deseo de realizar lo encomendado
    -damos por supuesto que la habilidad ya la tiene la
    persona.

    * ¿ Debe saber la persona todo lo concerniente a
    la organización, sus componentes y fines.?

    El personal de la organización debe conocer
    ampliamente los siguientes datos: historia de la
    organización, componentes del directorio, fines para los
    que fue creada, productos y/o
    servicios que
    se elaboran o se prestan, nombres de los mando medio e
    intermedios, tradiciones, conceptos general y planes tanto para
    el año en curso como para un futuro cercano ( 5
    años).

    * ¿ Que puedo enseñarles para que su
    departamento sea motivo de orgullo.?

    Le puede enseñar: realizaciones del departamento,
    su importancia en el contexto general de la organización,
    reputación con que cuenta, etc.

    * ¿ Debemos de enseñar al personal sobre
    los conceptos de acentuar su confianza y su orgullo.?

    Estamos convencidos que se debe entrenar al personal en
    estos aspectos y ante ello mostrarán una idea más
    segura y profesional. Necesitamos personas satisfechas y
    tendremos una organización de ÉXITO en todos los
    campos.

    MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO

    Existe una gran diversidad de métodos de
    entrenamiento, el mando debe elegir el de mayor efectividad
    según su punto de vista, vamos a analizar cuatro, sin que
    sea limitativo el tema.

    * Entrenamiento en el aula:

    Este tipo de entrenamiento normalmente está a
    cargo de personal especializado en el tema y sirve para poner la
    primera piedra del gran edificio que es la formación
    integral de la persona en su relación de dependencia con
    la organización. La formación recibida en el aula
    debe ser reforzada permanentemente por usted.

    * Reuniones de trabajo:

    No existe mejor método de
    entrenamiento que las "reuniones de trabajo", ya que sirven para
    trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido.
    Cada reunión es una inmejorable ocasión para
    acrecentar el orgullo de la personas aportándole
    información acerca de la organización, mejoras a
    ser implementadas, repercusión en el departamento, metas,
    etc. CAPITALICE ESTAS REUNIONES DE TRABAJO.

    * Asesoramiento individual:

    Se puede definir como el reforzamiento de los
    conocimiento adquiridos en el aula y en las reuniones de trabajo.
    Este asesoramiento debe servir para limar las asperezas que
    existan y de esa forma fortalecer la seguridad del
    personal.

    * El ejemplo de usted:

    Su personal le observa y podríamos decir que le
    vigila. Usted NO PUEDE EQUIVOCARSE. Mientras observan, aprenden y
    emulan su comportamiento. Asegúrese que su ejemplo
    sea positivo y no permita el influjo de un mal ejemplo.
    PERDERÁ TODO y será el que " dice lo que se debe de
    hace, pero él no lo hace."

    SER UN MENTOR EFICAZ

    Es una de las relaciones mas importantes en la vida de
    una persona. Todos guardamos el recuerdo de alguien en nuestra
    infancia o
    adolescencia
    que tenía ese poder, lo queríamos y lo
    respetábamos. Sus consejos no admitían dudas y los
    llevábamos a la práctica sin dilación. Todos
    los que son dirigidos por nosotros no nos ven de la misma forma,
    necesitamos un "protegido", no es el que mejor formado
    esté, pero si es el que tiene "madera de
    líder"
    y por lo tanto es el motivo de superación de sus
    "discípulos".

    Tiene que tener las siguientes cualidades:

    * Potencial:

    ¿ Que clase de potencial tiene la persona?
    ¿ Cuales son sus talentos y cualidades naturales? ¿
    Cuales son sus posibilidades de éxito en la
    profesión?

    * Carácter:

    ¿ Cual es la fibra de la persona? ¿ Posee
    los rasgos de carácter necesarios para realizar su
    potencial? ¿ Tiene una actitud
    comprometida? ¿ Posee perseverancia y decisión?
    ¿ Manifiesta el ardiente deseo del éxito? ¿
    Posee integridad?

    * Química:

    ¿ Existe sentimiento mutuo de admiración y
    respeto? ¿
    Comparten valores
    análogos? ¿ Simpatiza usted con esa
    persona?

    Estas preguntas necesitan una respuesta que solamente
    usted puede dar, estas relaciones son un tanto misteriosas para
    algunas personas y sospechosas para otras. Cuídese. Vamos
    a agregarle algunos consejos que estimamos son de gran
    importancia:

    * Comparta las experiencias personales con esa
    persona.

    * Comparta el saber que acumuló en su esforzado
    trabajo y su lucha.

    * Ayúdele a tener sus propios sueños.
    Defina las metas de su carrera y construyan un plan para
    lograrlas.-

    * Ayúdele a creer en su propio potencial mediante
    el reconocimiento y el esfuerzo constante. Ayúdele a
    levantarse si cayó.

    * Sugiérale oportunidades de aprendizaje fuera
    del lugar de trabajo.

    * Ayúdele a ampliar su concepto del
    mundo y ensanche su visión.

    * Alíentele a sobrepasar los límites que
    se impuso. Propóngale desafíos que amplíen
    gradualmente su alcance.

    Tenga muy presente el efecto que esta relación
    tendrá sobre las restantes personas del equipo de trabajo.
    Tiene que esforzarse y mucho para evitar las manifestaciones de
    favoritismo y tratar con absoluta justicia a
    todos.

    RECONOCIMIENTO

    LA IMPORTANCIA DEL
    RECONOCIMIENTO

    Toda nuestra lucha diaria está dirigida a recibir
    el reconocimiento por nuestra actitud y es
    tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar
    de la persona.

    Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de
    que lo que ponemos de nosotros mismos en nuestro trabajo es de
    importancia especial para alguien.

    Una de las tareas que tiene encomendada en mando es
    lograr que la gente sienta que está triunfando. Cuando la
    gente experimenta ese sentimiento, actúa en concordancia
    con él. Si es reconocida su realización, se siente
    importante y se esfuerza en realizar mas trabajos con excelencia,
    para recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos
    positivos.

    El mando tiene que reconocer esa forma de
    retroacción y pondrá en conocimiento de la persona
    involucrada su buena actuación.

    RECONOCIMIENTO COMO MIEMBRO DEL
    GRUPO

    Nos sentimos involucrados en un grupo y tenemos la
    necesidad de ser reconocidos como parte integrante de él.
    Cuando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador,
    tenemos un beneficio adicional.

    El reconocimiento del grupo es importante porque
    refuerza el trabajo en
    equipo. Un grupo formado solo por "estrellas" no funciona
    bien. Tenemos que sacrificar algunas veces nuestras propias
    necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos y
    eso nos hace sentir bien e integrados.

    No todos pueden distinguirse individualmente como
    triunfadores. Pero todos pueden distinguirse contribuyendo a un
    equipo ganador y participando en él.

    RECONOCIMIENTO COMO INDIVIDUO

    Nos sentimos muy integrados en el grupo y queremos que
    todos participan del éxito logrado. Pero no existe ninguna
    duda que el individuo por sí mismo necesita ser reconocido
    y eso colma sus necesidades psicológicas y satisface su
    necesidad de destacarse y ser alguien importante.

    FORMA DE RECONOCER A LA GENTE

    Existen infinidad de forma de reconocer a la gente, la
    forma que sea elegida por nosotros debe ser un mensaje que
    sobrepase el contenido del reconocimiento y se extienda a todos
    los involucrados.

    Cuando exista la necesidad de reconocer a una persona,
    plantéese estas pregunta y actúe a base a sus
    propias respuestas:

    1.- ¿ La forma de reconocimiento es adecuada con
    respecto a lo realizado.?

    2.- ¿ El reconocimiento supone sincero
    aprecio.?

    3.- ¿ El reconocimiento se refiere cabalmente a
    la realización de la persona.?

    4.- ¿ Refuerza el sentimiento de autoestima de
    la persona.?

    5.- ¿ Como será recibido este
    reconocimiento por el resto de los compañeros de la
    persona en cuestión.?

    6.- ¿ Es equiparable al reconocimiento que
    ofreció a otros en realizaciones similares.?

    Piense despacio las respuestas y después
    póngase en marcha.

    Vamos a ver algunas formas de reconocimiento:

    * Elogio:

    La utilización del elogio debe ser cuidadosamente
    preparada. Asegúrese que sus palabras reflejen
    adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad
    de la persona indicada.

    * Juicio respecto del rendimiento:

    Un juicio con criterio acerca del rendimiento es uno de
    los mejores modos y más importantes de reconocer a una
    persona. Cuando se reconocer a una persona por su
    actuación, debe asegurarse de aportar una lista tan
    completa como sea posible de sus propias realizaciones. Debe ser
    concreta. Cuando lo lea el interesado tiene que obtener un cuadro
    suficientemente claro y concreto de
    sus éxitos.

    * Ascensos:

    Cuando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos
    estar totalmente seguros que el
    ascenso está justificado. No ascienda a una persona a un
    cargo superior por temor a perderla, es contraproducente. El
    ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un trabajo bien
    hecho y debe estar acompañado de un aumento de sueldo.
    Tenga cuidado al ascender a una persona, puede ser que
    "esté perdiendo a un gran empleado y contratando a un
    mediocre mando intermedio", si usted tiene sus dudas, no lo
    ascienda solamente auméntele el salario. Los
    beneficiados serán tres: la organización, usted y
    él.

    * Mas autoridad:

    Uno de los métodos de
    reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el empleado
    se ha comportado debidamente y utilizó sensatamente la
    autoridad que se le concedió inicialmente. Cuando
    amplíe la autoridad de una persona asegúrese que
    está equiparada con la responsabilidad que usted
    delegó en ella. Nunca acreciente la autoridad solo como
    medio de reconocer un trabajo eficaz.

    RECONOCIMIENTO ADAPTADO A LA
    PERSONA

    Debe de cuidar que el reconocimiento a una persona no
    sea visto como un favoritismo. Adapta el reconocimiento a la
    persona concreta y cuide que el reconocimiento sea equitativo e
    igualitario. El reconocimiento debe basarse siempre en lo que la
    persona hizo para merecerlo, más que en lo que uno siente
    respecto a la persona en cuestión.

    IMPORTANCIA DE LA OPORTUNIDAD

    La oportunidad en que es reconocida una persona es tanto
    o más importante al modo de reconocerla. Reconozca a la
    persona en el plazo mínimo desde el hecho. El
    reconocimiento tardío general un estado de
    falta de importancia en lo realizado y se puede tomas como un
    reconocimiento de rutina. El mensaje que tiene que recibir la
    persona es: "El esfuerzo que usted realizó tuvo toda la
    importancia para mi persona y quiero que sepa que para todos
    nosotros fue de la misma forma". Analice esta
    situación.

    CONFIANZA

    LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA

    Es primordial la confianza para mantener una buena
    salud en la
    relación entre personas. Cuando confiamos en una persona
    le permitimos sentirse segura y aceptada.

    Este sentimiento debe de existir si se desea que las
    personas rindan mejor en su trabajo. Cuando la gente siente que
    goza de confianza, se siente en libertad de
    concentrar todos sus esfuerzos en la tarea encomendada. Si siente
    que no inspira la suficiente confianza, vive en un permanente
    estado de
    tensión.

    Los mandos que en esencia desconfían, formulan
    juicios improvisados y casi siempre basados en apariencia
    externas, por lo cual las personas a su mando se preocupan de
    manipular sus apariencias externas y ese tiempo y energía
    lo sustraen de su actividad laboral.

    Si usted confía en una persona le está
    ayudando a consolidar la confianza y autoestima.
    Cuando le dicen al personal "Muy bien. Creo que usted puede
    hacerlo. Confío en usted", está aportando a la
    persona la dosis de valor y confianza en sí misma
    necesario para asumir el riesgo que
    conlleva el compromiso que va a contraer con usted. Si este
    proceso se repite una y otra vez, usted está generando un
    tipo de persona con una gran confianza en sí mismo, y por
    lo tanto realista con sus virtudes y cualidades.

    TIPOS DE CONFIANZA

    Existen dos tipos de confianza:

    * Confianza en el carácter y la
    integridad

    * Confianza en las aptitudes

    Una persona puede poseer la más absoluta
    integridad, pero las aptitudes no armonizan con su
    carácter. Es posible que su deseo sincero sea actuar con
    lo que más le conviene a la tarea y la
    organización, pero tal vez no pueda hacerlo a causa de
    cierta deficiencia en sus aptitudes y habilidades.

    Otro caso es el de la persona que es capaz de ejecutar
    un tarea con toda confianza, pero sus motivos y deseos no
    están a la misma altura, lo cual impedirá que
    utilice con sensatez sus aptitudes y habilidades.

    A la hora de ser tratados uno y
    otro, el primer caso es de fácil solución y
    también suele ser el más común. Usted puede
    enseñarle habilidades a una persona, pero es muy
    difícil que consiga cambiar su carácter.

    Lo importante es la manera de enfocar el tema de la
    confianza, es posible confiar el alguien hasta que nos demuestre
    lo contrario o esperar que nos demuestra sus cualidades y a
    partir de ese momento confiar. Elija usted la que más le
    guste.

    Nuestra experiencia no dice que es más positiva y
    de mejor resultado la definida en el primero punto. –
    Confío en usted hasta que me demuestre lo contrario.- Es
    un riego, pero usted sabe contrarrestar el efecto en el caso que
    sea contrario a sus expectativas.

    FORMAS DE DEMOSTRAR CONFIANZA

    Existen infinidad de formas de demostrar confianza en
    una persona, nosotros vamos a comentar algunas de ellas, como el
    lógico no son limitativas, simplemente reflejan algunos
    aspectos:

    * Delegue tareas importantes:

    La magnitud de las tareas encomendadas y la importancia
    de las mismas son los parámetros que miden el grado de
    confianza que tenemos en esa persona.

    Desmuéstrele más y más confianza,
    dándole la ejecución de tareas cada vez más
    difíciles. Le ayudará a crecer a esa persona y ese
    crecimiento es mejor en un ambiente de
    mutua confianza.

    * Delegue autoridad:

    A medida que delega tareas de mayor importancia y
    envergadura, debe de ir delegando autoridad a la persona indicada
    y esa delegación es otra muestra de
    confianza que usted tiene en él. Conceda autoridad a una
    persona, recuérdele que está confiándole el
    bienestar de la organización.

    * Conceda libertad a la
    gente:

    No se convierta usted en la sombre de la persona a la
    que usted dio autoridad y confianza. No existe otro método
    mejor de demostrar que su confianza no es "integral" como le hizo
    saber en un principio. Asígnele tareas, defina normas a
    seguir, solicite informe
    periódicos (al establecer la autoridad, no en el proceso),
    y deje a la persona trabajar y desarrollarse. Déjela en
    paz.

    * Otorgue el beneficio de la duda:

    Otorgue el beneficio de la duda, no juzgue y acuse a
    alguien sin haber tenido la oportunidad de profundizar en el tema
    y de haber escuchado todos los argumentos. Trate de creer que
    fueron buenos los motivos para hacer lo que hizo, aún
    cuando el resultado sea un error de alto volumen.

    * Permita el contacto directo con directivos
    superiores a usted
    :

    Existen y por desgracia demasiados, mandos que mantienen
    al personal apartado de los mandos superiores de la
    organización. Es una demostración de inseguridad y
    de confianza en sí mismo del mando intermedio.

    Si usted está seguro, afronte
    el riesgo, y que
    sean sus propias realizaciones y el éxito de su
    departamento el que hable por usted.

    Es importante para el personal tener la libertad de
    llegar a cualquier nivel de mandos de la organización,
    casi nunca usará esa libertad,
    confían en usted y es usted su conexión mas
    eficaz.

    ¿ QUE OCURRE CUANDO SE FALTA A LA
    CONFIANZA ?

    Cuando una persona falta a la confianza que usted le
    otorgó, debe de hacerse varias preguntas, entre ellas:
    "¿Esa persona cometió un error inocente? ¿
    Fue originado por la falta de habilidad y comprensión o en
    motivos equivocados?" Debe mantener la mente despejada y
    mostrarse muy objetivo en el acopio de los hechos.

    Si la falta de confianza fue violación inocente
    de la confianza depositada, podría adoptar las siguientes
    medidas:

    * Explique a la persona el error que
    cometió

    * Pregúntele porqué actuó de ese
    modo

    * Explique las consecuencias del error

    * Explique la forma en que debía haber
    actuado

    * Aclare a la persona que usted está convencido
    que actuó con buenas intenciones y que confía en
    que se desempeñará mejor en el futuro.

    Si el error fue por motivos equivocados es mucho mas
    difícil el poder actuar. No olvide que está en
    juego la
    integridad de la persona, algunas preguntas que aconsejamos
    son:

    * Si comprende que cometió el error

    * Si su respuesta en negativa, explíquele donde
    se equivocó

    * Pregúntele que razones tenía para actuar
    de ese modo

    * Requiérale si conoce los resultados de su
    error

    * Si es un error cometido varias veces, aclárele
    las acciones que
    tendrá que tomar de continuar con su actitud.

    * Hágale comprender que usted confía de
    nuevo en él, pero que esa confianza debe ser reconfirmada
    paso a paso.

    No se sienta presionado por un posible dimisión o
    un conflicto en
    el departamento, si usted siguió debidamente los pasos
    previos, los demás componentes del colectivo conocen la
    situación y le apoyarán debidamente.

    AUTORIZACIÓN PARA COMETER
    ERRORES

    LA IMPORTANCIA DE PERMITIR
    ERRORES

    Es difícil encontrar a un verdadero triunfador en
    cualquier campo de nuestra vida que no haya tenido un "calvario"
    de fracasos. Los fracasos -aún cuando esta palabra suena
    mal-, son la base a en la que se sientan los principios del
    verdadero éxito. Si usted espera que la gente ponga en
    marcha todas sus posibilidades, debe darle la autorización
    correspondiente para cometer errores. Cuando usted actúa
    de esta forma, está eliminando el ingrediente del temor.
    Una persona que tenga temor de actuar, no podrá ser nunca
    un triunfador, está limitado en los más profundo de
    su ser y esa duda le mantiene estático y evita la
    posibilidad de ser rechazado por usted, por los compañeros
    y por la organización.

    Si una persona no está convencido de que si
    comete un error se analizará de forma debida, sin
    reproches ni represalias, no actuará y usted
    perderá la ocasión de llegar a tener un triunfador
    en sus filas. Piénselo.

    CUANDO DEBEMOS PERMITIR QUE LA GENTE
    FRACASE

    Existen errores y fracasos de unas consecuencias
    desastrosas. No le estamos diciendo que "promociones estos
    errores", lo que estamos explicando es que debemos liberar a las
    personas del temor a actuar, que si cometen un error es humano y
    usted debe saberlo y verlo desde ese ángulo. Vamos a dar
    algunos consejos que pensamos pueden ser válidos para
    actuar ante estas situaciones:

    * Ayudar para asegurar el éxito
    personal:

    El mejor modo de reducir a la mínima
    expresión los errores del personal es aplicar en
    profundidad los principios de
    estos textos. Explíquele en que consiste su tarea,
    concédale la autoridad necesaria para ejecutarla, fije
    claramente las normas de excelencia, instrúyalo
    proporcionándole los conocimientos y la información
    necesaria, confíe en él y respételo. Si
    usted procede de esta forma, no dude que estará creando el
    ambiente
    preciso para que su departamento sea un verdadero
    éxito.

    * Prevea los posibles fracasos:

    Usted debe conocer debidamente a su personal para saber
    cuando saldrán airosos y cuando cometerán un error.
    No pretendemos decirle que su actitud sea negativa, nada
    más lejos de la realidad, significa que posee un
    visión realista de las cualidades de cada uno de sus
    subalternos.

    Cuando se preveen los errores, estos sorprenden menos y
    se pueden trazar planes para contrarrestarlos. Posiblemente en
    algunos casos, usted dejará que cometan el error con el
    fin de que sirva de aporte a una valioso experiencia de aprendizaje.

    * Calcule el costo del
    fracaso:

    Cuando es conocido, se tiene que tener calculado el
    costo del fracaso
    y debe ser calculado en cuatro órdenes: lo que
    supondrá para la organización, lo que
    supondrá para el departamento, lo que supondrá para
    usted y por último lo que supondrá para el
    involucrado.

    Cuando el costo sea
    demasiado elevado para algunos de los puntos expuesto,
    deberá de procurar por todos los medios
    evitarlo. Cuando determino el costo de un
    posible error, calcule el beneficio que la persona puede extraer
    como una experiencia de aprendizaje.

    QUE LA GENTE NO TEMA FRACASAR

    No es fácil crear el ambiente
    necesario en el cual la gente no tema al fracaso. No olvide que
    como consecuencia de acondicionamientos anteriores, la
    mayoría de las personas miran con verdadero terror el
    fracaso. Usted debe de crear la atmósfera oportuna
    para que la gente perciba el fracaso como una experiencia
    positiva en su vida laboral, y no
    como algo que va a dañarla y destruirla.

    Vamos a ver algunos puntos a tener en cuenta:

    * Proporcionar pautas para el
    fracaso:

    Si usted sienta las bases para asimilar los posibles
    fracasos, la gente se sentirá más cómoda a la hora
    de afrontar ciertos riesgos. No debe
    de olvidar que nadie es tan irresponsable como para no saber que
    ciertos fracasos no van a ser tolerados de ninguna forma. Si
    usted le ofrece pautas concretas, se sentirá más
    cómodo y podrá criticar a la persona cuando sea
    necesario. Veamos algunas sugerencias:

    1.- No es malo cometer un error una vez, la
    repetición debe ser analizada como algo negativo para
    usted y el departamento.

    2.- Se puede fracasar, pero se debieron poner todos los
    medios para evitarlo.

    3.- No permita que exista el error de la inactividad y
    la incapacidad para tomar una decisión.-
    Apóyela.

    * Aliente y recompense la capacidad de afrontar
    riesgos:

    Haga conocer a su personal que usted desea que afronten
    riesgos
    calculados. Acláreles que usted sabe que son sencillamente
    humanos, y por lo tanto con posibilidades de cometer errores.
    Cuando asuman un riesgo y
    triunfen, felicítelos en presencia de sus
    compañeros. Cuando asuman un riesgo apropiado
    y fracasen, reconozca el coraje demostrado y su esfuerzo en
    mejorar.

    * Cuestione la inactividad y la
    indecisión:

    Al mismo tiempo que alienta y recompensa la capacidad de
    asumir riesgos, explique a su personal que la inactividad y la
    indecisión no son bien vistas por usted y por la
    organización. Hágales conocer que quiere que tomen
    decisiones, aún cuando las decisiones en algunos casos
    puedan ser erróneas. Hágales conocer las
    realizaciones importantes salpicadas de fracasos, estos es mucho
    más valioso que una trayectoria libre de errores y por lo
    tanto de realizaciones.

    * Que la gente conozca que usted también
    comete errores:

    Como el lógico, usted no está libre de
    cometer errores. Usted es un ser humano y como tal se tiene que
    mostrar ante sus subalternos. No intentes ser "perfecto", pues
    nadie acepta de buen grado a un ser que es un desecho de
    "perfecciones" en un mundo real. Si usted quiere que su personal
    perciba perfectamente su mensaje, debe aplicar a sí mismo
    los principios
    expuestos cuando comete un error. Usted tiene que ser un ejemplo
    a seguir y el personal necesita "líderes naturales", de
    carne y hueso, con sus imperfecciones y realizaciones. No olvide
    nunca este punto.

    * De su apoyo al que fracasa:

    El personal a sus órdenes tiene que saber que
    usted estará cerca cuando cometa un error, pero no para
    juzgarlo de manera dictatorial. Usted estará cerca para
    poder analizar el conjunto de los hechos y buscar las soluciones,
    sin consecuencia negativas posteriores.

    * Reafirme la valía de su
    personal:

    Explíquele a la gente que el fracaso no
    constituye una disminución del valor de cada uno de ellos
    como persona. Que es una situación de actividad laboral y no de
    juzgamiento personal. Se cometió el error y debe ser
    analizado como una reacción laboral y no como
    algo que implica un juzgamiento de la persona como
    tal.

    PLANEAR SU REACCIÓN ANTE EL
    FRACASO

    Si estamos intentando hacer de usted una persona
    "perfecta". Usted tiene sus reacciones y no debe de limitarlas en
    ningún momento. El que usted reacciones de una forma
    más o menos enérgica no es un signo de debilidad.
    Significa que es "humano". si reacciona por impulso, es
    fácil que pierda la confianza que con el paso del tiempo
    se fue ganando de sus colaboradores.

    Cuando esté en una situación que no
    controle perfectamente, reclúyase en su escritorio y
    cálmese. Aprovecha para analizar la situación que
    se presentó y después de unos minutos de
    reflexión ya está en condiciones de tomar las
    medidas que el caso requiera. Llame a la persona involucrada y
    ponga en su conocimiento que ya sabe lo que ocurrió y
    escúchelo tranquilo y con la mente abierta al
    diálogo. No olvide que usted está preparado para
    ver a la persona como alguien bueno, que en ningún momento
    pretendió hacerle daño a la organización, al
    departamento o a usted.

    No evite mostrar al personal lo que siente en esta
    situación. Puede ser beneficioso, siempre que sea de un
    modo adecuado y con las razones debidas. No grite, es
    contraproducente para el personal y usted se dañará
    la garganta. Cuídese.

    LA LLAMADA DE ATENCIÓN ANTE LOS
    DEMÁS DEL GRUPO

    Jamás cometa esta barbaridad, no le llame la
    atención a nadie ante sus compañeros. El temor de
    la persona a sentirse humillado frente a los demás es una
    de las razones por las cuales la gente no afronta riesgos. Si
    usted comete el error de amonestarla ante los demás, la
    persona jamás olvidará ese momento y pase el tiempo
    que pase, le explique usted lo que le explique, se lo
    guardará en los más profundo de su corazón.

    PERMITA EL ERROR, MIENTRAS APLICA LAS
    NORMAS

    Autorice a las personas a cometer algún error. Si
    usted espera que la gente alcance normas de excelencia, pero no
    la autoriza a equivocarse, las propias normas se convierten en
    factores de stress. El
    stress es el peor
    enemigo de las personas y por lo tanto reduce considerablemente
    la productividad
    y la capacidad creadora.

    Si usted deja un margen de error, no está
    diciendo que espera menos de la gente que está a sus
    órdenes. Todo lo contrario, como le dio la opción
    del error, usted tiene derecho a esperar mayores realizaciones,
    porque le deja la libertad de
    asumir riesgos.

    RESPETO

    LA IMPORTANCIA DEL
    RESPETO

    La principal aspiración de los seres humanos, es
    sentirse respetado por los demás. Por desgracia, es el
    delito que
    más veces comete la organización actualmente. Usted
    tiene que respetar a los individuos que están colaborando
    con llevar adelante metas establecidas y tendrá un
    personal compuesto por gente triunfadora. Refuerce los niveles de
    triunfo y no lo de derrota.

    No trate a las personas como un número más
    en la nómina.
    Trátelos como algo "muy valioso" para la
    organización y para usted.

    Einstein decía "En una era de acontecimiento y
    organizaciones
    a gran escala, la
    cuestión individual más importante, fuera del tema
    de la paz o la guerra, es que
    el individuo sienta que él importa".

    Piense cuantas veces se general conflictos en
    la organización por la sencilla razón de no valorar
    a la gente por lo que es. El dinero es
    importante, la promoción también, pero reconocer a
    la persona como tal es el punto principal de la
    realización integral de cada uno de nosotros.

    RESPETO Y AUTOESTIMA

    El respeto que
    demostremos a las personas contribuye a acrecentar su autoestima. La
    mayoría de las personas poseen un "yo" frágil que
    precisa ser apuntalado con bastante frecuencia. No se equivoque
    ante una fachada de total seguridad,
    detrás de esa muralla existe una persona que precisa
    alcanzar y/o mantener su sentimiento de valía
    personal.

    El respeto y la cortesía constituyen el
    combustible que facilita las relaciones en todos los
    órdenes, incluso en el trabajo.
    Las cosas que decimos y/o hacemos reflejan la importancia que
    tiene el hombre para
    nosotros. Cuidar ese punto es gravitante en nuestro
    relacionamiento humano.

    MODOS DE DEMOSTRAR RESPETO

    Hay que tener una sensibilidad especial ante las
    necesidades de terceros. Vamos a reseñar algunos de los
    modos principales para demostrar respeto a las personas que
    comparten con nosotros la responsabilidad de llevar adelante los
    planes de nuestra organización y de nuestro
    departamento.

    * Aporte recursos
    adecuados

    Cuando proporciona a una persona los recursos
    apropiados para ejecutar una tarea, ella siente que han tenido en
    cuenta sus necesidades. Si no se aportan los recursos necesarios,
    la persona siente que se le está pidiendo un
    imposible.

    * Comunique oportunamente la
    información

    Cuando una persona no recibe a tiempo la
    información que necesita, disminuye ostensiblemente la
    capacidad para ejecutar la tarea y cumplir los plazos. Si se le
    cuestiona del modo que fuere, sentirá que se está
    cometiendo una terrible injusticia con su persona.

    * Delegue autoridad igual a
    responsabilidad

    Cuando usted delega responsabilidad y no va
    acompañada del mismo nivel de autoridad, usted está
    haciendo creer a la persona que le está pidiendo que
    ejecute una tarea, pero no confía suficientemente en ella
    al no darle la autoridad correspondiente. Absténgase de
    exigir responsabilidad si no la acompaña de la misma dosis
    de autoridad. Es una falta de respeto.

    * Respete el tiempo de la gente

    Usted tiene muchas ocupaciones y por lo tanto su tiempo
    es valioso. Administre debidamente el mismo, pero evite en lo
    posible que su personal tenga que esperar en la antesala de su
    despacho. Si requiere la presencia de alguien, atiéndale a
    la mayor brevedad posible. Si es una cita solicitada por
    él, cumpla el tiempo concedido- Procure evitar las
    interrupciones telefónicas cuando está atendiendo a
    un subalterno y de esta forma estará concentrado en lo que
    está tratando en ese momento. Usted puede devolver el
    llamado en unos minutos. Valore a la persona en lo que vale y le
    estará demostrando un respeto que se merece.

    * No sobrepase la autoridad de las
    personas

    No cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un
    subalterno y trasmita las órdenes directamente al
    personal. Si usted dio autoridad, respétela. Trasmita las
    órdenes por medio de esa persona y que ella proceda en
    consecuencia. Todo está relacionado con el respeto que
    tenemos por los demás.

    * Busque los medios de facilitar el
    trabajo

    Usted debe eliminar los obstáculos. Tiene que
    buscar el medio de simplificar el trabajo que tiene que realizar
    su personal. Utilice el propio personal como cómplice en
    este quehacer, solicítele consejo en la forma en que se
    puede racionalizar el trabajo y se encontrará que
    soluciones a la mayoría de las situaciones que se pueden
    presentar. Ellos quieren sentirse importantes y están
    dispuestos a colaborar con usted. Aproveche esta
    circunstancia.

    * Adáptese a las necesidades de la
    gente

    Todos somos diferentes, unos vemos las cosas de una
    manera y otros las ven de otra. Eso no es negativo. Cada uno de
    nosotros tiene una manera concreta de valorar y medir el respeto
    que los demás tienen por nosotros. Reconozca a cada uno de
    sus colaboradores como muy especial, cada uno necesita que se le
    reconozca como un individuo separado del grupo.

    * Escuche

    Parece sencillo, pero observe detenidamente que es la
    técnica de respetar a la gente que tiene mejores
    condiciones para el éxito en sus resultados y es la que
    menos usamos. Siempre suponemos que ya sabemos lo que nos van a
    decir y no permitimos el fin del relato. Cuando escuchamos a los
    demás estamos entregado nuestro tiempo y nuestra
    atención, y estos son los valores
    mas preciados que podemos ofrecer a los demás.

    Escuche detenidamente a su interlocutor y permita que
    termine su exposición, mantenga la atención en lo
    que está diciendo. Por favor, escuche con absoluta
    sinceridad, no lo haga por cortesía o porque le
    enseñaron que esa en una forma de ganarse a la gente.
    Escuche de VERDAD y dé la importancia necesaria a lo que
    le están expresando, eso es una forma de manifestar el
    respeto que nos merece quién nos está
    hablando.

    * Defienda a su gente

    No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de
    una persona que está a sus órdenes,
    defiéndala, incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el
    aprecio que tiene para usted como persona.

    * Respete la intimidad de la persona

    Normalmente somos irrespetuosos con la intimidad de
    nuestros colaboradores. Si están manteniendo una
    conversación telefónica nos ponemos cerca de ellos
    como presionándoles a terminarla y atendernos a
    nosotros. Póngase en su lugar y dígame si esa
    actitud la tiene un superior a usted. Se siente invadido en su
    intimidad y cuestiona el poco tacto que demostró hacia su
    persona. Aprenda esta lección y sea
    consecuente.

    * Respete las obligaciones
    personales de la gente

    Es posible que a usted le guste trabajar mas que a nadie
    en este planeta, para usted no existen horas, días
    domingos, nada. Felicidades, está usted en el camino de
    ser una persona tan dedicada al trabajo que se quedará sin
    familia, sin
    amigos y un largo etcétera. No pida lo mismo a sus
    colaboradores, si necesita ayuda en un momento dado es seguro que se la
    van a prestar. El tema no es si les paga o no las horas
    extraordinarias, el tema es que ellos si tienen familia y amigos
    y de vez en cuando necesitan un tiempo para dedicarlo a ellos. No
    ponga en una situación de tensión a esa persona y
    cree conflictos en
    su núcleo familiar. Solicítele ayuda cuando
    verdaderamente la precise, pero por favor respete su tiempo y sus
    obligaciones
    personales. Sea respetuoso con la vida de los demás, usted
    será el primer beneficiado.

    CUANDO UNA PERSONA SIENTE QUE NO SE LE
    RESPETA

    Ciertos síntomas son característicos en la
    persona que tiene el sentimiento de que no es respetada en el
    grado que se supone debe serlo. Observe los llamados de
    atención que le relacionamos a continuación y
    póngase en marcha para solucionar el problema:

    * Disminuye la productividad de
    la persona

    * La calidad del trabajo no se ajusta a las
    normas

    * La actitud de la persona es fría y
    distante

    * Se revela un carácter negativo, que no se le
    conocía

    * Muestra falta de
    cooperación

    * Comete errores intencionales

    Estos síntomas son claros de que algo está
    ocurriendo. No suelen juntarse todos, normalmente son algunos de
    los expuestos u otros de parecidas características. Cuando
    los observe, hable y aclare lo que está pasando. Solucione
    el problema y ADELANTE.

    CÍRCULOS DE CALIDAD TOTAL
    (CCT)

    ASPECTOS GENERALES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
    TOTAL

    Existe un país que estando en crisis supo
    salir de ella, a pesar de haber sido derrotado en la Segunda Guerra
    Mundial. No contaba con recursos
    naturales, ni divisas. Frente al gran desastre supo
    modernizarse y triunfar. JAPÓN. Hoy Japón el
    líder
    exportador mundial, motivó y capacitó a su gente de
    todos los niveles e involucro a los trabajadores en los
    denominados CÍRCULOS DE CALIDAD TOTAL
    (CCT). Japón sustituyó la actitud de "COMO SE
    PUEDA", por la de "EL ÉXITO ESTÁ EN LA
    CALIDAD"

    En el fondo ese es el ingrediente esencial: EL CAMBIO DE
    ACTITUD. Tiene que existir una actitud de autocrítica, de
    superación, de participación creativa. LA CALIDAD
    DE UNA ORGANIZACIÓN DEPENDE DEL ENTUSIASMO Y HABILIDAD DE
    SUS DIRIGENTES.

    Los dirigentes se apoyan en lo de que "errar es humano",
    pero reconocerlo y rectificar es de "líderes".

    Creamos departamentos de "control de
    calidad" y no dedicamos un poco de nuestra capacidad y tiempo
    en prevenir los errores. Prevenir es el principio de una productividad
    efectiva y un crecimiento en armonía con las
    características del mercado.

    TRES MITOS SOBRE LA
    CALIDAD

    Los tres mitos sobre la
    calidad son:

    * La calidad es intangible, calidad es
    bondad

    * La calidad es costosa

    * Los defectos y errores son
    inevitables

    Cuanto hablamos de "Alta Calidad" "Calidad de Exportación" etc. Esto vale como
    filosofía, pero para que exista un real cambio en nuestra
    actitud hacia la calidad, debemos definirla como algo TANGIBLE,
    MEDIBLE, OBSERVABLE y no como un valor filosófico y
    abstracto.

    "Calidad es cumplimiento de unas
    especificaciones".

    Si un vuelo tiene que salir a las 23.00 horas y sale a
    las 23.15 el servicio NO
    TIENE CALIDAD.

    Si una carta de nuestra
    secretaria sale con una falta ortográfica, NO TIENE
    CALIDAD.

    Solo existen dos definiciones claras al concepto de
    calidad:

    TIENE CALIDAD.- Cumple con las normas y corresponde a un
    programa
    preestablecido

    NO TIENE CALIDAD.- No cumple con las normas.

    * La calidad es costosa

    Pudiera parecer que reducimos los costos al tolerar
    "ciertos" defectos. El problema es que la calidad ES GRATIS. No
    cuesta nada, veamos: no cuesta mas hacer una carta bien, que
    hacerla mal; no cuesta más que el vuelo salga a su hora
    que salga retrasado; no cuesta más que un pedido sea mal
    despachado a que sea bien despachado; no cuesta
    más………; etc.

    No cuesta más, lo si cuesta más es
    inspeccionar lo que está hecho para descubrir los errores
    y corregirlos, lo que cuesta más son las horas de trabajo
    en exceso para solucionar defectos.

    En síntesis, lo que cuesta mas son los errores y
    los defectos y no la calidad, por lo tanto nunca serán mas
    económicos los errores que "hacerlo bien desde la primera
    vez".

    * Los defectos y errores son
    inevitables

    Nos hemos acostumbrado a estas expresiones, y para
    justificarlas decimos que somos humanos y por lo tanto estamos
    dentro de los parámetros permitidos. Nos hacemos cada
    día mas tolerantes hacia los "pequeños" errores
    inevitables en nuestro quehacer diario. Los corregimos en parte y
    por fin llegan a formar parte de una costumbre
    "nefasta".

    Pero como actuamos en nuestra vida personal, veamos:
    cuanto tiempo aceptados una piedra en nuestros zapatos, cuanto
    faltante aceptamos en nuestra nómina.
    En esto está nuestra incongruencia, exigimos CERO DEFECTOS
    en lo personal y familiar y aceptamos la mediocridad y
    complacencia en nuestro servicio a los
    demás. NOSOTROS DEBEMOS CAMBIAR, DEBEMOS CORREGIRNOS Y A
    PARTIR DE ESE MOMENTO EXIGIR A NUESTRO SUBALTERNO "CALIDAD
    TOTAL".

    CERO DEFECTOS

    Este programa solo
    funciona si los máximos responsables de la
    organización están plenamente convencidos de la
    importancia de la CALIDAD. Solo entonces será eficaz y
    transformará paulatinamente a toda la
    organización.

    El programa que
    vamos a analizar consta de 14 pasos y fue creado por el Ing.
    Philip B. Crosby para la empresa de
    telecomunicaciones ITT, la cual después de
    su implementación reporto un ahorro de 720
    millones de dólares.

    Se adaptó este concepto a
    nuestra propia cultura latina
    y fue implementado en varias empresa del
    diversas partes del mundo latino con notable éxito, ahora
    lo debemos adoptar en su organización.

    El programa propicia
    una concientización inicial, prosigue con una
    metodología específica para un año y
    remata con una mecánica de seguimiento para lograr
    un desarrollo sostenido.

    El cambio de actitud hacia la calidad es el principio,
    debe de formar parte de la mentalidad de la cúspide de la
    organización e ir inundando nivel a nivel, hasta llegar a
    la base.

    PASOS DEL PROGRAMA:

    1.- Involucramiento del Directorio

    2.- Equipo de mejoría de la
    calidad

    3.- Medidores de calidad

    4.- El costo de la NO calidad

    5.- Concientización de las
    bases

    6.- Programa de acciones
    correctivas

    7.- El plan "Día
    Cero Defectos"

    8.- Capacitación de mandos
    intermedios

    9.- El día "CERO DEFECTOS"

    10.- Definición de metas de
    mejoría

    11.- Remoción de causas de
    error

    12.- Programa de incentivos

    13.- Comités de calidad

    14.- Repetir todo el programa

    PASO UNO: INVOLUCRAMIENTO DEL
    DIRECTORIO

    Un agente de cambio de convencer a la cabeza de la
    organización de los siguiente:

    * La calidad es gratis

    * La no calidad cuesta alrededor del 20% del
    presupuesto

    * Este costo debe reducirse en la mitad en el primer
    año de implementación del programa y llegar a un 3%
    a largo plazo

    * El directorio tiene la responsabilidad de lograr
    calidad y cumplir con los objetivos de rentabilidad y
    productividad.

    PASO DOS: EL EQUIPO DE MEJORÍA DE
    CALIDAD

    Una vez concientizado el directorio, se convoca a todos
    los mandos medios para que:

    * Analicen la calidad de la
    organización

    * Rectifiquen su actitud ante las fallas de
    calidad

    * Proporcionen mandos intermedios para integral un
    equipo interdisciplinario de Mejoría de la
    Calidad

    * Participen en la implementación del resto del
    programa

    PASO TRES: MEDIDORES DE CALIDAD

    En este paso deben definirse medidores concretos de
    calidad, desde el nivel máximo (directorio) hasta la base
    de cada área. Cada medidor recibirá amplia publicidad y
    será el control que
    determine el avance de la calidad. Los medidores corporativos de
    calidad visualizarán la nueva actitud
    gerencial.

    PASO CUATRO: EL COSTO DE LA NO
    CALIDAD

    Este paso constituye la gran sorpresa del proceso, al
    estimar el costo de calidad los administradores lo subestiman en
    tan solo un 2/3%. Para encontrar el valor real deben analizarse
    todos los elementos concurrentes en el costo de operación
    de cada área.

    PASO CINCO: CONCIENTIZACION DE LAS
    BASES

    Una vez convencido el directorio del costo de la NO
    calidad y de la responsabilidad que le corresponde en mejorar la
    misma, podrán darse los primeros pasos específicos
    para rectificar. Algunas ideas podrían ser: cartas
    individualizadas de directorio a todos y cada uno de los
    componentes de la organización haciéndoles conocer
    el plan de trabajo
    previsto, reuniones de cada uno de los mandos con sus subalternos
    aclarándoles las dudas que pudiesen existir y una investigación a fondo cuando ocurra
    cualquier falla a partir de la puesta en marcha del plan.

    Tenemos que cambiar la actitud de nuestra gente, ya no
    funciona mas el "COMO SE PUEDA", solo funciona "CALIDAD Y
    ÉXITO".

    PASO SEIS: PROGRAMA DE ACCIONES
    CORRECTIVAS

    Cada mando con su personal, busca remediar los errores o
    defectos generados en su departamento. Es importante que
    quién haya cometido un error, sea el encargado de
    corregirlo. Resulta claro que no se buscan "culpables", se busca
    la concientización del personal hacia la prevención
    de defectos.

    PASO SIETE: EL PLAN DEL
    DÍA CERO DEFECTOS

    Se conformará un sub-comité del equipo de
    mejoría de calidad, el cual prepara un plan para la
    celebración del día "CERO DEFECTOS" que
    aúne: eficacia, bajo costo y festividad del
    evento.

    PASO OCHO: CAPACITACIÓN DE MANDOS
    INTERMEDIOS

    La capacitación de los mandos intermedios
    tiene tres objetivos básicos:

    1.- interesar a los mandos intermedios en el programa
    CERO DEFECTOS y comunicarles la importancia que este tiene para
    el directorio

    2.- explicarles la dinámica CERO DEFECTOS para que colaboren
    entusiasmados a sus subalternos

    3.- prepararlos para que motiven a su personal al llegar
    al paso 11. Remoción de causas de error.

    PASO NUEVE: EL DÍA CERO
    DEFECTOS

    El objetivo de este paso es trasmitir a la base laboral,
    la decisión de la superioridad de NO TOLERAR
    complacientemente más defectos, es decir el fin oficial de
    la mediocridad.

    Es importante que el evento sea solemne, alegre y
    motivante, pero sobre todo tiene que convencer al personal de que
    no se trata de un capricho ni de una nueva moda. Es que
    las máximas autoridades de la organización valoran
    la CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD y
    que el esfuerzo que se inicia será permanente.

    PASO DIEZ: DEFINICIÓN DE METAS DE
    MEJORÍA

    Cada mando reúne a su personal y se fijan metas
    concretas a lograr en prevenir defectos para los próximos
    30 y 90 días. Es importante que las metas sean medibles,
    realistas y ambiciosas.

    PASO ONCE: REMOCIÓN DE CAUSAS DE
    ERROR

    Se pide al personal que informe de
    inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no
    pueda corregir personalmente. Cada observación es controlada por el equipo de
    mejoría, que mantiene un seguimiento hasta su
    resolución. El círculo se cierra con el
    agradecimiento al denunciante.

    No olvidar: La gente tiene que saber que es escuchada y
    atendida y buscará su propia superación.

    PASO DOCE: PROGRAMA DE
    INCENTIVOS

    Se establecen premios a los logros importantes, los
    incentivos
    buscarán mas el RECONOCIMIENTO que el valor
    monetario.

    Eventualmente debe haber una retroalimentación a
    todo el personal, mostrando los beneficios colectivos de la nueva
    actitud asumida por la organización ante la calidad.- Esto
    reportará mas empleos, empleos más seguros y trabajo
    mas creativo y satisfactorio.

    PASO TRECE: COMITÉS DE
    CALIDAD

    Se formarán comités de asesoría de
    calidad, con el personal mas experto, quienes actuarán
    como dinamizadores del equipo de mejoría. Estos
    comités mantendrán la agilidad y el entusiasmo
    originales, ante la tendencia humana de burocratizar toda
    innovación.

    PASO CATORCE: REPETIR TODO EL
    PROGRAMA

    Los primero 13 pasos toman aproximadamente 12 meses, por
    lo que al concluirlos el esfuerzo concientizador original se
    habrá desgastado. Para darle permanencia a la calidad total,
    hace falta repetir el ciclo con algunas adaptaciones
    menores.

    Esta repetición anual del programa, garantiza la
    seriedad y su institucionalidad, lo que vale a decir "nuestro
    esfuerzo no fue un capricho, sigue siendo un compromiso serio y
    sostenido de mejorar".

    COMO FUNCIONAN LOS CCT

    Los CCT están constituidos por un pequeño
    grupo de empleados ( de 5 a 15 personas) quienes se reúnen
    para identificar, analizar y resolver diversos problemas. Lo
    ideal sería que los miembros de cada círculo
    pertenezcan a la misma área de trabajo, desempeñen
    tareas similares o estuvieran en estrecha relación al
    realizar una tarea determinada. No existe límite en cuanto
    al número de círculos a crearse dentro de una
    organización. Lo lógico es que los círculos
    se reúnan una vez en semana durante una hora o como lo
    aconsejen las circunstancias de la organización y el
    trabajo ( No debe de espaciarse más de una semana la
    reunión).

    TÉCNICAS DE LOS CCT

    Los círculos de calidad son muy diferentes de las
    comisiones de trabajo. Los dirigentes y los miembros de los
    círculos de calidad reciben entrenamiento con respecto al
    lenguaje
    específico y los procedimientos
    que se emplean en el proceso de operación de dicho
    círculo.

    Las técnicas a ser utilizadas son las
    siguientes:

    1.- Bombardeo de ideas donde todos los participantes
    participan, y exponen su punto de vista
    . Esto produce el
    máximo de ideas alternativas con relación a un tema
    en particular.

    2.- La votación para lograr el consenso,
    se debe utilizar la técnica de votar en círculo y
    en el sentido horario; funciona de una manera muy eficiente ante
    cualquier situación en la que hay que lograr el
    consenso.

    3.- El análisis de las causas y los efectos,
    el método
    más usado es aquel en que los miembros van llenando un
    diagrama que
    tiene la forma de un esqueleto de pescado, empezando por el
    planteo del problema -el efecto- en una casilla situada al lado
    derecho del diagrama. Las
    causas posibles del problema suelen poder clasificarse en: los
    métodos,
    las máquinas, los materiales y
    el ser humano.

    Conforme los miembros del grupo van pensando en lo que
    puede haber causado el problema, se van añadiendo sus
    ideas al diagrama.

    4.- La recolección de datos, se deben
    recolectar la mayor cantidad de datos sobre el problema y cuales
    instrumentos o técnicas se escogerán,
    dependerá de los datos específicos que sean
    precisos para analizar el problema determinado.

    5.- El análisis de la decisión; el
    análisis de la causa y el efecto
    proporciona la información necesaria para determinar las
    causas probables de un problema y la dirección para recolectar y verificar los
    datos.

    6.- Generar soluciones; además un análisis del costo/beneficio es un
    instrumento empleado en la toma de decisiones que facilita que el
    CCT determine sistemáticamente el costo y los beneficios
    de cada solución que se haya propuesto.

    7.- La exposición ante el directorio; la
    planificación de esta exposición se
    debe hacer con mucho esmero, para tener la certeza que el grupo
    obtiene el mayor poder posible como resultado de dicha
    exposición.

    Veamos la muestra de una
    lista de verificación para la exposición ante el
    directorio:

    1.- Hacer declaraciones positivas

    2.- Usar la opinión personal

    3.- Tener un portavoz

    4.- Usar un lugar apropiado para la
    reunión

    5.- Seguir una agenda

    6.- Seguir una línea de mando

    7.- Tener un tema claro de discusión

    8.- Hacer la exposición corta y simple

    9.- Usar instrumentos auxiliares de
    instrucción

    10.- Abarcar todo lo realizado hasta el momento, el
    progreso obtenido y los logros alcanzados.

    8.- La evaluación; todo proceso
    organizativo que se renueva por sí mismo, debe de ser
    autoevaluado a fin de que los miembros del círculo puedan
    hacer una crítica de la manera como ellos operaron durante
    las semanas transcurridas. Este proceso debe ser cada tres meses
    como máximo.

    RELACIONES HUMANAS / RELACIONES
    PUBLICAS

    LAS RELACIONES
    HUMANAS Y LAS RELACIONES PUBLICAS

    Existen diversos puntos de vista,
    en cuanto a la relación entre las Relaciones
    Humanas y las Relaciones
    Públicas. Los conceptos actuales de Relaciones
    Públicas indican que además de dirigirse al
    denominado "público" como el grupo de personas que forman
    parte de los clientes reales y
    los clientes
    potenciales, también se dirigen a todos los componentes de
    la Organización como un todo.

    Nuestra opinión es que no solo son
    sinónimos, sino que además son inseparables y por
    lo tanto una no tiene razón de ser sin el desarrollo de la
    otra.

    Las diferencias que se establecen en algunos autores es
    que las Relaciones
    Humanas forman parte de un proceso
    administrativo y por lo tanto se ubican en esa
    función, y que las Relaciones
    Públicas buscan desarrollar, mantener e incrementar la
    confianza de su "público" hacia la
    Organización.

    Para que la Organización tenga el protagonismo
    que estima necesaria en su actividad como uno más en el
    desarrollo de la colectividad en que se encuentra inmersa,
    precisa que las Relaciones
    Humanas entre todos los componentes se incentiven
    permanentemente. Estas razones son las que hacen que las Relaciones
    Humanas y las Relaciones
    Públicas sean inseparables, para beneficio de la
    Organización, de sus componentes y del resto de la
    Comunidad.

    DINÁMICA DE LAS RELACIONES
    PUBLICAS

    El desarrollo de las Relaciones
    Humanas en cualquier tipo de Organización, sea esta de
    carácter comercial, social, sin animo de lucro, deportiva,
    etc., precisa de un proceso dinámico y por lo tanto con
    una estructura
    definida para hacer realidad las teorías.

    No de pueden improvisar acciones de Relaciones
    Públicas en momentos concretos, se tienen que
    establecer planes que permitan que el trabajo a ser realizado
    pueda ser medido y evaluado en toda la extensión, para
    poder conocer los efectos de nuestra acción.

    Como lo que pretendemos es transmitir a la
    Opinión Pública una situación concreta en el
    tiempo, debemos establecer unas normas de "juego" para
    poder rentabilizar el esfuerzo que va a suponer.

    Analicemos los diversos pasos a realizar:

    Planeamiento y
    programación

    Investigación

    Comunicación

    Medición

    Evaluación

    Informe.

    1.- Planeamiento y programación: Lo primero que debemos
    establecer es lo que queremos hacer, como, cuando y cual
    será su costo.

    Este paso nos dará una visión en conjunto
    de todo el plan.

    2.- Investigación: Debemos de definir a
    que tipo de personas irá dirigido el trabajo a ser
    realizado, ya que todas las personas no deben de recibir el mismo
    mensaje, ni de la misma forma. Es importante un criterio
    analítico riguroso para no dejar cabos sueltos.

    3.- Comunicación: El medio de comunicación que utilizaremos es de una
    gran importancia, por lo cual eligiremos el mas oportuno para
    cada caso. En base al "público" a que irá dirigido
    el mensaje, podremos usar los siguientes: Tablero de
    información de la Organización, tablero de
    información de las diversas secciones, memorándum,
    cartas
    personalizadas y publicaciones editadas por la
    Organización.

    Tablero de información de la
    Organización:

    Este medio de comunicación será utilizado cuando
    la información esté relacionada con decisiones que
    involucran a todo el colectivo. Se repetirá esta
    información en los tableros de información de todas
    las secciones.

    Tableros de información de las diversas
    secciones:

    Este medio será usado cuando la
    información a ser trasmitida involucra a una
    sección en particular y tiene influencia limitada a la
    misma. Cuando la información repercute en tres o
    más secciones, es aconsejable utilizar el Tablero de
    información de la Organización.

    Memorándum:

    Tiene este medio de comunicación la cualidad de que se dirige a
    la persona y/o personas involucradas directamente y por lo tanto
    con una información concreta.

    Cartas personalizadas:

    Este sistema de
    comunicación tiene como finalidad dirigir
    un mensaje que por su trascendencia en la persona y/o personas
    que lo reciben va a repercutir en ellas mismas (felicitaciones,
    llamadas de atención, etc.)

    Publicaciones editadas por la
    Organización:

    La finalidad de estas publicaciones es hacer conocer de
    una forma gráfica hechos concretos. Esta publicaciones
    pueden ser: de uso interno, cuando están dirigidas al
    personal que compone la Organización y contienen
    información relativa al desarrollo diario de la actividad
    de todos y cada uno de ellos; de uso institucional, que van
    dirigidas al personal y a los proveedores y
    que tiene un contenido muy parecido a la de uso interno, pero
    limitando en algunos casos ciertas informaciones y fortaleciendo
    otras; y las exteriores, que pretenden llegar a todos los
    involucrados en la Organización, ya sea como
    colaboradores, proveedores,
    clientes,
    bancos, etc.
    La información publicada tiene como finalidad concreta
    fortalecer la imagen de la
    Organización en todos los sectores en que se relaciona.
    Las publicaciones externas también se dirigen a los
    accionistas de la Organización.

    Estas publicaciones tienen una frecuencia que
    está condicionada a la cantidad de personas y/o instituciones
    a las que tienen que informar y a las necesidades concretas de
    mantener esa información.

    4.- Medición y evaluación: Todo tipo de comunicación que surja de la
    Organización tiene que ser medida y evaluada para poder
    definir el efecto que la misma ejerció sobre sus
    destinatarios.

    5.- Informe: Debe de ser confeccionado un
    informe del
    efecto de la
    comunicación, respuesta (si la tiene que haber),
    resultados comprobados, etc.

    LOS MEDIOS DE
    COMUNICACIÓN Y LAS RELACIONES PUBLICAS

    Los medios de
    comunicación masivos son de gran importancia para
    hacer llegar al público en general un mensaje concreto de la
    Organización. Todos los medios (prensa, radio y TV),
    cuentan con departamentos dedicados a recibir y filtrar
    informaciones relacionadas con Organizaciones de todo tipo
    (comerciales, sociales, deportivas, etc.). Estos departamentos
    son conscientes de la importancia que tienen para el
    público esas informaciones, además de servirles
    como un punto de contacto con la Organización y de esa
    forma establecer una relación comercial. Por lo tanto
    estos departamentos podríamos llamarlos de Relaciones
    Públicas hacia afuera, permitiendo las Relaciones
    Públicas de los demás.

    USO DE LOS DIVERSOS MEDIOS Y DIFERENCIAS ENTRE
    ELLOS

    Todos los medios de
    comunicación de masas pueden y deben ser utilizados
    para proyectar nuestra imagen de
    Organización al público en general. Un uso racional
    de esas posibilidades nos dará "imagen" de
    Organización que no pretende que le publiquen "cualquier
    cosa".

    Cuando nuestras necesidades exigen un despliegue
    informativo amplio, debe de ser preparado con mucho esmero y
    cuidado en todos los detalles.

    Los medios de
    comunicación están a nuestra
    disposición, pero así mismo son conscientes de la
    importancia que tienen en nuestro desarrollo.

    Existen grandes diferencias entre ellos, y deben ser
    conocidas para evitar errores que pueden tener consecuencias
    nefastas.

    La prensa escrita
    por su estructura y
    su penetración, es posiblemente el medio de mayor interés en
    las Relaciones
    Públicas. Una información publicada en un
    periódico o revista tiene
    una mayor duración, es factible de consulta con el paso
    del tiempo y por lo tanto su efecto permanece en el tiempo.
    Cuando la publicación es en una Revista
    especializada, la información es dirigida al sector que
    realmente nos interesa, por lo tanto es de gran importancia su
    utilización.

    La radio tiene
    ciertas limitaciones que deben ser tenidas en cuenta, pero tiene
    a su favor la espontaneidad y la rapidez en llegar al
    público que nos interesa. Los comunicados para la
    transmisión radiofónica deben ser cortos y
    concretos.

    La
    televisión tiene a su favor la imagen en
    compañía del sonido, el efecto
    tiene que ser inmediato, ya que otras informaciones desplazan a
    la nuestra en un lapso de segundos.

    Lo ideal es compaginar debidamente los tres medios, y
    utilizarlos de forma que unos apoyen a otros y en su conjunto
    logren hacer llegar al público nuestro mensaje.

    PUBLICIDAD Y PROPAGANDA

    Debido a que nos encontramos inmersos en un "mercado de
    consumo", la
    publicidad tiene
    una importancia trascendental para poder llevar adelante los
    planes que nos propusimos en nuestra Organización. La
    Publicidad puede
    y debe ser dirigida a los sectores concretos que son o pueden ser
    consumidores de nuestros productos o
    servicios.

    La publicidad hace
    llegar el mensaje de que estamos presentes, la forma en que lo
    estamos y los beneficios que para el público consumidor tiene
    lo que le estamos ofreciendo. Debemos ser consecuentes en cuanto
    a nuestras campañas publicitarias y ser sinceros en
    nuestros mensajes, no debemos ofrecer más de lo que
    tenemos y tampoco confundir al consumidor.

    El consumidor tiene
    derecho a no ser manipulado y nosotros debemos de defender ese
    derecho. Debemos de sembrar buenas semillas y nos darán un
    fruto de primera calidad, mientras que si sembramos semillas
    defectuosas, solo recibiremos como cosecha la calidad que hemos
    sembrado. Cuidar nuestras campañas publicitarias es cuidar
    nuestro propio desarrollo y el del producto o
    servicio que
    tenemos en el mercado.

    Existe la creencia de que la propaganda
    puede llegar a faltar a la verdad con respecto a la calidad del
    producto o
    servicio que
    estamos ofreciendo al mercado. Tenemos que anular esa creencia y
    dar los mensajes de forma clara y sin posibilidades de errores de
    interpretación.

    MEDIOS DE COMUNICACIÓN. AGENTES DE
    PODER

    Se estima que la prensa comercial
    como un hecho se inicia el día 3 de setiembre de 1.833
    cuando Benjamin Day, editor de The New York Sun alcanzó
    gran éxito con periódico
    de publicación diaria y a un precio tan
    bajo que, para fines prácticos, cualquiera podía
    comprar en la ciudad.

    Cuatro tipos diferentes de información circularon
    al parecer en la prensa
    norteamericana inicial:

    1.- difundir la doctrina religiosa

    2.- hablar del mercado comercial

    3.- persuadir a los lectores para fines
    políticos. y

    4.- proporcionar una educación
    popular.

    La importancia de la prensa como
    órgano de poder no se puede negar. Algunos autores la
    denominan el "4° poder" y otros le dan una mayor importancia
    en la influencia sobre las masas.

    Al margen del nivel de poder que le den algunos
    especialistas, los medios de
    comunicación cambian opiniones, definen tendencias (ya
    sea en el ámbito político, moda, valores, etc.)
    y crean las condiciones para hacer y deshacer lo que
    podríamos definir como "líderes".

    Este comentario sobre los medios de
    comunicación como agentes de poder, se incluye como un
    punto de referencia sobre la importancia tan grande que tienen
    los medios y que nos tiene que hacer pensar detenidamente antes
    de utilizarlos como medio de información sobre nuestra
    Organización.

    Bernnet escribió en su momento: "Los libros
    tuvieron su época, los teatros tuvieron su época,
    el templo de religión tuvo su
    época. Un periódico
    puede ser echo para tomar la delantera en todo en los grandes
    movimientos del pensamiento y
    de la civilización humana".

    J. Herbert Altschull manifiesta: LA GIGANTESCA
    MAQUINARIA DE LAS RELACIONES PUBLICAS.- Si el periódico
    era una mercancía, se suponía ampliamente que era
    una forma de servicio público que satisfacía las
    necesidades de información del público acerca de
    los aspectos políticos y de las mercancías a la
    venta, así
    como la barcaza y el tren satisfacían las necesidades del
    público de contar con un medio de transporte.
    Más adelante los tribunales decretarían que el
    periódico no es un servicio público
    (y por consiguiente, no era obligatorio que aceptasen en forma
    automática todo material que les sometieran para su
    publicación).
    Esto define la forma en que la prensa
    popular impacto en el mercado y la importancia que desde el
    primer momento tuvo para todos los que de alguna forma
    querían hacer llegar a la "masa" de consumidores sus
    ofertas.

     

     

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