La excelencia como factor de distinción

Cultura
Empresarial
Atributos para la Excelencia
que pueden encontrarse en la empresa
Características
innovadoras
Apreciaciones sobre la
empresa

1.- Cultura
empresarial:

Cualquier análisis que se haga sobre la
irrupción en el mercado y el
vertiginoso crecimiento de McDonald’s, lleva a caer en la
cuenta que Raymond Albert Kroc revolucionó la industria de
los restaurantes en los EE.UU. y a posteriori en el mundo, al
imponer disciplina en
la elaboración y despacho de hamburguesas.

Desarrolló un sistema de
producción y entrega (aplicar a las
hamburguesas la línea de montaje, algo que para entonces
era inimaginable en éste campo, reservado a empresas de la
talla de Ford Motor Company), y
logró calidad de
producto
uniforme con independencia
de la ubicación de la boca de expendio.

Podemos hacer una apretada síntesis
de la cultura empresarial de Kroc centrándonos en cuatro
elementos:

Devoción hasta el fanatismo por el trabajo
duro. Es sumamente revelador, a modo de ejemplo, que ante la
opción entre salvar su matrimonio o su
empresa,
prefirió a ésta última,
divorciándose en 1961. Una de sus frases favoritas era:
"Creo en Dios, la familia y
McDonald’s, pero en la oficina el
orden se invierte".
Una mirada obsesiva, capaz de escudriñar hasta el
más pequeño detalle. Revisaba los resultados del
primer día de trabajo en
cada local que se abría, y cuando viajaba exigía
a su conductor que lo llevara en visitas sorpresivas por lo
menos a unos seis restaurantes McDonald’s.
Una dosis de la ingeniosidad yanqui, que lo llevó a
ver más allá que los creadores del método,
los hermanos McDonald. Estos, como bien los describió
Forbes, "volvieron eficiente un negocio chapucero". En
cambio Kroc,
con sólo observarlo un día, en 1954, supo que
allí estaba el futuro. En su autobiografía
Grinding It Out lo describe con éstas palabras:
"Esa noche, en mi habitación del hotel, pensé mucho en
todo lo que había visto durante el día. En mi
mente desfilaban restaurantes McDonald’s por todos los
caminos de la nación". De allí en más,
toda su asombrosa capacidad innovadora se puso al servicio de
realizar su sueño.

Otra demostración del ingenio de Kroc fue su amplitud
de criterio, unida a una capacidad de percepción asombrosa. En 1965, a 10
años de la inauguración del primer restaurante en
Des Plaines (Illinois) decide abandonar el sistema de "empresa
cerrada" para transformarla en una "empresa abierta". Es
así como, el 15 de abril, se ofrecen 300.000 acciones al
público, con un valor
inicial de U$S 22,50 cada una. El primer día el precio de
las acciones trepó a U$S 30, y poco tiempo
después se dispararon a U$S 49.

La elección del momento no fue casual ni producto de
un apasionado razonamiento. Más bien, una
operación de consecuencias perfectamente calculadas.
La empresa ya
contaba con 170 restaurantes repartidos en 44 estadios,
ventas por
U$S 171 millones y un buen balance. Cualquier neófito en
los negocios
podría objetar la venta de las
acciones de una empresa con
tan buenas perspectivas, pero Kroc supo aplicar el viejo
adagio: "lo esencial es invisible a los ojos". La
situación convertía a la empresa en una
alternativa de inversión sumamente atractiva, y quien
compró acciones de McDonald´s hizo un excelente
negocio. Pero aún mayor fue el de Kroc, quien con
éste golpe de timón no sólo hizo crecer a
la compañía (a la vez que embolsaba 3 millones de
dólares por la venta), sino también logró
sacar una apreciable ventaja a la competencia, ya
que el marcado éxito
de la empresa había hecho proliferar una gran cantidad
de imitadores, subidos al triunfal tren de las comidas
rápidas. Como bien lo dijo el propio Kroc: "El que se
duerme sobre sus laureles los marchita".

Un optimismo perpetuo. Sólo un optimista empedernido
puede sobreponerse al vendaval económico que
azotó a su empresa para 1960 y 1961. Asfixiado por las
deudas y desesperado por obtener el control de
McDonald´s (era plenamente consciente del valor que
tenía el nombre), tomó como colaborador a Harry
Sonneborn, antiguo ejecutivo financiero de Tastee-Freez, un
administrador monetario de Nueva York que, en
materia de
finanzas,
demostró poseer ingenio y habilidad. Luego sería
el director financiero de McDonald’s. Con su ayuda,
elaboraron una audaz estrategia de
compra de lotes y venta de franquicias,
que dio origen a las primeras ganancias importantes de la
empresa. Más de diez años después, la fe
de Kroc se mantenía inquebrantable, y cuando muchos
pensaban que el aplastante crecimiento de su
compañía no podría mantenerse por
demasiado tiempo más, contraatacó diciendo: "No
creo en la saturación. Estamos pensando a nivel
mundial".

2) Atributos para la
Excelencia que pueden encontrarse en la empresa:

2.a) Aplicación de los cinco principios del
Credo de la Excelencia:

2.a.1) Primer principio: "LA CALIDAD LA HACEN LOS
HOMBRES"

2.a.1:1) Consideraciones generales:

Los Recursos
Humanos son los responsables de satisfacer al Cliente, los que
tienen en sus manos la posibilidad de lograr que la empresa
aprenda a vivir para la Excelencia.

Aunque la responsabilidad de la decisión está
en los máximos niveles, es responsabilidad de los
restantes miembros de la
organización el plegarse a la idea y apoyarla. De nada
vale replantear el producto, formas, colores,
funcionalidad, si no se trabaja antes con los recursos humanos,
si los hombres de la empresa cometen otros errores que el Cliente
detecta. Se debe trabajar al mismo tiempo, o antes, en el
replanteo mental de todo el personal,
identificarlo con los principios de la Excelencia, para lograr
que los otros aspectos tengan un mejor basamento y un buen
respaldo.

2.a.1:2) Cumplimiento del principio:

"La genialidad de Ray Kroc fue construir un sistema que
requería que todos sus miembros siguieran normas de tipo
corporativo, pero que a la vez los premiaba por expresar su
creatividad
individual".

Para lograr la integración del personal a los postulados
de la empresa, Kroc creó un programa de
entrenamiento
para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios
deben seguir cursos muy exigentes en la Mc Donald’s
Hamburger University.

Vale mencionar en éste punto la siguiente observación: muchos de los productos
nuevos que la empresa ha ido lanzando al mercado con el correr
del tiempo, fueron ingeniados por diferentes operadores, como por
ejemplo el ya clásico "Big Mac", ideado por un operador de
Pittsburg. Otros productos que surgieron de la inspiración
de los empleados fueron el "Filet-o-Fish" y el "Huevo McMuffin".
Todas éstas creaciones pasaron la revisión de la
Central de Hamburguesas (tal el nombre con que se identifica a
las oficinas centrales).

2.a.2)Segundo principio: "LA CALIDAD SE HACE PARA EL
CLIENTE"

2.a.2:1) Consideraciones generales:

La Excelencia, como filosofía empresaria, presta
especial atención al Cliente, poniendo especial
énfasis en demostrar que la empresa vive "del Cliente y
para el Cliente. Este es el Rey, y como tal debe atenderlo".

Pero no podemos entender al Cliente según la
concepción tradicional, para la cual es aquel que compra
algo al proveedor. Para la Excelencia, hay dos clases de
Cliente:

Cliente externo: el Cliente final de la empresa, el
comprador del producto o servicio.
Cliente interno: el que, dentro de la empresa, recibe de
otros el producto, o documentación, para seguir
procesándolos. Por ejemplo, un sector de la empresa es
Cliente interno de otro, y otro tanto puede darse con los
Puestos de trabajo.

La Excelencia plantea que cada integrante de la organización debe abocarse por completo a
la tarea de satisfacer a "su" Cliente, teniendo plena conciencia que de
tal manera se logrará la satisfacción del Cliente
final, tal es el objetivo de la
empresa.

2.a.2:2) Cumplimiento del principio:

En una ocasión, Ray Kroc dijo: "Me enorgullecía
de identificar cuáles operaciones
agradarían al público y cuáles no". A su
vez, el gerente de un
local en Buenos Aires,
dice: "El consumidor
argentino está ávido de buen servicio. Nuestra
actitud hacia
ellos es la de decirles gracias por haber venido…"

Estas opiniones no hacen sino reflejar toda una
filosofía de trabajo, una concepción empresaria que
identifica con meridiana claridad a quién van dirigidos
sus esfuerzos. Un Cliente al que se le agradece la visita (desde
ya que previo a ello resulta menester haberlo atendido con
deferencia), es un Cliente motivado, sensibilizado para que
regrese al establecimiento. Si observamos con algo de
detenimiento un local de McDonald’s veremos la enorme
cantidad de detalles que se cuidan pensando en el Cliente: no se
trata solamente de ofrecer una comida sabrosa, también el
lugar debe tener atractivo visual, adecuada iluminación, comodidad, limpieza, etc. Todo
aquí está calculado para que el consumidor se
sienta a gusto: juegos para
los más pequeños, estacionamiento, posibilidad de
leer los periódicos, forman parte de un agresivo estilo de
captación del Cliente.

2.a.3) Tercer principio: "LA CALIDAD LA HACEN
TODOS"

2.a.3:1) Consideraciones generales:

Si pensamos en términos de Excelencia, hay tres campos
a tener en cuenta al hablar de Calidad:

Calidad de producto
Calidad de Precio
Calidad de Servicio: en éste apartado centraremos
nuestro análisis del tercer principio.

La Calidad que el Cliente espera no sólo se resiente
ante una falla en el producto. Otro tanto ocurre cuando una
telefonista o un vendedor atienden sin cortesía, un envase
no está bien cerrado o identificado, un distribuidor
maltrata la mercadería o la entrega fuera de horario,
etc.

Es imprescindible educar a todos los miembros de la
organización, sin distinción de tarea o nivel, para
que comprendan que su aporte modifica la Calidad que se
ofrecerá al Cliente Externo.

2.a.3:2) Cumplimiento del principio:

Ray Kroc fue bastante claro en su mensaje al respecto, cuando
dijo: "Mi idea es que tenía que ayudarle al operador
individual a lograr el éxito en lo que estuviese a mi
alcance. Su éxito garantizaría el mío".
Estas palabras denotan, sin dudas, su visionario pensamiento en
el sentido que el éxito es un objetivo a conquistar entre
todos. Y resulta saludable que tengamos perfectamente claro que,
tanto para nuestro caso cuanto para el de cualquier empresa que
desee distinguirse y diferenciarse de la competencia, o sea
liderar, Calidad y éxito van ensamblados de manera
indisoluble.

2.a.4) Cuarto principio: "LA CALIDAD SE HACE ENTRE
TODOS"

2.a.4:1) Consideraciones generales:

La Excelencia no acepta el principio de considerar que los
resultados ventajosos en el accionar del grupo dependen
de la acción
aislada de los más inteligentes, abnegados o creativos del
mismo. Es imprescindible, si queremos obrar en consonancia con la
Excelencia, contar con el aporte de todos a la hora de sumar
ideas para mejorar. Nunca la capacidad individual, por más
elevada que ésta sea, podrá superar a la del grupo.
No es la Calidad el resultado de ninguna hazaña
individual.

2.a.4:2) Cumplimiento del principio:

Uno de los aspectos distintivos de McDonald’s es que,
para seleccionar el personal, la empresa no establece como
condición sine qua non el poseer antecedentes
académicos, sino que se prioriza otro tipo de valores,
empezando por la lealtad, la dedicación y el servicio.
Esto significa que los empleados "se pongan la camiseta de la
compañía", se sientan parte de una familia y no de
una estructura
convencional. Incentivar el potencial humano parece ser una
premisa básica de la empresa, como bien lo define un
gerente argentino: "La principal tarea de un gerente es saber
motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo
cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro
empleado está contento, sabrá transmitir su
satisfacción al consumidor".

Mientras que el sistema es intrínsecamente muy
estricto, el empleado tiene la sensación de desenvolverse
en un ambiente de
comodidad, y en el que adquieren fundamental relevancia la
capacidad creativa y la innovación. El personal de Argentina sabe
adaptar los típicos platos norteamericanos a nuestro
paladar, y lo mismo ocurre con los empleados de otras latitudes,
lo que demuestra el alto grado de investigación, profesionalismo y
dedicación con el que se entrena a los Recursos Humanos de
la empresa.

2.a.5) Quinto principio: "LA CALIDAD SE HACE
INNOVANDO"

2.a.5:1) Consideraciones generales:

"Las empresas encaminadas hacia la Excelencia deben tener
hombres que estén permanentemente pensando en reparar lo
desviado, en mejorar lo mejorable, en transformar en recurso lo
que hoy no lo es".

Peter Drucker afirma que ser "innovador" no es un rasgo de
la
personalidad, sino que es una conducta.
El hombre
rutinario se puede transformar en innovador, desde que la
conducta
humana es modificable. Hablar de innovación es
referirse a capacidad de adaptación al cambio, a
creatividad, a oponerse con vehemencia a las manifestaciones
rutinarias y reiterativas de la conducta.

2.a.5:2) Cumplimiento del principio:

Una de las frases favoritas de Ray Kroc era: "El que se duerme
sobre sus laureles los marchita". Jamás se dio por
satisfecho con lo logrado, siempre consideró que "algo
más podría ofrecerse al público". Su
visionaria mentalidad se hizo notar al aplicar criterios de
rigurosidad en la fabricación de hamburguesas comparables
a los desarrollados para la fabricación de
automóviles por otro visionario, Henry Ford. Le gustaba
decir: "Puse la hamburguesa en la línea de montaje". Era
Kroc un apasionado cultor de la creencia que "existe la ciencia de
hacer y servir hamburguesas".

Inclusive en el área de la publicidad la
empresa ha sido innovadora, desde la creación del payaso
Ronald McDonald (ya constituido en uno de los íconos
más perdurables de la publicidad), hasta su
fantástica apuesta del año 1967, en que
invirtió 2.300.000 dólares en su primera
campaña nacional de publicidad, una cifra escalofriante en
aquel momento para una cadena de comidas rápidas. Al ser
consultado sobre la enormidad del gasto efectuado, Kroc
replicó: "¿Qué pequeño hombre de
negocios no daría gustoso el uno por ciento de sus
entradas por anuncios como los nuestros y cosas como patrocinar
La novicia rebelde en televisión
para promocionar su negocio?".

2.b) Aplicación de los cuatro tipos de
Falencias:

Resulta ventajoso comenzar con el concepto de
Falencia y su significación.

Se denomina Falencia a "todo error que produce la empresa, y
que por alguna razón altera las normas de calidad que
están grabadas en las expectativas del Cliente".

A partir de ésta descripción, podemos inferir que aquella
empresa que tenga la Excelencia como meta, deberá tener
especialmente en cuenta el hallazgo de sus Falencias, y buscar
con intensidad la mejor y más rápida forma de
erradicar las mismas.

Las Falencias pueden ser clasificadas en Primarias y
Secundarias de acuerdo con el requerimiento de inmediata
solución que nos presenten. Son Primarias las reales y
concretas que han ocurrido o están ocurriendo, y se
conocen como Secundarias a los errores potenciales, los que
pueden llegar a ocurrir.

2.b.1) Primera clase de
Falencias: PRIMARIAS DESCUBIERTAS

2.b.1:1) Consideraciones generales:

Son errores irremediables que empañan el prestigio de
la empresa. Se podrán corregir a partir de su
detección, pero no se puede reparar el daño
ocasionado a la imagen que el
Cliente tenía de la empresa. Para detectarlas debemos
preguntarnos: ¿Qué estamos haciendo mal y el
Cliente ve?

2.b.1:2) Aplicación al caso:

Los errores que se cometían en la empresa fueron
siempre motivo de desvelo para Ray Kroc. Plenamente consciente la
enorme ventaja competitiva que significaba, no dudó en
elaborar refinados procedimientos
operativos destinados a complacer a una gran cantidad de
consumidores en el menor tiempo imaginable. Sabía
perfectamente que al Cliente le fastidia la espera, y la mejor
forma de evitarla era estandarizando la producción e
innovando en servicio. Así creó, por ejemplo, el
servicio de mesas y barras en los estacionamientos. Asimismo, no
era ajeno a su conocimiento
el especial rechazo que produce en el consumidor la falta de
higiene y
prolijidad, por lo que llegó a ocuparse personalmente de
levantar con un cuchillo los chicles pegados en el
estacionamiento. Su gran logro es haber transmitido esa
filosofía a sus seguidores.

2.b.2) Segunda clase de Falencias: PRIMARIAS
ENCUBIERTAS

2.b.2:1) Consideraciones generales:

Son aquellos errores que nos demuestran inseguridad en
la calidad del trabajo. Si bien se los puede reparar, producen un
costo que
afectará de forma indirecta al Cliente, aún cuando
éste no llegue a verlos. Para localizarlas debemos
preguntarnos: ¿Qué estamos haciendo mal y el
Cliente no alcanza a ver?

2.b.2:2) Aplicación al caso:

Para conseguir diferenciarse de las demás cadenas de
comidas rápidas, no le bastaba a Kroc el primer puesto en
rapidez para atender ni la limpieza más esmerada. Es
indudable que, a la hora de analizar costos,
sopesó concienzudamente todos aquellos gastos generados
por la suma de pequeños (y, para la mayoría de las
personas, imperceptibles) errores: la cercanía excesiva de
un refrigerador a la pared, que impedía un adecuado flujo
de aire haciendo
que el motor debiera funcionar más tiempo para enfriar el
contenido, la falta de uniformidad en la temperatura a
la que se debían freír las papas, con el
consiguiente derroche de gas, etc.

Para eliminar éstas Falencias, desarrolló reglas
y métodos
específicos con los estándares de cada proceso, que
aún hoy se respetan y están contenidos en manuales
especiales que son consultados por el personal.

2.b.3) Tercera clase de Falencias: SECUNDARIAS
LATENTES

2.b.3:1) Consideraciones generales:

Se conocen con éste nombre a todas aquellas cosas que,
aunque bien hechas, pueden llegar a empeorar. Son las situaciones
para las que resulta conveniente tomar medidas preventivas,
teniendo en cuenta que, aunque hoy están bien, pueden en
el futuro comenzar a andar mal. Para detectar éste tipo de
Falencias corresponde que nos preguntemos: ¿qué
estamos haciendo bien pero puede empeorar?

2.b.3:2) Aplicación al caso:

Uno de los rasgos distintivos de éste auténtico
gigante de la alimentación es el de
monitorear constantemente los procedimientos operativos, tratando
no sólo de corregir errores sino, fundamentalmente, de
prevenirlos.

Para lograrlo se apuntalan en su dilatada experiencia y en un
eficiente manejo de los Recursos Humanos: una de sus claves es
fomentar la buena comunicación. Así es como en
McDonald’s se dispone de un buzón para ideas,
cualquiera puede enviarle una carta
confidencial a los presidentes de la empresa, se hacen encuestas de
carácter anónimo, y cada tres meses
se llevan a cabo reuniones con los grupos, en las
que se plantean problemas y se
buscan las soluciones. Es
una forma decididamente efectiva de lograr que todo el personal
participe de la búsqueda de existentes o potenciales
inconvenientes.

2.b.4) Cuarta clase de Falencias: POSITIVAS

2.b.4:1) Consideraciones generales:

Bajo tal denominación comprendemos a aquello que
hacemos bien, o aparentemente bien, pero que podemos llegar a
mejorar. Un mercado puede estar conforme con una determinada
cantidad y calidad de productos ofrecidos por la empresa, pero
probablemente lo estaría aún más si se le
brindaran más opciones para elegir. Se trata de buscar la
forma de agregar servicios o
beneficios a los que ya se brindan con el objeto de avanzar

2.b.4:2) Aplicación al caso:

Esto no es algo nuevo en la empresa; ya era toda una
filosofía de trabajo en 1961 cuando se crea lo que luego
se llamaría "la Universidad de la
Hamburguesa" (en Elk Grove Village, Illinois). Con un laboratorio de
investigación y desarrollo
para encontrar nuevas formas de cocinar, congelar y almacenar los
productos, así como diseñar nuevos mecanismos para
servir, lo que allí se buscaba era perfeccionar los
mecanismos para evitar que algo pudiera salir mal. Está
claro que las cosas estaban haciéndose bien, de
allí el impactante crecimiento de la empresa, pero el
objetivo era que se hicieran aún mejor. En la actualidad,
los rigurosos procedimientos y controles que se efectúan
en cada establecimiento de McDonald’s confirman la plena
vigencia de ésta filosofía en la
compañía, sin distinción de latitudes.

2.c) Pasos para su instrumentación.

2.c.1) Consideraciones generales:

Para llegar a la Excelencia se requiere eliminar por completo
las Falencias de la empresa. El camino que nos conduce a tal meta
lo podemos dividir en tres etapas:

2.c.1:1) Compromiso de la dirección: se corresponde con la idea de
un cambio cultural, y como tal la decisión debe provenir
de la Dirección. Es ésta la que asumirá el
desafío, apoyará con sus acciones a los niveles
que están bajo su mando y se dedicará a
monitorear su cumplimiento. De ser necesario, y dependiendo de
las necesidades y capacidades de la organización, se
designará un Coordinador de programa.

2.c.1:2) Sensibilización y compromiso del personal,
del sindicato,
de proveedores
y de clientes:
requiere emprender acciones para la
educación del personal de la organización en
todos los niveles, proveedores, clientes y sindicato si lo
hubiera. Lo adecuado es organizar reuniones con 10 a 15
asistentes, donde se expliquen los principios de la Excelencia
y sus ventajas, y se los comprometa a apoyar el programa. Esta
etapa es de vital importancia porque en ella se asientan las
bases para aplicar la herramienta clave en el camino a la
Excelencia: el POP (Proceso de Optimización
Permanente.)

2.c.1:3) Implementación del POP: ésta etapa se
caracteriza por la puesta en movimiento
de todos los componentes de una organización para que
constantemente intenten detectar y resolver falencias.
Comprende tres campos consecutivos:

1º) Detección de las Falencias: es una
revisión completa del sistema Proveedor-Empresa-Cliente,
con la intención de detectar Falencias,
valiéndose de las preguntas que se formulan para cada
tipo de ellas, según ya conocemos. Se pueden detectar
Falencias en los proveedores, en la empresa o en los
clientes.

2º) Centralización de las Falencias: una vez
detectadas, las Falencias se centralizan en el Coordinador de
la Excelencia, quien las eleva a la Dirección, donde se
asignan las prioridades de resolución y se arman los
Grupos Resolutivos que definirán la estrategia a seguir
en cada caso.

3º) Resolución de Falencias: se convoca a las
personas (independientemente de su nivel en la empresa) que
tengan relación con la Falencia en cuestión y
puedan aportar a la solución de las mismas.

2.c.2) Aplicación al
caso:

2.c.2:1) Compromiso de la Dirección: Raymond Kroc fue
un revolucionario en el negocio de las comidas rápidas.
Logró imponer una marca a nivel
mundial partiendo de la aguda observación de un
restaurante que, si bien era exitoso, no podría ser
catalogado de trascendente. La meta de Kroc
era el mundo, y sólo lo lograría aplicando la
máxima dosis de perfeccionamiento. En palabras del
propio Kroc: "La perfección es difícil de lograr,
pero perfección es lo que yo quería en
McDonald’s. Para mí todo lo demás era
secundario." La lectura
de tal enunciado no nos permite albergar duda alguna acerca de
su decisión camino a la Excelencia.

2.c.2:2) Sensibilización y compromiso de todos:
teniendo presentes todos los elementos descriptivos de la
empresa que hemos desarrollado a lo largo de éste
trabajo, podemos afirmar sin titubeos que en ella la
sensibilización y compromiso de todos es un proceso
continuo, pensado y diseñado para obtener el mayor grado
posible de identificación con los objetivos de
la compañía. No obstante ello, haremos unos
breves comentarios al sólo efecto de afianzar la idea
que transmite el enunciado de éste apartado.

McDonald’s dedica tiempo y dinero en la
búsqueda de perfección en sus proveedores, a los
cuales no solamente les exige con la clásica premisa por
todos conocida, que podríamos sintetizar como
"hágalo de ésta manera porque para ello le
estamos pagando". Lejos de tal actitud, la empresa procura
que su proveedor (su Cliente interno, al que no ven como un
mero abastecedor de materia
prima sino como un colaborador) persiga la Excelencia, en
la sapiencia que cuanto más cerca de obtenerla se
encuentre el proveedor, mayor será la incidencia que
tendrá en la propia búsqueda de Excelencia. Es
que saben perfectamente que "los negocios son una
proporción darwiniana, en la cual los menos adaptados
corren la suerte de los dinosaurios", y comprenden que adaptación
significa deseo de perfección.

En el ámbito del personal las condiciones no son muy
distintas: si bien es cierto que todas las operaciones
están detalladamente explicadas en manuales
específicos es evidente, con sólo sentarse y
observar la forma en que se mueve el "pequeño
batallón" de empleados, que hay algo más
detrás de tal demostración de eficiencia. No
cabe duda que hay un excelente desempeño del departamento de Recursos
Humanos, que sabe motivar con acciones independientes del
incentivo monetario (por ejemplo, satisfacer las necesidades de
Permanencia y de Estima con calificaciones tales como "el
empleado del mes" o "el empleado del año", que se
exponen en carteleras bien visibles en todos los locales de la
cadena). Aquí se logra que todos los miembros de la
organización "se pongan la camiseta" de la misma, como
bien lo definió un gerente del local de Belgrano:
"Cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y
limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio
por seguir adelante y hacer lo mismo por su Cliente".

2.c.2:3) Implementación del POP: en los
orígenes del imperio McDonald’s era Kroc el
único capacitado y motivado para buscar y corregir las
Falencias; él sabía que estaban, y que atentaban
contra su proyecto de
expansión. Por ello realizaba constantes inspecciones a
los locales para verificar que las reglas que él
había impuesto se
cumplían a la perfección, llegando incluso a
despegar personalmente un chicle pegado debajo de una mesa (el
mensaje a sus subordinados era muy claro: nunca es excesivo
el esmero y no hay tareas ignominiosas, cuando de satisfacer al
Cliente se trata). Naturalmente, con el crecimiento de la
compañía se fueron agregando personas capacitadas
que, adiestradas con las rígidas consignas de Kroc,
asumieron la tarea de continuar en la senda de la
perfección. Una de ellas en particular, Fred Turner, que
en 1955 ingresó a la empresa como cocinero de
hamburguesas con una remuneración de un dólar la
hora, compartía con su empleador la fascinación
por la mecanización en la elaboración y despacho
de hamburguesas. Con sólo veintitrés años
de edad, pronto se convirtió en el favorito de Kroc
(éste, que tenía sólo una hija,
solía decir: "Tengo un hijo. Se llama Fred Turner") y en
1968 tomó el puesto de Director Ejecutivo de la
compañía, que hasta entonces estuvo en manos de
Kroc. La política de Calidad
no varió en lo más mínimo, como prueba
contundente de la compenetración del nuevo Director con
los postulados del anterior. Hasta nuestros días, es
evidente el empeño puesto en la búsqueda de la
perfección. Su sistema de comunicación interna es
a todas luces eficiente, y el Proceso de Optimización
Permanente se lleva a cabo alentando el envío de
cartas
confidenciales a los Directores, encuestas anónimas,
reuniones trimestrales con los grupos para plantear los
problemas y buscar sus soluciones, etc.

Además la empresa mantiene una política de
"puertas abiertas", ejemplificada de éste modo en las
palabras del consultor Stewart Pryor, quien llevó
adelante el proyecto de instalación de la
compañía en nuestro país: "En las oficinas
centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el
umbral de la oficina del presidente y fijarse si está
trabajando. Si no está ocupado, seguramente lo va a
invitar a pasar. El trío que conforma la cabeza de
McDonald’s, el presidente, el gerente general y el
gerente de operaciones, llaman a sus oficinas la
peluquería, porque siempre están dispuestos a
charlar."

3.-
Características innovadoras:

A partir de la idea surgida de los hermanos McDonald
(creativos), Raymond Kroc pone en marcha y potencia un
proceso innovador. Este consistió en la automatización de la producción de
hamburguesas mediante una línea de montaje. Con ella y su
constante innovación logra que unos pocos locales
dispersos por California del Sur se transformen, en menos de
treinta años, en una gigantesca empresa.

Para conseguirlo, permanentemente buscó la forma de
atraer más clientes y brindarles el mejor servicio, y lo
hizo aunando calidad y variedad en sus productos a precios bajos.
Por ejemplo, para aumentar el número de personas que
podían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó el
servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y
barras. Esto estimuló las ventas en los locales situados
en ciudades donde la cantidad de propietarios de
automóviles era relativamente bajo.

Asimismo, logró innovar en la gestión
de los Recursos Humanos. Siendo una "familia", en la
organización existen reglas específicas para hacer
todo. Todos los métodos se encuentran detallados en
manuales especiales, sin dejar nada librado al azar. Pese a la
rigidez operativa, los empleados trabajan dentro de un ambiente
cómodo donde se premia la innovación y la
creatividad.

A través de las franquicias McDonald’s penetra
nuevos mercados. Kroc
las consideraba como un método para establecer socios en
el negocio y no simplemente tenerlos como Clientes. Lo que
él quería era venderles a sus socios un sistema de
operaciones, es decir poner una marca a su servicio.

Con el mercado interno de los EE.UU. conquistado, la
ambición de progreso y su constante movilidad llevan a
Kroc a emprender la expansión al mercado internacional,
buscando siempre que la calidad y el servicio se mantengan
intactos.

4.- Apreciaciones sobre
la empresa:

Hemos sido clientes de McDonald’s y pudimos notar sus
principales atributos, convertidos en los impulsores de la firma:
limpieza, rapidez, bajo precio y calidad en el producto y en la
atención.

Además, es de observar cómo el logo y la marca
se han instalado en el gusto argentino. Parte de su estrategia
reside en agregar sabores o nuevas comidas (por ejemplo,
"menú porteño"), para profundizar su
inserción en nuestro mercado.

Haciendo un poco de historia, la firma
llegó a la Argentina en 1986, luego de procurar
desembarcar en Colombia (intento
fallido por prohibición del gobierno de
ése país). Tras la frustración, logran
asentarse en Centroamérica y Brasil, y
finalmente en nuestro país.

Obviamente, continuaron con la tradición mundial de
instalarse haciendo "joint ventures" (franquicias donde el 51 %
de las acciones quedan para la casa matriz),
asegurando de ésta forma que el mercado se siga atendiendo
bajo las premisas originales de la empresa (precio, rapidez y
calidad) y chequeando la satisfacción post-venta, es decir
agregando a la publicidad en los medios el
"boca a boca" tan común en los países
tercermundistas.

La instalación en Argentina se realizó a gran
escala. De hecho,
aquí se encuentra el local más grande que la cadena
posee en todo el mundo (y que tal vez sea también el
más grande del mundo considerando todas las marcas en la
actividad), con 570 asientos y una inversión inicial de
U$S 3.500.000. Otro ítem a tener en cuenta, que resulta
demostrativo del interés de
McDonald’s por quedarse en nuestro país, es el de
procurar desarrollar proveedores locales que sigan el
estándar de calidad que exige la empresa madre. Por
ejemplo, un agricultor de Balcarce (el cual recibió un
cargamento inicial de semillas provenientes de Idaho para su
primer siembra), está proveyendo la materia prima (papas)
para las famosas papas fritas. Asimismo, en el rubro carne, se
logró que un frigorífico nacional destine el 10 %
de su producción a abastecer los locales
McDonald’s.

Estos proveedores deben pasar exámenes muy exhaustivos
(desde los envases plásticos
hasta las materias primas utilizadas) para llegar a tener el
"orgullo" de ser "proveedor McDonald’s".

Colabora la compañía con el mercado laboral nacional
logrando un amplio consenso entre jóvenes, pues emplea a
muchos estudiantes universitarios, a los que beneficia con
horarios rotativos.

5.- Bibliografía
consultada:

Material de la Cátedra "Comercialización", profesora Susana
Melián.

Material de la Cátedra "Principios de Administración", profesora Celina
María Stavrevitch.

Stanton / Etzel / Walker: "Fundamentos de Marketing", ed. Mc Graw Hill.

Kotler, Philip: "Manual Integral
de Marketing", ed. Pearson / Prentice Hall.

Hermida / Kastika: "Administración y Estrategia" , ed.
Macchi.

Kotler, Philip: "Manual Integral de Marketing" , ed.
Pearson / Prentice Hall.

Kotler, Philip: "Los 80 conceptos esenciales de
Marketing" , ed. Pearson / Prentice Hall

Páginas web:

www.mcdonalds.com

www.mcdonalds.com.ar

www.monografias.com