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Gestión de cambio en enfermería




Enviado por maria_vargas17



    1. Cambio
    2. Proceso de
      cambio
    3. Gestión de cambio en
      enfermería
    4. Conclusiones
    5. Referencias

    INTRODUCCIÓN

    La reforma del sector
    salud obliga a la
    enfermería a producir y asumir un
    protagonismo positivo que permita cambiar las actuales formas de
    intervención en el sector salud y así su
    contribución directa en la salud de la población. Las enfermeras para ser agentes
    de cambio deben comprender la naturaleza
    social de las instituciones
    a la cual pertenecen así como la naturaleza y velocidad de
    los cambios sociales que contribuyen significativamente para
    modificar los procesos de
    socialización organizacional.

    El cambio es proceso que
    abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
    organización para que adopte exitosamente nuevas
    actitudes,
    nuevas
    tecnologías y nuevas formas de hacer negocios.
    La
    administración efectiva del cambio, permite la
    transformación de la estrategia, los
    procesos, la tecnología y las
    personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos,
    maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento
    continuo en un ambiente de
    negocios siempre cambiante.

    Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si
    todos están comprometidos con él. En tanto, para
    que las personas se comprometan, ellas no pueden ser
    "atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del
    mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a
    través de las personas. Y, para que se considere a las
    personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer
    sus valores, sus
    creencias, sus comportamientos. 

    Las organizaciones y
    las personas que en ella están incluidas cambian
    continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por
    las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados.
    El término desarrollo es
    aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

    CAMBIO

    Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial
    exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No
    se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin
    nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en
    cuanto al propio futuro de la organización. Hay algunos
    cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para
    entrar, provocando una rápida inestabilidad si no esta
    preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa muchas
    veces es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor
    provecho posible de la situación. El cambio ocurre en un
    proceso continuo desde un giro azaroso hasta un cambio
    estructurado y planeado.

    El cambio puede ser planeado y deliberado, lo que
    ocurre, por ejemplo, cuando una organización identifica un
    plan a adoptar
    y ejerce la administración de calidad total.
    Esta es una decisión consciente que se realiza mediante un
    proceso de cambio planeado. El cambio en una organización
    requiere la generación de un impulso conductor del cambio
    desde la base de la organización, luego la
    persuasión de los líderes clave, hasta la punta de
    la organización que lo exige.

    Definiciones

    Según Wonkman y Kenney (1988). El cambio
    se describe como inevitable, constante, universal y
    poderoso.

    Según Duncan, (1978). Cambio se define
    como una alteración para hacer algo distinto. El cambio se
    califica como azaroso o planeado.

    Según Lancaster,(1982). El cambio planeado
    se define como un proceso de intervención intencionada. En
    general, es un proceso mediante el cual se crea y desarrolla una
    serie de nuevas ideas que se difunden a través de la
    comunicación y dan por resultado consecuencias de
    adopción o
    rechazo.

    Según Stepen y Couter. El cambio es una
    modificación en las personas, estructura o
    tecnología

    Según Leida Colombo (2004). El cambio
    implica transformación, es el paso de un estado a
    otro.

    Tipos de
    Cambio

    • Coercitivo: El cambio coercitivo se
      caracteriza por el establecimiento de matas no mutuas,
      desequilibrio de la proporción de poder e
      intencionalidad unilateral.
    • Emulador: el cambio se
      fomenta mediante la identificación y emulación
      con las figuras de autoridad.
    • Indoctrinación: Se
      utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Existe
      desequilibrio de la proporción de poder. Se instruye a
      los subordinados en doctrina de las fuentes de
      poder.
    • Por Interacción:
      Este se caracteriza por el establecimiento de matas
      mutuas, y repartición justa del pode, en condiciones de
      igualdad;
      sin embargo, no es deliberado. De modo inconsciente, es posible
      que las partes intenten modificarse una a otra y confíen
      en ello.
    • Natural: Este cambio
      incluye accidentes y
      sucesos impredecibles. No comprenden intención
      deliberada y establecimiento de metas.
    • Por socialización: Posee
      relación directa por el cambio por interacción. Cada individuo se
      adapta a las necesidades sociales. Sin embargo, cuando la parte
      que detenta el poder manifiesta un propósito deliberado
      muy grande para llevar a cabo el cambio, este se convierte en
      Indoctrinación.
    • Tecnócrata: Se efectúa
      por medio de la recolección e interpretación de datos. El solo
      presenta los frutos de su análisis para que con base en estos se
      realice el cambio.
    • Planificado: Incluye el establecimiento
      de metas mutuas, intención deliberada e igualdad en la
      proporción de poder.

    Proceso de
    Cambio

    Proceso a través del cual una organización
    llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado
    anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se
    plantean en los directivos y, en general todas las personas de la
    organización es que el cambio
    organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de
    la organización. Es por ello que se habla de gestión
    de cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio,
    resistencia al
    cambio, entre otros. Cuando se quiere llevar adelante un
    proceso de cambio se debe tomar en cuenta que las personas
    pretenden que la nueva situación les proporcione la misma
    seguridad que la
    previa .Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el
    cambio sigue adelante pero no bien se producen inconvenientes,
    las personas tienden a volver rápidamente a la
    situación anterior y es por eso que la gran
    proporción de los proceso de cambios fracasan al poco
    tiempo de ser
    implementados.

    El proceso de cambio no es un proceso lineal simple ya
    que puede fluir de nuevo hacia atrás y adelante, es decir
    un paso no sigue al anterior. El proceso puede moverse
    rápidamente o estancarse en cualquier fase; la meta del
    cambio programado es planear, controlar y evaluar el cambio.
    Ambiciosa

    Agentes de
    Cambio

    Un agente de cambio es el coadyuvante externo utilizado
    para planear y aplicare el proceso de cambio. El término
    se emplea para definir a una persona que funde
    como facilitadora del cambio. Es toda persona que utiliza los
    conocimientos adquiridos para cambiar, mejorar o realizar
    reformas de viejos esquemas o paradigmas que
    se encuentran en las diferentes organizaciones. Los agentes del
    cambio son personas que actúan como catalizadores y
    administran el proceso de cambio.

    Un agente de cambio pueden ser: el gerente de la
    organización, el empresario de
    la organización, el administrador, un
    especialista del staff interno o consultor externo cuya
    experiencia esta en la implantación del cambio. El agente
    de cambio no es más que un líder
    dentro de las organizaciones, es decir cualquier persona dentro
    de una organización que desarrolle las habilidades de
    liderazgo
    como: solución de problemas,
    toma de
    decisiones, competencia
    interpersonal, capacidad de trabajar con otros grupos y de
    manera individual, puede ser un agente de cambio.

    Los agentes de cambio, deben: identificar el problema,
    evaluar las motivaciones del cliente y su
    capacidad para cambar, determina alternativas, explora
    derivaciones de estas alternativas, evalúa los recursos,
    señala los papeles auxiliares apropiados, establece y
    mantiene una relación de ayuda, reconoce las fases del
    proceso de cambio y orienta el cliente a través de ellas;
    asimismo, elige y pone en práctica las técnicas
    de un cambio planificado.

    Los agentes de cambio pueden seguir diversos pasos en el
    proceso de cambio. Los pasos incluyen:

    • Articular una necesidad clara para el
      cambio.
    • Hacer que el grupo
      participe, dejando los detalles para quienes tienen que aplicar
      el cambio.
    • Obtener información confiable y detalles para
      quienes aplicaran el cambio.
    • Motivar mediante recompensa y beneficio para ayudar
      al cambio.
    • No prometer nada que no pueda cumplirse.

    El agente de cambio debe estar alerta a las señales
    de que es necesario el cambio. Tanto fuerzas internas como
    externas que pueden actuar sobre la organización, del
    entorno complejo e incierto que pueda crear la necesidad del
    cambio, y con frecuencia es quien reconoce la necesidad del
    cambio y lo dirige.

    Finalmente, el agente de cambio debe actuar como
    "director de animadores" y entrenador al poner en práctica
    los cambios .Actúa como principal consultor del cambio, ya
    que las tarifas de consultores externos pueden ser muy elevadas,
    es probable que el agente de cambio tenga que facilitar y dirigir
    el cambio organizacional internamente. La ventaja de esto radica
    en que gracias a sus conocimientos profundos de la
    situación, cualquier esfuerzo de cambio podrá
    diseñarse con mayor precisión.

    Cambio
    Planificado

    Es la decisión de hacer un esfuerzo deliberado
    para mejorar el sistema. Lippitt,
    Watson y Westley (1958) añadieron a la definición
    de cambio la obtención de ayuda por parte de un agente
    externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar
    el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que
    constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a
    cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como
    un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard
    (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles:
    conocimientos, actitudes, conducta
    individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa
    Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo,
    según la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el
    cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio
    cuando los cambios ocurren en el
    conocimiento. Las actitudes son más difíciles
    de cambiar porque están cargadas emocionalmente. La
    conducta individual es el siguiente cambio más
    difícil y el cambio de tiempo es más intensivo. La
    conducta del grupo y los cambios en el desempeño son los
    más difíciles y toman más tiempo. El cambio
    de la conducta individual toma más tiempo, es más
    difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no
    cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la
    conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y
    esfuerzo.

    Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Aplicación del cambio: Tiempo y
    dificultad

    Factores que
    participan en el
    clima del
    cambio

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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    Los cambios se originan por la interacción de
    fuerzas, estas se clasifican en:

    • Internas: son aquellas que provienen de dentro
      de la organización, surgen del análisis del
      comportamiento
      organizacional y se presentan como alternativas de
      solución, representando condiciones de equilibrio,
      creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo
      de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
      estrategias
      metodológicas, cambios de directivas, etc.
    • Externas: son aquellas que provienen de afuera
      de la organización, creando la necesidad de cambios de
      orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
      decretos gubernamentales, las normas de
      calidad,
      limitaciones en el ambiente tanto físico como
      económico.

    Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas,
    no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural,
    por ejemplo el cambio de pintura de la
    fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede
    estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor
    a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta
    debe tener carácter de permanencia de lo contrario
    podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa
    lo anterior para traer a colación el aprendizaje,
    todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal
    es la relación que muchos de los autores consideran que
    cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la
    opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
    carácter permanente en el comportamiento
    que ocurre como producto de la
    interacción de las experiencias, es importante a nuestro
    criterio el sintetizar este párrafo
    con las siguientes frases:

    • El Aprendizaje involucra cambios.
    • Hay aprendizaje cuando se observa cambios de
      conductas.
    • Los cambios deben ser permanentes, caso contrario
      pudo haber sido originado por un instinto.

    Los Cambios planificados surgen de la necesidad de
    romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
    mucho más provecho, en este proceso de
    transformación las fuerzas deben quebrar con el
    equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de
    oponerse, ( Resistencia al
    Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea
    un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
    minimizar esta interacción de fuerzas

    Las fuerzas externas e
    internas para el cambio

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Estrategias para el desarrollo
    del cambio planificado

    En todas las instituciones donde se trata de introducir
    un cambio presentan un equilibro dinámico de fuerzas que
    actúan unas contra otras (Lewin 1947), el conjunto de
    fuerzas conduce la situación a un cambio previsto (fuerzas
    motoras), pero fuerzas contrarias tratan de impedir el movimiento
    hacia el cambio anticipado (fuerzas restrictivas). Cuando estas
    dos fuerzas, a favor y en contra del cambio, tienen la misma
    magnitud que produce un nivel de cuasi equilibrio; se trata de un
    proceso que altera el equilibrio o status quo, si se cambia
    cualquiera de los conjuntos de
    fuerzas que intervienen. Lewin (1947) hace referencia a un cambio
    del nivel actual de cuasi equilibrio Al nivel conveniente. Lo que
    implica que el cambio planificado consiste en llevar el campo de
    fuerzas, en su totalidad, a un nuevo nivel. Se proponen dos
    métodos
    básicos para cambiar los niveles: agregar fuerzas en la
    dirección deseada o reducir las fuerzas contrarias; en
    ambos casos se puede producir un cambio a un nuevo estado de
    equilibrio en otro nivel, pero el efecto secundario en cada caso
    seria muy diferente.

    Strauss y Sayles (1960), describen el primer método
    como algo semejante a pisar a fondo los frenos de un
    automóvil sin haber quitado el freno del acelerador, este
    método produce tensión e incertidumbre y trata de
    aislar al individuo dela presión.
    El segundo método incluye un intento por descubrir y
    reducir las fuerzas de resistencia a un cambio, se puede comparar
    con el hecho de permitir que el automóvil disminuya la
    velocidad hasta detenerse sin pisar los frenos; este
    método impone la menor tensión posible en las
    relaciones
    humanas. Las fuerzas restrictivas son: las que se relacionan
    con la resistencia al cambio. Según Strauss y Sayles
    (1960), la resistencia más común al cambio es la
    que presentan los empleados a cambios, como por ejemplo los
    tecnológicos, incertidumbre por falta de
    información, la amenaza a las relaciones sociales, entre
    otros.

    Las fuerzas impulsadoras se encuentran en el deseo de
    mejorar el desempeño, en la decisión de efectuar el
    esfuerzo por tratar de utilizar todo el potencial y en la
    evaluación integrada de los objetivos a la
    luz de nuevas
    exigencias (Lewin 1947).

    Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
    manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos
    humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
    humanos, el proceso de aceptación y adopción del
    cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico
    siguiente presentamos una selección
    de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo
    integrado:

    Los aspectos del
    cambio

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Singularidad de cada proceso de
    cambio

    Está claro que no todos los cambios son iguales
    ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes
    que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
    pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada
    caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea
    única. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero
    que necesitamos es identificar cuáles son las
    características particulares del proceso de cambio a
    encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos
    de qué procesos establecer y que herramientas
    utilizar.

    En la figura siguiente observamos algunos de los
    factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de
    establecer los planes de soporte del cambio.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto
    mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en
    los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la
    necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
    mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

    Etapas del Cambio
    Planificado

    Según Lewin (1947;1951), propone la
    teoría
    clásica para la puesta en práctica de un cambio
    satisfactorio. Actualmente en enfermería es muy utilizada
    en distintas innovaciones en la práctica y en la investigación. Lewin vio el proceso de
    cambio como el tener tres etapas básicas que son las
    siguientes:

    1. El
    Descongelamiento:

    Es la primera etapa del cambio y puede caracterizarse
    como un proceso de derretimiento del sistema y de creación
    de motivaciones o disposición para el cambio. El objetivo de
    esta etapa es que ocurra la
    motivación para crear cierta clase de
    cambio, se vuelve conciente la necesidad de cambiar, se reconoce
    el problema, y selecciona la solución que mejor convenga
    de un grupo de alternativas.

    La conciencia de la
    necesidad del cambio se genera a partir de:

    • Expectativas no satisfechas (falta de
      confirmación).
    • Incomodidad acerca de la acción, o falta de acción
      (culpabilidad
      y ansiedad).
    • Eliminación de un obstáculo del cambio
      (seguridad psicológica).

    La fase de descongelamiento se completa cuando dos
    individuos que participen, entiendan y acepten la necesidad del
    cambio (Lancaster, 1982; Welch, 1979).

    2. El
    Desplazamiento

    Es la segunda fase del cambio, también llamada de
    movimiento, significa desplazarse a un nuevo nivel de conducta;
    es decir, el cambio real sucede en esta fase. Cuando los
    individuos cuentan con suficiente información para aclarar
    e identificar el problema, entonces el cambio por si mismo puede
    planearse e iniciarse. En este sentido se seleccionan los
    objetivos progresivamente, se definen etapas, metas,
    métodos, tiempos, criterios de evaluación de manera
    de asignar recursos, responsabilidades y compromisos. Lewin
    (1951) expreso que ocurre un proceso de "redefinición
    cognitiva" o se ve el problema a cambio puede probarse y tomarse
    un periodo de transición (Lancaster, 1982, Welch,
    1979).

    3. El
    Recongelamiento

    Es la fase final del cambio donde se integran y
    estabilizan nuevos cambios. El refuerzo de la conducta de
    reforzamiento es crucial cuando los individuos se integran al
    cambio dentro de su propio sistema de valores. Las
    técnicas de retroalimentación positiva y crítica
    constructiva refuerzan la nueva conducta. (Olson, 1979). Esta
    fase ayuda a la gerencia para
    que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
    condiciones y garantías necesarias para asegurar que los
    cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
    continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el
    hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso
    en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el
    fracaso definitivo del proceso.

    El establecer cambios duraderos significa empezar por
    abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo
    que significaría, tal vez, una especie de
    confrontación, o un proceso de reeducación.
    Además, el avance conductual, viene a ser una especie de
    cambio deseado, como en una reorganización. Por
    último, tienen que estar alertas y tomar medidas
    pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
    sea relativamente permanente.

    Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el
    esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse
    adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
    adicional de trabajo y de preocupación.

    Según Lewin (1947;1951),los cambios exitosos
    requieren la descongelación del status quo, el cambio a un
    nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo
    permanente. El status quo puede considerarse como un estado de
    equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario
    descongelar. Puede lograrse en una de tres formas:

    1. Incrementar las fuerzas impulsadotas que hacen que el
      comportamiento se aparte del status quo.
    2. Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el
      movimiento para adaptarse del equilibrio existente.
    3. Combinar los 2 enfoques

    Una vez que se a logrado el Descongelamiento, el cambio
    podrá ponerse en práctica. El objetivo de volver a
    congelar, entonces es estabilizar le nueva situación al
    equilibrar las fuerzas impulsadotas y limitantes.

    El proceso de cambio planeado por Lewin (1947; 1951)
    guarda una similitud con el proceso de enfermería y con el
    proceso de resolución de problemas. El Descongelamiento es
    similar a la valoración en el proceso de enfermería
    y la identificación del problema, así como a la
    definición en el proceso de solución del problema.
    El Desplazamiento o movimiento es como la planeación
    y la realización en el proceso de enfermería y como
    el análisis del problema y la búsqueda de soluciones
    alternativas el proceso de resolución. El Recongelamiento
    es como la evaluación en el proceso de enfermería y
    la aplicación y evaluación en el proceso de
    solución de problemas (Workman y Kenney, 1988)

    Similitudes del
    cambio, Proceso de Enfermería y Solución del
    Problema

    Cambio

    Proceso de
    enfermería

    Solución del
    problema

    Descongelamiento

    Desplazamiento

    Recongelamiento

    Valoración

    Planeación y aplicación

    Evaluación

    Identificación del problema

    Análisis del problema y búsqueda de
    alternativas

    Aplicación y evaluación.

    Los individuos de manera natural buscan el equilibrio o
    Status quo. Lewin 1951 observó esto como un equilibrio
    entre las fuerzas directrices que promueven el cambio y las
    fuerzas limitantes que lo inhiben. Ambas fuerzas inciden en
    cualquier situación. Los puntos relativos a estas fuertes
    tendencias pueden analizarse. Para crear el cambio se rompe el
    equilibrio. Alterando las relativas fuerzas directrices y
    limitantes. Un análisis de campo de fuerzas facilita la
    identificación y el análisis de las fuerzas
    directrices y limitantes de cualquier situación. El
    Descongelamiento ocurre cuando e desequilibrio se introduce en el
    sistema para modificar el estado
    actual. El desplazamiento es el cambio hacia una nueva
    situación. El Recongelamiento sucede cuando el cambio se
    convierte en el nuevo estado, y se congelan las nuevas
    conductas.

    El trabajo de Lewin (1947;1951) aporta las bases
    clásicas para la teoría del cambio. Otros
    teóricos del cambio han elaborado entendimientos
    posteriores y aplicaciones de la teoría del cambio. Entre
    ellos tenemos:

    Rogers (1962) observo que los antecedentes de los
    individuos que intervienen en un cambio, así como el
    ambiente circulante, son antecedentes de cambio. Identifico 5
    fases para la adopción del cambio: Conciencia, interés,
    evaluación, ensayo y
    adopción. Los individuos necesitan estar interesados en la
    innovación y

    • El cambio se acepta o adopta
    • El cambio se rechaza.

    Esta teoría describe el cambio de manera
    más compleja que las tres fases de Lewin (1947;
    1951),

    Rogers,y Shoemaker,(1971); Welch(,1979):
    Describieron cinco factores que determinan el cambio planeado de
    manera exitosa:

    • Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que
      el estado actual de las cosas.
    • Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores
      existentes de los individuos o del grupo.
    • Complejidad: la técnica simple se adopta con
      más facilidad.
    • Divisibilidad: los cambios hechos a pequeñas
      escalas (ensayo) tienen mayor probabilidad de
      éxito.
    • Comunicabilidad: entre más fácil sea
      describir el cambio, mas fácil se
      difundirá.

    Lippitt (1973) aplico el trabajo de
    Lewin (1947 1951), para identificar siete fases del proceso de
    cambio:

    1. Diagnostico del problema.

    2. Valoración de la motivación
    y de la capacidad de cambio.

    3. Valoración de la motivación del agente de cambio y sus
    recursos.

    4. Selección de los objetivos de cambio
    progresivo.

    5. Eliminación de un papel apropiado para
    el agente de cambio.

    6. Mantenimiento del cambio una vez que se
    inicio.

    7. Terminación de la realización de
    ayuda o del agente de cambio.

    Los primeros 3 pasos se comparan con el Descongelamiento
    de Lewin (1947; 1951). Los pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso
    de desplazamiento, y los pasos 6 y 7 se comparan con el
    Recongelamiento.

    De manera similar a Lippitt (1973). Havelock
    (1973)
    elaboró una lista de seis elementos para l
    proceso de cambio planeado:

    1. Construir una relación.
    2. Diagnosticar el problema.
    3. Adquirir recursos relevantes.
    4. Elegir la solución.
    5. Ganar aceptación.
    6. Estabilización y renovación personal.

    Los primeros 3 corresponden a la fase de
    Descongelamiento del cambio, el 4 y 5 corresponden a la fase de
    desplazamiento y el último se relaciona con el
    recongelamiento.

    Comparación de las Teorías
    del Proceso de Cambio

    LEWIN

    Descongelamiento

    Desplazamiento

    Recongelamiento

    ROGERS

    Conciencia, interés,
    evaluación

    Ensayo

    Adaptación

    LIPPITT

    Paso 1,2,3

    Paso 4 y5

    Paso 6 y 7

    HAVELOCK

    Paso 1,2,3

    Paso 4 y5

    Paso 6

    Resistencia
    al Cambio

    Los efectos del cambio no son automáticos, ni
    necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a
    través del cambio en las personas, ellas son las que
    controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los
    implicados, respecto al cambio deciden en gran medida su
    reacción.

    La resistencia al cambio también se puede esperar
    como parte integral del proceso total. Ocurre porque la gente
    esta temerosa o desorganizada, o bien porque siente que sus
    rutinas se verán interrumpidas. Casi todos los cambios
    enfrentan alguna resistencia.

    Fuentes de Resistencia al
    Cambio:

    • Resistencia Individual: Percepciones, personalidad, amenazas de poder y la influencia
      y temor a lo desconocido, razones
      económicas.
    • Resistencia Organizacional: Diseño
      organizacional, cultura
      organizacional, cultura
      organizacional, limitaciones de recursos, inversiones
      fijas, acuerdos Inter.-organizacionales.

    Origen de la Resistencia al
    Cambio:

    • Amenaza de la asignación establecida de
      recursos.
    • Inercia estructural
    • Enfoque limitado del cambio.
    • Amenaza a la Experiencia y las relaciones de poder ya
      establecidas.
    • Inercia de grupo.

    La más popular de todas las causas de fracaso
    mencionadas: es la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su
    obra Taking Charge of Change menciona que "…la ignorancia sobre
    la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que
    mata el cambio, y no la resistencia en sí misma…". La
    resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural.
    Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden
    ocasionarla?

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú
    superior 

    En primer lugar, en la base de la pirámide, nos
    encontramos con que las personas que

    NO CONOCEN lo suficiente, tienden a demorar el
    cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
    Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por

    • La falta de comunicación sobre el proyecto de
      cambio:
      En general se resiste cualquier tipo de
      cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a
      cabo y cual es su impacto en términos
      personales;
    • La visión demasiado parcializada del
      cambio.
      En numerosas ocasiones las personas juzgan
      negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su
      ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
      gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
      la empresa en
      su conjunto.

    Si las personas tienen suficiente información
    sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
    porque perciben que NO PUEDEN CAMBIAR. Sucede que se
    sienten condicionadas por la organización, no saben como
    hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas
    por la nueva situación. Esta sensación provoca
    cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
    Algunos factores que contribuyen a esto son:

    • El tipo de cultura organizacional que castiga
      excesivamente el error;
    • La falta de capacidad individual, que limita
      el accionar concreto;
    • Las dificultades para el trabajo en
      equipo,
      necesario para revisar todo el esquema de
      interacciones que propone el cambio;
    • La percepción de la falta de recursos,
      ya sea en medios
      económicos o humanos;
    • La sensación de que el verdadero cambio no
      puede producirse.
      Los agentes del cambio perciben que
      están atados de pies y manos para encarar las
      iniciativas realmente necesarias.

    Por último, si las personas conocen lo suficiente
    sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo,
    empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
    cambiar.

    En algunos casos, el cambio despierta sentimientos
    negativos en las personas y éstas sencillamente NO
    QUIEREN CAMBIAR;
    ya que consideran que no les conviene o que
    las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
    reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

    • El desacuerdo. Los individuos pueden estar
      simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
      razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos
      casos basan sus juicios en modelos
      mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
      hábitos muy arraigados;
    • La incertidumbre. Los efectos del nuevo
      sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por
      falta de confianza en sus resultados;
    • La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su
      identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
      cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes
      defensivas;
    • La necesidad de trabajar más.
      Normalmente se percibe que deben encararse
      simultáneamente dos frentes distintos: el de
      continuación de las viejas tareas y el de inicio de las
      nuevas rutinas.

    En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de
    alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados,
    pero también es cierto que también pueden aparecer
    algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
    posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los
    problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o
    consolidación personal.

    El proceso de cambio desde el
    punto de vista personal

    De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de
    los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado
    para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio
    también implica pasar indefectiblemente por tres estados
    muy importantes.

    • El primero tiene que ver con la finalización
      del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
    • El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos
      referimos al mencionar el concepto de
      transición. Es el proceso psicológico por el que
      las personas deben pasar para encontrarse en sintonía
      con la nueva situación. Es importante entender que el
      cambio no sucede sin este proceso.
    • El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos
      dentro de la nueva realidad.

    Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a
    nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas
    de las estrategias que pueden aplicarse.

    La
    finalización

    Durante la etapa de finalización, los actores del
    cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.
    Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el
    cambio. Es por eso que en esta etapa resulta
    prioritario:

    • Presentar el caso (el porqué) del cambio con
      el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar
      una visión, Eventualmente es imprescindible remover los
      obstáculos que dificultan la concreción de la
      visión.
    • Generar sentido de urgencia.
    • Crear un equipo de dirección fuerte, desde el
      primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio.
      Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman
      para responder por el cambio;
    • Comprender la medida de las pérdidas que
      sienten las personas, de una manera tal que nos permita
      encontrar formas de compensación. Debe tratarse de
      mantener un trato lo más personalizado posible;
      e. Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los
      beneficios personales que les deparará el
      cambio.
    • Las personas demuestran cierto grado de angustia y
      "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se
      percibe más el riesgo que la
      oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse
      en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el
      cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que
      hacen necesario:
    • Dar a la gente información precisa sobre el
      cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es
      necesario redundar en la información;
    • Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar
      que la situación anterior termina definitivamente.
      Resulta vital dar señales claras a toda la
      organización;
    • Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y
      no con culpa. Manejar con sumo cuidado la
      comunicación;
    • Fomentar la participación de la mayor cantidad
      posible de individuos afectados. Crear energía en
      torno del
      cambio.

    La finalización es una etapa de duelo, que no
    puede obviarse en el proceso del cambio.

    La zona
    neutral

    En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy
    particulares.

    1. Se pierde el anclaje, el modelo de
    referencia:
    En esta situación los individuos se
    encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no
    quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el
    momento en que se continúa por inercia con tareas
    inútiles. Aquí resulta importante: a)
    proporcionar el marco de referencia para la creación del
    nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se
    utilice lo más productivamente posible; b) brindar
    elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de
    operar.

    2. La gente choca con sus limitaciones de
    análisis y de ejecución:
    Hay muchas cosas para
    hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen
    sentir. No se tiene toda la información necesaria para
    definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el
    mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay
    avances y retrocesos. En esta situación es
    imperioso:

    • Partir de una visión global, sistémica,
      que ordene el cambio y la secuencia de
      definiciones;
    • Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento.
      Compartir información. Generar solidaridad;
    • Atenuar los riesgos de
      cometer errores. Revisar los premios y castigos;
    • Usar equipos de
      trabajo como implementados del cambio.
    • Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de
      errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar
      y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.

    3. Se pierde foco: Lo urgente oculta
    transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa
    por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta
    necesario:

    • Definir objetivos, metas realistas y puntos de
      control,
      para priorizar y direccionar las acciones
    • Mantener el performance como objetivo primario del
      cambio de departamento
    • Establecer un sistema de control que permita hacer un
      seguimiento continuo del proceso de transición. Crear
      mecanismo de feedback

    La etapa de transición es una etapa de dudas y de
    improductividad.

    El nuevo
    inicio

    Por último, la etapa de comienzo es cuando se
    empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa
    suelen suceder algunas de las cosas que siguen:

    1. Los nuevos conceptos no están totalmente
    definidos
    : Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las
    dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se
    penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

    • Obtener y exhibir éxitos rápidos que
      motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar
      victoria con la primera mejoría
    • Establecer símbolos del nuevo orden de cosas.
      Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias
    • Asignar a todo el mundo una función.
      Hacer a todos partícipes del cambio
    • Comunicar, comunicar, comunicar,
      comunicar.

    2. Las funciones no
    están claras:
    En la redefinición de la
    organización, aparecen problemas de superposiciones y
    tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos
    temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es
    necesario:

    • Definir claramente quien está a cargo y de
      qué
    • Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas
      relacionados con el poder
    • Revisar políticas, alcances, funciones,
      estándares y procesos;
    • Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba
      hacia abajo y a través de los límites
    • Vigilar las conductas y actitudes propias de los
      líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y
      decisión.

    Una estructura para facilitar
    procesos de cambio y superar la Resistencia.

    De las estrategias puntuales planteadas en el punto
    anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse
    en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte
    de la ejecución mantiene acciones claves

    • Comunicar la necesidad de cambio.
    • Generar el compromiso de los
      líderes.
    • Facilitar la participación del personal en las
      tomas de decisiones.
    • Generar programas de
      estudio y capacitación.
    • Pensar sobre la organización en forma
      integrada.
    • Realizar cambios evolutivos en lugar de
      revoluciones.
    • Medir el Performance (realización o
      ejecución).

    La ecuación del
    cambio

    La visión, el compromiso de los líderes y
    la participación del personal deben canalizarse a
    través de una estructura de equipos de trabajo, con
    objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos.
    Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un
    adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
    organización. Es importante tener en cuenta que la
    selección de los integrantes de estos equipos es el primer
    mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de
    individuos exitosos e influyentes.

    Los dos últimos componentes están
    relacionados con el concepto sistémico que nos dice que,
    de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de
    la organización, del establecimiento de nuevos
    comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
    buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos
    coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
    que se sufran retrocesos posteriores a la implementación
    del cambio.

    Dejamos para el final el primero de los elementos de la
    ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el
    punto de vista personal puede traducirse en la percepción
    de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene
    enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas
    en el proceso.

    En realidad, las posiciones de las personas pueden ir
    modificándose con el tiempo.

    Necesidad del
    cambio

    Visión
    compartida

    Compromiso de los
    líderes

    Participación del
    personal

    Cambios
    integrados

    Medición del
    performance

    Cambio duradero

    No hay
    acción

    No hay
    dirección

    No hay roles,
    modelos

    No hay
    propiedad

    No hay

    integración

    No hay
    resultados

    Cambio
    Duradero

    Stepen y Coolter plantean seis
    Técnica para reducir la resistencia al cambio: Cuando la
    gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el
    orden, ¿Qué acción puede adoptar’? se
    han sugeridos seis táctica para que el gerente u otros
    agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al
    cambio:

    • Educación y Comunicación: La
      resistencia puede reducirse mediante la comunicación con
      los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica
      supone que la fuente de resistencia proviene de una mala
      información o mala comunicación; si los empleados
      reciben toda la información y sus dudas son aclaradas,
      ya no se resistirán al cambio.
    • Participación: Es difícil que
      los individuos se resistan a una decisión de cambio en
      la cual ellos participaron. Antes de que se efectúe el
      cambio los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de
      decisión. Suponiendo que los participantes tienen la
      experiencia para hacer una contribución significativa,
      su participación puede reducir la resistencia, obtener
      un compromiso para que el cambio tenga éxito e
      incrementar la calidad de la decisión de
      cambio.
    • Facilitación y Apoyo: Los agentes del
      cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos de apoyo para
      reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los
      empleados son elevados, la asesoría y terapias para los
      empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un
      compromiso de ausentarse del trabajo durante un periodo corto
      pudiera facilitar el ajuste.
    • Negociación: Otra forma para que el
      agente de cambio haga frente a una posible resistencia al
      cambio es intercambiar algo valioso por una disminución
      en la resistencia.
    • Manipulación y voto colectivo: El
      termino manipulación se refiere a los intentos velados
      por infundir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos
      aparecer más atractivos, retener información
      perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados
      acepten un cambio son ejemplo de
      manipulación.
    • Coerción: Es usar amenazas directas o
      el uso de las fuerzas en quienes se resisten. Los gerentes que
      están verdaderamente decididos a cerrar una planta de
      manufactura
      si los empleados no aceptan un recorte en sus sueldos
      están utilizando la coerción.

    Las Reacciones ante
    Percepciones Negativas

    En la figura siguiente observamos un ejemplo de
    patrón de conducta ante percepciones negativas del
    cambio.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    El cuadro anterior nos muestra un perfil
    de respuesta emocional que va variando según las
    circunstancias.

    Por otra parte, la situación suele complicarse un
    poco más, porque la velocidad en el tránsito por el
    proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre
    grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre
    personas tomadas individualmente. Es decir, en una
    situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y
    distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso
    y deben ser tratadas de manera diferenciada.

    A medida que los individuos van superando las distintas
    etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo
    que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la
    gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente
    permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial
    de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y
    aceptación del cambio.

    Luego de que se superan suficientes situaciones
    individuales y grupales, se gana la masa crítica de
    aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso
    con el cambio.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Esta fase incluye la institucionalización, que
    consiste en la aceptación de la nueva situación
    como pauta grupal de relación, y internalización,
    que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
    comportamientos habituales y la cultura de la
    organización.

    Técnicas
    para Administrar el Cambio

    La elección de una técnica de cambio
    determinado depende de la naturaleza del problema que se haya
    diagnosticado. Las opciones que tiene un agente de cambio caen en
    una de tres categorías: estructura, tecnología o
    personas.

    Cambiar la
    estructura

    Cambiar la estructura comprende cualquier
    alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de
    coordinación, grado de descentralización, rediseño de
    puestos o variables
    estructurales similares.

    La estructura de una organización se define en
    términos de su grado de complejidad, formalización
    y centralización. En el contexto del cambio
    de la organización, el cambio estructural se refiere a las
    medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño
    de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas
    y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden
    alterar uno o más de estos componentes estructurales. O
    podrán implementarse más reglas y procedimientos.
    Un incremento en la descentralización puede utilizarse
    para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios
    producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la
    departamentalización y en las relaciones
    entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del
    cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones
    que se efectúen en los métodos para
    desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos
    nuevos. La enfermería funcional es un ejemplo de
    especialización por tareas; reduce el alcance y el
    contenido del trabajo. También es un ejemplo de
    enfermería la especialización por habilidades el
    cual contribuye a la ampliación de las funciones de un
    cargo o posición.

    Cambiar la
    gente

    Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes,
    expectativas, percepciones o comportamiento de los
    empleados.

    Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis
    en técnicas o programas para cambiar a las personas, la
    naturaleza y calidad de las relaciones
    interpersonales de trabajo. El elemento común de estas
    técnicas es que cada una busca producir cambios en o
    alrededor de los recursos
    humanos de la organización. Entre estas
    técnicas tenemos:

    • Entrenamiento en sensibilidad: Es un
      método para cambiar el comportamiento mediante una
      interacción de grupo no estructurado; dirigido por un
      profesional en ciencias del
      comportamiento y una serie de participantes. Los participantes
      expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer
      una discusión libre y abierta. Esta técnica
      estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e
      incrementa la disposición de una persona a hacer uso de
      la participación. Sin embargo esta técnica no es
      inmune a ciertos riesgos psicológicos.
    • Encuesta de Retroalimentación: Es una
      técnica para evaluar actitudes, identificar
      discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y
      resolver las diferencias mediante el uso de información
      de encuestas en
      grupos de retroalimentación.
    • Consultoría de Procesos: En esta
      técnica se proporciona ayuda mediante un consultor
      externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en
      eventos de un
      proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede
      resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a
      localizar a un experto que tenga los conocimientos
      apropiados.
    • Integración de Equipos: Los miembros
      del equipo de trabajo interactúan para determinar como
      cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran
      interacción, actividades que podrían incluirse en
      un programa de
      interacción de equipos comprenden el establecimiento de
      metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales
      positivas entre los integrantes, se analiza la
      participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso
      del equipo.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

     Cambiar la
    tecnología

    Cambiar la tecnología comprende modificaciones en
    la forma como el trabajo se desempeña o los métodos
    y equipos utilizados.

    Los agentes de cambio pueden cambiar también la
    tecnología empleada para convertir en productos
    terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una
    organización con frecuencia requieren que la gerencia
    introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones
    nuevos. La automatización es un cambio
    tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas.
    Se inició en la revolución
    industrial y continua siendo una opción para la
    gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el
    efecto de la nueva máquina en la estructura en la
    organización. Estos efectos del cambio tecnológico
    en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962)
    analizó diversos casos reales y llego a la
    conclusión de que la adopción de nuevas
    máquinas en las organizaciones implican grandes cambios en
    la división del trabajo y en el contenido de los puestos;
    cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores
    condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de
    supervisión, cambios de los patrones de las
    carreras, procedimientos de promoción y seguridad del puesto; salarios
    generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas
    personas que trabajan en la organización y operaciones
    continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la
    estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del
    cambio tecnológico. Tal vez cambio el tecnológico
    más visible en los años recientes se ha generado
    mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la
    computación. La mayor parte de las
    organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de
    información.

    Tres Categorías del
    Cambio

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

     Cambiar la cultura
    de las organizacional

    La cultura de una organización es una unidad
    social que posee un conjunto de creencias, conocimientos,
    costumbres, hábitos, actitudes, valores y símbolos
    que constituyen el comportamiento dentro de la misma. El hecho
    que una cultura de una organización está integrada
    por características relativamente estable y permanente,
    tienden hacer esa cultura muy resistente al cambio. Una cultura
    requiere de mucho tiempo para formarse y una vez que se ha
    estableado, tiende a arraigarse. Si a lo largo del tiempo, cierta
    cultura se vuelve inapropiada para una organización y es
    un impedimento para su administración, quizá sea poco lo
    que la gerencia pueda hacer para cambiarla. Esto especialmente a
    cierto largo plazo. Aun bajo condiciones favorables, los cambios
    culturales deben contemplarse en términos de años,
    no de semanas.

    Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo
    contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas
    actitudes en las empresas, tales como, la
    globalización de la economía, la
    conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas
    y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto
    de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que
    mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno
    tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

    Naturaleza del cambio en la
    cultura organizacional

    Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que
    ellas cambian con el tiempo y, por lo tanto, los gerentes por
    definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio
    con una visión proactiva.

    De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una
    organización puede depender de la forma como adapte la
    cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta
    premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
    mantienen en busca de la exceolencia, a través de la
    adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar
    a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer
    el grado de integración y diversificación de
    competencias,
    de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan
    estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

    Existen condiciones favorables que podrían
    facilitar el cambio cultural, este se dará muy
    probablemente cuando la mayor de la parte o de todas las
    condiciones siguientes existan:

    • Se presenta una crisis
      espectacular:
      Esta puede ser el golpe que mide el status
      quo y provoque preguntas sobre la pertinencia de la cultura
      actual. Ejemplo de esto una innovación tecnológica
      presentada por un competidor, pérdida de un cliente
      importante, fuerte retroceso financiero.
    • Cambios en el liderazgo: Un cambio directivo
      en la cumbre puede proporcionar un conjunto de alternativas
      de valores claves, que pueden percibirse como más
      capaz de responder a la crisis.
    • La organización es joven y
      pequeña:
      Mientras más joven sea la
      organización, menos atrincherada está su
      cultura, es más fácil que la gerencia comunique
      sus nuevos valores cuando la organización es
      pequeña.
    • La cultura es débil: Mientras
      más amplia sea una cultura y mayor sea el acuerdo
      entre los miembros sobre su valor
      general, más difícil será cambiarla. A
      la inversa, las culturas débiles son más
      receptivas al cambio que las fuertes.

    Filman (1992) identificó cinco etapas para el
    cambio cultural, las cuales deben ser ejecutadas en ese orden
    para que alcancen un mayor éxito. Dichas etapas son: (1)
    Cultura, (2) Habilidades de dirección, (3) Construcción de equipo, (4) Estrategia
    – Estructura, (5) Sistema de recompensas.

    Dentro del marco descrito anteriormente, esas son
    estrategias que toda gerencia debería adoptar para el
    logro del éxito en el alcance de los objetivos
    establecidos, según las orientaciones preestablecidas por
    la visión de la organización.

    Implicaciones del cambio en la
    cultura

    El cambio de la cultura implica una modificación
    de un estado, una condición o situación. Es una
    transformación característica, una
    alteración de dimensiones o aspectos más o menos
    significativos. El panorama actual de las organizaciones se
    presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente
    en la historia de la
    humanidad.

    En la medida que los cambios se vuelven un factor
    permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
    organizacional a tales cambios resulta cada vez más
    determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

    Considerando lo anterior como una constante, la realidad
    permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean
    retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
    más agresivamente a las nuevas realidades, que las
    ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican
    adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
    toma conciencia del papel de la innovación en un entorno
    cambiante.

    A medida que las organizaciones desafían el
    cambio, será determinante que la gerencia desarrolle
    nuevas tecnologías en función de mejorar las
    destrezas y habilidades de los individuos.

    La esencia de la gestión de la alta gerencia, es
    visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los
    esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor
    costo. Sin
    embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan
    imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones
    únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
    rígidos para ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
    sugiere que el cambio en laguna forma es un fenómeno que
    presenta un reto sin precedentes.

    GESTION DE CAMBIO EN
    ENFERMERÍA

    Los cambios que se están generando en la atención a la salud y en enfermería
    se pueden identificar en cuatro áreas de cambio relevante:
    estructuras
    organizativas, fuerza laboral en
    enfermería, reembolso y sistemas de información.
    Antes que nada las estructuras organizativas están
    cambiando y se están reconfigurando como respuesta al
    ambiente y a las presiones financieras. Por ejemplo, la
    administración de casos, el gobierno
    compartido, la descentralización y la
    administración de calidad total, son elementos que
    reflejan cambio respecto del rediseño de los sistemas de
    atención al paciente.

    Es obvio que la reforma nacional en materia de
    salud es un tema que crea incertidumbre y cambio en todo el
    sistema de prestación de servicio y sus
    organizaciones. Los cambios también se están
    generando en el área de la salud, por lo regular como
    redes integradas
    de atención creciente que se desplazan hacia ambientes
    comunitarios.

    Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben
    comprender la naturaleza social de las instituciones en donde
    trabajan así como la naturaleza y la velocidad de los
    cambios sociales que contribuyen significativamente para
    modificar los procesos de internalización de valores o
    socialización organizacional. Esta visión global
    permite comprender e impulsar el cambio, desde una
    dimensión más amplia y en sintonía con la
    cultura organizacional.

    El estudio de la cultura organizacional, se basa en la
    premisa de que existe una singularidad propia en cada
    institución que la distingue de las demás. Es una
    unidad social que posee un conjunto de creencias, conocimientos,
    costumbres, hábitos, actitudes, valores, símbolos
    que constituyen su comportamiento (Motta, 1992). Las enfermeras
    líderes deben reconocer que para producir el cambio en sus
    instituciones, existen varios modelos que deben analizar en el
    proceso de asumir el riesgo, estos son:

    El cambio como Acción
    organizacional
    :

    • Aprovecha espacios para introducir
      innovaciones.
    • Crea alternativas y estructuras
      adicionales.
    • Provoca contradicciones entre sus valores y los del
      sistema
      político.
    • Conflicto de intereses y valores del sistema y
      crean su propia subcultura.
    • Crea estructuras paralelas.

    El cambio como Incrementalismo
    Progresivo
    :

    • Trata el cambio como algo permanente.
    • Cambia la relación del presente con el
      pasado.
    • No rompe dimensiones como la cultura
      organizacional.
    • Genera menos oposiciones y resistencias.
    • Permite recomposiciones programadas en
      coalición del poder.

    El cambio como Perspectiva Global:

    • Este cambio se refiere a una alteración
      significativa en las estructuras, actitudes y compartimientos
      existentes.
    • El cambio es visto como una ruptura de forma
      gradual, del Status Quo organizacional.
    • El cambio es consecuencia de su historia, de
      factores incidentes y de las transformaciones del
      entorno.

    La innovación es una decisión
    estratégica y como tal es sistemática y global,
    aún y que sólo se conduzca en una parte de la
    organización. La innovación es parte de un proceso
    creativo que involucra, moviliza, transforma y descubre nuevas
    formas de acción de todos.

    Gerencia Del
    Cambio

    Para gerenciar el proceso de cambio, las enfermeras
    líderes deben estar preparadas para hacer frente a los
    efectos del cambio en las organizaciones, como:

    1. Debilitamiento de la cultura existentes y
      desagregación de grupos.
    2. Surgimiento de una nueva cultura corporativa que
      induce nuevos patrones de interrelación y comportamiento
      administrativo.
    3. Surgimiento de nuevos grupos, compromiso y sistema de
      valores.
    4. Aumento, no reducción, de conflictos
      internos por antagonismo entre fuerzas de estabilidad y las
      fuerzas del cambio (Motta, 1992)

    En la acción gerencial del cambio, los Enfermeros
    deben dirigir sus esfuerzos a:

    • Involucrar, desde la definición del cambio a
      los participantes.
    • Establecer mecanismos de comunicación
      fluidos para mantener constante la información sobre
      objetivos, avances, debilidades y oportunidades. Socializar
      las propuestas.
    • Relación horizontal con los participantes
      para tomar decisiones, crear consensos, alentarlos a ser tan
      innovadores y flexibles, como sea posible.
    • Considerar las subculturas, valores existentes en
      los grupos, aceptando y adoptando formas distintas de
      relación.
    • Estar abiertas a las críticas, a la
      información significativa, reexaminar continuamente
      objetivos y los mecanismos del cambio.

    Revisar periódicamente las expectativas y
    aspiraciones individuales con relación a los resultados
    del cambio, evaluación y monitoreo. Establecer la
    expectativa del cambio continuo y progresivo con una
    dirección programada, como parte de la cultura
    organizacional.

    El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de
    las enfermeras en la actualidad, la capacidad de cada enfermera
    para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente
    importante; no solo para satisfacer las necesidades de sus
    clientes en lo
    individual, sino para alcanzar su meta de lograr la
    promoción de la salud y el bienestar óptimo de la
    sociedad.
    Lograr a través del cambio que el ejercicio de
    enfermería se rija menos por la jerarquía
    profesional, enfermeras supervisoras y administración de
    enfermeras y más por la responsabilidad
    individual.

    CONCLUSIONES

    En las empresas, como organizaciones de personas, es de
    gran importancia crear estructuras de desarrollo
    organizacional que faciliten la coordinación de las
    actividades y el control de las acciones de todos sus
    integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se
    asume y se ponga en practica, debe ser siempre el adecuado, que
    permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos
    y reglas , de tal manera que el accionar de la
    organización se acercara lo mas posible a sus objetivos y
    metas, los cuales deben ser clareos y precisos.

    Las condiciones actuales han determinado que mas
    allá de una simple relación causal entre la cultura
    organizacional, el cambio y el impacto de la tecnología en
    la gerencia de recursos humanos, lo que exige una
    vinculación reciproca entre todos los elementos que
    generan desafíos permanentes implícitos en los
    retos que debe enfrentar toda organización.

    La inversión, adiestramiento y
    actualización del personal, es otro aspecto de especial
    significación a fin de convertirlo en el eje y motor de los
    procesos de transformación. El fracaso de los esfuerzos de
    cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en
    cuenta, mas allá de la retórica, al personal como
    centro de la transformación y en no lograr un equilibrio
    adecuado entre la adaptación de este y los cambios en los
    procesos.

    Las organizaciones deben mantener gerentes con
    visión hacia la eficacia y
    efectividad fundamentadas en una filosofía asertiva de
    cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos
    paradigmas a partir del desarrollo para el logro de mejoramiento
    continuo.

    El cambio se ha convertido en un factor fundamental del
    mundo moderno, por ende resulta lógico y conveniente
    colocar a la Administración de servicios de
    enfermería en un marco de referencia que ponga
    énfasis en el cambio. Los cambios que están
    generando en la atención a la salud y en enfermería
    se pueden identificar en cuatro áreas de cambio relevante:
    estructuras organizativas, fuerza laboral en enfermería,
    reembolso y sistemas de información. Antes que nada las
    estructuras organizativas están cambiando y se
    están reconfigurando como respuesta al ambiente y a las
    presiones financieras.

    Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben
    comprender la naturaleza social de las instituciones en donde
    trabajan así como la naturaleza y la velocidad de los
    cambios sociales que contribuyen significativamente para
    modificar los procesos de internalización de valores o
    socialización organizacional. Deben estar en capacidad de
    apoyar el cambio, considerándolo como herramienta
    estratégica para el logro del éxito organizacional.
    Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser
    facilitador de los procesos, tener orientación al cliente
    y ser capaz de anticipar y de actuar de manera proactiva. Es
    decir, mantener una visión de futuro para anticipar los
    cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las
    consecuencias de ellos. Esta visión global permite
    comprender e impulsar el cambio, desde una dimensión mas
    amplia y en sintonía con la cultura
    organizacional.

    El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de
    las enfermeras en la actualidad; la capacidad de cada enfermera
    para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente
    importante ,no solo para satisfacer las necesidades de sus
    clientes en lo individual, sino para alcanzar su meta de lograr
    la promoción de la salud y el bienestar optimo de la
    sociedad. Por otra parte, lograr a través del cambio que
    el ejercicio de enfermería se rija menos por la
    jerarquía profesional y mas por la responsabilidad
    individual.

    Considerando los cambios mundiales que se están
    sucediendo y la forma del sistema sanitario, es evidente y
    necesario que la visión de la enfermera en su labor,
    tendrá una función de liderazgo que le permita
    integrar, coordinar y facilitar los procesos de
    adaptación. Ejercerá un liderazgo proactivo, creara
    redes de contacto e influencia a los individuos de diferentes
    maneras, promoverá la función central que le
    corresponde en la atención sanitaria, tendrá
    además una función de adaptar y flexibilizar
    estrategias, ampliando antiguas capacidades y aprendiendo a usar
    otras nuevas en el proceso de cambio.

    Referencias

    C:Documents and Setings Propietario Mis documentos
    Cambio Organizacional
    Monografías_com.htm

    C:Documents and Setings Propietario Mis documentos
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    Proceso de cambio de una empresa
    Monografías_com.htm

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    Revista Salud al Día: Comunicación para la
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    Editorial Interamericana McGraw-Hill.
    Primera Edición
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    HUCKABAY, LOUCINE Y ARNTD, CLARA.
    Administración de Enfermería, teoría para
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    . Segunda
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    1980

    LÓPEZ CUENCA, NELSON A. Proyecto Liderazgo
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    . Federación de Colegios de
    Enfermeras(os) de Venezuela. Caracas – Venezuela. Abril
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    MARRINER, ANN – TOMEY. Manual para la
    administración de enfermería
    . Editorial
    Interamericana McGraw-Hill. Cuarta Edición. México.

    STEPHEN P, ROBBINS Y COULTER, MARY.
    Administración. Editorial Pentice Hall. Quinta
    edición.

    Licenciada en Enfermería Jaquelines Morris,
    edad: 26 años

    Licenciada en Enfermería Maria A Vargas, edad:
    36 años

    Egresadas de la Universidad
    Rómulo Gallegos, San Juan de los Morros Edo.
    Guarico

    MARACAY, ENERO DE 2005

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