Enfoques de la Administración

2. Enfoques de la
   Administración
3. Administración
   científica o clásica
4. Escuela
   Conductual
5. Teoría de las
   Motivaciones
6. Escuela
   Matemática
7. Teoría de
   sistemas
8. Teoría de Calidad
   Total

I. ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIÓN

I.1. INTRODUCCIÓN

El alumno conocerá a la
administración desde sus orígenes, así
como su evolución y desarrollo a
través de las diferentes escuelas administrativas; tomando
en cuenta los aspectos más relevantes de cada una de
ellas.

PALABRAS CLAVE

(Administración, Enfoques, Escuelas,
Taylor, Gantt,
Farol, Gilbreth, Mayo, Herzberg, Maslow, Mc
Clelland, Mc Gregor, Ishikawa, Deming,
Calidad,
Sistemas)

I.2.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O
CLÁSICA

A esta corriente se le llama administración
científica, por la racionalización (volver
más eficaz y menos costoso un proceso de
producción) que hace de los métodos de
ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla
investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran
que es un error llamar ciencia a una
serie de principios que
carecen de bases fisiológicas y psicológicas,
argumentando que, en esencia, este método no
es más que un sistema
perfeccionado para aumentar al máximo el rendimiento de la
mano de obra a través de la utilización más
estricta de los tiempo; la
principal objeción a esta escuela es la
preponderancia que se otorga al éxito
económico, en lugar del bienestar físico y mental
del trabajador.

Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson
Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a
principios del siglo pasado, en Estados Unidos,
determinaron las bases de la administración
científica.

I.1. FREDERICK TAYLOR
(1856-1915)

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 El ingeniero Taylor nació en Filadelfia
(1856-1915), inició su carrera como aprendiz de taller,
por su voluntad y constancia escaló puestos en diversas
compañías cuyos sistemas de producción
modificó totalmente, llegando a construir una teoría
nueva para la administración y funcionamiento de empresas.

Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre
de la Administración, por haber investigado en forma
sistemática el trabajo
humano y haber aplicado al estudio de las operaciones
fabriles, sobre todo en el área de producción, el
método
científico. Además fue él quien se
percató del principio de Universalidad de la
Administración y elaboró un método para
estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo.

Como consecuencia de la observación que realizó a los
procesos
productivos, Taylor encontró:

1. No existía ningún sistema efectivo de
   trabajo
2. No habían incentivos
   económicos para que los obreros mejoraran su
   trabajo.
3. Las decisiones eran tomadas militar y
   empíricamente más que por conocimientos
   científicos.
4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin
   tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

PRINCIPALES APORTACIONES

A) Tiempos y Movimientos:

Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente
el tiempo que toma o debería tomar una máquina o un
trabajador para efectuar un proceso dado.

B) Principios de dirección de operaciones:

1. Selección científica y
preparación del operario: A cada trabajador se le
debe asignar las tareas más elevadas que él pueda
desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.

2. Establecimiento de cuotas de
producción: Cada trabajador deberá cubrir por
lo menos con la cuota de producción establecida en su
área.

3. Proporcionar incentivos saláriales:
Al trabajador que exceda con el mínimo de
producción requerida se le deberá proporcionar un
incentivo económico proporcional al
excedente.

4. Planificación centralizada: Taylor
sostenía que la planificación debería ser
realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran
importancia, y el trabajo operativo a los obreros;
menospreciando la creatividad
de estos últimos.

5. Integración del obrero al proceso: En
este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de
planificación centralizada debe tomar en cuenta la
visión del operario; puesto que no se logrará
obtener la calidad esperada.

6. Supervisión Lineo-Funcional de la
producción: Taylor señaló que las
funciones
del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por
áreas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que
el sugirió, tales como: Inspector, Medidor de tiempos,
Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de
circulación.

7. Principio de Control:
Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice
de acuerdo con lo planeado.

8. Principio de Excepción: Indica que el
   supervisor debe atender los problemas de
   los trabajadores solo cuando se desvíen de lo
   planeado.

I.2. HENRY LAURENCE GANTT ( 1861-1919
)

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Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos,
obtuvo título de ingeniero, conoció a Taylor en
1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se
convirtió en su más fiel discípulo y
colaborador, sin embargo Gantt presentó más
atención a crear un ambiente que
le permitiera obtener mayor colaboración de sus
trabajadores a través de un sistema de bonificaciones
creado por el mismo.

PRINCIPALES APORTACIONES

1. La Gráfica de Gantt:

Esta gráfica sirve para la planificación y
control de una serie de actividades descritas para un
período determinado.

2. Primas y Tareas de Gantt:

Es un sistema de bonificaciones que consistía en
fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien
definidas y mejor remuneradas.

3. Psicología en el
trabajo:

Dio gran importancia a la aplicación de la
Psicología en las relaciones con los empleados.

4. Adiestramiento
del empleado:

Consideró que el adiestramiento del empleado era
fundamental para la buena marcha de la
empresa.

I.3 HENRI FAYOL (
1841-1925 )

Nació en Francia;
posiblemente es el autor más distinguido en el campo
administrativo; desempeño diversos puestos en las minas de
carbón de Comambault; cuando fue nombrado administrador
general , la empresa estaba a
un paso de la bancarrota. Treinta años después era
uno de los consorcios más poderosos de Francia.

PRINCIPALES APORTACIONES:

1. La Universalidad de la Teoría
Administrativa:

Fayol afirma que la administración es aplicable a
todas las actividades humanas y grupos
sociales.

2. El Proceso
Administrativo:

Henry Fayol
sostuvo que la
organización es una entidad abstracta la cual debe
estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarán al
logro de sus objetivos; los
cuales son: Planeación
( previsión), Organización, Dirección ( comando),
Coordinación, y Control.

3. Los 14 Principios Generales de
Administración:

1. División del trabajo: Se reduce el
   número de tareas al que se debe dedicar
   atención, a fin de producir más y mejor
   trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad
   de dar órdenes trae consigo
   responsabilidad.
3. Disciplina: Implica respetar los acuerdos
   entre la empresa y sus empleados, así como aplicar
   sanciones de forma juiciosa.
4. Unidad de mando: Los empleados deben recibir
   órdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre
   las instrucciones que se le proporcionen.
5. Unidad de Dirección: Cada grupo de
   actividades con un solo objetivo
   debe ser unificado en un solo plan y bajo
   el mando de un solo jefe.
6. Subordinación del interés individual al general: El
   interés de un empleado o grupo de empleados no debe
   prevalecer sobre el de la compañía u
   organización.
7. Remuneración al personal:
   Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados
   éstos deben recibir un pago justo por los servicios
   prestados.
8. Descentralización vs Centralización: El grado apropiado
   de centralización varía con cada asunto en
   particular. Se debe buscar la proporción
   adecuada.
9. Jerarquía: ( cadena de mando), es la
   cadena de los superiores que viene desde la última
   autoridad a los rangos más bajos.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa
    en su lugar.
11. Equidad: Es una combinación de
    amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal: Una
    rotación alta de personal incrementa la
    ineficiencia.
13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y
    asegurar su éxito.
14. Espíritu de grupo o unión del
    personal: La unión es la fuerza y
    viene de la armonía entre el personal.

4. Importancia de la enseñanza de la Administración en
escuelas y Universidades:

Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar
que la administración debía ser enseñada en
escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que
creía que el
conocimiento general de la administración
beneficiaría a todo el mundo.

5. Las áreas funcionales de las organizaciones:

Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en
las organizaciones
industriales:

1. Técnica: la función de producir y mantener la
   planta.
2. Comercial: compra, venta e
   intercambio.
3. Financiera: búsqueda y uso
   óptimo del capital.
4. Contable: balance de operaciones , inventarios,
   costos.
5. De seguridad: protección de personal y
   propiedad.
6. Administrativa: procesos
   administrativo.

6. Perfil de las habilidades de los administradores
en los diferentes niveles jerárquicos:

A cada grupo de operaciones o función especial,
corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes
capacidades: técnica, comercial, financiera,
administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre
un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir
así: cualidades físicas, intelectuales,
morales, cultura
general, conocimientos especiales, experiencia.

I.4 LOS GILBRETH

Frank B. Gilbreth ( 1868 – 1924 ) también fue
discípulo y un eficaz continuador de los estudios de
Taylor. Después de concluir la preparatoria, Gilbreth se
dedicó a trabajar en la construcción y se inició como
aprendiz de albañil. Fue precisamente en esta actividad
donde implantó un método para efectuar el menor
número de movimientos en el menor tiempo
posible.

PRINCIPALES APORTACIONES:

1. Ergonomía:

Los Gilbreth lograron combinar de modo único los
conocimientos en Psicología de Lillian Moller con los de
su expuso Frank Gilbreth en ingeniería, para llevar a cabo
un trabajo en que se incluye la comprensión tanto del
factor humano, como el conocimiento
de los materiales,
herramientas
maquinas e instalaciones a lo que denominaron
Ergonomía.

2. Los THERBLIG’S:

Los THERBLIG’S son un conjunto de elementos
representados por un símbolo y un color; a los
cuales los Ghilberth los denominaron como " el estudio de los
movimientos en el arte o ciencia de
suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los
movimientos inútiles, ineficientes, o mal combinados". Su
objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que
queden reducidos dichos movimientos en su mínima
expresión.

Estos elementos eran:

Buscar B Colocación previa CP

Seleccionar S Inspeccionar I

Coger C Montar M

Transporte en vacío TV Desmontar D

Transporte c/carga TC Utilizar U

Sostener SO Espera Inevitable EI

Dejar carga DC Plan PL

Poner en Posición PP Descanso DF

3. Diagrama de
Flujo: Desarrollo también un esquema de proceso
mediante diagramas de
flujo que permiten estudiar operaciones completas y no
sólo una actividad en especial. Este diagrama
facilita la toma de
decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones,
mismas que se identifican como: operación, transporte,
inspección, demoras y almacenaje.

 I.5. CUESTIONARIO

1. ¿Por que se le llama administración
   científica?
2. ¿Quiénes fueron sus principales
   representantes?
3. ¿Definición de Ergonomía, y su
   creador?
4. ¿Quién detecta y describe 6
   áreas funcionales, y cuales son?
5. ¿Quién es el padre de la
   administración y por que se le dio ese
   nombre?
6. ¿En que consistieron los tiempos y movimientos
   de Taylor?
7. ¿Quién propone los 14 principios
   generales de administración?
8. ¿Quién propone un esquema de proceso
   mediante diagramas de
   flujo y para que sirva?
9. ¿Qu1én fue el creador de los principios
   de dirección?
10. ¿Quién propone el concepto de
    universalidad de la administración?
11. ¿Qu1én fue el creador de los sistemas
    de bonificaciones? ¿ Y en que
    consistía?
12. ¿Quién sostenía que la
    administración debía ser enseñada en
    escuelas primarias, secundarias y universidades? ¿ Por
    que?
13. ¿Quién propone el primer proceso
    administrativo y en que consistió?
14. Menciona cuales fueron las principales aportaciones
    de GAT.
15. ¿En que consiste el perfil de las
    habilidades de los administradores en los diferentes niveles
    jerárquicos?
16. ¿Quién creo el concepto de los
    THERBLIG'S?
17. ¿Qué significan los THERBLIG’S, y
    para que sirvan?

I.6. EJERCICIO

De la siguiente lista de principios
deberás identificar con la letra (A) a los principios
Generales de Administración y con la letra (B) a los
principios de dirección de operaciones, colocando en el
paréntesis de la izquierda la respuesta que consideres
correcta. Y en el paréntesis de la derecha coloca el
número del concepto que consideres corresponda a cada
principio.

PRINCIPIOS

( ) Proporcionar incentivos
saláriales ( )

( ) División del trabajo ( )

( ) Equidad ( )

( ) Selección científica y
preparación del operario ( )

( ) Autoridad y responsabilidad ( )

( ) Estabilidad del personal ( )

( ) Disciplina ( )

( ) Supervisión Lineo-Funcional de la
producción ( )

( ) Principio de Excepción ( )

( ) Espíritu de grupo o unión del
personal ( )

( ) Unidad de mando ( )

( ) Planificación centralizada ( )

( ) Unidad de Dirección ( )

( ) Integración del obrero al
proceso ( )

( ) Subordinación del interés individual
al general ( )

( ) Remuneración al personal ( )

( ) Iniciativa ( )

( ) Descentralización vs.
Centralización ( )

( ) Jerarquía ( )

( ) Orden ( )

( ) Establecimiento de cuotas de
producción ( )

( ) Principio de Control ( )

CONCEPTOS

1. Al trabajador que exceda con el mínimo de
producción requerida se le deberá proporcionar un
incentivo económico proporcional al excedente

2. La unión es la fuerza y viene de la
armonía entre el personal.

3. Se reduce el número de tareas al que se debe
dedicar atención, a fin de producir más y mejor
trabajo.

4. La autoridad de dar órdenes trae consigo
responsabilidad.

5. Cada trabajador deberá cubrir por lo menos
con la cuota de producción establecida en su
área

6. Se debe verificar que el trabajo que se realice
coincida con lo planeado.

7. El interés de un empleado o grupo de
empleados no debe prevalecer sobre el de la
compañía u organización.

8. A cada trabajador se le debe asignar las tareas
más elevadas que él pueda desarrollar de acuerdo
con sus aptitudes.

9. Los empleados deben recibir órdenes de un
solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que
se le proporcionen.

10. Una rotación alta de personal incrementa la
ineficiencia.

11. La planificación debería ser
realizada exclusivamente por los directivos

12. Cada grupo de actividades con un solo objetivo
debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo
jefe.

13. Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados
éstos deben recibir un pago justo por los servicios
prestados.

14. Indica que el supervisor solo debe atender los
problemas cuando se salgan de lo planeado.

15. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y
sus empleados, así como aplicar sanciones de forma
juiciosa.

16. Involucra pensar en un plan y asegurar su
éxito.

17. El grado apropiado de centralización
varía con cada asunto en particular. Se debe buscar la
proporción adecuada.

18. es la cadena de los superiores que viene desde la
última autoridad a los rangos más
bajos.

19. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar.

20. Las funciones del supervisor deberían
desconcentrarse

21. Es una combinación de amabilidad y
justicia.

22. En este principio Taylor rectifica diciendo que su
principio de planificación centralizada debe tomar en
cuenta la visión del operario; puesto que no se
logrará obtener la calidad esperada.

II. ENFOQUE
CONDUCTUAL

1940. También se conoce como humanista o humano
relacionista; llamado así porque da un nuevo enfoque a las
relaciones
humanas en las empresas, considera que la
administración debe adaptase a las necesidades de los
individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede
ser casual sino que debe fundamentarse en estudios
psicológicos del individuo, sus
motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta
determinante en la empresa. Sus principales representantes son
Elton Mayo,
Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor, y Mc
Clelland.

Los psicólogos iniciaron las investigaciones
sobre la selección de
personal elaborando test, pruebas para
escoger a los mejores hombres para las tareas concretas,
relacionar aspectos físicos con el rendimiento, como la
temperatura,
luminosidad, humedad, ruido, etc., y
establecer cuales son las causas del aburrimiento producido por
un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga mayor importancia al
hombre, al
hacer de la conducta de
éste el punto focal de la acción
administrativa.

Estas teorías
surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo
realizó en Hawthorne, a mediados de los años
veinte, en donde estudio las diferentes condiciones ambientales,
psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de
estudios sobre motivación, participación, grupos,
etc.

La desventaja de esta corriente es que el idealismo
respecto a las relaciones humanas está condenado a la
impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya
que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y
el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su
aportación a la administración es muy grande, ya
que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta
escuela.

II.1. ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE
HOWTHORNE

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Los estudios de Hawthorne representan en la
teoría administrativa una base fundamental de la corriente
conductual, ya que fue la planta de la Western Electric , ubicada
en Hawthorne, en una pequeña comunidad cercada
a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento
humano en la organización.

A) INICIO DEL EXPERIMENTO:

(Etapa Previa a Elton Mayo)

En 1924, la compañía Western Electric,
bajo el patrocinio de la fundación Rockefeller y el
consejo de Investigación de la Academia Nacional de
Ciencias de
Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de
trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su
relación con la productividad.

Los experimentos
duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la
productividad del obrero en los locales experimentales (en donde
se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a
la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.

En 1927 se seleccionó a un grupo de seis
empleados para continuar la investigación, a los cuales se
les informó que participarían en un importante
experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de
todos los empleados de la fábrica. Posteriormente fueron
trasladados a un local pequeño donde eran observados por
personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no
solo la productividad y las condiciones de trabajo sino
también su estado de
ánimo, sus comentarios, sus relaciones
interpersonales, etc.

También se observó su salud física, y mediante
una serie de entrevistas
personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante
18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de
trabajo y los descansos; además se les daban almuerzos
gratuitos; todo ello produjo un aumento de
productividad.

B) INVESTIGACIÓN DE ELTON MAYO:

En 1928 se contrato al
Psicólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior
de Administración de la Universidad de
Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación
junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban
los estudios de Hawthorne.

I. EXPERIMENTO (La
participación)

1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas
   fueran anuladas.
2. Resultado: Todos los investigadores quedaron
   sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se
   reduciría, pero sucedió todo lo
   contrario.
3. Opinión de Mayo: El factor fundamental para
   explicar los resultados era de carácter "psicológico". El aumento
   de la productividad se debía a que se había
   persuadido a los obreros a colaborar y se les había
   convencido de la importancia del experimento.
4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo
   ordenó que se preguntara a los empleados a que
   atribuían ellos el aumento de la
   productividad.
5. Respuesta de los empleados: Ellos habían sido
   invitados al experimento, lo cual representaba una
   distinción (tal como Mayo lo pensó. Además
   se había evitado la presencia de los capataces que les
   infundían temor y seguían prácticas muy
   desagradables.

Esto sorprendió a Mayo, ya que le habían
informado que la Western Electric tenía un magnifico
sistema de supervisión, por lo que decidió llevar a
cabo un segundo experimento: basado en la
entrevista.

II. Experimento (La Importancia de la
comunicación y de la Entrevista)

Comenzó la investigación con cerca de 22
000 obreros. El experimento se desarrolló bajo la
técnica de la "entrevista", esta se llevó a cabo
mediante preguntas y respuesta. Se descubrió
rápidamente que, en esa situación ese tipo de
entrevista era útil, puesto que los empleados deseaban
"hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo
el sello del secreto profesional.

Utilización de la Entrevista:

Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de
entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen
pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien
inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción
todo lo que él o ella tiene que decir". Fue necesario
adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se
elaboraron guías generales para realizar la entrevista.
Las guías eran las siguientes:

1. Preste toda su atención a la persona
   entrevistada, haga que ello sea evidente.
2. Escuche, no hable.
3. Nunca discuta, nunca dé consejos.
4. Preste atención a:

1. Lo que él desea decir.

1. Lo que él no quiere decir.

1. Lo que él no puede decir sin
   ayuda.

5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para
   corrección subsiguiente, el patrón de lo que se
   está exponiendo ante usted. Para comprobación
   resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado.
   Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es,
   aclare, pero no añada ni cambie de sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que
   considerar como un secreto profesional.

Mayo en su libro enumero
las cinco ventajas de la entrevista:

1. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda
   emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una
   "descarga emocional" de su problema.
2. Ayuda al individuo a colaborar más
   fácilmente y con mayor satisfacción, con otras
   personas, compañeros de trabajo o supervisores, con los
   que están en contacto directo.
3. Desarrolla el deseo por parte del empleado para
   cooperar con la administración.
4. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento
   de administradores.
5. La entrevista ha demostrado ser una fuente de
   información de gran valor
   objetivo para la administración.

III.- Experimento: (Grupos Formales e
Informales)

Noviembre de 1931. Mayo se dedicó a observar las
variaciones de la productividad con la relación en los
incentivos económicos. Descubriendo que:

1. Los incentivos económicos tenían muy
   poca repercusión sobre la productividad.
2. Los obreros mantienen una estrecha relación
   entre ellos (amistad);
   demostrando que ni los incentivos económicos ni las
   relaciones formales son los que determinan la
   conducta.

En este experimento Mayo observó que los obreros
despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que
trabajan de más a menos, y que no era la acción de
los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino
la actitud
espontánea del grupo social.

En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos
formales e informales:

1. Grupos Formales: incluye al personal y sus
   relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier
   organización industrial, comercial, estatal, militar,
   etc.

1. Grupos Informales: se refiere a las
   agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía,
   la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de
   intereses y de carácter. Estos grupos pequeños
   establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones
   y hasta sus rituales.

II.2 TEORÍA X – Y (Douglas McGregor
1906-1964)

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De origen estadounidense y con formación
profesional como psicólogo industrial, se desarrollo
profesionalmente en la docencia y la
investigación. Realizó sus estudios en Harvard,
donde más tarde fue profesor de
Psicología y Administración Industrial.

PRINCIPALES APORTACIONES:

La más importante contribución de McGregor
al pensamiento
administrativo son las "Filosofías de
Dirección" que confirman las tesis de que
algunas de las variables
más importantes para lograr resultados en la
dirección de las organizaciones son "los valores
culturales" de los que ejercen el mando, y la supervisión
o la dirección de los subordinados.

La teoría de McGregor está basada en dos
concepciones:

1. En la teoría de Max Weber de
   los valores y
   acciones,
   afirmando que los valores culturales de los supervisores con
   respecto a la naturaleza
   del comportamiento humano, determinan sus acciones y
   procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y
   motivar.
2. En la tesis de Abraham Maslow, sobre la
   jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas bases, hizo su clasificación de
dos tipos de personas:

A) El supervisor "X": es el denominado pesimista
tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador.
McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres
postulados básicos para someter al hombre a la
organización y controlar su conducta, los cuales
mencionamos a continuación:

1. La gerencia en
   la responsable de la organización de los elementos de
   una empresa
   productiva: dinero,
   materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines
   económicos.
2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso
   de encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando
   sus acciones y también modificando su conducta para
   ajustarla a las necesidades de la
   organización.
3. Sin esta intervención de la gerencia, las
   personas serían pasivas, incluso renuentes, respecto a
   las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas,
   recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus
   actividades deben ser dirigidas

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA
"X"

1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado
   inherente hacia el trabajo.
2. La mayoría da las personas tienen que ser
   obligadas, controladas y amenazadas con castigos para que
   cumplan con los objetivos organizacionales.
3. Desean evitar la responsabilidad
4. Tienen poca ambición y sobre todo quieren
   seguridad.
5. El ser humano corriente tratará de evitar el
   trabajo.
6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
7. Buscarán la dirección formal cuando sea
   posible.
8. Esta teoría es pesimista, estática
   y rígida.

B) El supervisor "Y": es el optimista con
confianza en los buenos deseos y amor al
trabajo del ser humano, el que piensa que sé auto realiza
en el desempeño de sus tareas. A continuación
mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre
"Y":

1. En la sociedad
   industrial, las organizaciones sólo apoyan a los
   trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o
   básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando
   mucho.
2. Estas necesidades ya no son motivadores del
   comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de
   acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser
   motivador de la conducta.
3. El hombre cuya necesidad se frustra está
   enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad
   tendrá consecuencias en su conducta. Estas formas de
   conducta son síntomas de enfermedad de privación
   de sus necesidades sociales egoístas y de
   autorrealización.

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA
"Y"

1. El gasto del esfuerzo físico y mental en el
   trabajo es tan natural como el juego o el
   descanso.
2. El control externo y la amenaza del castigo no son
   los únicos medios de
   producir esfuerzos hacia los objetivos
   organizacionales.
3. Las personas aplicarán auto dirección y
   autocontrol para el logro de los objetivos con los cuales
   están comprometidos.
4. Los seres humanos promedio aprenden, bajo condiciones
   apropiadas.
5. No sólo aceptan la responsabilidad, sino que
   la buscan.
6. Tienen una capacidad de aplicar la
   imaginación, ingenio y creatividad en la solución
   de problemas organizacionales.
7. El grado de compromiso con los objetivos está
   en proporción al tamaño de las recompensas
   relacionadas con sus logros.
8. Se caracteriza por ser positiva.

III.
TEORÍA DE LAS MOTIVACIONES

III.1. ABRAHAM MASLOW:

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PRINCIPALES APORTACIONES:

1908-1970. Maslow publicó su teoría sobre
las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades
son el motor del hombre.
Establece que la naturaleza
humana posee, en orden de predominio, una necesidad
básica y cuatro de crecimiento que le son
inherentes:

a) BÁSICAS:

1. Fisiológicas: aquellas que surgen de la
   naturaleza física, como la necesidad de alimento,
   vestido, reproducción, etc. Es decir, están
   más en la vida vegetativa que en la vida
   psicológica.

b) CRECIMIENTO:

2. De seguridad: la necesidad de no sentirse
   amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano
   necesita perder el miedo al medio
   ambiente y a las condiciones futuras. Es débil
   comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a
   unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se
   siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes
   materiales.
3. Amor o pertenencia: Son los deseos de
   relacionarse afectivamente con las demás personas. Una
   vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de
   está, surge la necesidad social de identificación
   o reconocimiento por parte del grupo: la imitación del
   más fuerte, o más reconocido, en lo
   económico y en lo psicológico, creando compromiso
   y cierta competencia
   entre los miembros.
4. De autoestima: La necesidad de confianza en
   sí mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la
   necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
   forma de reputación, prestigio, reconocimiento,
   atención, importancia, etc.
5. Realización personal: Es el deseo de
   todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de
   su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se
han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad
número una ha sido satisfecha, la número dos se
activa y así sucesivamente. Cuando las personas han
cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas,
es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento.
Maslow representa gráficamente su teoría mediante
una pirámide:

PIRÁMIDE DE LAS
NECESIDADES

DE ABRAHAM MASLOW

ANÁLISIS CRÍTICO DE
MASLOW:

Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo
a un lado las excepciones, la satisfacción de estas
necesidades no se distinguen fácilmente, sino se mezclan,
se confunden en complejas formas de satisfacción moldeadas
en gran parte por la sociedad.

Las necesidades secundarias se manifiestan en grados
diferentes:

a) Según el tipo de individuo.

b) Según la edad que se tenga.

No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un
concepto básico para Maslow es el de "la preponderancia"
en el que establece jerarquía de modo que las necesidades
superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido
satisfechas; lo cual no ha sido comprobado
científicamente.

III.2. FREDERICK HERZBERG – TEORÍA
DUAL

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PRINCIPALES APORTACIONES:

En 1965 Herzberg publicó sus investigaciones
conocidas como "Las motivaciones" y los factores
"Higiénicos". La Teoría Dual propone dos niveles de
necesidades: los factores higiénicos y los
motivacionales.

1. Factores Higiénicos o Salubres
   (Extrínsecos): Se localizan en el ambiente que rodea
   a la empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales
   desempeñan su trabajo , son aquellos que evitan la falta
   de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de
   administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios,
   etc. Sostiene este autor que los factores Higiénicos, no
   causan insatisfacción al presentarse (existir) pero
   producen insatisfacción y son desmotivadores cuando no
   existen ó desaparecen. Por eso los llamo salubres;
   puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se
   aprecia hasta que se pierde.

2. Motivadores (Intrínsecos al puesto):
   Que incluyen realización, autorreconocimiento,
   iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los
   factores motivacionales dan satisfacción cuando existen,
   y cuando no, no causan satisfacción.

Herzber dice que es erróneo pensar que la
satisfacción tiene como contrapartida a la
insatisfacción. Satisfacción e
insatisfacción deben medirse en escalas diferentes; por
ello se denomina teoría dual, la cual se representa de la
siguiente manera:

Factores Motivacionales

Caso 1 Cuando existen  Causan
satisfacción

Caso 2 Cuando no existen No
causan satisfacción

Factores Higiénicos

Caso 3 Cuando existen  No causan
insatisfacción

Caso 4 Cuando no
existen Causan
insatisfacción

Son desmotivadores

Escala de la Teoría
Dual

III.3. David Mc Clelland

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PRINCIPALES APORTACIONES:

Esta teoría aparece en 1962,
apoyándose en la de Max Weber , quien
sostiene que el desarrollo de países industrializados se
debía a factores culturales, entre las cuales destaca la
ética.
Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son
grupales y culturales.

Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que
motivan al ser humano: el de realización, el de
afiliación y el de poder.

1. Realización o Logro: la persona desea
   lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.
2. Afiliación: Están más
   interesados en establecer contactos cálidos
   .
3. Deseo de Poder: Las personas tratan de influir
   sobre los demás.

Observaciones:

1. Los factores geográficos o naturales son
   secundarios; lo importante es la
   motivación de logro.

1. El factor logro es el centro de desarrollo
   económico de un país, lo cual puede
   intensificarse por la influencia de los padres.

1. El desarrollo económico de Estados Unidos se
   debe a la motivación de logro que desea para los
   subdesarrollados.

1. Logro y afiliación son opuestos. Para
   funcionarios públicos deben ir unidos

 III.4. CUESTIONARIO

1. ¿Por qué se le llama escuela
   humanista?
2. ¿Quines fueron sus principales
   representantes?
3. ¿Cuál es la principal desventaja de
   esta corriente?
4. ¿Quién fue Elton Mayo?
5. ¿En que consistieron los estudios previos a
   Mayo?
6. Explica en que consistieron brevemente c/u de los
   experimentos de Elton Mayo.
7. ¿Cuál fue la más importante
   contribución de Mc Gregor?
8. ¿En que consiste la teoría "X" y
   "Y"?
9. ¿Quién fue el creador de la
   teoría "X" y "Y" ?
10. ¿Quién fue el creador de la
    teoría Dual, y en que consiste?
11. ¿En qué consiste la pirámide de
    Maslow?
12. Un concepto básico para Maslow es el de "la
    preponderancia", defínelo.
13. Explica la escala de la
    teoría Dual.
14. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores
    que motivan al ser humano. ¿ cuales son ?
15. Maslow afirma que las necesidades secundarias
    varían según que?

IV. ESCUELA
MATEMÁTICA

La Escuela Matemática, Cuántica o de Investigación
de Operaciones, aparece en la misma época que la
cibernética y las escuelas de sistemas
sociales.

IV.1 Antecedentes:

1. En 1654, Pascal sentó las bases de la
   teoría de la probabilidad.

1. En 1801 Gauss publicó la teoría
   del número en la que perfeccionó las hipótesis de Pascal y las de
   distribución de frecuencias de
   repetición de hechos , por ello existe un instrumento
   matemático que lleva su nombre: "Campana de
   Gauss"

1. Ya en este siglo, Frank B. Gilberth,
   insistió en la aplicación de la estadística para el mejoramiento de los
   procesos productivos en la administración de negocios.

1. En 1922, Radford publicó su libro
   Control de
   Calidad en la Manufactura.
   Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a
   la estandarización, el control de calidad se
   perdió, debido a que esta recaía en manos de los
   obreros o artesanos.

1. Walter A. Shewhart, físico
   norteamericano, publicó su libro Control
   Económico de la Calidad, el cual causó una
   revolución en los años veinte,
   según su autor, reconociendo la variabilidad de la
   calidad de los productos de
   un proceso; también reconoció que aunque no se
   puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede
   controlar un proceso productivo dentro de un nivel de
   aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el
   Gráfico de Control, considerado hoy día por los
   Japoneses como una herramienta para el control de la
   calidad.

1. Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien
   lo recomendó para trabajar en la Western Electric; y
   reconoce que aunque la administración ya lo ha olvidado
   fue Shewhart quien le enseño el hoy tan famoso Ciclo de
   Control de Deming.

1. Sir Ronald A. Fisher; especialista en genética, sentó las bases de la
   teoría del muestreo
   estadístico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones
   de esta disciplina en el campo industrial.

IV.1.2. Características del
Enfoque:

1. Hincapié en el método
   científico.

1. Enfoque sistemático para la solución de
   problemas.

1. Construcción de modelos
   matemáticos.

1. Cuantificación y utilización de
   procedimientos matemáticos y
   estadísticos.

1. Uso de las computadoras.

1. Interés por los aspectos
   técnico-económicos más que por los
   psicosociales.

Para mejor comprensión de la escuela
Matemática o cuantitativa; la dividiremos en dos partes:
Investigación de Operaciones, y Toma de
decisiones.

IV.2. INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES

Es la aplicación de la lógica
matemática y el método científico a la
resolución de problemas administrativos que pueden ser
expresados mediante modelos matemáticos, a fin de
solucionar a través de ecuaciones
algebraicas, los problemas planteados.

Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la
investigación de operaciones como "una aplicación
del método científico a los problemas que surgen en
las operaciones de un sistema que puede ser representado por
medio de un modelo
matemático y la solución de esos problemas mediante
la resolución de ecuaciones que representen al
sistema.

Herramientas Matemáticas y de Investigación de
Operaciones

1. Programación Lineal

Permiten optimizar los recursos en
operaciones de opciones múltiple. Una de sus aplicaciones
es el método de camino crítico (MCC); esta
técnica es de mayor aplicación sobre todo en
proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo
mínimo para realizarlo (ruta crítica) .

2. Teoría de Colas

Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que
requieren un balance óptimo entre el costo del
servicio y el
costo por pérdidas de espera, porque, al analizar "las
colas" de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a
deserciones, entre otras cosas. Sirven también para
analizar cuellos de botella en la producción, e inclusive
para programar el mantenimiento
en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos , los
parques de diversiones, la sala de espera del Doctor,
etc.

3. Teoría de la Probabilidad:

Sirve para tomar una decisión entre varias
alternativas de la solución, para comprender ésta
teoría es necesario entender el concepto de toma de
decisiones el cual se define a continuación: es el proceso
de selección de una alternativa dentro de un conjunto de
más de dos de éstas.

Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer
el riesgo de cada
alternativa y la probabilidad de éxito. Esto no es
fácil debido a que el administrador no cuenta con toda la
información del medio ambiente por lo que muchas
decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo
podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del
azar, sino de la buena y oportuna información y del
conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un
riesgo.

4. Econometría Administrativa:

Disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de
un macrosistema. Los administradores han recurrido a las
matemáticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en
cuanto a precios,
ingresos,
preferencias de consumo y
canales de
distribución adecuados; es decir, la mercadotecnia
o investigación
de mercados es una parte de lo que conocemos como
econometría.

IV.3. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones no es una escuela, y sería
un error considerarla como tal, porque sólo es una
función importantísima del administrador. Lo que
sí resulta interesante es revisar la metodológica y
sistemáticamente tal como proponen los estudiosos de esta
corriente.

Se dice que existe un problema cuando en una
organización un plan sale de los límites o
del control. En tal caso se hace necesario plantearse la
situación; originando así el proceso de toma de
decisiones; a continuación se analizan cada una de sus
etapas:

1. Diagnóstico del problema: Es la
   determinación del área problema; es decir,
   detectar la desviación entre lo que se había
   planeado y lo realizado; es el punto de partida y de él
   dependen los pasos siguientes.
2. Investigación u obtención de
   información: es la recopilación de toda la
   información necesaria para la adecuada toma de
   decisión; sin dicha información, el área
   de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es
   mayor debido al desconocimiento de los elementos
   esenciales.
3. Desarrollo de alternativas: La solución
   de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas
   de solución; algunos autores consideran que este paso
   del proceso es la etapa de formulación de
   hipótesis; porque una alternativa de solución no
   es científica si se basa en la
   incertidumbre.
4. Experimentación: El administrador
   deberá acercarse al ideal científico y poner a
   prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando
   éstas involucran un cambio profundo en la
   operación. En muchos casos se recomienda experimentar
   con solo algunos grupos de la organización par no
   comprometer a la totalidad.
5. Análisis de restricciones: Muchas veces
   las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que
   tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una
   mente despierta y creativa; siempre tendrá que
   esforzarse por encontrar soluciones
   congruentes con la realidad.
6. Evaluación de alternativas: Consiste en
   evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor; consiste en
   determinar el mayor número posible de alternativas de
   solución, estudiar las ventajas y desventajas que
   implican, así como la factibilidad de
   su implementación, y los recursos necesarios para
   llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de
   la organización.
7. Toma de decisiones: Una vez que se han
   evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el
   punto en que puede decidir.
8. h) Formulación del plan: Según
   el problema que se presente, se debe elaborar el plan
   correspondiente. Puede ser una simple orden, una política, un
   procedimiento o
   un programa
   complejo, incluso una estrategia
   global.
9. Ejecución y Control: Este paso es el de
   la acción, en donde se debe garantizar que el plan se
   lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para
   asegurar que este dentro de los límites
   deseados.

 IV.4. CUESTIONARIO

1. ¿Qué estudia esta escuela?
2. ¿Quienes son sus principales
   representantes?
3. Menciona 3 características de este
   enfoque.
4. ¿Concepto de investigación de
   operaciones?
5. Define las principales herramientas
   matemáticas y da un ejemplo de cada una.
6. Desarrolla el proceso de toma de
   decisiones

V.
TEORÍA DE SISTEMAS

V.1. Concepto de Sistemas

Un sistema se define como un conjunto de
elementos íntimamente relacionados para un fin determinado
o como un conjunto o combinación de elementos o partes que
forman un todo unitario y complejo.

Concepto de Teoría General
de Sistemas (TGS)

Estudia las organizaciones como sistemas sociales
inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que
se interrelacionan y afectan mutuamente.

Origen:

La teoría moderna de sistemas se
desarrolló gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth
Boulding en 1945, escribió un artículo que
tituló la "Teoría General de Sistemas y la Estructura
Científica".

V.1.1. Clasificación de los
Sistemas.

A) Por grado de interacción con otros sistemas
(Según el nivel de influencia que reciben)

Abiertos: Son sistemas que presentan
relaciones de intercambio con el ambiente, a través de
entradas y salidas; se recibe mucha influencia o
insumos.

Cerrados: reciben poca influencia; no
presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto que
son herméticos a cualquier influencia ambiental;
así mismo, no proporcionan ningún tipo de
influencia al ambiente. Por lo que podemos concluir que no
existen sistemas totalmente abiertos puesto que no
podrían procesar nada, o totalmente cerrados ya que no
serían sistemas.

B) Por su composición material y
objetiva

1. Abstractos: Son aquellos donde sus elementos
   son conceptos, planes, hipótesis e ideas (idiomas,
   sistemas filosóficos y numéricos).

1. Concretos: Son aquellos en donde por lo menos
   dos de sus elementos son objetos.

C) Por su capacidad de
respuesta

1. Pasivos: Son aquellos que por si solos no
   pueden responder al estímulo de otros sistemas,
   necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas
   abstractos como el lenguaje,
   las matemáticas, o cultura son algunos ejemplos de los
   sistemas pasivos; puesto que por si solos son cerrados, es
   decir necesitan del ser humano (activo) para poder
   funcionar.

1. Activos: Son aquellos que responden por
   sí solos frente a otros sistemas. Un sistema
   numérico solo tiene función cuando se relaciona
   con un sistema activo como el ser humano, que sería el
   que estimularía al sistema para su
   funcionamiento.

1. Reactivos: Son aquellos que funcionan en
   respuesta al estímulo de otro, es decir, necesitan de
   otros sistemas para responder o funcionar.

D) Por su movilidad interna

2. Estático: Es aquel sistema que
   permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno,
   por lo que necesitará de un sistema dinámico que
   estimule su funcionamiento, convirtiéndolo en un sistema
   reactivo.

1. Dinámico: Son aquellos sistemas que
   poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es
   dinámico hasta cierto punto. Este dinamismo interno
   produce un efecto de caos en su proceso conocido como entropía (tendencia de un sistema a
   agotarse a medida que utiliza la energía de los sistemas
   o de los insumos, desorden generalizado en un
   sistema).

1. Homeostático: Es aquel que siempre esta
   en equilibrio,
   actúa solo, se auto corrige, y autorregula; como es el
   caso de un termostato del calentador de agua, el
   cual se enciende solo al faltar calor y se
   apaga automáticamente cuando el calor es
   suficiente.

E) Por la predeterminación de su
funcionamiento

1. Probabilísticos: en este tipo de
   sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede
   predecir con precisión que va a pasar con él. Por
   ejemplo el sistema monetario de nuestro
   país.

1. Determinísticos: se caracterizan por
   que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como
   por ejemplo el sistema
   solar.

F) Por su grado de
dependencia

1. Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento
   depende totalmente de otros y su medio ambiente, por ejemplo el
   cuerpo
   humano es un sistema dependiente porque necesita de las
   piernas para caminar.

1. Independientes: Están regidos por ellos
   mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para
   decidir, esto supone un grado de evolución. Ejemplo: el
   aire

1. Interdependientes : Son aquellos que dependen
   unos de otros; éste es el caso de los sistemas sociales,
   aunque en ocasiones impera uno sobre otro

V.1.2. Elementos de los Sistemas.

1. Entradas o Insumos: Provee el
   material o la energía para la operación del
   sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para
   cumplir su misión.
2. Salida o Resultado: Finalidad para
   la cual se reunieron los elementos del sistema.
3. Procesamiento o
   Transformación: Es el fenómeno que produce
   cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas
   en salidas.
4. Retroalimentación: Es la
   función del sistema que tiende a comparar la salida con
   un criterio o un estándar previamente establecido. Tiene
   por objetivo el control. La retroalimentación trata de mantener o
   perfeccionar el desempeño del proceso haciendo que su
   resultado esté siempre adecuado al estándar o
   criterio escogido.
5. Ambiente: es el medio que envuelve
   externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran
   interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como
   una fuente de energía, materiales e información
   para el sistema.

V.1.3. Características de los
Sistemas

1. Estabilidad: Cualidad por medio de la cual el
   sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente a las
   acciones de los factores externos.

2. Adaptabilidad: Es la cualidad mediante la cual
   el sistema es capaz de evolucionar dinámicamente con
   arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados
   en los que conserva su eficacia y
   orientación al objetivo. Habilidad de un sistema para
   mantener su estructura y función particular, cuando se
   enfrenta a cambios en el medio.

3. Eficiencia: Es la cualidad por la cual el
   sistema atiende a su objetivo ahorrando recursos, poniendo en
   juego procesos que le permiten ser adaptables y equilibrados .
   Dentro de la empresa el criterio de rentabilidad
   se manifiesta en la eficiencia de
   los sistemas que pone en juego el desarrollo de su
   actividad.

V.1.4. Principios de los Sistemas

Los sistemas tienen los fundamentos de su
actuación en unos principios, cuya permanencia debe ser
buscada a fin de mantenerlos en condiciones de
eficacia.

1. Subsidiariedad: Ningún sistema es
   completo en sí mismo. Todo sistema es un subsidiario en
   su delimitación, de otros sistemas en virtud de los
   cuales actúa y forma su entorno. (Es decir que se
   dá en socorro de uno, acción que suple a otra
   principal)

2. Interacción: Todos los sistemas que
   forman la empresa están mutuamente relacionados en su
   comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno
   afectan a los demás.

3. Determinismo: Todo fenómeno de conjunto
   que actúe en, o a través, de los sistemas, es
   resultado de causas definidas y constatables. Es decir, conocer
   las causas de los resultados es fundamental para corregir e
   influir en los objetivos

4. Equifinalidad: El sistema debe estar
   diseñado de tal forma que pueda alcanzar un mismo
   objetivo a través de acciones y medios entre
   sí.

V.I5. Los Sistemas en las Empresas

Al analizar las empresas o las organizaciones sociales
se comprueba que en su unidad de proceso participan varios
insumos: la materia prima
o insumos a transformar, la energía humana que hace
posible la transformación, la información
proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los
procedimiento y tecnología (manera de
hacer de cada organización, "know-how" en ingles) y
controles, mantiene un nivel de producción y una calidad
del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el
caso de las organizaciones sociales la unidad de dirección
juega un papel importante, ya que no sólo corrige al
sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto,
mediano y largo plazo.

De acuerdo con la teoría general de sistemas, las
partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada;
sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar
eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que
éstas necesitan que todas sus partes existan en conjunto
(áreas funcionales, procedimientos, recursos
humanos, financieros, técnicos, etc.) para poder
funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es
un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema,
que cumple su función o proceso particular mediante
insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de
su proceso contribuye al proceso final del sistema global en
forma de insumo para otras partes.

La empresa es un sistema que se encuentra interactuando
con su entorno, con el que forma un conjunto de evolución
dinámico. El sistema empresa integra en su estructura una
serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los
elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad.
Como conjunto dinámicamente estructurado requiere una
serie de cualidades que han de verificarse para que pueda
conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.

La empresa como sistema resulta de la apertura en
subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos:

a) Sistemas que atienden la capacitación y desarrollo de
recursos.

1. Sistema de recursos humanos

2. Sistema de recursos financieros

3. Sistemas tecnológicos

4. Sistemas logísticos

b) Sistemas que permiten el desarrollo de la
administración del organismo y rigen su adaptación
al entorno.

1. Sistema de planeación

2. Sistema de información

3. Sistema de control

c) Los sistemas que permiten el desarrollo de las tareas
que son requeridas por la actividad, para conseguir los objetivos
del sistema total.

1. Sistemas
operativos

2. Reclutamiento,
selección y contratación de personal.

3. Sistema de adquisiciones

4. Sistema de producción

5. Sistema de comercialización

6. Sistemas contables

7. Sistema de facturación

Diagrama de la organización
como sistema

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V.3. CUESTIONARIO

1. ¿Qué es un sistema?
2. ¿Definición de T.G.S.?
3. ¿Cuál es su origen?
4. ¿Cómo se clasifican los sistemas por
   grado de interacción con otros sistemas?
5. ¿Cómo se clasifican los sistemas por su
   composición material y objetiva?
6. ¿Cómo se clasifican los sistemas por su
   capacidad de respuesta?
7. ¿Cómo se clasifican los sistemas por su
   movilidad interna?
8. ¿Cómo se clasifican los sistemas por la
   predeterminación de su funcionamiento?
9. ¿Cómo se clasifican los sistemas por su
   grado de dependencia?
10. Menciona, explica y grafica los elementos de los
    sistemas.
11. Da un ejemplo de cada tipo de sistemas.
12. Explica con un ejemplo mediante una gráfica
    los sistemas en las empresas.
13. ¿Cuales son las características de los
    sistemas?, explícalas.
14. Explica los principios de los sistemas.

VI.
TEORÍA DE CALIDAD TOTAL

VI.1. Concepto de la Calidad Total

La Calidad Total
es un concepto administrativo que busca de manera
sistemática y con la participación organizada de
todos los miembros de una empresa o de una organización,
elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos,
productos y servicios, previendo el error y haciendo un
hábito de la mejora constante con el propósito
central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

La calidad no significa simplemente que un
producto, trabajo o servicio esté bien hecho, sino que la
calidad es el comportamiento del producto que produce
satisfacción en el cliente, adecuación en el uso o
la ausencia de deficiencias que evita insatisfacción al
cliente. Es decir, es la resultante total de las
características del producto y/o servicio en cuanto a
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o
servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del
cliente.

VI.2. Antecedentes.

George Edwards: En 1920, La Western Electric
instala una nueva central que de principio no puede operar debido
a una gran cantidad de defectos, no obstante que había
más inspectores que obreros, se crea un departamento de
calidad separado del de producción, teniendo entre sus
miembros a George Edwards que creo la emoción de
aseguramiento de calidad.

Walter Shewhart: introduce a la
estadística como un medio de gestión
de la calidad, considerado como el padre del gráfico de
control del proceso, y es el creador de el ahora conocido: ciclo
de control de Deming.

Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La calidad
como Gestión", describiendo la calidad en diferentes
áreas de la General Electric.

Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a
industriales, destacando la aplicación de métodos
estadísticos en el control de la calidad.

Joseph M. Juran: (1908), de nacionalidad
rumana. En 1954 brindó asesoría en Japón
sobre productividad; define a la calidad como: "adecuación
al uso; es también el cumplimiento de las
especificaciones".Afirma que es posible planificar la calidad a
alcanzar en la producción. Considera que los principales
aspectos de la calidad son: técnicos y humanos: hoy en
día los más difíciles de cumplir. Juran
señala específicamente que los problemas de calidad
se deben fundamentalmente a la mala dirección más
que a la operación.

Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero
defectos" enfatizando la participación de recursos humanos
dado que considera que las fallas provienen del mismo.

VI.3. Principios de la Calidad.

Los Principios de la calidad se pueden definir como:
bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las
acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming
y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la
planeación, implementación y operación de un
programa exitoso en el mejoramiento de la calidad.

VI.3. 14 Principios de Deming:

1. Crear y difundir entre los empleados una
   declaración de la misión. La dirección
   debe de mostrar constantemente su compromiso con esta
   declaración. Deming dice que la definición
   empieza y termina teniendo como eje al cliente o
   usuario.
2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad,
   la alta dirección y todos como parte de la cultura
   organizacional. Deming dice "… no podemos
   aceptar más los niveles afectados de errores (defectos),
   material no adecuado para el trabajo, personas que no saben
   cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar,
   daños por manipulación, métodos anticuados
   de formación para el trabajo, supervisión
   inadecuada e ineficaz, alta rotación de
   directivos…"
3. Redefinir el propósito de la
   inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de
   los procesos. La inspección cien por ciento
   rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los
   defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad
   requerida para cumplir las especificaciones.

4. Fin a la práctica de adjudicar las compras
   sólo sobre la base de la meta del
   precio.
   Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un
   proveedor único para cada insumo.
5. Mejorar constantemente los procesos de
   producción y de servicios. En una
   organización cada actividad, tarea y cada
   operación son parte de un proceso y sólo
   comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la
   estrategia de servicio al
   cliente o usuario, se podrá mejorar el
   producto.
6. Instituir el entrenamiento
   (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes)
   con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente
   a aquellos que están directamente involucrados, para que
   puedan reconocer cuando el sistema está bajo control, o
   cuándo esta saliéndose de control.
7. Enseñar e instituir el liderazgo
   para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de
   un director de hombres, aun director de equipos, de
   policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a
   través del miedo, sino mediante la confianza
   mutua.
8. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un
   clima para
   la innovación. La gente debe sentir
   seguridad respecto a lo que hace.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos,
   grupos y áreas de staff. Hacia las metas y objetivos
   de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la
   organización, deben ser aprovechados para cumplir la
   misión organizacional.
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de
    trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las
    exhortaciones sobran. Dice Deming… hágalo bien a
    la primera vez…"
11. Eliminar las cuotas numéricas de
    producción. Dando prioridad a la calidad del
    proceso. Eliminar la AXO: (Administración por objetivos), En cambio,
    adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y
    como mejorarlos.
12. Remover las barreras que roban a la gente el
    orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es
    contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la
    participación en el proceso productivo, por muy
    pequeña que esta sea.
13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de
    vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya
    que al mejorar mediante la capacitación, su
    desempeño se potencializa.
14. Emprender la acción para lograr la
    transformación. Un programa de mejora de la calidad
    se debe sostener en una estructura interna que facilite el
    proceso de mejora continua, pero se debe evita la
    burocratización excesiva.

VI.3.2. 14 Principiosos de Crosby.

1. Compromiso pleno de la alta dirección y
   gerencia con la calidad. La dirección debe
   manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello
   debe sensibilizarse mediante capacitación, haciendo
   énfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las
   utilidades.
2. Formación de un equipo de mejoramiento de
   la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos
   de la empresa, preferentemente con capacidad de decisión
   e influencia en sus respectivos departamentos.
3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay
   que determinarlo en toda la empresa con base en el diseño del producto, analizando las
   fallas en todas las áreas.
4. Estimar el costo del incumplimiento de las
   normas de
   calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma
   objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los
   errores.
5. Difundir entre el personal los problemas
   de la mala calidad. Que enfrenta la organización,
   buscando que todos los miembros tomen conciencia
   de la problemática y de que la dirección esta
   realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a
   escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.
6. Detección de oportunidades de mejoramiento
   mediante la participación. Presentando la ventaja de
   que los individuos empiezan a creer en que los problemas en
   tanto son sacados a la luz se
   enfrentan y resuelven oportunamente.
7. Establecimiento de un comité que lleve a
   cabo un programa de cero defectos. La finalidad del
   comité es comunicarle a todo el personal que significa
   "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera" a partir de la
   realidad de la empresa.
8. Capacitar a los líderes formales. Para
   que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento
   y sus objetivos. Puesto que únicamente se entiende el
   programa a medida que puedes explicárselo a
   otros.
9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos.
   Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a
   través de las experiencias personales, que ha habido un
   cambio y que puede lograrse realmente el cero
   defectos.
10. Convertir los compromisos en
    acciones. Alentando a que todos establezcan metas de
    mejoramiento personales y grupales.
11. Búsqueda de las causas. En este paso se
    busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de
    los errores para eliminarlas; presentando los orígenes
    de las fallas,
12. Implantar programas
    periódicos de reconocimiento: a todos aquellos que
    logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del
    desempeño es algo que los individuos aprecian
    mucho.
13. Reuniones periódicas con los responsables
    del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus
    experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la
    calidad para que se actualicen en la materia.
14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa
    de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un año y
    18 meses. La rotación del personal y cambios internos
    pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien,
    haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es
    necesario formar un nuevo comité e iniciar nuevamente el
    ciclo

VI.2. Ciclo de Control

VI.2.1. Ciclo de Control de Deming.

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior 

1. Planear: Proyectar un producto con base en una
   necesidad de mercado, señalando especificaciones en el
   proceso productivo.
2. Hacer: Es ejecutar el proyecto.
3. Controlar: Verificar o controlar el producto
   conforme a identificadores de calidad durante las fases del
   proceso de producción y comercialización.
4. Analizar y Actuar: Interpretar reportes,
   registros,
   para actuar a través de cambios en el diseño del
   producto y de los procesos de producción y
   comercialización para lograr la mejora
   continua.

Este ciclo rompe la vieja filosofía de producir y
vender, vender, y vender hasta agotar el producto sin tomar en
cuenta la aceptación del consumidor.

VI.2.2. Ciclo de Control de Ishikawa:

Ishikawa, ingeniero japonés y discípulo de
Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total.
consideró que el término control, tratándose
de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con
calidad es aquel que reúne todos los requisitos. Se
distingue por dos aspectos básicos:

A) Su metodología de análisis causal para la solución de
problemas, comúnmente conocido como "Espina de
Pescado".

B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y
Actuar

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior 

1. Planear: a su vez es determinar metas,
   objetivos y métodos.
2. Hacer: es realizar el trabajo previa educación y capacitación de los
   ejecutores
3. Verificar: permanentemente si el producto
   satisface lo planeado incluyendo la satisfacción del
   cliente.
4. Actuar: implica tomar la acción
   correctiva necesaria.

VI.3. Joseph M. Juran

De nacionalidad
rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniería, fue
Gerente de
Calidad en la Western Electric Co. en 1954 brindó
asesoría en Japón sobre productividad,
posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos de
Norteamérica.

Juran define la calidad como:

"Adecuación al uso; es también el
cumplimiento de las especificaciones "

Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar
en la producción. Considera que los principales aspectos
de la calidad son :

1. Técnicos: relativamente fáciles de
cumplir.

2. Humanos: hoy en día los más
difíciles de cumplir.

Esto fue confirmado en México por
Deming al decir que los aspectos técnicos son más
fáciles de cumplir que los humanos.

Juran señala específicamente que los
problemas de la calidad se deben fundamentalmente a la mala
dirección más que a la operación.

Considera que todo programa de calidad debe
tener:

1) Educación: (capacitación)
masiva y continua.

2) Programas: permanentes de mejora.

3) Liderazgo: participativo para la mejora
continua.

Defensor del Control
Estadístico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone diez
pasos para la mejora de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de
mejoramiento.

Determinar metas de mejoramiento.

Organizarse para lograr estas metas.

Proporcionar entrenamiento.

Desarrollar proyectos para
resolver problemas.

Reportar los problemas sin ocultar los
errores.

Dar reconocimientos.

Comunicar los resultados.

Mantener consistencia en los registros.

Mantener la mejora en todos los sistemas.

Otra propuesta interesante de este autor es la de
definir el término cliente en un sentido más
amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento
continuo de la calidad.

Menciona que la definición tradicional del
diccionario
limita el significado de la palabra cliente: a aquella persona
que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar de
tal definición, se extienda su significado para incluir
a:

"Todas las personas sobre quien
repercuten nuestros procesos

y nuestros productos "

Es decir el termino cliente debe comprender tanto al
cliente o usuario interno , como al externo.

El término cliente o usuario externo se
refiere a las personas o organizaciones que no forman parte de
nuestra empresa u organización. A continuación se
presenta una tabla que muestra a
diferentes categorías de clientes
externos, lo que necesitan de nosotros y lo que necesitamos de
ellos.

CATEGORIA LO QUE NECESITAN LO QUE
NECESITAMOS

DE NOSOTROS DE ELLOS

Clientes Productos de calidad Ingresos, respeto.

Jefes Eficiencia, calidad. Estabilidad, unidad de
dirección.

Los medios de Historias
notables Consumo.

comunicación.

Organismos Trabajos, impuestos, Servicios,
seguridad…

gubernamentales. Votos.

El público Producto seguro, Apoyo,
buenos comentarios.

Protección ambiental.

Por su parte como cliente o usuario interno; se
denominan a las personas o unidades administrativas que forman
parte de nuestra empresa.

A continuación se presentan ejemplos de la
relación entre proveedores
internos, productos y clientes internos.

DEPARTAMENTOS PRODUCTOS ALGUNOS
CLIENTES

PROVEEDORES PRINCIPALES INTERNOS.

Finanzas Estados
financieros Directores de finanzas,

Accionistas,

Inversionistas, etc.

Recursos Humanos Contrataciones Todos los
departamentos.

Servicios Suministros y Todos los
deptos.

administrativos mantenimiento.

Legal. Consejo legal. Todos los deptos.

Según Juran, existen pocos clientes
vitales, y son fácilmente reconocidos. Los ejemplos
más obvios son: los grandes compradores de los productos
de cierta empresa y todos aquellos que representan fuerzas
poderosas con las cuales se tienen que llegar a algún
acuerdo (funcionarios gubernamentales, jefes de sindicatos y
miembros influyentes de los medios de
comunicación).

VI.4. Los Círculos de Calidad.

Antecedentes: Los círculos de calidad nacieron en
Japón en los años 60's; El primero se
registró en abril de 1962, el desarrollo de éstos
ha sido espectacular al grado de que hoy en día existen
mas de 500 mil registros y más de 1 millón sin
registrarse. Lo anterior nos demuestra que los círculos de
calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la
calidad, y la productividad.

Para su implementación en nuestro país es
necesario adaptarlos a nuestra cultura, valores, creencias y
tradiciones.

VI.4.1. Definición Círculo de
Calidad

La denominación de círculos tiene su
origen en la ubicación física de los primeros
participantes en esta estrategia, reuniéndose alrededor de
una mesa para compartir puntos de vista sobre cómo
resolver un problema que les afectaba a todos.

En pocas palabras podemos definir a los círculos
de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados que participan
voluntariamente, en su desarrollo
personal y en el de la organización.

El Dr. Ishikawa, define a los círculos de
calidad como: Un pequeño grupo de personas que
desempeñan voluntariamente actividades de control de
calidad, dentro de un mismo taller, llevando a cabo continuamente
un mejoramiento del mismo con la participación de todos
los miembros utilizando técnicas
de control.

Donald Deward, del instituto de círculos
de calidad de los Estados Unidos los define como un grupo de
trabajadores de una misma área, que se reúnen
generalmente durante una hora por semana para discutir problemas
e investigar causas, recomendar soluciones, y si tiene autoridad
para hacerlo tomar acciones correctivas.

VI.4.2. Objetivos de los Círculos de
Calidad

1. Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo
   de la empresa.
2. Respetar al trabajador como ser humano y construir un
   área de trabajo brillante y satisfactorio.
3. Aprovechar y desarrollar las capacidades y
   potencialidades humanas.

VI.4.3. Organización de los Círculos de
Calidad:

1. El círculo esta integrado por un representante
   de cada área, un líder
   y un facilitador.
2. Un supervisor del grupo que actúa como
   líder.
3. Los miembros reciben apoyo y asistencia
   técnica de un facilitador debidamente
   capacitado.
4. El grupo se reúne una o dos horas a la semana,
   durante su jornada de trabajo o fuera de ella.
5. Los participantes reciben entrenamiento en
   técnicas para la solución de problemas en
   grupo.
6. Su tarea principal consiste en identificar, analizar
   y resolver problemas relacionados con su área de
   trabajo.
7. Someten las soluciones a la consideración del
   comité directivo.
8. Cuando es posible, los propios participantes
   implementan las soluciones.
9. Los círculos evalúan el impacto de la
   solución de los problemas.

VI.4.4. Funcionamiento de los Círculos de
calidad:

1. Localización del problema: los miembros
   del circulo, se reúnen para exponer todos los problemas
   que tienen en su área de trabajo, enlistándolos
   todos, sin importar si son grandes o
   pequeños.

2. Selección del problema #1: El grupo
   discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar
   al problema clave; éste se selecciona por
   votación e importancia.

3. Análisis y toma de datos: Una vez que
   tenemos todos los datos posibles
   del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es
   probable que la causa principal esté escondida en un
   dato insignificante, así que no hay que ignorar alguna
   información que parezca insignificante.

4. En busca de la mejor solución: La
   política de los Círculos de Calidad es no
   señalar culpables, sino encontrar soluciones a los
   problemas. Si se acostumbra al equipo en como pensar a
   solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor
   solución o en su caso, la primera y la segunda
   opción se realza un plan de acción.

5. Presentación a la gerencia: Debe
   reportarse el proyecto; el Círculo de Calidad se prepara
   para explicar en que consiste el problema y cuales fueron los
   datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las
   sugerencias, se aprueban de inmediato.

VI.4.5. Integración de un programa de
Círculos de Calidad

1. Negociación inicial de la estrategia:
   La iniciativa puede provenir de algún miembro de la
   organización, esta idea debe comunicarse con los altos
   directivos de la empresa, con el fin de definir los
   compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas
   que se presenten

2. Integración de los Círculos de
   Calidad: Para la implementación y funcionamiento de
   los círculos de calidad se debe contar con una
   organización adecuada. Para ello se integra un
   comité que debe estar formado por un facilitador, un
   líder y un representante de las principales áreas
   de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones:
   definir los objetivos del programa, seleccionar las
   áreas prioritarias en donde se va a iniciar el programa,
   establecer las políticas de su operación y el
   control de su ritmo de expansión

3. Formación de facilitadores: Son las
   personas encargadas de coordinar las acciones
   específicas de cada círculo y de proporcionar el
   apoyo técnico necesario

4. Actualización de los lideres de los
   círculos de calidad: Por lo general los
   líderes son los jefes de las áreas formales y son
   los responsables del funcionamiento eficaz del círculo,
   a diferencia del facilitador quien únicamente brinda el
   apoyo técnico
5. Integración de los
   círculos y preparación de sus miembros: Una
   vez que se cuenta con el comité directivo, los
   facilitadores y los líderes capacitados, se inicia la
   integración de los círculos en las áreas
   que se hallan seleccionado

6. Operación de los círculos de
   calidad: Las primeras actividades de los círculos
   son la identificación y análisis de los problemas
   y la formulación de alternativas de solución. La
   selección de los problemas, así como las
   técnicas de análisis y de solución, son
   elegidos por los miembros del círculo

7. Presentación al comité directivo y a
   las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para
   resolver los problemas son presentadas por los miembros del
   círculo a las altas autoridades y al comité
   directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes
   para implementar las sugerencias

8. Seguimiento y evaluación del programa de
   círculos de calidad: El comité directivo da
   seguimiento a la implementación de las alternativas
   tomadas y evalúan los resultados obtenidos en
   función de la mejora de la calidad de los productos y
   servicios, con base en la opinión de los clientes o
   usuarios.

VI.4.6. Beneficios de los Círculos de
Calidad

1. Incrementan los índices de productividad de la
   organización al buscar el uso óptimo de los
   recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el
   ahorro de
   los elementos productivos.
2. Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo,
   operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones
   armónicas entre los directivos y los
   trabajadores.
3. Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo
   perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del
   personal hacia sus labores y lealtad hacia la
   institución.
4. Fomentar la colaboración y el trabajo en
   equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las
   personas y resolver los conflictos
   de manera positiva.
5. Aprovechan la capacidad de los trabajadores para
   resolver los problemas que surjan dentro de su área de
   responsabilidad y estimular una actitud de prevención de
   los mismos.
6. Promueven entre los participantes el desarrollo del
   personal y la actualización de sus habilidades de
   liderazgo.

VI.4.7. Limitaciones de los Círculos de
Calidad

Es una filosofía de origen japonesa, que de
acuerdo a la idiosincrasia de nuestro país, es
relativamente difícil poder aplicarla al 100%, ya que
nuestra cultura difiere en gran medida con la Japonesa, y por
ello llevará tiempo para que tenga la suficiente
aceptación por las organizaciones.

Los círculos de calidad no son una varita
mágica y no producen resultados de la noche a la
mañana.

Los círculos de calidad no resuelven todos los
problemas de las organizaciones, por ejemplo una
reorganización integral de la compañía, pero
si contribuyen a detectar muchos problemas.

VI.5. El carácter voluntario de los
círculos de calidad

En la buena voluntad y disposición de las
personas para participar como miembros del círculo de
calidad, es importante dejar claro que ningún trabajador
debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la
participación voluntaria surge cuando la persona se da
cuenta de que las actividades del círculo son algo que
debe hacerse y que vale la pena.

VI.6. Herramientas básicas para el control de
calidad.

Recurrir a la intuición, o aplicar el sentido
común y la experiencia personal para conocer las causas de
variación, puede ser útil, pero se corre el riesgo
de llegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnóstico preciso es recomendable
utilizar ciertas herramientas de calidad, las cuales nos
darán información fundamental para realizar
acciones de mejora. ISHIKAWA, señala que el control de la
calidad puede apoyarse en 7 herramientas básicas, que
son:

1) GRÁFICO DE PROCESO: Permite analizar
los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la
obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las
fallas más comunes en que se incurre, además, debe
definir al producto en términos de indicadores de
calidad.

1. Etapas

1. ¿Qué puede fallar?

Etapa 1 etapa 2 etapa 3 etapa 4

El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una
serie de pasos ordenados, que se siguen para la obtención
de un fin. En la actualidad no podríamos hablar de mejorar
la calidad, sin considerar el entendimiento y mejora de los
procesos como un aspecto substancial. El propósito de esta
herramienta es representar en forma de gráfica los
procesos.

Ventajas de su utilidad:

1. Nos sirve para facilitar el análisis y la
   comprensión de los procesos.

1. Facilitan la detección de problemas y
   áreas de oportunidad.

1. Para redefinir o acortar la secuencia en la que debe
   ocurrir un proceso dado.

1. Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un
   grupo de trabajo.

Pasos para elaborar un Diagrama de
Flujo:

1. Se identifica el paso inicial y final del
   proceso
2. Se coloca el paso inicial en la parte superior del
   diagrama, encerrándola en un círculo.
3. Se enlistan las actividades las actividades para
   llevar a cabo el proceso, en una secuencia lógica.
4. Se ubica cada paso del proceso, conectándolo
   con el siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en
   cada caso símbolos predefinidos.
5. Se señala el fin del proceso con el
   símbolo correspondiente.

SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA LA
ELABORACION

DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior 

A continuación se explica cada uno de
ellos:

• Los círculos son para indicar el inicio y el
  fin del proceso
• Los rectángulos indican las acciones que se
  ejecutan.
• Los rombos representan interrogantes que requieren
  toma de decisiones.
• La flecha de transporte indica que algún
  objeto o documento es enviado a otro departamento o lugar,
  fuera de donde está ejecutándose el
  proceso.
• Los triángulos indican almacenamiento, es decir que lo que se
  está procesando se almacena por un tiempo antes de que
  siga en el proceso.
• El óvalo indica una actividad de
  revisión de lo que ya se ha hecho, para verificar si
  está correcto.
• El hexágono indica una demora, es decir que
  por alguna razón se detiene el proceso.
• El círculo pequeño es un conector,
  indica que esa parte se conecta con otra parte del proceso
  que no esta representada en esa misma hoja. Esto ocurre
  cuando el proceso es muy grande y se utilizan más de
  una hoja para diagramarlo.
• La transmisión de datos indica el
  envío de información electrónica.
• El documento simplemente indica que se genera uno,
  como parte del proceso.

Ejercicio:

Supongamos que por la mañana te dispones a
bañarte, y te das cuenta que no hay agua caliente, revisas
el calentador y observas que se ha apagado. A continuación
se presenta el diagrama de flujo del proceso.

1. Sacas una caja de cerillos de un
   cajón.
2. Te diriges al lugar donde está el
   calentador.
3. Abres la tapa del calenton.
4. Observas si la perilla está en
   "encendido".
5. Si está en "encendido" la colocas en
   posición de apagado.
6. Esperas un minuto y la colocas en posición de
   "piloto" y presionas el botón rojo.
7. Si está apagada la colocas en posición
   de piloto, y presionas el botón rojo.
8. Sacas un cerillo de la caja y lo
   enciendes.
9. Lo acercas al piloto.
10. Esperas que se encienda el piloto y mantienes el
    botón oprimido por 30 seg.
11. Aflojas la presión
    del botón.
12. Giras la perilla a posición de
    "encendido".
13. Cierras la tapa del calentador.

2) HOJA DE REGISTRO y lista
de verificación: Hitoshi Kume, define la hoja de
registro como un formato preimpreso en el cual aparecen los datos
que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan
recogerse fácil y concisamente.

Ventajas de su utilización:

2. Facilita la recolección de datos,

2. Asegura la obtención de la información
   necesaria.

2. Registra la frecuencia de los eventos
   analizados.

2. Facilita construir gráficas o diagramas.

2. Sirve de base para comparar datos
   históricos.

Ejemplo:

Para ver la tabla seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior 

Pasos para elaborar de una Hoja de
registro:

1. Definir claramente lo que se desea
   investigar.
2. Determinar que datos son necesarios
   obtener.
3. Decidir el período en el que se van a obtener
   los datos.
4. Diseñar un formato sencillo de usar, para
   registrar la información.
5. Probar el formato propuesto.
6. Recopilar la información.

Ejercicio:

A través de una hoja de verificación
registra la siguiente información referente a las
infracciones levantadas durante 5 días en el distrito 17,
por el agente de tránsito Miguel García, el
día 14 de marzo del 2001, la información se
proporciona de lunes a viernes como sigue:

1. Infracciones por pasarse altos: 15,10, 10, 13,
   25.
2. Transitar a alta velocidad:
   29, 14, 15, 14, 14.
3. No usar cinturón de seguridad:8, 5, 5, 7,
   10.
4. Verificación vehicular vencida: 3, 5, 4, 2, 6,
   20.
5. Dar vuelta en lugar prohibido: 25, 17, 13, 14,
   32.

3) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: Diagrama
diseñado por el profesor Kaoru Ishikawa en 1950,
también conocido como Diagrama de Ishikawa ó espina
de pescado, lleva ese nombre ya que a través de un
diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz
del problema.

GRÁFICA DE CAUSA –
EFECTO

Este diagrama fue desarrollado para representar la
relación entre algún efecto y todas las posibles
causas que influyen en él. Una vez identificados los
aspectos no satisfactorios de lo realizado, es necesario actuar
para corregirlos; para obtener buenos resultados, deben conocerse
las causas reales que ocasionan las desviaciones. La
aplicación de está herramienta permitirá
tomar decisiones correctas y resolver los problemas de
raíz, eliminando las causas y no sólo atacando el
síntoma.

Ventajas de su utilización:

3. Propicia el análisis de los problemas desde
   una visión integral.

3. Promueve la participación y el aprovechamiento
   de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un
   grupo.

3. Evita que los grupos den soluciones simplistas a los
   problemas, dado que deben identificar las causas prioritarias
   del mismo y sugerir soluciones.

Pasos para su elaboración:

1. Determinar el efecto, situación o problema que
   se va a analizar; enunciándolo dentro de un
   rectángulo a la derecha. Luego dibuja una flecha gruesa
   apuntando hacia el efecto.
2. Se enumeran los principales factores que
   podrían estar causando el problema. Estos se consideran
   causas primarias. Cuando se están analizando
   procesos de producción, se sigue la regla de las cuatro
   M’s (Mano de obra, métodos, maquinaria y
   materiales). Si el análisis no se refiere a procesos de
   producción, las categorías dependerán del
   tipo de problema que se esté analizando.
3. Posteriormente se buscan las causas de las causas y
   se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas
   se consideran causas secundarias El proceso continua
   hasta llegar a causas básicas de
   detalle.
4. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos
   factores que parezcan tener un efecto más significativo
   en el resultado.

Ejemplo: Poca clientela para el
restaurante

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior 

Interpretación del Diagrama:

En el caso anterior se procedería a investigar
con los usuarios cuáles de las causas señaladas
ocasionan más insatisfacción. Si la
investigación arroja que el mayor índice de
insatisfacción se da por los alimentos mal
preparados, investigando las razones de esta situación,
podríamos verificar que efectivamente falta personal en la
cocina. Entonces se busca solucionar el problema de raíz,
calculando las cargas de trabajo y contratando al personal
suficiente.

Ejercicio:

Elabora un diagrama causa-efecto para cualquiera de las
siguientes situaciones, con por lo menos 3 causas de cada tipo y
posteriormente realiza una hoja de verificación con esa
misma información:

Tamaño de la muestra: 1000

a) Analfabetismo.

b) La delincuencia.

c) El alto índice de divorcios.

4) DIAGRAMA DE PARETO: es una gráfica de
barras que muestra la distribución de los datos
registrados, de mayor a menor (a finalidad de ordenar las causas,
facilita ver cuales de éstas deben eliminarse en forma
prioritaria, a fin de reducir en gran medida el número de
productos defectuosos), para atacar los problemas con base en los
de mayor frecuencia o incidencia.

Lleva el nombre de Pareto pues de base en el principio
establecido por Wilfrido Pareto que señala que el 20 % de
las variables causan el 80 % de los efectos. Por tanto, si
queremos modificar los efectos tenemos que ubicar solamente el
20% de las variables más importantes que darán el
80% de los resultados. La aplicación de este concepto
permite economizar esfuerzos al central la atención en
aspectos verdaderamente importantes de una
situación.

Así pues este principio ha resultado de gran
utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite
determinar cuáles son las variables causales que tienen
mayor incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben
considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente
son pocas la variables que causan la mayor parte de los
problemas, mientras que un gran número de ellas
sólo ocasionan una pequeña parte del
mismo.

PRINCIPIO DE WILFREDO
PARETO

REGLA DEL 80-20

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior 

Ventaja de su aplicación:

4. Identificar en forma clara y objetiva hacia donde
   enfocar los esfuerzos para la solución de
   problemas.

Pasos para la elaboración del diagrama de
Pareto:

1. Identificar la situación a
   analizar
2. Se relacionan todos los factores a considerar; en
   este listado se enunciarán todos los aspectos que se
   considere influyen en el tema, si alguno no fuera relevante, se
   observará en el análisis de datos.
3. Se define el período de tiempo considerado
   para el análisis.
4. Se recopila la información de cada uno de los
   factores enlistados y se vacían los datos en una hoja de
   recolección de información
5. Se ordenan los factores de acuerdo con su frecuencia,
   presentándolos de mayor a menor.
6. Se obtiene el porcentaje que representa cada una de
   las causas.
7. Se obtienen los porcentajes acumulados. (se suma el
   porcentaje de cada causa con el porcentaje acumulado anterior,
   iniciando con la causa de mayor frecuencia)
8. Se elabora una representación gráfica
   de barras con los datos como se indica a
   continuación:

1. En el eje vertical izquierdo se indica la frecuencia
   de las causas.
2. En el eje horizontal se ubican las causas, ordenadas
   de mayor a menor por su frecuencia de ocurrencia.
3. En el eje vertical derecho se traza una escala del 0
   al 100%
4. Se traza una gráfica representando el
   porcentaje acumulado de cada factor con referencia al eje
   derecho.

9. Se resalta en la gráfica los datos de
   identificación, etc.

Ejemplo: Causas de accidentes de
tráfico.

Fuente: Departamento de Tránsito
Municipal.

Fecha: Agosto del 2001.

Tamaño de la muestra: 1000.

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior 

1. Conducir en estado de ebriedad.
2. Exceso de velocidad.
3. Pavimento resbaloso a causa de lluvia.
4. Fallas mecánicas.
5. Falta de habilidad del conductor.
6. No respetar el reglamento de
   tráfico.
7. Otras.

Ejercicio:

Realiza el mismo ejercicio de causas de accidentes de
tráfico pero con las siguientes variantes:

Año: 2002

Tamaño de la muestra: 1000

Frecuencias: 220, 201, 117, 99, 58, 30, 6,
respectivamente

5) AnÁlisis de correlación y
dispersión: Muestra la relación de
correspondencia entre dos variables. Algunas veces es
indispensable conocer como se comportan entre sí algunas
variables, esto es, si la presencia de una de ellas influye en la
otra y hasta qué grado.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior 

6) GRÁFICO DE CONTROL: Permite observar la
variabilidad de las fallas durante un proceso a través del
tiempo, consiste en determinar una línea central o punto
medio de aceptación y un par de límites de tolerancia de
aceptación, interior y superior, todos los valores
registrados en la gráfica representan el estado correctivo
del funcionamiento del proceso y todos los registros fuera de
esos limites están fuera de control.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior 

NOTA: Los límites superior e inferior no
son recomendables porque en el primero hay una sobre
producción; Y en el inferior hay un déficit
productivo lo cual ocasiona un desequilibrio.

7) HISTOGRAMA, representación,
gráfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de
registro, permite ver las frecuencias de ocurrencia de las
desviaciones. Su finalidad es representar en forma gráfica
la variabilidad de los datos.

Ventajas de su utilización:

7. Permite obtener un panorama completo de la
   información:

¿Cuál es el valor más
común?

¿Qué tan variables son los
datos?

¿Hay un solo pico?

¿Hay discontinuidad?

¿Hay sesgos?

Ejemplo: con la información obtenida en la
hoja de registro, realizaremos un histograma, que nos
ayudará a apreciar más fácilmente los
defectos o errores que se presentan con mayor
incidencia.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior 

Ejercicio:

Realiza un histograma con los datos que obtuviste en el
ejercicio de causas de accidentes de tráfico para el
2002.

VI.8. CUESTIONARIO

1. ¿Qué es la calidad?
2. ¿Quienes son sus principales
   representantes?
3. ¿Cuál es el origen de este
   término?
4. ¿Quien propone los círculos de calidad
   en sus principios?
5. ¿Quién es el creador del concepto cero
   defectos?
6. ¿Qué es un ciclo de
   control?
7. ¿Quién creo el concepto de
   aseguramiento de la calidad?
8. ¿Quién es el padre del gráfico
   de control del proceso?
9. ¿A quién de debe Deming su ciclo de
   control?
10. Menciona la diferencia entre el ciclo de control de
    Deming y el de Ishikawa.
11. ¿Cómo define Juran la
    calidad?
12. ¿A quién define Juran como
    cliente?
13. Juran considera que los principales aspectos de la
    calidad son:
14. ¿Diferencia entre cliente interno y
    externo?
15. Menciona y explica 5 principios de la calidad de
    Deming y Crosby respectivamente.
16. ¿Quién fue el creador de la espina de
    pescado y para que sirve?
17. ¿Definición de círculo de
    calidad?
18. ¿Cuál es su origen?
19. ¿Cual es la función de estos
    círculos?
20. ¿Quienes integran los círculos de
    calidad?
21. ¿Cuales son sus principales
    limitaciones?
22. ¿Cuales son sus principales
    beneficios?
23. ¿Cuales son los objetivos para su
    formación?
24. ¿Cómo funcionan estos
    círculos?
25. ¿En que consiste el carácter voluntario
    de los círculos?
26. ¿Qué es un diagrama de
    procesos?
27. ¿Qué es un diagrama de
    flujo?
28. ¿Qué es un gráfico de
    control?
29. ¿Qué es una Hoja de
    Registro?
30. ¿Qué es un Histograma?
31. ¿En que consiste el Diagrama de
    Pareto?
32. ¿En que consiste el análisis de
    correlación y dispersión?

 BIBLIOGRAFÍA

HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ Sergio, "Introducción a la Administración, un
enfoque teórico práctico", Mc. Graw Hill,
México D.F., 1994.

GALINDO Munch, "Fundamentos de Administración",
TRILLAS, México, D.F., 1991.

CHIAVENATO Idalberto, "Introducción a la
Teoría General de la Administración", Mc. Graw
Hill, México, D.F., 2000.

ROBLES VALDÉS Gloria, MARCOS ALCÉRRECA
Joaquín, "Administración, un enfoque
interdisciplinario", PEARSON EDUCACIÓN, México,
D.F., 2000.

Elaborado por

L.A.E Blanca Estela Bernal Escoto

Actualmente estudiante de la Maestría en
Administración

Catedrática de la UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
BAJA CALIFORNIA

M.A.G María Elizabeth Ojeda
Orta

Actualmente estudiante del Doctorado en
Psicología

Profesora de tiempo completo de la UNIVERSIDAD
AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA

Tijuana Baja California Enero del 2005.