Sistemas de planificación y control de la producción (SPCP)

3. Los sistemas MPR: MRP-I y
   MRP-II
4. El sistema Just in Time
   (JIT)
5. La teoría de las
   limitaciones (TOC): sistema OPT/ DBR
6. TOC aplicada a la gestión
   del subsistema de producción
7. La nueva solución TOC en
   producción: el sistema DBR:
   DRUM-BUFFER-ROPE
8. La programación con
   DBR
9. Referencias
   bibliográficas

INTRODUCCIÓN

Los Sistemas de
Planeación y Control de la
Producción/Operaciones,
están formados por un conjunto de niveles estructurados
(jerárquicamente) de planificación que contemplan
tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestión
de Materiales,
así como, los niveles de Ejecución o Gestión
de Taller.

En los últimos años se ha estado
produciendo un notable incremento de la importancia que tiene el
Subsistema de Producción en el desarrollo de
la actividad empresarial. Los Sistemas de Gestión de la
Producción integran las diferentes funciones de
planificación y mando de la producción; a partir de
la utilización de técnicas,
diagramas,
gráficos y software, que facilitan los
cálculos y decisiones en torno a la
selección de las mejores variantes de
producción.

En la actualidad existen diferentes alternativas de
Sistemas de Gestión de la Producción (SPCP), acorde
a las características propias del proceso
productivo (variedad, volumen de
producción, complejidad del producto,
nivel técnico y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es
controlar el proceso de producción dentro del sistema
empresarial.

Cuando se habla de planificación y control de la
producción, se suele hacer referencia a métodos y
técnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a
planificar y controlar "operaciones de procesos "y
"operaciones de proyecto." Dentro
del primer grupo se
pueden citar las Sistemáticas siguientes:

• MRP/ MRP-II
  (Planeación de Requerimientos Materiales y de Recursos
  Productivos), surgido en los Estados
  Unidos en la empresa
  IBM.
• JIT (Just in
  Time), origen japonés y desarrollado inicialmente
  por Toyota Motor
  Co.
• OPT (Tecnología de Producción
  Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu M.
  Goldratt, que más tarde dio lugar al surgimiento de la
  Teoría de las Limitaciones(TOC) y a su
  aplicación en producción (sistema DBR:
  drum-buffer-rope)
• LOP (Load Oriented Production), control de
  Producción Orientado a la Carga, sistema desarrollado
  en Europa
  Occidental .

Cuando la producción es intermitente y/o unitaria
(operaciones de proyecto), donde el artículo final esta
formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en
muchos casos) , la tendencia es utilizar un sistema basado en la
teoría de redes; es estos casos se
emplean los Sistemas de Planificación y Control de
Proyectos que
hacen uso de los caminos críticos: el PERT y el CPM,
fundamentalmente y los sistemas que utilizan la denominada
Línea de Balance (LOB; Line of Balance).

Otra técnica útil en la Planeación
y Control de la Producción, es la Simulación
del proceso productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN
FACTORY, etc.), permitiendo conocer los diferentes estados del
proceso con sólo variar las variables
fundamentales del sistema.

La Gestión Integrada de Materiales (GIM), es otra
técnica organizativa que últimamente está
recibiendo mucha atención, donde la misma esta dirigida a
lograr una visión integrada del flujo de materiales con
enfoque logístico.

La utilización de un sistema u otro depende de la
Estrategia de
Producción que siga la
organización y de la estructura
espacial del proceso productivo. Los criterios de los Sistemas de
Gestión citados, son diferentes y se parte de unos
datos de
entrada (inputs) distintos. Por ejemplo, los algoritmos de
gestión de materiales en general, y en particular MRP como
nombre genérico de gestión de materiales e inventarios, son
técnicas de control de inventario de
fabricación que pretenden responder a las siguientes
preguntas:

¿Qué componentes y materiales se
necesitan? ¿En qué cantidad? ¿Cuándo
tienen que estar disponibles?

La idea básica del JIT, es producir los
artículos necesarios en las cantidades adecuadas y en los
instantes de tiempo
precisos; esto conduce a lotes de fabricación muy
reducidos. Para reducir los tamaños de las series es
necesario que los tiempos de puesta a punto de las máquinas
sean lo más pequeño posible y la posibilidad de
rechazo mínima.

La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de
salida del proceso productivo, el cual es considerado como
una red por la
que circulan los productos. Un
principio fundamental de dicho enfoque, es que solamente son
"críticas" las operaciones que representan
limitaciones en el sistema y serán aquellas denominadas
"cuellos de botella", y que son los recursos u operaciones
que van a determinar el nivel de outputs y facturación del
sistema productivo.

LOP, es un sistema desarrollado a partir de 1987 que se
emplea en algunas empresas europeas
(fundamentalmente alemanas) y que es útil en el control de
la actividad de la producción en talleres caracterizados
por grupos de celdas
productivas o puestos de trabajos los cuales juntos pueden
producir una variedad de productos diferentes (producción
por orden) y se basa fundamentalmente en el control de
producción orientado a la carga.

El PERT y el CPM, constituyen sistemas para la
planeación, programación y control de proyectos,
actividad que ha tenido y seguirá teniendo una importancia
crítica, yendo en aumento el tamaño
y la complejidad de los mismos y estando presentes en un amplio
abanico de grandes organizaciones.
El PERT/CPM como muchos autores lo tratan en sus estudios, no es
una metodología pasajera, sino que su
difusión ha sido enorme en todo el mundo y ha estado
vinculada a grandes proyectos científicos. Parte de
descomponer el proyecto en una serie de actividades,
entendiéndose por actividad la ejecución de tareas
que necesitan para su realización el consumo de
varios recursos (mano de obra, tiempo, máquinas y
materiales), considerando como característica fundamental
su duración. Persigue conocer la duración
mínima posible del proyecto considerando conjuntamente los
costes y recursos asignados.

Palabras clave: Sistemas; Planificación y
Control de la Producción

Tipo de trabajo:
Teórico (Journalistic)

LOS SISTEMAS
MPR: MRP-I Y MRP-II

Este sistema surge en la década de 1960, debido a
la necesidad de integrar la cantidad de artículos a
fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de
producto terminado, producto en proceso, materia prima
o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control
de Inventario y Programación que responde como antes se
mencionó, a las interrogantes ¿Qué orden
fabricar o comprar?¿Cuánta cantidad de la
orden?¿Cuándo hacer la orden?

Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a
partir de lanzar la orden de compra o fabricación en el
momento adecuado según los resultados del Programa Maestro
de Producción.

Su aplicación es útil donde existan
algunas de las condiciones siguientes:

– El producto final es complejo y requiere de varios
niveles de subensamble y ensamble;

– El producto final es costoso;

– El tiempo de procesamiento de la materia prima
y componentes, sea grande;

– El ciclo de producción (lead time) del
producto final sea largo;

– Se desee consolidar los requerimientos para diversos
productos; y

– El proceso se caracteriza por ítems con
demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación
sea intermitente (por lotes).

La función de
un sistema integrado de planificación de inventarios de
fabricación con MRP, consiste justamente en traducir el
Plan Maestro
de Producción o Plan Director como también se le
llama, en necesidades y órdenes de fabricación y/o
compras
detalladas de todos los productos que intervienen en el proceso
productivo. También proporciona resultados, tales como,
las fechas límites
para los componentes, las que posteriormente se utilizan para la
Gestión de Taller. Una vez que estos productos del MRP
están disponibles, permiten calcular los requerimientos de
capacidad detallada para los centros de trabajo en el área
de producción (taller). Un esquema general del sistema
integrado de planificación con MRP, puede verse en la
figura 1.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Figura 1: Sistema de
Planeación de Requerimientos Materiales e Inventarios de
Fabricación (M.R.P.-I).

Fuente: Elaboración propia a partir de Adam &
Ebert (1991) y David de la Fuente (1997).

(ENTRADAS)

(No)

(Sí) (RESULTADOS)

 1. Objetivos y
métodos del sistema MRP

Los sistemas MRP están concebidos para
proporcionar lo siguiente:

• Disminución de inventarios. El MRP
  determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y
  cuándo hay que llevar a cabo el Plan Maestro. Permite
  que el gerente
  adquiera el componente a medida, por tanto, evita los costes de
  almacenamiento continuo y la reserva excesiva de
  existencias en el inventario.
• Disminución de los tiempos de espera en la
  producción y en la entrega. El MRP identifica
  cuáles de los muchos materiales y componentes necesita
  (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones
  (adquisición y producción) son necesarias para
  cumplir con los tiempos límite de entrega. El coordinar
  las decisiones sobre inventarios, adquisiciones y
  producción resulta de gran utilidad para
  evitar las demoras en la producción; concede prioridad a
  las actividades de producción, fijando fechas
  límite a los pedidos del cliente.
• Obligaciones realistas. Las promesas de
  entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del
  cliente. Al emplear el MRP, el departamento de
  producción puede darle a mercadotecnia la información oportuna sobre los probables
  tiempos de entrega a los clientes en
  perspectiva. Las órdenes de un nuevo cliente potencial
  pueden añadirse al sistema y planificarlas conjuntamente
  con las existentes manejando la carga total revisada con la
  capacidad existente y el resultado puede ser una fecha de
  entrega más realista.
• Incremento en la eficiencia. El MRP,
  proporciona una coordinación más estrecha entre
  los departamentos y los centros de trabajo a medida que la
  integración del producto avanza a
  través de ellos. Por consiguiente, la producción
  puede proseguir con menos personal
  indirecto, tales como los expedientes de materiales, y con,
  menos interrupciones no planeadas en la producción,
  porque la base de MRP es tener todos los componentes
  disponibles en tiempos adecuadamente programados; la
  información proporcionada por el MRP estimula y apoya
  las eficiencias en la producción. (Adam y Ebert, 1991: p
  575).

2. Componentes fundamentales del sistema
MRP

La figura anterior muestra los
componentes básicos de un sistema MRP. Tres elementos
fundamentales de información son determinantes en el
sistema: un Programa Maestro (PMP), un archivo del
estado legal del inventario y un archivo de las listas de
materiales para la estructura del producto (BOM). Usando estas
tres fuentes de
información de entrada, la lógica
del procesamiento del MRP (programa de cómputo)
proporciona tres tipos de resultados de información sobre
cada uno de los componentes del producto: el informe de
excepciones, el plan de fabricación y el plan de
aprovisionamiento de las órdenes a fabricar y comprar
respectivamente.

• Programa Maestro de producción(PMP). El
  PMP se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la
  empresa o de
  los pronósticos de la demanda
  anteriores al inicio del MRP; llegan a ser un insumo del
  sistema. Diseñado para satisfacer la demanda del
  mercado, el
  PMP identifica las cantidades de cada uno de los productos
  terminados (artículo final) y cuándo es necesario
  producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de
  planeación de la producción. Las órdenes
  de remplazo (servicio) de
  componentes (demanda independiente) a los clientes
  también son consideradas como artículos finales
  en el PMP. Por tanto, el PMP proporciona la información
  focal para el sistema MRP; en última instancia, controla
  las acciones recomendadas por el sistema en el ritmo de
  adquisición de los materiales y en la integración
  de los subconjuntos, los que se engranan para cumplir con el
  programa de producción del PMP.
• Lista de Materiales (BOM: Bill of materials).
  La BOM identifica como se manufactura
  cada uno de los productos terminados, especificando todos los
  artículos, subcomponentes, su secuencia de
  integración, cantidad en cada una de las unidades
  terminadas y cuáles centros de trabajo realizan la
  secuencia de integración en las instalaciones. Esta
  información se obtiene de los documentos de
  diseño del producto, del análisis del flujo de trabajo y de otra
  documentación estándar de
  manufactura y de ingeniería industrial. La
  información más importante de la BOM es la
  estructura del producto.
• Archivo del estado legal del inventario. El
  sistema debe de contener un archivo totalmente actualizado del
  estado legal del inventario de cada uno de los artículos
  en la estructura del producto.

Este archivo proporciona la información precisa
sobre la disponibilidad de cada artículo controlado por
MRP. El sistema amplía esta información para
mantener una contabilidad
precisa de todas las transacciones en el inventario, las
actuales y las planeadas. El archivo del estado legal del
inventario contiene la identificación (número de
identificación), cantidad disponible, nivel de
existencias de seguridad,
cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisición
de cada uno de los artículos.

• Lógica de procesamiento del MRP. La
  lógica de procesamiento o explosión de las
  necesidades del MRP, acepta el programa maestro y determina los
  programas de
  componentes para los artículos de menores niveles
  sucesivos a lo largo de las estructuras
  del producto. Calcula para cada uno de los periodos
  (normalmente semanas), en el horizonte del tiempo de
  programación, cuántos de cada artículo se
  necesitan (requerimientos brutos), cuántas unidades del
  inventario existentes se encuentran disponibles, la cantidad
  neta que se debe planear al recibir las entregas
  (recepción de órdenes planeadas) y cuándo
  deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques
  (colocación de las órdenes planeadas) de manera
  que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan.
  Este procedimiento
  continúa hasta que se hayan determinado todos lo
  requerimientos para lo artículos que serán
  utilizados para cumplir con el PMP.
• Resultado de la explosión de
  necesidades. Como se comentó anteriormente, como
  resultado de la explosión MRP, se obtienen el plan de
  producción de cada uno de los artículos que han
  de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han
  de ser lanzadas las órdenes de fabricación, el
  plan de aprovisionamiento que detalla las fechas y
  tamaños de los pedidos a proveedores
  para todos aquellas referencias que serán adquiridas en
  el exterior, y el informe de excepciones que permite conocer
  qué órdenes de fabricación van retrasadas
  y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de
  producción y en última instancia, sobre fechas de
  entrega de pedidos a clientes.

3. Requisitos del sistema MRP y técnicas de
dimensionado del lote

Para que el sistema funcione correctamente es necesario
que la lista de materiales esté perfectamente definida y
que los plazos de entrega (tanto de fabricación como de
aprovisionamiento) sean conocidos y constantes, además
también se debe conocer exactamente las existencias en
almacén.

El tamaño del lote a pedir y el dimensionado del
stocks de seguridad de cada producto son decisiones que se toman
al margen del sistema, aunque se tiene en cuenta a la hora de
calcular las necesidades. Con relación a las políticas
de determinación del tamaño de lotes, existen
varios métodos de cómo determinar su magnitud. No
obstante, las vías más utilizadas de
lotificación en la práctica son: método de
lote a lote, lote redondeado y el mínimo coste
total.

Los pedidos lote a lote son los más simples de
calcular y consiste en hacer el pedido igual a las necesidades
netas de cada período, minimizando así los costes
de posesión; en este caso son variables tanto los pedidos
como el intervalo de tiempo entre ellos.

A veces, las necesidades del proceso, de empaquetado, de
almacenamiento, de coste, etc., obliga a que los lotes deban ser
múltiplos de alguna cantidad. Este caso se tiene en cuenta
redondeando el lote obtenido hasta el múltiplo
inmediatamente superior; lógicamente estos ajustes pueden
dar lugar a excesos de inventario (stocks), que serán
utilizados para satisfacer necesidades futuras.

En cuanto al mínimo coste total, su hipótesis básica es que la suma
total, de costes de posesión y emisión, se
minimizan cuando ambos son lo más iguales posible, ante lo
cual se puede decir que si bien es cierto para demandas
continuas, no tiene porqué cumplirse para demandas
discretas.

4. Utilización de stocks de seguridad,
determinación de las fechas de entrega y cálculo
de necesidades.

Con el sistema MRP es posible considerar el mantenimiento
del stocks de seguridad con cualquier producto. Cuando se analiza
la conveniencia de su existencia, muchos investigadores se
inclinan por utilizarlo fundamentalmente a nivel de productos
finales o cuando la distancia de los proveedores sea muy grande,
y por lo tanto, son los que realmente están sujetos a un
consumo aleatorio.

Por el contrario cuando se trata de elementos sometidos
a demanda dependiente, lo consideran como un elemento a revisar a
la luz de la
existencia de tiempos de suministros flexibles, de la posibilidad
de revisión de prioridades y de la reprogramación
en la emisión de los pedidos, cualidades que tienden a
disminuir la necesidad del stocks de seguridad, al que consideran
inactivo que se debe intentar eliminar.

Si bien está claro que el stocks de seguridad
puede reducirse en gran medida para los productos con demanda
independiente, no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en
todos ellos sin provocar riesgos de
ruptura. La determinación de su cuantía constituye
una de las vías de investigación más interesantes en el
campo del MRP; no existen técnicas sofisticadas que
garanticen el nivel de servicio deseado, suelen ser, por el
contrario reglas intuitivas, que se van ajustando a la vista de
los resultados reales .

De la fuente (1997) plantea que la fecha de entrega de
los artículos viene dada por la siguiente
expresión:

Fecha de entrega = fecha de entrega artículo de
nivel superior – (Plazo de entrega + Plazo de
seguridad)

Para los artículos comprados, el plazo de entrega
es el plazo de compra; para los artículos fabricados es el
plazo de fabricación.

En cuanto a la determinación de las necesidades,
el mismo autor plantea que las mismas vienen dadas por la
expresión matemática
siguiente:

N = Q x Numerador x 100__

Denominador 100 – R

donde: N: Necesidades de artículo
inventariable de bajo nivel

Q: Cantidad de la orden del artículo de
nivel superior

R: Ratio de defectos

La relación numerador/ denominador representa la
relación nivel superior/ nivel inferior, o sea
cuántos componentes son necesarios para formar un
artículo de nivel superior. Lógicamente se suele
comenzar empleando el MRP-I para planificar y programar
inventarios y producción y luego incluir en la
planificación y control de la producción, el
análisis y planificación de la capacidad; el
MRP-II.

5. Extensión del sistema MRP: La
Planeación de los Recursos de Manufactura
(MRP-II)

Vista la mecánica del MRP-I, descrita anteriormente,
resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro
de Producción, no solamente las necesidades netas de
materiales (interiores y exteriores), sino cualquier elemento o
recurso, siempre que se pueda construir algo similar a la lista
de materiales que efectúe la pertinente
conexión.

Así se produce paulatinamente la
transformación de la planificación de
necesidades materiales en una planificación de
necesidades de recursos de fabricación; a esta
última se le conoce por MRP-II (Manufacturig Resource
Planning).

El sistema MRP-II (J.A.D. Machuca y García) se
define "como una ampliación del MRP de bucle cerrado
que, de forma integrada y mediante un proceso informatizado
on-line con una base de datos
para toda la empresa, participa en la planificación
estratégica, programa la producción, planifica
los pedidos de los diferentes ítems componentes, programa
prioridades y actividades a desarrollar por los diferentes
talleres, planifica y controla la capacidad disponible y
necesaria, gestiona los inventarios, y partiendo de los outputs
obtenidos, realiza cálculos de costes y desarrolla
estados
financieros en unidades monetarias, todo ello con la
posibilidad de corregir periódicamente las divergencias
entre lo planificado y la realidad, partiendo además de
simular diferentes situaciones mediante la alteración de
los valores de
las variables que incluye, y expresando las variaciones que se
darían en los resultados".

5.1 La mecánica del sistema MRP-II

El sistema parte de los datos sobre demanda recogidos en
el mercado mediante diferentes técnicas de
previsión, lo que permite obtener el Plan de Ventas al que
se tendrá que asociar un Plan de Producción. Con la
información facilitada por este último, se procede
a confeccionar el Plan Agregado de Producción (PAP) que
sirve de entrada a la Planificación Agregada de Capacidad
a medio plazo, que debe determinar la viabilidad del
mismo.

Una vez comprobada la viabilidad del PAP, éste
sirve de inputs para obtener el PMP periodificando y
dimensionando los lotes. A partir del PMP se realizará la
Planificación Aproximada de la Capacidad. Posteriormente a
la aceptación del PMP se desarrollará la
Planificación de Materiales (PRM), cuya viabilidad
será comprobada a través de la Planificación
Detallada de la Capacidad.

A la vez, los pedidos planificados de componentes
adquiridos en el exterior, servirán de entrada para la
Programación de Proveedores y Gestión de Compras,
mientras que aquellos que se fabricarán en la organización productiva servirán de
inputs a la Gestión de Talleres. Esta última
efectuará la Programación de las Operaciones (PO)
de cada pedido, programando los momentos de entrada y salida de
los mismos en cada centro de trabajo en base a las distintas
prioridades.

5.2 Entradas y salidas del sistema
MRP-II

Las entradas se pueden agrupar en general, en el Plan de
Ventas, la Base de Datos del Sistema y la Retroalimentación obtenida desde las fases
de ejecución de la planificación. Concretamente, la
Base de Datos del Sistema puede ser diferente de acuerdo al
software empleado, pero entre los principales ficheros se pueden
incluir los siguientes:

Las salidas del sistema MRP-II genera determinadas
informaciones o reports que son necesario aprovechar, dado que
sin un adecuado conocimiento
de estas salidas, se podría convertir el mismo en una
simple técnica de gestión de inventarios. Debido a
que las salidas del sistema, están condicionadas
también a las características de los software
existentes en el mercado, presentaremos aquellas consideradas
principales y típicas del sistema MRP-II. Estas salidas
son:

• El plan de pedidos, que constituye el output
  fundamental y contiene los pedidos planificados de todos los
  artículos o elementos: de proveedores, si se trata de
  un ítems adquirido en el exterior, o de talleres, si
  se trata de un ítems fabricado por la
  empresa,
• El informe de acción, que indica para
  cada uno de los artículos la necesidad de emitir un
  nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada a la cantidad
  de algún pedido pendiente,
• Los mensajes individuales excepcionales, que
  son generados como respuesta a las transacciones de
  inventarios introducidas en el sistema. Estos mensajes
  incluyen códigos de identificación no
  existente, código de transacción no
  existente, exceso en el número de dígitos de la
  cantidad de un pedido pendiente de recibir o de la cantidad
  disponible, etc.,
• Informe de las fuentes de
  necesidades, que relaciona las necesidades brutas de cada
  ítem con la fuente que la produce, ya sea pedidos como
  piezas de repuesto o pedidos planificados de ítems de
  niveles superiores,
• El informe de análisis ABC, que en
  función de la planificación, refleja el estado
  y el valor de
  las existencias previstas en stocks en función de un
  análisis ABC,
• El informe de material en exceso, que
  refleja en unidades monetarias las existencias que van a
  resultar excedentes una vez cumplidas las necesidades
  previstas por las demandas y el PMP de los diferentes
  ítems en inventario, y
• El informe de compromiso de compras,
  reflejando el valor de los materiales planificados que la
  empresa va a pagar a sus proveedores por los artículos
  que éstos últimos le van a servir durante un
  cierto período de tiempo.

6. Limitaciones y Ventajas del sistema
MRP

Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones
en que se encuentra antes de iniciar el sistema. Es necesario
contar con un equipo de cómputo, la estructura del
producto debe estar orientada hacia el ensamblado; la
información sobre la lista de materiales y el estado legal
del inventario debe ser reunida y computarizada y contar con un
adecuado programa maestro. Otra consideración importante,
es la integridad de los datos. Los datos poco confiables sobre
inventarios y transacciones, provenientes del taller, pueden
hacer fracasar un sistema MRP bien planeado. El capacitar el
personal para llevar registros
precisos no es una tarea fácil, pero es crítica
para que la implantación tenga éxito
en el MRP. En general el sistema debe ser confiable, preciso y
útil para quien lo utiliza, de lo contrario será un
adorno costoso
desplazado por sistemas informales más adecuados (Adam y
Ebert, 1991: p591).

Según estos mismos autores, la naturaleza
dinámica del sistema MRP es una ventaja
decisiva, pues reacciona bien ante las condiciones cambiantes, y
de hecho, promueve el cambio. El
cambiar las condiciones del programa maestro en diversos
períodos hacia el futuro puede afectar no sólo la
parte final requerida, sino también a cientos y hasta
miles de partes componentes.

Como el sistema de datos producción-inventario
está computarizado, la gerencia puede
ordenar realizar una corrida de ordenador del MRP para revisar
los planes de producción y adquisiciones con el
propósito de poder
reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de
los clientes, tal como lo indica el programa maestro. Para
realizar este procedimiento es muy importante la capacidad de
simulación de que dispone el propio sistema.

EL SISTEMA JUST IN
TIME (JIT)

El concepto "Just in
Time" fue creado por el ejecutivo de Toyota Motor Co., el
señor Taiichi Ohno un día de 1954 en el que
visitaba un supermercado en EE.UU. Observó cómo los
compradores empujaban sus carros de arriba y abajo entre las
filas de estantes, seleccionando solamente los tipos y cantidades
de artículos que precisaban. Este tipo de compras en el
que el usuario final (el comprador) puede "extraer" exactamente
los tipos y cantidades de productos necesarios de una amplia gama
de stocks de los estantes, era aún un sueño por
entonces para el comprador medio japonés.

Le pareció a este ejecutivo de Toyota qué,
el facilitar que el comprador (proceso siguiente) seleccionara
libremente y extrajese justamente lo que necesitase del proceso
anterior, tendería de una forma natural a eliminar los
problemas
relacionados con el montaje, tales como, paradas debido a piezas
no existentes, sobreproducción, compras en exceso, y
desperdicio en stocks. Por tanto, en este momento nació el
primer principio de la producción JIT: los procesos
"aguas abajo", "extraer" o "arrastrar" los productos de
los procesos anteriores según se necesitasen en el proceso
posterior. En este sentido, como plantea el señor
Kenichi Sekine , "…se puede decir que los Estados Unidos
facilitaron la inspiración para el nacimiento del Sistema
de Producción de Toyota- el Just in Time".

El enfoque JIT supone una nueva forma de gestión
constituida por un conjunto de técnicas y prácticas
de organización de la producción, que pretende que
el cliente sea servido cuando lo precise (justo a tiempo) y
en la cantidad y calidad
requeridas. Las dos estrategias
básicas de este enfoque consisten en la eliminación
de todas las funciones innecesarias en las operaciones
industriales (llamadas desperdicios) y en producir los distintos
productos y componentes en el momento en que se necesiten, en la
cantidad en que se precise y con la máxima
calidad.

La gestión JIT, aplicada de forma generalizada en
Japón
donde comenzó a utilizarse a partir de 1970, esta
experimentando una rápida difusión en occidente de
la mano fundamentalmente de las empresas
multinacionales.

Sin embargo, la filosofía JIT no es adecuada para
todo tipo de industria. Es
aplicable especialmente a las configuraciones productivas
repetitivas de unidades discretas, en las que el flujo de trabajo
va a ser dirigido por la programación del ritmo de
producción – tasa de producción
diaria-, y no por unas órdenes de producción de
desigual tamaño. Preferiblemente puede aplicarse ante una
demanda estable, con gama de productos y opciones reducida, rutas
de fabricación fijas, proceso de producción simple
y rápido y estructuras de productos lo más planas
posibles. También se precisa de una distribución (layout) de máquinas
adecuada preferiblemente con una estructura espacial en forma de
"U" conformando celdas productivas de alto
rendimiento.

1. Las Metas y Objetivos del sistema Just in
Time

Frente a las características perniciosas
básicas que los japoneses identifican en la gestión
de la producción occidental, indicadas por Schonberger :
fabricación por lotes- Muri(exceso), control de la calidad
por métodos estadísticos- Muda(desperdicio) y
stocks de seguridad- Mura(irregularidad), se plantean como
objetivos o metas a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero
defectos, cero averías, cero stocks, cero tiempo ocioso y
cero burocracia;
recogidas en la denominada "teoría de los cinco ceros"
(Georges Archier y Hervé Seryex, 1984).

Para ello se pretende llegar a eliminar los costes
originados por la utilización de los recursos productivos
innecesarios, y fundamentalmente por la existencia de stocks
innecesarios de productos terminados y de componentes empleados
en el proceso de fabricación que generan unos costes
excesivamente elevados. A continuación se describen
brevemente las metas JIT.

1.1 Cero defectos– Las empresas japonesas
parten de un concepto de la Calidad total,
incorporando ésta desde la etapa de diseño del
producto y continuando en su proceso de fabricación, de
modo que se aplica en todos los ámbitos de
actuación empresarial. Se utilizan máquinas que
producen piezas de calidad uniforme, se concierta una calidad
100% con los proveedores, se crean programas participativos con
incentivos
que promueven mejoras de la calidad, se emplean programas
permanentes de mantenimiento
preventivo y se lleva a cabo una comprobación
continua de la línea de producción mediante
sistemas automáticos y por el propio personal de la
factoría.

1.2 Cero Averías– Es necesario poder
mantener funcionando simultáneamente todas las piezas de
la maquinaria industrial. Esto se facilita mediante una
distribución en planta adecuada, con programas de
mantenimiento preventivo y con personal polivalente.

1.3 Cero Stocks– Los stocks son considerados
perjudiciales para la empresa, no sólo por el coste que
implican, sino también porque vienen a ocultar ciertos
problemas de producción y de calidad, como incertidumbre
en las entregas de los proveedores, paradas de máquinas,
falta de calidad, demanda incierta, etc.

1.4 Cero Tiempo Ocioso– Para reducir al
máximo los ciclos de fabricación de los productos
(lead time), es necesario eliminar en la mayor medida posible
todos los tiempos no directamente indispensables, en particular
los tiempos de espera, de preparaciones y de
tránsito.

1.5 Cero Burocracia (cero papel)– Las tareas
administrativas se ven considerablemente simplificadas gracias
a una red de
ordenadores que agiliza la transmisión y acceso a la
información desde las distintas secciones.

Estas cinco metas perseguidas por el sistema puede que
siempre no las encontremos en todos lo proyectos JIT, dado que la
mayoría de las ocasiones encontraremos aplicaciones
parciales. Tal vez se deba recalcar que este sistema busca los
cero stocks por una razón fundamental; ayuda a la
detección de deficiencias e ineficiencias en el sistema
productivo y permite a través de su seguimiento
desarrollar un proceso de mejora continua.

Uno de los objetivos fundamentales del sistema es la
eliminación de los problemas que se encuentran ocultos, y
la manera de detectarlos y eliminarlos es mediante la
disminución de los stocks. Como se explica a través
de la analogía de las "rocas y el
agua".

"…..El agua simboliza los inventarios que las
fábricas tradicionalmente utilizan para encubrir sus
problemas, y estos problemas, quedan representados mediante
rocas que al tener un elevado nivel de inventarios no
aparecen en la superficie del río. Al disminuir los
inventarios (nivel del agua), los
problemas (rocas) emergerán a la superficie,
convirtiéndose entonces el inventario, en una medida de la
eficacia total
de la producción. El objetivo entonces, es sacar las rocas
del agua de forma que desaparezcan los obstáculos para que
el flujo de pueda circular con seguridad, teniendo en cuenta que
debajo de la superficie pueden permanecer otros obstáculos
(rocas) que no serán vistos si el nivel de agua
(inventarios) no baja lo suficiente" ( Bañeguil; 1993: pp.
73-74).

Con lo cual se considera apropiado exponer las
líneas de actuación de la gestión JIT y los
instrumentos que utiliza esta filosofía productiva para
alcanzar las cinco metas principales antes
mencionadas.

2. Líneas de actuación de la
gestión Just in Time

Para llegar a alcanzar una mejora de la competitividad, el Just in Time plantea tres
vías de actuación: flexibilidad del aparato
productivo, mejora de la calidad y minimización del
coste.

2.1 Flexibilidad del aparato
productivo

Esta vía se encamina a conseguir la
implantación del concepto de flujo de producción en
el que se fabrica unidad a unidad (pieza a pieza) lo que el
mercado pide en cada momento.

Normalmente las empresas disponen de unas herramientas
de gestión de producción que permiten establecer un
calendario de fabricación en base a las necesidades que se
prevén en el mercado en un determinado período de
tiempo. Son sistemas basados en previsiones de la demanda y que
establecen de una manera relativamente rígida la
actuación de cada línea de producción
durante un período de tiempo; planifican las materias
primas y componentes necesarios, la capacidad de
producción a utilizar, los lotes de producto a fabricar y
la cadencia de fabricación de los mismos. Estos son los
sistemas de planificación denominados tipo "push",
en los que los lotes de fabricación <empujan> a la
producción. Esto dificulta la flexibilidad de
adaptación a los cambios originados por la
alteración de algún proceso o por fluctuaciones en
la demanda. Véase la figura 1.7.

Por el contrario, en el sistema JIT, cada proceso retira
las piezas del proceso anterior, de manera que un centro de
trabajo está trabajando sólo en el caso de que el
proceso siguiente le comunique la necesidad de piezas. Este tipo
de sistema se conoce por sistema "pull" (de tirón o
de información descentralizada); en él, el flujo de
producción se considera en sentido inverso al tradicional,
al ser las necesidades de montaje final las que van
<tirando> de los materiales. De este modo, no es necesario
elaborar a un tiempo los programas mensuales de
fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar,
basta con informar a la sección final de los programas de
producción previstos y de los cambios que se vayan
originando.

La herramienta utilizada para comunicar a todas las
secciones la información sobre la cantidad y tipo de
elementos que deban entregarse al proceso siguiente, así
como las cantidades que deben producirse en la sección
para cubrir el pedido solicitado, se denomina kanban, y es
normalmente una tarjeta de cartón similar en su contenido
a un documento de pedido. Existen dos modelos
genéricos de kanban, el
kanban de transporte, que especifica la cantidad a
retirar por el proceso posterior, y como particularidad del
sistema, el utilizarla también para el proveedor exterior,
ya que el sistema JIT lo considera como una sección
más de la empresa; y el kanban de
producción, que indica el tipo y cantidad a fabricar
por las estaciones productivas.

Así cuando la línea final esté
montando el producto, utilizando las piezas almacenadas junto a
ella, un operario las irá recogiendo del proceso anterior,
al que acude con los contenedores vacíos y los kanbanes de
transporte correspondientes. A su vez este centro de trabajo
producirá exactamente las cantidades que le han sido
retiradas, siguiendo lo indicado en los kanbanes de
producción que habían sido despegados de los
contenedores retirados.

Las ventajas que implica este procedimiento
según Martínez Sánchez ( 1996: p 96) son las
siguientes:

– Las órdenes de fabricación son siempre
las mismas tarjetas,
simplificándose así las tareas administrativas. Los
mismos kanbanes de transporte pueden servir como pedidos para los
proveedores o para los talleres externos.

– Cada operario sólo puede fabricar en
función de las necesidades que el operario posterior le ha
retirado; por tanto sólo se fabrica cuando es necesario en
base a necesidades reales.

– Los stocks intermedios son muy pequeños y
fáciles de calcular. De este modo, los problemas
típicos de producción, tales como averías de
máquinas, etc., se hacen patentes en el momento en que
surgen.

– El nivel de stocks y el ratio de producción se
puede regular simplemente reduciendo o aumentando el
número de tarjetas kanbanes y contenedores en
circulación, así como la frecuencia de entrega de
los kanbanes.

Así mismo los requisitos necesarios para la
implantación de la técnica kanban
son:

– Minimizar las fluctuaciones de la producción en
la cadena de montaje final. Ello puede conseguirse con un
programa de producción nivelado (estable), del cual se
generen programas de fabricación diarios
similares,

– No tener que responder a corto plazo, a cambios no
planificados en los proceso productivos

– Utilizar lotes de proceso y fabricación lo
más reducidos posible, además los lotes de
transferencia no tienen que ser del mismo tamaño que los
de procesos,

– Estandarización de las operaciones de
fabricación,

– Flexibilidad en la utilización de la mano de
obra (polivalencia),

– Disciplina
estricta en los talleres,

– Autocontrol de la calidad en el proceso productivo,
para asegurar que no pasen unidades defectuosas al proceso
siguiente

– Desarrollar el mantenimiento autónomo por parte
de los operarios.

2.2 Mejora de la calidad

A través de las técnicas del JIT se
pretende llegar al concepto de Calidad Total. Son los mismos
operarios los que rechazan los artículos defectuosos sin
que éstos pasen al proceso siguiente, y a través de
los círculos de calidad proponen sugerencias de mejora.
Esta responsabilidad que conlleva una mejora en los
procesos productivos a propuesta del trabajador supone,
además una motivación
para el mismo.

2.3 Minimización del coste

Como es conocido el coste constituye hoy día una
variable competitiva, que permite competir en precios a las
empresas; por tal motivo es necesario un constante
cuestionamiento de los costes y una decidida actuación
encaminada a reducirlos.

3. Los instrumentos de la filosofía Just in
Time

El sistema JIT propone diversas acciones para mejorar y
agilizar la producción, utilizando de una forma más
eficiente los recursos y minimizando así los costes. Entre
las acciones fundamentales que lo caracterizan como modelo de
gestión, se pueden mencionar las siguientes:

3.1 La producción nivelada

El JIT requiere que el flujo de producción sea lo
más uniforme posible, es decir, que los materiales fluyan
en el proceso de fabricación de forma continua y estable.
Por tanto, es necesario utilizar mecanismos de atenuación
de las variaciones en la tasa de producción.

El nivelado de la producción, además de
perseguir una tasa de producción uniforme de todos los
productos y componentes, pretende que una línea de
producción no fabrique un único tipo de producto en
grandes series, sino que produzca muchas variedades diarias como
respuesta a la demanda cambiante de los consumidores. Así
se mantendrá actualizada la producción y se
reducirán los stocks.

El tamaño reducido de lote y los programas
nivelados permiten el uso de contenedores estándar, que
facilitan el control e identificación de los materiales en
la planta. Los lotes reducidos se transportan en estos
contenedores de una forma fluida a través de las distintas
fases de fabricación y montaje. Según
Martínez Sánchez (1996) se consiguen una serie de
ventajas:

• El nivel de inventario en proceso de productos
  semielaborados se mantiene al mínimo. La

inversión en circulante se reduce,
ahorrándose también espacio en la
planta.

• Los tiempos y ciclos de fabricación (Lead
  Time) se reducen, lo que facilita la
  planificación,

obteniéndose mejores resultados del sistema al
aumentar la tasa de rotación del inventario.

• Se produce un aumento de la calidad de los productos.
  Al reducir los lotes, la fabricación sin calidad
  conduciría a continuas interrupciones del flujo de
  fabricación.

El mismo autor plantea que para conseguir una
producción nivelada son necesario los siguientes
requisitos:

• El empleo de
  máquinas flexibles y universales adecuadas para la
  fabricación de los distintos

productos variados en series
pequeñas.

• Reducción de los plazos de fabricación
  de los distintos productos, lo que a su vez
  requiere

reducir los tiempos improductivos de preparación,
tránsito y esperas, para poder así
minimizar

los tamaños de lotes.

• Establecer una relación estrecha con los
  proveedores de forma tal que puedan realizar entregas
  frecuentes de lotes reducidos.

3.2 Relación con los
proveedores

Conseguir las metas perseguidas por la filosofía
JIT, aplicando los instrumentos que propone el sistema, conlleva
la adopción
de un modelo de producción que requiere una progresiva
evolución, no sólo del área
de producción, sino de la totalidad de la empresa, e
incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes. Así
pues, si nos centramos en los cambios en el ámbito
interno, obtendremos mejoras en el proceso de fabricación,
pero para continuar el proceso de mejora se tendrá que
conseguir cambios en las relaciones con los proveedores y
clientes (ámbito externo).

Los fabricantes japoneses contemplan a sus proveedores
como una extensión de la propia planta, y la
relación entre ambos es muy estrecha. Los contratos no
suelen tener detalladas especificaciones para la
realización de los aprovisionamientos.

Las negociaciones pueden realizarse de forma
periódica y global, llegando a acuerdos de compra sobre el
plan de producción del fabricante, que suele ser conocido
por el proveedor.

La expansión del JIT a la red de proveedores,
como exponen Machuca y otros es un proceso delicado, que debe ser
efectuado de manera adecuada. Esta extensión tiene como
finalidad la concepción de un sistema de relaciones mutuas
en las que el proveedor llegará a ser considerado como el
inicio del proceso productivo de la empresa cliente y donde la
lealtad y la confianza serán elementos
fundamentales.

Para ello, la filosofía JIT propone cambios en la
relación tradicional y antagónica con proveedores,
para pasar a una relación basada en la cooperación
de ambas partes con el objetivo de obtener beneficios conjuntos. El
JIT propone la eliminación o reducción de stocks en
forma de existencia, hecho que comporta, en las relaciones con
los proveedores, la reducción de las cantidades de los
pedidos. Para que tal disminución sea operativa es
necesario evitar que, tanto el precio de
compra como los costes de pedido y transporte se incrementen
significativamente.

Con la reducción del tamaño de los lotes
de pedido se incrementa la frecuencia de estos y se hace
imprescindible simplificar la burocracia para que existan menos
trámites relacionados con los pedidos. Esta
simplificación se puede obtener realizando un único
pedido formal, pero que lleve programadas varias entregas
parciales o semanales del mismo e incluso pueden ser
diarias.

Con la reducción de la cantidad solicitada
aumenta el número de entregas, lo que comporta mayores
costes de transporte, al tener que efectuarse más viajes.
Así pues, en el sistema JIT se propone la
sustitución de las entregas con base en un sistema
radial, en el cual cada proveedor entrega directamente a la
fábrica, por un sistema eslabonado, en el cual los
distintos proveedores cercanos entre ellos se ponen en contacto
para entregar de forma conjunta sus suministros. No obstante,
para proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las
entregas directas, si las cantidades lo justifican.

Los pedidos realizados a los proveedores suelen ser con
"calidad certificada" al proponer el sistema JIT la
eliminación de los puntos de inspección de
recepción, manteniéndose únicamente para
piezas nuevas o en el caso de nuevos proveedores.

El sistema JIT propone el comprar cada pieza o elemento
a pocos proveedores; idealmente a un proveedor único
especializado. Es decir, resalta la conveniencia de tener un
sólo proveedor que suministre cada ítems,
aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el
número de suministradores; este enfoque no propicia la
competencia en
precios de proveedores, y los contratos son basados en relaciones
a largo plazo con plenas ventajas para ambos; con ello se
obtienen las siguientes ventajas: se aprovechan las
economías de escala de los
proveedores, al manejar mayores volúmenes; los proveedores
pueden justificar una inversión en la mejora del proceso; el
proveedor se siente motivado a mantener cierto grado de lealtad
al comprador, lo que puede ayudar a obtener un mejor servicio; y
a la vez, se disminuyen los problemas de gestión al tener
que tratar con menos cantidad de proveedores.

También se trata de trabajar con proveedores
localizados geográficamente cerca a la empresa cliente.
Esto se justifica porque, al disminuir la distancia entre ellos,
se facilitan las entregas más frecuentes de lotes
pequeños, economizando costes de almacenamiento
(posesión) y menores plazos de entrega (tiempo de
suministro), sin que los costes de transporte se eleven
excesivamente.

En la selección de los proveedores, se realiza
una primera preselección de las empresas candidatas, en
función del criterio precio, estableciéndose un
límite superior de aceptación. Posteriormente, se
realiza la selección definitiva mediante un "test de
calificación" basado, fundamentalmente en criterios de
calidad, capacidad de suministro, precio, proximidad
geográfica, flexibilidad de su equipo productivo,
utilización de técnicas eficaces de control de
calidad, la conformidad en permitir la inspección a
sus instalaciones, el interés
mostrado respecto a la idea de colaboración, la voluntad
de mejorar la productividad, la
calidad y la fiabilidad, como expone García Vázquez
. Por tanto el criterio de decisión será el coste
total de adquisición en el que incurrirá el
comprador en su relación con el proveedor.

3.3 Diseño apropiado de la distribución
en planta

La producción JIT evita en lo posible la
distribución en planta por funciones (por conjuntos de
máquinas homogéneas), en las que suele trabajarse
con lotes de producción grandes con objeto de aumentar la
eficiencia de
cada departamento (óptimos locales) y son importantes los
tiempos de manipulación y tránsito, que no generan
valor añadido al producto. Se intenta sustituir por una
distribución que siga el flujo de procesos intentando a la
vez agrupar aquellos que son comunes para varios productos. Esta
es la distribución en planta por producto que combina
líneas en forma de "U". Véase la figura
1.9.

Figura 1.9: Célula de
fabricación en forma de "U"con personal reducido (tres
trabajadores que atienden siete puestos que fabrican una gama de
productos (familias) con procesos similares).

Fuente: Elaboración propia a partir de la
literatura.

Suministros de

de Materias Primas

O O

Salidas de Producto O

Terminado

Con esta distribución en planta se consiguen
fundamentalmente dos objetivos :

• Reducción de las distancias entre los procesos
  secuenciales, eliminando transportes de

materiales semielaborados por la planta.

• La distribución de las máquinas en "U"
  permite que un trabajador pueda controlar a la vez varias
  máquinas sin grandes desplazamientos.

El Cuadro 1.5 refleja las diferencias fundamentales
entre la distribución en planta tradicional y la propuesta
por el sistema Just in Time.

Fuente: Angel Martínez Sánchez (1996: p
85) ESIC Market, Abril-junio.

3.4 La reducción de los tiempos de
preparación

La disminución de los tiempos de
fabricación de los distintos artículos supone
reducir los tiempos de espera entre procesos, los tiempos de
transporte y los tiempos de procesamiento de los lotes. Para
reducir los últimos, es necesario reducir los
tamaños de los lotes a ejecutar y para ello se deben
reducir los tiempos de preparación de las máquinas.
La reducción de los tiempos de preparación se
alcanza con las siguientes prácticas :

• Adaptar en lo posible las operaciones que actualmente
  se realizan con las máquinas "paradas" a operaciones de
  preparación con la máquina en marcha.
• Estandarización de utillajes y elementos
  accesorios y disposición de los mismos, especialmente
  cuando son necesarios en operaciones con máquina
  parada.
• Organización del personal, de forma que en los
  momentos de preparación de las máquinas puedan
  realizar las diversas tareas entre varios operarios, reduciendo
  el tiempo de preparación aunque no se disminuya el
  tiempo total necesario.
• Eliminación en lo posible, de los tiempos de
  ajuste de la máquina al nuevo lote, mediante la
  estandarización de medidas, ajustes mecánicos de
  piezas y utillajes, etc.

En cuanto al tiempo de cambio de herramientas, se han
desarrollado un conjunto de técnicas conocidas como SMED
(Single Minute Exchange Die), que tratan de reducirlo. Se
pretende conseguir con ellas que al mismo tiempo que se realiza
el cambio se fabrique una pieza, se transporte
instantáneamente a la próxima máquina y se
pueda realizar otro cambio para procesar otro lote de la pieza
siguiente.

Esta reducción de los tiempos de
preparación aporta a la empresa, además del
incremento de productividad, una serie de ventajas adicionales
como plantea García Sánchez(1996):

• Pude minimizarse el tamaño del lote y
  disminuir así stocks de productos intermedios y
  finales.
• Gracias a la producción de lotes reducidos,
  puede acortarse el plazo de fabricación, permitiendo a
  la empresa adaptarse mejor a las posibles fluctuaciones y
  cambios en la demanda.
• El nivel de utilización de la máquina
  sobre su capacidad total se incrementa, al reducirse los
  tiempos de preparación (máquina
  inactiva).

3.5 Adaptación a la demanda

La flexibilidad en el número de trabajadores de
una sección para adaptarse a las modificaciones de la
demanda se denomina- Shojinka. Ello supone la
reasignación de los obreros a las máquinas en
función de la tasa de producción requerida con
objeto de incrementar la productividad del proceso. Los
requisitos necesarios para la existencia de Shojinka, son un
diseño adecuado de la Distribución en Planta y un
personal bien entrenado y polivalente.

Los operarios deber estar entrenados para manejar
distintos tipos de máquinas, realizar los cambios
necesarios y el mantenimiento de las mismas. Deben ser capaces de
responder a las variaciones del ciclo de fabricación, de
las rutas de operaciones y de los contenidos de las tareas
individuales, es decir, cada trabajador debe ser
polivalente.

La distribución en planta utilizada permite que
cada trabajador pueda manejar tipos diferentes de máquinas
al mismo tiempo. Con esto no desaparece el concepto tradicional
de especialización del trabajador, puesto que el objetivo
sigue siendo la alta formación técnica de cada
operario, pero ahora en un grupo de máquinas. Según
Martínez Sánchez, se establece un cuadro de doble
entrada en el que se reflejan los tipos de máquinas en una
coordenada y los trabajadores de esta sección en la otra
coordenada, y se analiza y refleja cuáles son polivalentes
y en qué máquinas. En base a este cuadro se
establece el Plan de Formación, el calendario de su
implantación y los medios para la
misma.

Las ventajas que conlleva la flexibilidad en la
utilización de recursos
humanos, además del incremento de la productividad,
son:

• La motivación en los trabajadores, gracias a
  una mayor formación, menos rutina en el trabajo y
  más responsabilidad sobre su propia actividad, tanto en
  seguridad, calidad, coste y cantidad de producción de su
  sección.
• La posibilidad de evitar rupturas en el proceso
  productivo a causa del ausentismo laboral en
  especialistas.
• La eliminación de los tiempos inactivos en la
  mano de obra, al atender un operario más de una
  máquina.
• La posibilidad de reasignación de tareas entre
  los trabajadores en base a la programación del
  día, destinando personal sobrante a otras secciones en
  que se necesite.Es preciso también destacar que con la
  polivalencia no se crean operarios imprescindibles, sino que se
  crea flexibilidad de capital
  humano.

3.6 Importancia de la gestión del
mantenimiento

Si el flujo de materiales en la planta está
equilibrado y se están procesando pequeños lotes,
las averías de las máquinas puede alterar
completamente el sistema. Para evitar y prevenir esta
circunstancia, es necesario un mantenimiento adecuado de los
equipos. El trabajador tiene la posibilidad de conocer
suficientemente bien la(s) máquina(s) con que opera y
poder detectar con rapidez cualquier fallo de la(s)
misma(s).

Los trabajadores y el staff técnico deben
trabajar conjuntamente para mantener los equipos en
operación, satisfaciendo el programa de
fabricación. En este aspecto debe señalarse la
importancia del llamado Mantenimiento Productivo Total (TPM) que
incrementa la efectividad del sistema JIT, donde se potencia en
inicio al mantenimiento autónomo de los
operarios.

3.7 La automatización y
robotización

El sistema JIT plantea la automatización de
operaciones una vez que éstas han sido mejoradas al nivel
máximo a nivel manual.
Generalmente sólo se tiende a la automatización
cuando ésta ahorra efectivamente mano de obra, excepto
aquellas operaciones que aún no ahorrando costes inciden
en la seguridad de los trabajadores.

Las mejoras en maquinaria de un determinado proceso
requieren la estandarización previa de la operación
de fabricación. Con ello se persigue eliminar todas las
operaciones innecesarias, frecuentemente manuales, que no
incorporen valor añadido al producto, obtener la
utilización óptima de las instalaciones, materiales
y mano de obra, simplificando así los trabajos con objeto
de lograr un flujo uniforme de producción y reducir los
costes de fabricación.

Para Monden la estandarización de operaciones
consiste, básicamente, en determinar el orden secuencial
de las mismas que ha de ejecutar un operario polivalente al
manejar distintas máquinas, de forma que se obtengan los
siguientes objetivos:

1. Una alta productividad por utilizar el mínimo
   de trabajadores posibles y eliminar todas las tareas o
   movimientos inútiles.
2. Equilibrar todos los procesos en términos de
   tiempo de producción
3. Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo
   en curso

Sin olvidar que la estandarización de operaciones
ha de tener en cuenta la seguridad de los trabajadores y la
cantidad del producto.

Sin embargo, las inversiones en
automatización no han sido tan importantes de cara a la
productividad de las empresas japonesas como las técnicas
de gestión de la fabricación, sino que ha sido la
productividad de la mano de obra la que ha marcado las mayores
diferencias con las empresas occidentales. En efecto, la
productividad japonesa creció a una media del 9% anual
durante los años 60’s, descendiendo al 5% en la
década de los 70’s, coincidiendo con los años
en que se iniciaron las inversiones en automatización
programable, y al 3% en los 80’s. Así mientras las
empresas occidentales tratan de adoptar una tecnología
compleja y sofisticada en caminada al CIM, las empresas niponas
tienen preferencia por los robots menos sofisticados.

Como plantea Martínez Sánchez, existen dos
razones explicativas para este fenómeno: por una parte, la
mayoría de los robots de montaje se utilizan en
líneas de montaje multirobots en lugar de en células,
por lo que no requieren tanta destreza; por otro lado, se
compensa la simplicidad de los robots prestando mayor
atención a las cuestiones organizativas. En efecto, en
Japón los empleados son polivalentes y tienen una buena
formación, existe mucha comunicación entre departamentos y estrecha
relación con los proveedores, por lo que los productos son
diseñados para fabricarlos con sencillez y utilizando
componentes de alta calidad.

Por el contrario, en los países occidentales
la
comunicación entre los departamentos de diseño,
fabricación, proveedores y ventas es mucho más
reducida, con lo que la calidad de los componentes no esta
igualmente garantizada, ni el diseño del producto es el
más adecuado para fabricarlo con sencillez. Las
compañías occidentales, con objeto de superar estas
deficiencias organizativas, se ven obligadas a emplear
tecnologías de fabricación complejas, que hacen
disminuir la flexibilidad del sistema.

3.8 Programas de recogida y aprovechamiento de las
ideas y sugerencias

El concepto de Soikufu supone la
implantación de sistemas de sugerencias individuales y de
grupos reducidos, como los Círculos de Calidad. Estos
constituyen pequeños grupos de 10-12 personas que se
reúnen periódicamente para discutir aspectos
relacionados con su entorno de trabajo que pueden ser mejorados.
La actividad de estos grupos data de hace aproximadamente 25
años, cuando los fabricantes japoneses trataban de mejorar
la calidad de sus productos en los mercados
internacionales. En aquel tiempo el problema más acuciante
era la calidad, llegando a conocerse los grupos como
Círculos de Control de la Calidad.

Desde sus comienzos, estos Círculos de Calidad
ampliaron su ámbito de operación a otras esferas.
Así se formaron pequeños grupos cuya misión era
la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, la
reducción del tamaño del lote, etc. Estas y otras
mejoras hicieron posible la implementación con
éxito de la producción JIT. La contribución
de estos pequeños grupos a los Modernos Sistemas de
Producción ha sido muy relevante.

Con la implantación de los Círculos de
Calidad se consiguen entre otras, las siguientes
ventajas:

• Fomentar grupos de estudio en los que participen
  mandos y obreros
• Dinamizar las capacidades individuales
• Aplicar los resultados obtenidos a las
  fábricas para conseguir una dirección más eficiente y un mejor
  entorno de trabajo.
• Enriquecer la
  personalidad del trabajador, su integración y
  participación en el grupo de trabajo.
• Contribuir a la formación permanente de los
  trabajadores.

3.9 El control automático de
defectos

El Control automático de defectos (Jidoka)
consiste en la utilización de equipos productivos con
mecanismos automáticos de retroalimentación que
detectan las anormalidades o defectos en los ítems
fabricados. Cuando esto sucede, la línea o la
máquina implicada se detiene automáticamente o con
ayuda de los operarios. Se eliminan los departamentos de
verificación fuera de la línea, tanto de productos
de fabricación propia como en la recepción de
piezas del exterior. Para ello, se realiza un control de calidad
efectivo al impedir que las piezas defectuosas pasen al proceso
siguiente. La detección de la anomalía, en el mismo
momento de producirse, permite modificar inmediatamente las
condiciones de producción hasta corregirla, ya sea
manualmente o mediante un control adaptable en los sistemas
automatizados.

La aplicación del Jidoka conlleva comporta las
siguientes ventajas:

• Garantizar la calidad de salida de los componentes
  después de cada fase de producción y, por
  consiguiente, también de los productos terminados,
  permitiendo ajustar la producción a la
  demanda.
• Reducir los ciclos de fabricación, ya que al
  integrarse la inspección en la línea de
  producción se evitan desplazamientos de las piezas a un
  centro de verificación.
• Permitir fabricar sólo lo requerido, sin
  incrementos, para prevenir un cierto porcentaje de piezas
  defectuosas.
• Reducir de forma importante los puestos de trabajo de
  inspección manual.

4. Limitaciones y Ventajas del sistema Just in
Time

En el orden de mencionar algunas limitaciones a la
implementación del sistema JIT, al revisar la literatura y
estudiar los intentos de implantación por empresas de
diferentes sectores como Automoción, Tecnologías de
la Información y Construcciones Mecánicas, lo que
se observa son más bien excusas para la no
implantación. Si se observan los estudios sobre estas
empresas los problemas planteados por ellas son entre otros los
siguientes:

1. Los proveedores no suministran las materias primas en
   pequeños lotes ni con una periodicidad
   diaria.
2. La línea de producción sufre paradas, y
   la producción se retrasa constantemente.
3. Se necesita un software especializado que resulta muy
   costoso.
4. Se pierde la pista de los materiales dentro de la
   fábrica con las órdenes de trabajo y así
   el control de las existencias.
5. Producen en pequeñas escalas, por lo que no
   les interesan estos nuevos sistemas tan
   complicados.
6. Deben fabricar en lotes grandes, porque sólo
   fabrican sobre pedidos.
7. No hay necesidad de modificar sus sistema productivo
   actual, porque su fábrica ya funciona bien como
   está.

Los beneficios que proporciona el sistema JIT ya han
sido expuestos a lo largo del estudio y la caracterización
del mismo; lo que sí se puede resaltar es que, al ser la
filosofía de fabricación Justo a Tiempo un proceso
de mejora continua, las ventajas no se acaban con su
aplicación, sino que habrá que buscar y se
podrán conseguir mejoras adicionales durante muchos
años; como dijera su creador Taiichi Ohno "…el sistema
Just in Time es un sistema de mejora continua que se puede decir
no tiene techo límite visible".

De acuerdo con los conceptos del JIT, entendemos que la
fábrica es un sistema que necesita una evolución
continua y equilibrada, y no un cambio revolucionario; la
mejora continua y las inversiones realmente necesarias son
vistas como un <coste de supervivencia> para la empresa.
Según como dice T.M. Bañeguil (1993: p 243),
"...pensemos que los japoneses no ven el futuro en el JIT,
sino que es la fábrica futura la que necesita el JIT para
optimizar su automatización. Ya no se trata sólo de
ver < qué se fabrica > sino <
cómo se fabrica>. La regla principal es <
nunca dar un resultado como definitivo>.

Una metodología de trabajo que se verá
implantada en la fábrica del futuro será, cada vez
más, la del análisis del valor para lograr
mediante su aplicación una mejora continua en el
producto y en el proceso, aumentando de esta manera la calidad y
la productividad, evitando los costes que no producen valor
añadido- "contenido fundamental de la
filosofía JIT ".

LA TEORÍA
DE LAS LIMITACIONES (TOC): SISTEMA OPT/ DBR.

Introducción

Otra alternativa para los enfoques de planeación
y programación de la producción es la Teoría
de Producción Optima u Optimizada (OPT), que constituye un
sistema mediante computadora
para realizar la planeación de la producción, las
necesidades de materiales y la utilización de los
recursos. La OPT se introdujo por primera vez en EE.UU. en 1979 a
través de la Empresa Consultora Creative Output Inc.
ubicada en Milford, Connecticut.

Este software se basa principalmente en el equilibrado
del flujo de producción y en la gestión, en base a
los recursos con limitación de capacidad (CCR) o cuellos
de botella, y fue rápidamente aplicado en numerosas
empresas norteamericanas; en 1986 lo empleaban 22 de las 100
mayores empresas de EE.UU., las que alcanzaron rápidamente
resultados muy satisfactorios.

Por el relativo éxito que tuvo el sistema de
planificación y programación OPT, en el Subsistema
Productivo de empresas fabriles, su creador comenzó a
ampliar sus estudios con el propósito de conformar un
nuevo cuerpo teórico que sirviese para mejorar la
gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de
organización, ya fuera industrial o de servicios.
Para este siguió el mismo esquema básico de
análisis que ya utilizaba OPT, es decir, descubrir las
limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de
gestión en base a ellas. A la teoría que poco a
poco, iba conformando la llamó: Teoría de la
Limitaciones (TOC: Theory of Constraints).

LA
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (TOC)

TOC es un modelo sistémico de gestión.
Sistémico significa que ve a la organización
como un "sistema" y no como una suma de partes. Todo sistema
productivo, y cualquier organización se supone que lo es,
generan valor con un coste y tienen un tiempo de respuesta. TOC
pretende la óptima operatividad del sistema incrementando
su tasa de generación de valor. Para ello también
busca la mejora del tiempo de respuesta. En cuanto al coste
consigue reducciones del coste unitario real mediante el aumento
de la tasa de generación de valor, es decir las ventas, y
la reducción de inventarios que conlleva la mejora del
tiempo de respuesta.

El punto de partida de TOC es: "… en toda cadena de
valor sometida a incertidumbre, la tasa máxima de
generación de valor está determinada por un
sólo eslabón: el eslabón
limitador". La gran mayoría de las empresas
están lejos de alcanzar la tasa máxima de
generación de valor acorde con los recursos actualmente
disponibles, es decir, están lejos de la óptima
explotación de sus recursos
limitadores.

La razón de esto hay que buscarla en la
gestión; existen limitaciones de gestión que
determinan la tasa real de generación de valor muy por
debajo de la máxima posible. Son políticas de
gestión, o ausencia de ellas, en cualquiera de las
áreas funcionales de la empresa: Producción,
Comercial, Distribución, Proyectos, etc…Políticas
que suelen apuntar a "óptimos locales" desalineados del
"óptimo global".

TOC parte del hecho de que entre las muchas
políticas inadecuadas de cualquier organización,
sólo existen algunas que son las más limitadoras y
que han de ser abordadas en la secuencia correcta. TOC identifica
la secuencia de limitaciones que han de ser resueltas a
través de un plan de mejora: La Diagnosis
TOC, que constituye el primer paso del Proceso de Mejora
Continua. La identificación y solución de las
limitaciones de gestión requiere de las dos vertientes de
TOC:

– Un modelo de gestión en dos tiempos para el
Proceso de Mejora Continua:

1. Subordinación del sistema a la óptima
   explotación de sus recursos limitadores para alcanzar el
   óptimo con los recursos disponibles.
2. Elevación de la capacidad de los recursos
   limitadores.

– Un conjunto de Procesos de Razonamiento para
identificar y resolver las limitaciones de gestión que
impiden lo anterior.

Goldratt considera que la meta para
cualquier organización con ánimo de lucro,
independientemente de sus características, es la misma:
ganar dinero ahora y
en el futuro. Así pues, considera que la productividad es
un medio para conseguir el objetivo o meta, de forma que todo
aquello que lleve a la compañía más cerca de
su meta es considerado productivo y todo aquello que la aleje se
considera improductivo.

Una vez que se define la meta para cualquier empresa,
nos debemos preguntar cómo podemos saber si una empresa
está ganado dinero o no. Para esto, su creador propone
tres parámetros de gestión:

2. Beneficio neto (BN): como medida absoluta, nos
   informa de cuánto dinero se está
   ganando.
1. Rentabilidad de la inversión
   (ROI): como medida relativa, relaciona el dinero
   ganado con el dinero invertido.
1. Liquidez: como medida de
   supervivencia, nos indica la situación de éxito o
   fracaso para la empresa en función de si existe o no
   liquidez financiera.

Un aumento de estos tres parámetros indica el
acercamiento hacia la consecución de la meta, aunque estos
indicadores
son demasiados generales como para ayudar a la toma de
decisiones en los niveles operativos de la empresa. Por tal
motivo, Goldratt, propone otros tres parámetros que
expresan, perfectamente la meta de ganar dinero y al mismo tiempo
permiten establecer una serie de procedimientos
operativos para dirigir la fábrica. Estos tres
parámetros denominados de explotación,
son:

1. Facturación: es el dinero que el
   sistema genera por cobrar las ventas de los productos que ha
   fabricado.
1. Inventario: es el dinero que el
   sistema ha invertido en adquirir bienes que
   luego pretende vender.
1. Gastos operativos: es el dinero que
   gasta el sistema para convertir el inventario en
   facturación.

Para que cualquier acción
a nivel de la empresa contribuya al acercamiento a la meta de la
organización, debe simultáneamente, aumentar la
facturación y disminuir los inventarios y los gastos
operativos.

La Teoría de las Limitaciones considera que todo
sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la
búsqueda de sus metas globales debe partir, en primer
lugar, de identificar en su estructura jerárquica
piramidal si se producen problemas como consecuencia de que
cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo local,
y en segundo lugar, se deben de orientar los esfuerzos de los
directivos hacia los eslabones más débiles de la
empresa que impiden a la organización acercarse a la meta.
Según TOC, para lograr un proceso de mejora continua en la
búsqueda de las metas globales, se deberían seguir
los pasos que se exponen seguidamente (Goldratt; 1994: p50 y
ss):

1. Identificar las limitaciones del sistema–
   Localizar aquellos recursos que por su escasa disponibilidad de
   capacidad, limitan el rendimiento global del sistema
   productivo. Una vez identificados deberán ser explotados
   al máximo aprovechando toda su capacidad
   potencial.
1. Decidir cómo explotar las
   limitaciones– Significa obtener el máximo
   rendimiento de la limitación o recurso limitante (CCR),
   ya sea este un puesto, un centro de trabajo o el propio
   mercado; ello implicaría eliminar cualquier causa de
   tiempo improductivo en el sistema.
1. Subordinar todo a las decisiones
   adoptadas en el paso anterior– En la fase anterior se
   establecía explotar al máximo las limitaciones
   del sistema, ahora hay que subordinar el resto del sistema a
   estos recursos que limitan el rendimiento global de la
   organización, ya que estos son los que indican el ritmo
   o tasa de producción y la facturación final. Hay
   que sincronizar la producción de los no cuellos de
   botella en función de la limitación principal
   (CCR).
1. Elevar las limitaciones– Hay que
   superar las limitaciones marcadas por su falta de capacidad con
   el propósito de desaparecerla o de trasladarla en
   último caso a otro lugar del sistema. Es conveniente no
   precipitarse y realizar este procedimiento en su justo
   momento.
1. Si en pasos anteriores se ha roto alguna
   limitación hay que iniciar el proceso nuevamente; volver
   al primer paso– Significa que una vez superada y resuelta
   la(s) limitación(es), hay que volver a identificar las
   nuevas limitaciones del sistema y reiniciar el ciclo de
   mejoramiento continuo.

Las limitaciones impactan en todo el sistema
(áreas de la empresa) por tal motivo hay que
identificarlas y resolverlas de la mejor forma posible.
También pueden surgir limitaciones políticas
(reglas formales e intuitivas) que de no ser revisadas y
superadas pueden limitar el rendimiento global.

Después de terminar de enunciar los cinco pasos
anteriores, E. M. Goldratt (1994; p 35) comenta que, en realidad,
este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente sería
conocido con anterioridad, pero que rara vez, ha sido utilizado
debido a que los directivos están atenazados por su
educación
tradicional, encontrándose inmersos en un mundo donde
predominan los análisis basados en los costes. Por
último asegura que el proceso anterior, que debe estar
acompañado del deseo de cambio de todos los miembros de la
organización, conducirá a cualquiera empresa a una
mejora continua. Para la implantación de la Teoría
de las Limitaciones en un empresa cualquiera es necesario
desarrollar el procedimiento genérico
siguiente:

Figura 1.10: ¿Cómo implantar TOC en
su empresa?

Fuente: Material de Información General del A.
Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998).

El proceso a seguir:

PRIMER CONTACTO CON TOC

Lectura de "LA META" u otras publicaciones,

asistencia a un seminario
divulgativo,

Internet (Webs Goldratt),

comentario de terceras personas.

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior

TOC APLICADA A LA
GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN

Como se pudo ver en la introducción del epígrafe, la
Teoría de las Limitaciones dio sus primeros pasos,
desarrollando un nuevo enfoque de Planificación y
Programación de la Producción en la
Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa; de
ahí la denominación de Tecnología de
Producción Optimizada; OPT.

El OPT es básicamente un producto software muy
optimizado (unas 100 veces más rápido en sus
cálculos que los paquetes MRP). La característica
más importante de la OPT es que hace hincapié en la
meticulosa utilización de recursos de trabajo que
constituyen cuellos de botella (personas o máquinas) en
las operaciones de taller. El sistema OPT reconoce que el manejo
de los cuellos de botella es la clave para obtener éxito,
donde la producción total del sistema puede maximizarse y
los inventarios en proceso pueden reducirse.

El software de la OPT está integrado por cuatro
módulos fundamentales, a saber: 1) BUILDNET, 2) SERVE, 3)
SPLIT, y 4) OPT.

1. Módulo BUILDNET: Elabora una red para
   el producto, que identifica la situación en el taller.
   Incluye definiciones de cómo se elabora cada producto
   (su secuencia de elaboración, la cédula de
   materiales y su circulación a través del taller),
   los requerimientos de tiempo del producto (puesta en marcha,
   corrida, retrasos en el programa), la disponibilidad de cada
   recurso (centro de trabajo, máquina, trabajador) y los
   volúmenes de pedidos y las fechas límite de las
   órdenes de trabajo en el taller.
1. Módulo SERVE: Su
   propósito inicial es programar en forma tentativa
   procesos para las órdenes de trabajo en el taller.
   Posteriormente elabora un programa más refinado. La
   información crucial que se obtiene de este programa
   inicial es un cálculo del porcentaje de
   utilización de los distintos recursos en el
   taller.
1. Módulo SPLIT: Separa los
   recursos críticos de los no críticos, de acuerdo
   con su porcentaje de utilización en el programa inicial.
   Los recursos que se utilizan cerca o por encima del 100%
   representan los cuellos de botella (CCR) en las operaciones.
   Estos cuellos de botella y las operaciones que les siguen en la
   elaboración del producto son el conjunto de las
   operaciones "críticas"; todas las demás
   restantes, que tienen menor porcentajes de utilización,
   son las llamadas operaciones "no críticas".
1. Módulo OPT: Este
   módulo programa nuevamente la parte crítica de la
   red utilizando un procedimiento prospectivo de
   programación (PUSH), que considera las capacidades
   finitas de los recursos. Después que la parte
   crítica de la red ha sido programada dentro de este
   módulo, el procedimiento regresa al módulo SERVE
   para programar nuevamente los recursos no críticos a
   través de un procedimiento PULL de programación
   en función de las necesidades de los recursos
   limitantes.

El paquete OPT, no sólo está integrado por
software, sino también por servicios de asesoría y
de entrenamiento
para su puesta en práctica. Un esquema del sistema OPT se
presenta en la figura 1.11.

El sistema OPT se fundamenta en una serie de principios o
reglas que conforman las ideas básicas sobre la
programación de la producción del sistema. Las
mencionadas reglas son:

• No se debe equilibrar la capacidad productiva,
  sino el flujo de producción:

Así pues, al tener que son los recursos
limitantes los que marcan la capacidad de generación de
ingresos, se
debe procurar que sean estos los que marquen la
programación de la producción. Por lo cual no hay
que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de
intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos
no limitantes en función de aquellos reconocidos como
limitantes, y en segundo lugar, debe elevarse la capacidad de
estos últimos hasta lograr un equilibrio del
flujo con la demanda del mercado.

Figura 1.11: Sistema Informático
OPT

Fuente: Elaboración propia adaptada a partir de
Larrañeta y otros (1989) y Adenso Díaz
(1993).

. Rutas de Operaciones Costes Lanzamiento

. Tiempos y Ciclos Eficiencia

. Existencias Posibilidad de horas

. Recursos utilizados extras, etc.

. Lotes de transferencia

. Lista de Materiales

. Previsiones de

Demanda

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

• La utilización de un recurso que no es
  cuello de botella no viene determinado por su propia capacidad,
  sino por alguna otra limitación del
  sistema:

En ningún caso son los recursos no cuello de
botella (NCCR) los que determinan la facturación del
sistema. Si éstos trabajan por encima de la capacidad de
los recursos limitantes, lo único que se conseguirá
es aumentar los inventarios en curso, no lo ingresos netos. Por
tanto la utilización de los recursos NCCR se medirá
y estará en función de la utilización de los
recursos CCR.

• Activar un recurso no es lo mismo que
  utilizarlo:

El recurso no limitante estará siendo utilizado
sólo cuando produzca lo que tiene que producir.
Cuándo éste se encuentre fabricando estará
activado, pero, si fabrica en exceso, seguirá activado
pero no estará siendo utilizado, sino mal utilizado porque
estará creando inventario, y a su vez costes al
sistema.

• Una hora perdida en un recurso cuello de botella
  es una hora perdida en todo el sistema:

Si los recursos limitantes CCR son los que determinan en
última instancia la tasa de generación de valor en
el sistema, cualquier parada o reducción de la capacidad
de los mismos incidirá directamente en el resultado final
alcanzado.

• Una hora ganada en un recurso no cuello de botella
  es un espejismo:

El tiempo y el dinero ahorrados en un recurso no CCR no
contribuye en lo absoluto al rendimiento del sistema. Es decir,
si se intenta ocupar todo el tiempo disponible a los recursos no
limitantes con el propósito "ideal" de aprovecharlos
más, estaremos creando inventario y mayores gastos de
operaciones, pero no más facturación.

• Los cuellos de botella rigen el inventario
  así como la facturación del
  sistema:

De las reglas anteriores se puede deducir que los
cuellos de botella determinan la facturación y , por
tanto, los ingresos netos de la empresa. Es por ello que puede
afirmarse que siempre que la demanda sea superior o igual a la
capacidad de éstos, todo lo que se produzca podrá
venderse.

Con relación al nivel de inventario, se puede
decir que éstos se acumularán antes o
después del recurso limitante (cuello de botella) como
consecuencia de la restricción de capacidad que
éste impone. Se acumularán antes en el caso de que
el cuello de botella sea aprovisionado por otras secciones no
limitantes que no consideran la limitación de capacidad
del primero; y, se acumularán después del cuello de
botella aquellos inventarios que necesiten un elemento o parte
procedente de algún cuello de botella para su
transformación.

• El lote de transferencia puede no ser, y de hecho
  muchas veces no debe ser, igual al lote de
  proceso:

En las fábricas existen dos tipos de lotes bien
diferenciados: el lote de transferencia, que es el que se
utiliza para transportar ítems entre dos centros de
trabajo, y el lote de proceso, que es la cantidad de
ítems procesados en un centro de trabajo entre dos
operaciones sucesivas.

Con esta regla se pretende disminuir el tiempo de
fabricación total a través de transportar
cantidades inferiores a las de procesamiento de manera tal que el
siguiente centro pueda comenzar su operación antes de lo
previsto inicialmente.

• El lote de proceso debe ser variable a lo largo de
  su ruta y también en el tiempo:

Se pretende dar libertad para
acortar, dividir y solapar los lotes con el objetivo de adaptarse
más fácilmente al comportamiento
dinámico de cualquier sistema de
producción.

• Las prioridades sólo se pueden fijar
  teniendo en cuenta simultáneamente todas las
  limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un
  derivado del programa.

La prioridades tradicionalmente se definen de forma que
se procesa por lo general, los productos que tienen un tiempo de
fabricación mayor, asegurando así servir los
pedidos más complejos e importantes. Sin embargo, si no se
comprueba la interacción entre la capacidad y las
prioridades a lo largo del ciclo productivo, se pueden producir
algunos percances que impedirán cumplir correctamente el
plan estimado. Esto viene motivado por la deficiente manera de
planificar y programar la actividad productiva y que no se debe
achacar a los imprevistos.

El sistema OPT, se plantea que fue sólo un
modesto éxito como mucho, y que hubo algunos clientes muy
insatisfechos. En ocasiones se desconocen las razones de sus
descontentos, pero según el criterio de algunos estudiosos
de la TOC, la OPT fallaba cuando se instalaba en fábricas
donde las operaciones eran inherentemente inestables e
impredecibles debido a la forma en que eran gestionadas o en
otras donde la alta dirección no apoyaba totalmente los
objetivos implícitos en OPT, que a menudo se dirige contra
metas tales como la minimización de costes.

Se plantea por estos investigadores que este episodio
oscureció la reputación de Goldratt, pero que
aprendió que: "las operaciones deben ser mejoradas y
estabilizadas antes de la instalación de un sistema de
programación satisfactorio. Insertar un sistema de
programación en un sistema operativo
caótico, no resuelve el problema y puede incluso
empeorarlo".

Esta percepción
llevó al creador de la TOC al desarrollo de herramientas
de gestión más generales presentadas en La
meta. En tal entorno de situaciones, surge la solución
DBR: Drum-Buffer-Rope.

LA NUEVA
SOLUCIÓN TOC EN PRODUCCIÓN: EL sistema DBR:
Drum-Buffer-Rope

La TOC, actualmente ha desarrollado tres aplicaciones
genéricas fundamentales. El siguiente Cuadro 1.6 muestra
las áreas de implantación y la aplicación
genérica correspondiente.

Así mismo, Goldratt tampoco comparte el mismo
criterio de contabilidad de costes que aplican y defienden muchos
académicos de esa área económica. En tal
sentido ha desarrollado un nuevo enfoque con relación a la
Contabilidad de Gestión, a lo que Goldratt denomina
"Contabilidad del Valor".

Cuadro 1.6: Aplicaciones Genéricas de
TOC.

Fuente: Material Informativo del A..Goldratt Institute
Ibérica, S.A. (1998).

En nuestro estudio, el área que más nos
interesa, es la correspondiente a Producción
y será la aplicación TOC que más
profundizaremos. Primeramente haremos una breve descripción del objetivo y contenido de las
otras aplicaciones del cuadro.

Sistemas de Distribución TOC

El objetivo de un Sistema de Distribución es
asegurar las ventas con el mínimo stocks en el sistema. La
limitación es la inversión en stocks.
La aplicación TOC a Distribución se basa en la
reposición del material consumido en cada
punto de distribución/ venta desde el
anterior punto de distribución. Cada punto de
distribución/ venta ha de tener un stocks
dimensionado en función del consumo previsible durante el
tiempo de suministro desde el punto de distribución
anterior. La "gestión de buffer" es adaptada para
el control de los stocks en los diferentes puntos de
distribución/ venta.

La diferencia de la aplicación TOC a
Distribución estriba en la estrategia de
contención "aguas arriba "de los materiales
demandados en diversos puntos de distribución/ venta;
frente a la estrategia "Push" para proteger cada punto de
consumo con sus propios stocks en función de sus
previsiones locales. Cada stocks TOC protege a todos los
puntos de consumo "aguas abajo" en función de previsiones
globales.

Gestión de Proyectos TOC

El objetivo de la Gestión de Proyectos es la
conclusión de los proyectos dentro del plazo. Presupuesto y
alcance. En la Gestión de Proyectos interactúan
dos limitaciones: tiempo y recursos.
TOC maneja ambas limitaciones a través del concepto de
"Cadena Crítica", subordinando los proyectos
a ella mediante una estrategia de buffers concentrados en
puntos selectivos.

La diferencia de la Gestión de Proyectos TOC
estriba, en el tratamiento de los recursos por los que compiten
diferentes actividades del proyecto. Por otra parte, TOC tiene
bien en cuenta el hecho casi general de que la intensidad del
esfuerzo dedicado a una actividad se concentra en el tiempo
inmediatamente anterior al hito de terminación de la
misma.

Contabilidad de Gestión

El sistema de contabilidad de Goldratt tiene tres
bloques principales: thruput, gastos operativos y pasivos. El
thruput se define como la tasa de generación de dinero del
sistema( esto es, incremento de cash flow) a través de las
ventas. Los pasivos se definen como todo el dinero que el sistema
invierte en la compra de cosas que el propio sistema intenta
vender. Los gastos operativos son definidos como todo el dinero
que el sistema gasta en convertir el inventario en
thruput.

La actual definición oficial de thruput (Noreen,
Smith y Mackey; 1997), es ingresos menos "costes totalmente
variables." No obstante, en la mayoría de escritos sobre
TOC thruput ha sido definido como ingresos menos materia prima.
En la práctica se emplean ambas versiones ya que se parte
del criterio de que no hay otros costes variables significativos
que los de materia prima.

Los pasivos en la Contabilidad del Valor son
idénticos a los pasivos en la contabilidad
financiera convencional excepto en lo relativo a inventarios.
En la Contabilidad del Valor, los inventarios consisten
únicamente en costes totalmente variables en los que se ha
incurrido por parte de artículos en inventario. Los gastos
operativos son todos los gastos que no han sido deducidos para
calcular el thruput.

La aplicación de TOC en
Producción es DBR
(Drum-Buffer-Rope) un sistema para la
Planificación, Programación y el Control de un
sistema productivo. DBR localiza el óptimo global del
sistema productivo en sus limitaciones físicas: recursos
cuellos de botella o, en su caso, la demanda del
mercado.

La planificación DBR consiste en
concentrar la planificación en la limitación del
sistema (el drum) en proteger dicho programa con un
colchón de tiempo (buffer) y en subordinar los inicios de
los trabajos al programa en la limitación (cuerda o rope).
El sistema de control DBR consiste en concentrar el
control en el buffer: La "gestión de buffer"
permite detectar las desviaciones y corregirlas en el momento
preciso antes de que se produzca el incumplimiento, pero no antes
de que sea necesario, para evitar excesos de control muy
costosos.

La gestión de buffer tiene un modo
de funcionamiento adicional que permite seleccionar aquellos
procesos productivos que más perturbaciones están
causando en la actuación global del sistema; es por tanto
un instrumento de priorización de mejoras de
procesos en función de resultados globales.

La diferencia entre DBR y otras técnicas de
Planificación y Control de Producción, a criterio
de Goldratt, es la concentración de la
planificación y el control en muy pocos puntos, porque el
óptimo global, a su criterio, no puede pretenderse a
través de la suma de óptimos locales cuando el
nivel de respuesta exigido es paralelo al nivel de incertidumbre.
Así, DBR establece buffers sólo para proteger las
limitaciones, no cada operación del sistema. En la figura
1.12 puede observarse un esquema resumido del sistema
DBR.

Figura 1.12: Sistema DBR:
Drum-Buffer-Rope.

Fuente: Adaptado de J.A.D. Machuca y otros (1995: p.
281).

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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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LA
PROGRAMACIÓN CON DBR

Llegados a este punto, la lógica DBR parece estar
clara, sólo falta concretar cómo puede llevarse a
cabo la programación de la producción en cada uno
de los recursos productivos del sistema. Para esta
programación es fundamental saber que tipo de
relación guarda cada recurso con el recurso de
limitación de capacidad (CCR: Constraints Capacity
Resource).

Los pasos recomendados (Goldratt & Fox; 19: p.103 y
ss.) para realizar una programación basada en los
principios de DBR son los siguientes:

• Programación del recurso con
  limitación de capacidad (CCR)

En primer lugar se debe programar el trabajo a realizar
por el cuello de botella, lo que es una tarea fácil, pues
sólo se tendrá en cuenta su propia
limitación de capacidad y los datos relevantes de la
demanda que tiene que cubrir.

Esta programación consiste en ir programando
hacia adelante (Push) desde el momento presente, decidiendo que
producto programar primero, en qué cantidad y
cuánto tiempo llevará producirlo, y seguir
repitiendo este procedimiento. Cuando se ha utilizado la
capacidad disponible del primer día, empezar con el
segundo día y así sucesivamente. Es necesario
elegir la secuencia adecuada para la programación del
cuello de botella. Al considerar siempre los pedidos de los
clientes como limitaciones del sistema, éstos deben
protegerse con la creación de un buffer de tiempo, que en
este caso de denomina buffer de envíos. Su misión
será la de proteger la fecha de entrega a los clientes,
para lo cual y como regla general el cuello de botella
deberá comenzar su trabajo con una antelación igual
a este buffer de envíos.

• Programación de los recursos no limitantes
  (NCCR) que siguen en la secuencia de operaciones al CCR y que,
  por tanto, utilizan componentes ya procesados por
  él.-

Se deberá realizar una programación
subordinada a la ya realizada para el cuello de botella.
Sólo se ha de tener en cuenta la fecha de
terminación de los componentes por parte del CCR y el
tiempo de operación correspondiente a cada uno de ellos.
Cada uno de estos centros deberá empezar a trabajar cuando
disponga de material para ello. Todos aquellos trabajos que
utilicen piezas de un CCR ensamblándolas a otras
provenientes de recursos NCCR deben guiar sus actividades
teniendo en cuenta la fecha de entrega del pedido y por supuesto
la duración del buffer de envíos, retrasando el
submontaje si las piezas del CCR llegasen antes de lo
debido.

• Programación de los recursos no limitantes
  (NCCR) que anteceden en la secuencia de operaciones al CCR y
  que por tanto, le suministran componentes-

La programación de estos recursos se
realizará a partir de los datos obtenidos para el CCR, de
forma que se asegure el pleno funcionamiento de éste. Para
conseguirlo es necesario establecer un buffer de tiempo que
proteja al CCR de las perturbaciones que se puedan
producir.

• Programación de los recursos que si bien no
  tienen conexión directa con el CCR, procesan
  ítems que, posteriormente se unirán a otros
  procesados por este para componer el producto de
  ensamble-

En este caso, de acuerdo con el DBR, el programa de
ensamble estará determinado por la fecha en la que
estén disponibles los ítems que, en algún
momento han tenido que pasar por el CCR, ya que es esta
disponibilidad la que determinará cuando podemos ensamblar
y expedir los productos. Por ello para proteger la
producción y sus fechas previstas de entrega, se debe
procurar que en ningún momento falten ítems
procedentes de recursos NCCR, puesto que eso perturbaría
el programa de montaje. Para evitarlo se deberá crear otro
buffer de tiempo delante del proceso de ensamble y realizar la
programación de la primera actividad de esta cadena NCC,
con una antelación igual al buffer de tiempo estimado. El
resto de las operaciones, desde la primera hasta el ensamble,
comenzarán cuando les vaya llegando el
material.

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Santiago Ibarra Mirón

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las
Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y
Dirección de Empresas.

Magíster (M.Sc.) en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de
Barcelona, España.

Doctor (Ph.D.) en
Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las Villas
(UCLV).

Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad Central de Las Villas (UCLV).

01/ 03 / 2005