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La Curva de Experiencia ? Su importancia estratégica




Enviado por mlefcovich



    1. Los efectos de la experiencia y
      los efectos del aprendizaje
    2. Características de la
      Curva de Experiencia
    3. Comportamiento de costes y
      precios
    4. Implicancias
      estratégicas
    5. Un ejemplo – El caso de
      las calculadoras de bolsillo
    6. Conclusiones

    1.
    Introducción

    A medida que una empresa
    acumula experiencia en la producción de un producto o
    servicio
    existe la oportunidad de reducir los costes, las economías
    de costes de la experiencia provienen de "aprender haciendo":
    cuanto más produce una empresa,
    más aprende a producir de forma eficiente. El incremento
    de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los
    costes, no existiendo una garantía en cuanto a tal
    resultado, pues el incremento en la productividad y
    la consecuente reducción de los costes sólo puede
    lograrse con el fiel cumplimiento de las metas de
    producción, la adopción
    de nuevas
    tecnologías que permitan incrementar la productividad
    y un esfuerzo constante para eliminar los gastos
    innecesarios, o como se lo denomina en el Kaizen: "las
    mudas" (desperdicios). Cada una de esas oportunidades requiere la
    atención activa de los diversos niveles
    directivos, pues los efectos de la experiencia no se producen por
    si solos. Son las habilidades, la creatividad y
    la innovación de los que trabajan en la empresa los
    que producen los efectos de la experiencia; diciéndolo de
    otra forma, constituyen el resultado de la eficaz
    aplicación de nuevos procedimientos y
    métodos.

    La experiencia se adquiere incrementando los niveles de
    ventas a lo
    largo de los años. Cuanto mayor sea la experiencia
    acumulada menores serán los costes de producción de
    cada unidad. Ello se logra, claro está decirlo, en la
    medida en que se den las condiciones arriba apuntadas.

    El concepto de
    "efecto de la experiencia" no es nuevo, pero las consecuencias
    que ello arroja ahora más que nunca antes; con motivo de
    la
    globalización de los mercados y la
    caída de las barreras aduaneras; sí lo es. Debido a
    ésta comercialización a nivel global se ha
    incrementado enormemente la posibilidad de acumular más
    rápidamente ventas y consecuentemente experiencia, y por
    otro lado las empresas
    están más presionadas por competidores de cualquier
    lugar del mundo.

    2. Los efectos de la
    experiencia y los efectos del aprendizaje

    La curva de aprendizaje se
    fundamenta en la noción de que a medida que un trabajador
    aprende como realizar mejor y más rápido su
    trabajo,
    mejora su productividad. Pero la curva de aprendizaje se centra
    sólo en la productividad de los trabajadores. Basta para
    ello con observar la rapidez con que un oficinista manipula las
    teclas de una calculadora o las de un teclado de
    computadora
    para observar los efectos de la curva de aprendizaje.

    La curva del aprendizaje es parte de los efectos de la
    experiencia, pero esta última prevé otros factores
    causales del incremento de la productividad, como lo son la
    especialización del trabajo, los inventos y
    mejoras en los equipos y procesos, la
    utilización de nuevos materiales, el
    proceso de
    estandarización de insumos y el rediseño de los
    productos.

    Veamos a continuación más detenida y
    profundamente los diversos factores que generan los efectos de la
    experiencia.

    • La curva de aprendizaje. La misma
      desempaña un papel fundamental, pero no el único,
      en los efectos de la experiencia. La curva del aprendizaje se
      refiere a los avances que se producen en la productividad de
      los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo
      con mayor eficiencia. De
      acuerdo a la Ley de Wright
      "para cualquier operación que se repita, el tiempo medio
      necesario para la operación disminuirá en una
      fracción fija conforme se duplique el número de
      repeticiones".

    Que dicha reducción se haga realidad y en que
    magnitud depende del deseo y capacidad de mejora y, de la
    ausencia de interrupciones y factores restrictivos. Los
    ingenieros industriales, de recursos
    humanos y otros profesionales interesados en el estudio de
    la conducta
    personal,
    reconocen que el aprendizaje
    depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar aun la
    más simple operación. Trabajos más
    complicados pueden tomar días y aún semanas,
    antes de que el operario pueda adquirir cualidades
    físicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de
    un elemento a otro sin titubeo o retraso.

    • Especialización del trabajo. La
      especialización o división del trabajo
      también incrementa la eficiencia de una
      operación, debido a dos razones: primero al tener que
      realizar los operarios operaciones
      más simples les permiten una mayor concentración
      y facilidad en la tarea, y en segundo término los
      efectos que consecuentemente se da en el tiempo del factor
      aprendizaje al generarse un incremento de sus habilidades
      motoras y neuronales. Sin embargo cabe destacar que el
      incremento de la especialización tiene un punto de
      máxima productividad, nivel a partir del cual todo
      incremento de especialización o simplificación
      del trabajo da como resultado una disminución de la
      productividad, debido ello por un lado a los efectos que la
      monotonía del trabajo tienen en los factores
      psíquicos y motivacionales del trabajador; causante ello
      de mayores niveles de fallas en cuanto a calidad,
      accidentes
      de trabajo y ausencia laboral, y por
      otro, a la necesidad de incrementar los costos de
      estructuras
      debido al incremento de empleados.

    • Innovación de procesos. Son los
      inventos y mejoras que se producen en los equipos y
      procedimientos utilizados para elaborar un producto en una
      empresa. Con frecuencia, los productos radicalmente nuevos se
      fabrican en maquinarias, también, radicalmente nuevas,
      construidas siguiendo las especificaciones de un cliente. A
      menudo, esas maquinarias son burdas e ineficientes. A medida
      que se acumula la experiencia, se mejora el diseño de las máquinas. Por medio de su ingenio y
      creatividad, los fabricantes de maquinarias encuentran nuevas
      maneras para incrementar la eficiencia de sus equipos
      productivos. Al mismo tiempo los industriales también
      encuentran nuevas formas para estructurar el proceso de
      producción. Una mayor eficiencia en las maquinarias
      sumada a mejores diseños de procesos productivos generan
      los efectos de la experiencia.
    • Materiales nuevos. Los nuevos materiales
      también ayudan a reducir los costes. A medida que una
      industria
      incrementa su experiencia en la fabricación de un
      producto, se generan nuevos y en muchos casos sofisticados
      materiales para sustituir a los más viejos. Los nuevos
      materiales que tienen éxito
      son más funcionales y más baratos que los
      materiales que sustituyen, o bien pudiendo llegar a ser
      más caros reducen de forma más que proporcional
      la utilización de otros insumos generando en
      consecuencia un menor coste total.
    • Estandarización de los productos. La
      estandarización o normalización de los productos se produce
      cando un sector industrial se pone de acuerdo en la forma que
      adoptará ese producto o componente. El cambio a la
      estandarización, algo que se da en el tiempo, en
      sectores en los que antes existían múltiples
      modelos del
      mismo producto, sistemas
      diferentes de producción y tecnologías
      incompatibles y en competencia
      entre sí, permite a los proveedores
      incrementar su eficiencia y reducir sus costes
      unitarios.
    • Rediseño de los productos. El
      rediseño de un producto o servicio se produce cuando una
      empresa diseña de nuevo los mismos a los efectos de
      potenciar la eficiencia de su producción. A medida que
      el tiempo avanza, una empresa descubre nuevas y más
      eficientes formas para el diseño de sus
      productos.

    3.
    Características de la curva de
    experiencia

    Los efectos de la experiencia se distribuyen en una
    curva, la cual muestra lo que
    le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en
    función del número total de
    unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva
    muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva
    desciende mostrando que los costes unitarios disminuyen en
    función de la experiencia acumulada. Y, en segundo
    término, muestra que los costes descienden más
    lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a
    medida que una categoría de productos madura se hace
    cada vez más difícil lograr reducciones
    importantes en los costes. Por un lado es más
    difícil duplicar las ventas de un producto maduro que
    duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por
    otro lado es más difícil encontrar nuevos puntos
    o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en
    sus etapas finales.

    Coste Unitario

    En su comportamiento típico, la curva de
    experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30 por ciento
    cada vez que se duplica la producción. Un 80 por ciento
    de curva de la experiencia constituye una valor
    promedio e implica que a medida en que la producción se
    duplica, los respectivos costes por unidad descienden a un 80
    por ciento de sus valor anterior. Así, por ejemplo, si
    las ventas aumentan de 10.000 a 20.000 unidades, los costes
    unitarios descienden de $ 100 a $ 80.

    Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en
    términos de porcentajes. Un más bajo por ciento
    en la curva de la experiencia significa que los costes
    descienden más rápidamente. En cambio un
    porcentaje más alto de la curva de experiencia implica
    que los costes descienden más lentamente.

    4.
    Comportamiento de costes y precios

    Tenemos dos tipos de competencia, la estable y la
    inestable. En la estable la relación que existe
    entre precios y
    costes se mueven de forma conjunta. A medida que el mercado se
    amplía, el descenso de los precios sigue a la
    disminución de los costes con lo que los márgenes
    de beneficios permanecen iguales.

    En tanto que en el caso de una competencia
    inestable existen cuatro etapas distintas. En la primera
    denominada Introducción, los precios son
    más bajos que los costes y la empresa pierde dinero en
    cada unidad que vende. Las ineficiencias son muchas. Los
    efectos de la experiencia aún no se han producido. A la
    etapa anterior le sigue la de Crecimiento, etapa durante
    la cual la demanda
    crece rápidamente. De hecho, la demanda supera la
    oferta del
    producto. Los efectos de la experiencia se acumulan
    rápidamente dado que es fácil duplicar los
    volúmenes de venta. Los
    costes descienden rápidamente. En esta etapa existe muy
    poca competencia. En consecuencia, los precios no se reducen
    con la misma rapidez con la que disminuyen los costes. No
    existe razón alguna que induzca a los vendedores a
    reducir sus precios. Los márgenes de beneficios son por
    tal motivo altos. En teoría, la vida de la empresa es
    fácil y rentable en esta etapa del ciclo. Pero, todas
    las cosas buenas llegan a su fin. Lo mismo le sucede a la etapa
    de crecimiento. Ningún mercado crece para siempre.
    Cuando llegan los tiempos difíciles se muestran los
    importantes beneficios que aportan los efectos de la
    experiencia.

    De acuerdo con las investigaciones, cuando un mercado alcanza su
    nivel de madurez puede suceder una de las siguientes dos cosas:
    o la empresa reduce sus precios para lograr mayor
    participación en el mercado, acumulando de tal modo
    más experiencia, y evitando atraer nuevos competidores,
    o bien los altos beneficios atraen nuevos competidores, lo cual
    lleva a un incremento de la capacidad productiva del sector,
    reduciendo los nuevos competidores los precios a los efectos de
    poder
    utilizar plenamente su capacidad instalada y alcanzar por lo
    tanto una mayor cuota de mercado.

    A las etapas de Introducción y Crecimiento le sigue la de
    Turbulencia. Cualquiera sea la política aplicadas
    por las empresas, la etapa de Turbulencia es inevitable, y
    cuando se produce, sólo dos o tres de las empresas
    más grandes permanecen activas en el mercado. Todas las
    demás se ven obligadas a salir del mercado o, si
    permanecen en él, deben afrontar cuantiosas
    pérdidas.

    Cuando el período de turbulencia termina, los
    precios se estabilizan en algún punto sobre los costes
    de la empresa que produzca al coste más bajo del sector
    (es decir, la empresa que haya acumulado la mayor experiencia)
    y por debajo del nivel de precios que resulte atractivo para
    otras empresas (dentro o fuera del sector). A partir de ese
    momento, los precios se mueven de forma paralela a los costes
    incrementándose la rentabilidad
    por producto vendido (Ej.: Precio de
    venta = $ 4, Costo
    Unitario = $ 3, margen = $ 1; implica un 33,33 % del costo
    unitario. Si el costo unitario baja a $ 2, y el precio
    desciende consecuentemente a $ 3, el margen es de $ 1,
    constituyendo ello el 50% del costo unitario). Si mantienen los
    mismos niveles de rentabilidad sobre el costo unitario, para el
    ejemplo anterior ante la reducción del costo unitario el
    precio se reduciría de $ 4 a $ 2,66.

    5. Implicancias
    estratégicas

    Las implicaciones estratégicas son obvias: una
    empresa debe acumular experiencia alcanzando el liderazgo
    del mercado si pretende superar con éxito la etapa de
    turbulencia. Es necesario llevar los costes a un continuo
    descenso. La empresa debe acumular experiencia (incrementando
    sus volúmenes de ventas) por lo menos con tanta rapidez
    como las demás empresas del sector. Si no lo hace, no
    sobrevivirá: sus costes serán más altos
    que los precios del sector.

    El Boston Consulting Group (BCG) pudo explicar el
    éxito logrado por las empresas japonesas como Honda en
    el sector de las motocicletas por medio de la "reducción
    de costes según la curva de la experiencia" y la
    fijación de precios según la misma curva. Por
    fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar
    los efectos de la preferencia por el corto plazo que la
    economía
    occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la
    pérdida consecuente de cuota del mercado
    global.

    El BCG utiliza este instrumento para identificar las
    posibilidades de reducción de costes y también
    como instrumento dinámico para describir la lucha ente
    los competidores que ofrecen el mismo producto. Si se descubre
    que una empresa determinada no ha reducido los costes de
    acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera
    como una oportunidad para reducirlos.

    Una empresa que disfruta de los efectos de la curva de
    experiencia debe estimar las disminuciones futuras de sus
    costes y reducir sus precios anticipando esas disminuciones,
    incluso si esos precios no cubren los costes de
    producción actuales. Esta fijación de precios en
    función de la curva de experiencia permitirá a
    una empresa obtener una cuota de mercado dominante, aumentar su
    volumen
    acumulado, y reducir sus costes más deprisa que sus
    competidores. Además, cuando la empresa ha establecido
    una ventaja en costes significativa a partir de su experiencia
    frente a sus rivales más lentos, puede utilizar esa
    ventaja para igualar cualquier precio competitivo, manteniendo
    así su liderazgo en volumen y sosteniendo la ventaja en
    forma indefinida.

    Para respaldar la importancia crucial que los efectos
    de la experiencia tienen para la fijación de precios, el
    Boston Consulting Group acumuló pruebas
    suficientes de que los costes y los precios disminuyen a medida
    que la industria acumula volumen y que las empresas con cuotas
    de mercado dominantes son más rentables que sus
    competidores más pequeños.

    6. Un ejemplo
    -El caso de las calculadoras de bolsillo

    La industria de las calculadoras de bolsillo del
    Japón
    proporciona un ejemplo del impacto del crecimiento. La
    industria ha seguido un ciclo de crecimiento típico con
    una tasa extremadamente alta durante muchos años y unas
    reducciones de precios rápidas seguido por el
    crecimiento bajo a medida que se satisface la demanda del
    mercado. Los pioneros iniciales del producto fueron seguidos
    rápidamente por un gran número de nuevos
    empresarios que salieron del negocio a medida que maduró
    la industria.

    Durante 1967-1973 el producto japonés de
    calculadoras de bolsillo creció a una tasa anual del 133
    por ciento. Los efectos de esta clase de
    crecimiento sobre la participación en el mercado
    justifican la mención. Imaginemos que dos empresas
    comparten un mercado y que el mercado se dobla cada año
    durante los siguientes tres años. Si una de las dos
    decide no crecer con el mercado, bien porque no advierta el
    crecimiento o por pocas ganas de invertir, mientras la otra
    toma todo el crecimiento del mercado, en solamente tres
    años la más agresiva poseerá más
    del noventa por ciento de participación en un mercado
    que es ocho veces mayor que tres años antes. La empresa
    no agresiva tendrá ahora menos del diez por ciento del
    mercado, aunque su volumen de ventas no haya declinado. En
    términos de poder de ventas y de capacidad de desarrollo
    del producto, el juego
    habrá acabado para el competidor menos seguro de
    sí mismo. Todavía más fundamental para la
    interacción competitiva es que la menos
    agresiva tiene pocas oportunidades, si es que tiene alguna,
    para reducir el precio de coste, porque su producción no
    ha sido aumentada. La más atrevida podrá obtener
    toda la ventaja del efecto observado generalmente del volumen
    sobre el coste, en el cual el coste tiene a bajar un 20 o 25
    por ciento con cada duplicación del producto. En tres
    años la producción de la compañía
    más osada se incrementará en catorce veces, y sus
    costes serán inferiores a los de su competidor. Sin
    reducir el margen de beneficio, la empresa más atrevida
    puede reducir los precios muy por debajo de la posición
    de coste del competidor.

    La empresa Casio hizo algo parecido a lo antes
    descrito en el mercado de las calculadoras de bolsillo durante
    la fase de alto crecimiento del mercado. Mientras ésta
    se doblaba con creces cada año, la participación
    de Casio se incremento del 12 al 36 por ciento. Casio
    necesitaba aumentar su producto más de treinta y dos
    veces para acompasarse con el crecimiento del mercado y luego
    incrementar el producto más de noventa y seis veces para
    triplicar su participación en el mercado. La clase de
    compromiso de inversión que hizo Casio no puede ser
    dependiente de la aprobación del director financiero o
    basado sobre el presunto cash flow u otro análisis del fruto de la
    inversión. En lugar de ello, la inversión
    está justificada sobre la base de los intereses
    estratégicos de la empresa a largo plazo.

    Los datos actuales
    sobre la inversión en semiconductores
    revelan un modelo
    bastante similar. Los semiconductores son un sector de alto
    crecimiento en el cual los costes bajan de modo predecible con
    los incrementos en el volumen de producción. La
    pérdida de participación en el mercado significa
    retroceder en la posición relativa de costos y, por
    tanto, en la posición competitiva.

    En esta competencia feroz, llevada por la
    inversión y obsesionada por la participación en
    el mercado, existen ganadores y perdedores. Debemos volver a
    subrayar como se hizo al inicio de la exposición que el aumento de las ventas
    implica una mayor experiencia siempre y cuando se tenga como
    estrategia una
    política de mejora continua.

    7.
    Conclusiones

    El pensamiento
    en función a dicha curva, aun cuando no se trace curva
    alguna, debe ser parte integral de la buena gestión de empresas.

    De lo antes visto surge claramente que no sólo
    son importante las economías de escala y
    alcance, sino también la experiencia acumulada, algo que
    no se da por el sólo transcurso del tiempo ni la
    acumulación de volúmenes producidos, es
    fundamental para que se dé dicha curva de experiencia la
    voluntad firme de la dirección en la aplicación de una
    política de mejora continua. Mejora continua que debe
    cubrir tanto a la capacidad de los obreros, como así
    también al diseño de las máquinas,
    procesos, productos y servicios, e
    insumos. La curva de experiencia muestra la necesidad
    fundamental de implementar los sistemas de mejora continua como
    estrategia de alta competitividad, con lo cual cobra especial
    importancia la capacitación y la creatividad
    aplicada.

    No basta con saber que existen efectos derivados de la
    experiencia; también hay que conocer sus causas para
    poder desarrollar la estrategia correcta destinada a explotar
    dichos efectos.

    El alto grado de competitividad a nivel mundial
    amenaza con barrer a todas aquellas empresas que no se adecuen
    a las nuevas circunstancias. Esta curva debe ser entendida y
    comprendida no sólo por los empresarios y directivos,
    sino también por los gobernantes, sindicalistas y
    obreros. Continuar con sistemas de trabajo y legislaciones
    laborales correspondientes a una época de fuertes
    barreras aduaneras y economías cerradas al mundo
    sólo llevará a dichos países y a sus
    correspondientes empresas a la decadencia.

    Las empresas cuyos productos y servicios transitan por
    las primeras etapas de su ciclo de
    vida, y que además poseen una alta demanda, son las
    más expuestas a las estrategias
    basadas en la curva de experiencia.

    Cabe afirmar además que los efectos de la
    experiencia no están limitados a la fabricación
    de alta tecnología, sino que también se
    aplican a los servicios y a los consumible simples.

    Trabajo relacionado:

    Kaizen y la Curva de Aprendizaje
    Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
    – 2004

     

     

    Autor:

    Mauricio Lefcovich

    Consultor en Administración de Operaciones y
    Estrategia de Negocios

    Especialista en Kaizen, Just in Time y
    Seis Sigma

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