Benchmarking aplicado a la reingeniería de procesos

2. Antecedentes
3. Definición
4. Metodología
5. Bibliografía

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 INTRODUCCIÓN

Hoy en día, las empresas se ven
sometidas a una serie de presiones que condicionan sus políticas
de actuación:

– los clientes son cada vez más exigentes
y ya no basta sólo con satisfacerlos mediante el mero
cumplimiento de los requisitos contratados (necesidades
explícitas) sino que ahora es necesario
sobresatisfacerlos, es decir, proporcionarles cualidades en los
productos/servicios
ofrecidos que no solicitan explícitamente pero que les
sorprenderán gratamente (necesidades
implícitas).

-la competencia es cada día mayor debido a
la globalización de la economía, lo cual
obliga a las empresas a proporcionar mejores productos/servicios
a menor precio para
mantenerse dentro del mercado.

-las empresas, cómo parte fundamental de nuestra
sociedad, deben ser respetuosas con la misma, cumpliendo
rigurosamente todas las reglamentaciones en materia
medioambiental, de seguridad
laboral, o de
cualquier otro tipo que determinen las
administraciones.

Estas tres presiones externas condicionan la dirección de las empresas, por lo que
podemos decir que los directivos de las empresas actuales
están dirigidos por sus clientes, su
competencia y la
sociedad que
les rodea…

Con este panorama, sólo existe un camino para
sobrevivir en el negocio: el de la excelencia. Para ello las
empresas deben tener una potente estructura
organizativa que no se base sólo en la
determinación de cargos y sus correspondientes autoridades
y responsabilidades, sino que ha de existir una serie de procedimientos y
metodología de trabajo que
lubriquen el funcionamiento de dicha empresa. Ya no
basta el empeño y trabajo sin descanso de empresarios que
han levantado imperios en décadas anteriores, ahora esta
capacidad es envidiable pero insuficiente. Para sostener una empresa es
necesario un sistema de
gestión de
calidad apropiado y vivo, es decir, un sistema de gestión
que se adecue a las posibilidades y necesidades de la misma, y
que permita avances en materia de calidad,
centrando estos avances en el logro de los seis ceros a lo largo
y ancho de la empresa: cero
defectos, cero averías, cero stocks, cero plazos, cero
burocracia y
cero accidentes.

Las mejoras de calidad permitirán a la empresa
permanecer en su mercado, aumentar su cuota de mercado, liderarlo
e , incluso, convertirse en el mejor de su clase ("wold
class"). Para la consecución de dichas mejoras es
necesario tener una estrategia de
mejora continua que desarrolle y concrete la política de calidad
establecida con anterioridad en base a las presiones
económicas y sociales que antes hemos comentado. Las
empresas actuales tienes dos visiones diferentes de la manera de
mejorar: el "kaizen", que
consiste en efectuar muchas mejoras pequeñas en base a la
reingeniería de recursos
humanos y ; el "kairyo", que consiste en efectuar una gran
mejora en base a la incorporación de una mejor tecnología, o sea,
mediante la reingeniería
de procesos.

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Y es aquí, dentro de la estrategia de mejora
continua donde debemos situar el benchmarking ( BM
), ya que supone una de las técnicas
que nos van a permitir alcanzar un elevado nivel de calidad,
siendo una técnica avanzada de gestión de calidad
que debe estar integrada en el sistema de gestión de
calidad junto con otras técnicas como el diagrama de
Pareto, matriz de
prioridades, análisis modal de fallos y efectos (AMFE),
despliegue funcional de la calidad (QFD), diseño
estadístico de experimentos
(DEE), control
estadístico de procesos
(SPC), etc. con el fin de convertir nuestro sistema en una
macroherramienta que eleve a la máxima expresión
toda la capacidad de nuestros recursos materiales,
humanos y técnicos; ya que cómo he dicho
anteriormente la situación actual no permite a las
empresas el más mínimo desperdicio de los
mismos.

ANTECEDENTES

500 años antes de Cristo, Sun Tzu escribió
la siguiente frase en el libro
"El arte de la
guerra":

"Si conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo,
no tiene por qué temer el resultado de cien
batallas"

Podríamos decir que este pensamiento
militar junto con el término japonés "Danotsu" ,
que significa ser el mejor entre los mejores, suponen el germen
de la filosofía del benchmarking.

A pesar de tener este origen milenario, la
aplicación de ésta filosofía a la gestión
empresarial es bastante reciente. A raíz de la
crisis del
petróleo de 1974, las
compañías automovilísticas japonesas
aumentaron considerablemente su cuota de mercado en los Estados Unidos,
proporcionando mejores automóviles que los fabricados en
Norteamérica y a precios
inferiores. Este efecto también se produjo en otros
sectores como el de la electrónica, dónde
compañías como Sony o Panasonic irrumpieron con
fuerza en el
mercado norteamericano. Todo este auge de las empresas japonesas
fue consecuencia del desarrollo de
mejores prácticas y procesos debido a la mejora de la
gestión de calidad gracias al trabajo de gran parte de los
que, hoy en día, se consideran gurús de la calidad:
Deming, Juran,
Ishikawa, Taguchi, Ohno, etc.

A principios de los
80 las empresas norteamericanas empezaron a utilizar el
bechmarking como herramienta para aprender las prácticas y
procesos desarrollados por las empresas niponas, y de ésta
forma poder hacerles
frente.

Xerox Corporation fue la primera empresa que lo
desarrolló. Ya que dicha empresa descubrió que su
filial japonesa Fuji-Xerox producía fotocopiadoras con las
mismas características y con precios inferiores, por lo
que comenzó a aplicar esta técnica, descubriendo
que sus prácticas le conducían a costes de producción unitarios superiores a los de su
filial japonesa. Por lo tanto, comenzaron a implantar las
prácticas y procesos desarrollados por su filial, y,
más tarde, ampliaron esta práctica a otras empresas
japonesas que constituían su competencia más
directa. Vistos los resultados obtenidos, la alta
dirección de Xerox determinó que todas las unidades
de negocio utilizaran el benchmarking como medio para alcanzar la
calidad en todos los productos y procesos y, de esta forma,
alcanzar el liderazgo.
Entre los años 1989 y 1992 se efectuaron unos doscientos
estudios de benchmarking en dicha empresa relacionados con
procesos tan diversos como los sistemas de
información, el procesamiento de documentos o la
automatización del sistema de embalajes.
Gracias a las mejoras implantadas por medio del benchmarking,
esta empresa logró elevar el nivel de satisfacción
de sus clientes y reducir considerablemente sus costes, lo
cúal la hizo merecedora de los premios de mayor prestigio
en el ámbito de la calidad a ambos lados del
Atlántico, ya que se hizo tanto con el Premio Nacional a
la Calidad Malcolm Baldrige (USA) como con Premio Europeo a la
Calidad (EU).

A pesar de todo, no fue hasta la década de los 90
cuando la utilización del benchmarking se extendió
a la mayoría de las grandes empresas internacionales,
evitando así que éstas invirtieran recursos
innecesarios en descubrir prácticas ya descubiertas con
anterioridad por otros.

Algunas empresas relevantes que lo utilizaron o utilizan
son: Xerox, IBM, Citibank, American Express, General Motors,
Hewlett-Packard, Ford, Alcoa, DuPont, Johnson & Johnson,
Kodak, Mototola, Texas Instruments, Seur, Westinghouse, Digital
Equipment Corporation., Walt Disney Productions,…

La tendencia a su utilización fue aumentando
año tras año, y ya en encuestas
realizadas en el año 1991 se podía apreciar que el
75 % de las grandes compañías según Fortune
500 ya lo desarrollaban por entonces.

DEFINICIÓN

A lo largo de su historia han existido muchas
definiciones de benchmarking, siendo las más destacadas
las siguientes:

"Benchmarking es el proceso
continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la
industria"

David T. Kearns

"Benchmarking es la búsqueda de las mejores
prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente"

Robert C. Camp

"Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad,
calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones
que representan la excelencia"

Bengt Kallöf & Svante Östblom

"Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales"

Michael J. Spendolini

"Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas industriales, con los competidores
más difíciles o con aquellas empresas a las que se
reconoce como líderes"

Wilson Main

"Benchmarking es el proceso sistemático y
continuado que emprende una empresa concreta para aprender de las
mejores a nivel mundial mediante la evaluación
comparativa de productos, servicios, procesos, métodos,
procedimientos, estrategias"

José M. Viedma

"Benchmarking es una metodología y un modo
riguroso de actuar para determinar, en primer lugar,
cuáles son los aspectos clave en los que se debe mejorar y
sobresalir"

Antonio Valls

"Benchmarking es la búsqueda permanente en el
proceso de identificación, entendimiento y
adaptación de prácticas y procesos superiores de
otras organizaciones con el fin de mejorar el desempeño de
su organización"

McDonald y Tanner

Todas estas definiciones pueden considerarse
válidas, aunque en la actualidad, definiríamos
Benchmarking como un proceso continuo,
sistemático y estructurado de medir y comparar nuestra
manera de actuar con las prácticas de las mejores empresas
de nuestro sector y/o de otros sectores para aprender mejores
formas de operar, identificar iniciativas válidas para
nuestra empresa, fijar metas y objetivos
más eficaces, mejorar nuestras estrategias,
etc.

Esta definición se puede desglosar en todos los
términos que la componen, de tal forma que nos
permitirá conocerlo de forma más exacta:

– es un proceso, ya que consiste en una actividad que
transcurre y se desarrolla

– es un proceso continuo, ya que no es una actividad
eventual que se haga se olvide después. Consiste en la
búsqueda constante de las mejores prácticas, y esta
búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere
de una actualización constante

– es un proceso sistemático y estructurado ya que
existe una metodología a seguir para ejecutarlo

• está basado en medir y comparar nuestra manera
  de actuar con las

prácticas de las mejores empresas de nuestro
sector y/o de otros sectores. La medición constituye la esencia del
benchmarking

– se realiza para aprender mejores formas de operar,
mejores procedimientos, mejores recursos, mejores
tecnologías, mejores prácticas, en definitiva para
reingeniar los procesos de forma que se logre la
consecución de los objetivos, los cuales deben ser
reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo
de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una
superación del anterior y , de esta forma, el benchmarking
suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para
obtener el éxito
empresarial.

METODOLOGÍA
DEL BENCHMARKING

Existen muchas metodologías para la
ejecución del benchmarking ,como puedan ser:

– el proceso de Robert C. Camp

• el proceso de Michael J. Spendolini
• el benchmarking consistente en etapas de planeación– análisis- integración – acción– madurez
• el benchmarking de
  lanzamiento-desarrollo-recopilación-análisis-implantación-presentación
  etc
• el proceso DEA (Data Envelopment
  Analysis)
• el proceso implementado en John Deere

Básicamente todos estos procesos consisten en lo
mismo, aunque lo más importante ,para desarrollarlo con
éxito, es adaptar el método
patrón a la empresa que lo ejecute. A continuación
presento un modelo de
metodología de benchmarking en la que trato de incluir
todos aquellos requisitos que permitirán a la empresa su
desarrollo eficiente, haciendo hincapié en la necesidad de
integrar dicha metodología en el sistema de gestión
de la empresa.

ETAPA 0. Generar el ambiente
necesario para iniciar el benchmarking

El primer paso lo debe realizar la dirección de
la
organización, la cual debe ser lo suficientemente
humilde como para considerar que existen prácticas que son
susceptibles de mejoras. Por lo tanto la dirección debe
liderar el benchmarking para que el resto de la
organización se sienta respaldada, para lo cual
deberá comprometerse activamente con el benchmarking, y
dicho compromiso se manifestará:

1. aportando los recursos humanos, materiales y
   técnicos necesarios
2. permitiendo los ensayos
   pertinentes para la adaptación de prácticas
   externas en nuestros procesos
3. aprobando definitivamente las prácticas que se
   implanten con éxito
4. participando activamente en la búsqueda de
   socios de benchmarking
5. autorizando la divulgación de nuestras
   prácticas a los socios de benchmarking
6. divulgando las mejoras conseguidas en el seno de
   nuestra organización y recompensando a los equipos de
   benchmarking que las obtengan con el objetivo de
   motivar a todo el personal

No basta con plantear los objetivos estratégicos
de la empresa, componer un equipo de benchmarking y aprobar la
implantación de las mejoras conseguidas. La
dirección debe interesarse por el desarrollo de dicha
actividad y efectuar un riguroso seguimiento de la misma,
permaneciendo en contacto permanente con los líderes de
los equipos para conocer de primera mano cómo avanzan los
procesos de benchmarking y, evitar así, que éstos
se queden estancados por falta de interés,
de motivación
del personal, o
incluso, de resultados satisfactorios.

Además de apoyar el benchmarking, la
dirección deberá propiciar el ambiente necesario
para que todo el personal de la organización se involucre
al 100 % en el mismo, para lo cual será
necesario:

– Tener implantado un sistema de gestión (de
calidad o integrado con otros como puedan ser el de
gestión medioambiental o de gestión de salud laboral) basado en la
gestión por procesos; en el que éstos estén
perfectamente documentados, sean comprendidos al dedillo por el
personal involucrado, sean medidos mediante la utilización
de indicadores,
etc.; ya que de poco servirá que busquemos la mejor
práctica de nuestro proceso si todavía no conocemos
el funcionamiento del mismo.

– Potenciar la cultura de
calidad de la organización, ya que el personal debe ser
consciente de que el propósito no es simplemente mejorar,
sino convertirse en el mejor en la ejecución de las
actividades que desarrolla la organización, y para ello es
necesario tener una mentalidad abierta a nuevas ideas para
aprovechar la información que obtengamos y traducirla en
mejoras para los productos/ servicios/ procesos
desempeñados.

Aparte de la cultura de calidad, deberemos proporcionar
a nuestro personal habilidades para el análisis de los
procesos, la investigación, la
comunicación interna con integrantes del equipo o con
socios del benchmarking. Para lograr estas habilidades es
recomendable proporcionar formación en herramientas
básicas de calidad (diagramas de
Pareto, diagramas de causa- efecto, hoja de recogida de datos,
histogramas, etc.) a todos los empleados y ; formación en
herramientas de gestión ( diagramas de afinidades,
diagramas de árbol, diagramas de procesos de
decisión ,diagramas de flujo, círculos de calidad,
tormenta de ideas, etc.) a los mandos intermedios y directivos de
la organización.

A partir de la creación de esta atmósfera en la
organización, se podrá afrontar el proceso de
benchmarking con ciertas garantías de
éxito.

ETAPA 1. Determinación de objetivos
estratégicos para la organización

A lo largo de esta etapa la organización debe
conseguir determinar qué es lo que necesita lograr para
mejorar sus resultados dentro de su mercado. Por lo tanto lo
primero que deberá hacer la organización es definir
los indicadores necesarios que mostrarán los resultados de
la organización en términos de rentabilidad
económica de la actividad empresarial y
satisfacción de clientes. Ya que estos dos factores son
vitales para la existencia de la organización, entendiendo
que nadie invierte dinero en una
organización si ésta no genera beneficios que
permitan , como mínimo su autofinanciación y;
ninguna empresa puede sobrevivir en el mercado si no satisface
los requisitos contratados por sus clientes. Utilizando un
símil, podríamos decir que una empresa es como un
ser humano: necesita oxígeno
(= beneficios económicos) y alimento (demanda de sus
clientes) para existir.

Lo primero que tendremos que hacer es definir unos
indicadores que muestren los resultados alcanzados por nuestra
organización en materia económica y de
satisfacción a los clientes. Ejemplos de estos indicadores
podrían ser:

– Participación del mercado

– Facturación anual

– Total activo

– Facturación por línea de producto/
servicio

– Ventas por
unidad de negocio

– Beneficio total

– Beneficio por número de trabajadores

– Rendimiento total activo en tantos por
ciento

– Rendimiento capital
empleado en tantos por ciento

– Venta
anual

– Número de clientes

– Número de clientes nuevos

– Número de clientes perdidos

• Costes postventa
• Costes de acciones
  para integrar a los clientes
• Número de quejas
• Número de reclamaciones

Estos indicadores, a los que denomino efectos
críticos de éxito, se pueden recoger dentro de un
cuadro de mando
integral (CMI), y una vez que se hayan valorado de forma
precisa (autoevaluación), se procederá a efectuar
un estudio de
mercado con el fin de contextualizar nuestros resultados
dentro de dicho mercado. A raíz de la
autoevaluación y del estudio de mercado, la empresa puede
efectuar una comparativa externa que le permita determinar cuales
son sus objetivos estratégicos en base a una
información real y objetiva sobre cuales son sus
fortalezas y debilidades frente a la competencia en
términos generales.

Para la definición de los objetivos
estratégicos, la dirección de la empresa debe
responder a preguntas del tipo:

¿Qué resultados determinan la existencia
de mi empresa?

¿Qué resultados debo obtener para liderar
el mercado?

¿En qué efectos críticos soy peor
que mi competencia?

¿En qué efectos críticos puedo
abrir una brecha mayor con respecto a mi competencia?

Etc.

Dichos objetivos deberán definirse de tal forma
que sean específicos, cuantificables, alcanzables,
realistas y localizados en el tiempo.

Una vez que la empresa define sus objetivos
estratégicos, la dirección debe proceder a la
priorización de los mismos, para lo cual puede utilizar
herramientas cómo las matrices de
prioridades o los diagramas de Pareto, con el fin de reducir la
subjetividad del juicio de los directivos a la hora de tomar la
decisión de escoger el objetivo estratégico que la
empresa debe abordar en primer lugar, el cual supondrá el
punto de origen del proceso de benchmarking que se pretende
desarrollar.

ETAPA 2. Determinación del elemento objeto del
benchmarking

Según muchos especialistas, el BM podría
ser aplicado a la mejora de varios elementos , como
podrían ser:

– Productos

– Servicios

– Procesos de trabajo

– Funciones de
apoyo

– Estrategias

Bajo mi punto de vista, los procesos suponen el alma de
cualquier empresa, ya que todos los productos o servicios que
genera la misma son consecuencia directa de la calidad de dichos
procesos. Por lo tanto, a la hora de determinar un elemento
objeto del BM, lo que se debería buscar serían los
procesos que influyen decisivamente en el logro de los objetivos
estratégicos fijados en la etapa anterior, a los cuales
denomino procesos críticos de éxito.

Para obtener los procesos críticos de
éxito, se debe descomponer el objetivo estratégico
(que puede ser por ejemplo, alcanzar una participación del
mercado del 37 %) en metas específicas cómo por
ejemplo puedan ser:

• Mejora de la calidad de productos
• Diseño de nuevos productos
• Disminución de precios
• Reducción de tiempos de entrega
• Mejora del servicio
  postventa
• Aumento de publicidad de
  productos
• Etc.

 A raíz de las metas propuestas se
irán identificando los procesos que influyen en la
consecución de dichas metas, y consecuentemente en el
logro del objetivo estratégico. Por ejemplo, si queremos
disminuir los precios deberemos identificar procesos que influyan
en los costes de producción de nuestro producto/servicio,
que podrían ser:

– Proceso de diseño de producto

• Proceso de compras de
  materias primas
• Proceso de inspección de materias
  primas
• Proceso de elaboración de
  productos
• Proceso de control e
  inspección de productos
• Proceso de embalaje de producto
• Proceso de venta del producto
• Proceso de envío del producto
• Etc.

Todos los procesos identificados serían
evaluados en términos de eficacia,
rendimiento, eficiencia, adaptabilidad, operatividad, costes,
capacidad, fiabilidad u cualquier otra magnitud por nos
permitiese proporcionarle una calificación objetiva a
dicho proceso, con el fin de obtener una magnitud global que
llamaremos calidad del proceso, la cual será definida en
función de las prioridades que la empresa
otorgue a cada uno de los términos
anteriores.

Mediante el valor de
calidad del proceso y la valoración del impacto que
tiene dicho proceso en la consecución del objetivo
estratégico, se podrá obtener el valor de la
criticidad de un proceso para un efecto causante de
éxito determinado. Pudiéndose elaborar tablas
como la siguiente, dónde se evalúa la criticidad
de varios procesos para un efecto determinado:

 Calidad de proceso: 1: Muy
bueno, 2 : Bueno, 3 :Medio ,4: Malo ,

5: Muy malo

Impacto del proceso: 1: Modesto ,2: Discreto, 3 : Medio,
4 :Elevado

5: Fundamental

Una vez hemos desarrollado esta tabla, podemos
identificar el proceso crítico de éxito por y para
el cual debemos orientar nuestro proceso de benchmarking, que en
el caso del ejemplo anterior sería el proceso de
inspección y ensayo, ya que
obtiene el mayor valor de criticidad.

ETAPA 3. Determinación del equipo de
benchmarking

En primer lugar, se debe tener claro que el benchmarking
consiste en una actividad de equipo en la que pueden intervenir
tanto especialistas internos, como especialistas externos o los
propios empleados que participen directamente en los procesos
relacionados con el proceso objeto del benchmarking.

Dicho equipo será escogido, orientado y dirigido
por la dirección de la organización y será
conformado en función de los planes y objetivos
estratégicos definidos por la misma.

Para la elección de los integrantes del equipo,
la dirección deberá realizar una valoración
objetiva de los empleados o posibles participantes en
función de las siguientes cualidades de los
mismos:

• capacidad de trabajo en equipo

– conocimientos del proceso objeto del BM

• capacidad innovadora
• iniciativa a la hora de plantear mejoras
• prestigio en el seno de la
  organización
• mentalidad abierta y sin prejuicios
  infundados

Estos equipos podrán adoptar diferentes estructuras
organizativas:
1. Grupos
funcionales de trabajo, en el caso de que los integrantes del
equipo pertenezcan a una misma función organizativa o
departamental.

2. Equipos interfuncionales, equipos
interdepartamentales y equipos interorganizativos, en el caso de
que la eficacia del proceso objeto del BM dependa o pueda
depender de varias funciones o departamentos.

3. Equipos AD HOC, en el caso de que surja un equipo que
proponga y defina un tema objeto de BM y lo desarrollen hasta que
concluya la investigación del mismo.

Sea cuál sea la conformación del equipo,
todos los equipos deben tener perfectamente definidas:

1. Las habilidades, formación y experiencia
   necesaria para cada uno de las funciones del mismo
2. Las autoridades y responsabilidades para cada una de
   las funciones
3. Las ayudas que le serán concedidas por parte
   de la organización
4. La periodicidad con la que se efectuarán las
   reuniones del equipo, con el objetivo de intercambiar la
   información en el mismo y efectuar un seguimiento
   permanente de las actividades de BM
5. El plazo establecido para la presentación del
   informe que
   exponga los resultados obtenidos

Un equipo de BM básico estaría compuesto
por:

1. Líder del proyecto, que
   sería aquella persona que
   inicia la actividad del equipo.
2. Facilitador del BM, que sería un especialista
   en BM que se responsabilizaría de :

1. la organización y administración de los procesos de BM
   (formación y motivación de los empleados,
   contratación y capacitación de intervinientes,
   establecimiento y mantenimiento de registros o
   bases de datos
   que permitan el seguimiento del BM, preparación de
   informes,
   etc.)
2. la capacitación de empleados para la
   gestión y realización de procesos de BM, lo cual
   permitiría a la organización multiplicar las
   acciones de mejora por todo lo ancho y largo de la empresa, ya
   que de esta manera potenciaremos la participación del
   personal en dichos procesos, pudiendo sacar partido a las
   propuestas e iniciativas que surjan de los empleados
   directamente involucrados en la realización de los
   procesos, ya que dichos procesos determinarán las
   características de los productos/ servicios.
3. La ejecución práctica del BM, a
   través de su trabajo con clientes, de la planificación de actividades, del
   análisis de datos, etc.

Las responsabilidades anteriores podrán ser
propias un especialista interno o externo de la
organización, pero en algunas ocasiones es necesario la
inevitable participación de un especialista externo que
proporcione un servicio específico, una opinión
experta que facilite las tareas o un asesoramiento
jurídico.

1. Empleados, que serán aquellos trabajadores de
   la organización que posean elevados conocimientos en la
   materia objeto del BM, los cuales participarán
   directamente en la planificación, ejecución,
   análisis y presentación de resultados del
   BM.

Aunque la composición de los equipos debe ser
definida a partir la definición de la materia objeto del
BM, es recomendable que las organizaciones configuren
inicialmente equipos en todas las áreas de su
organización como pueden ser:

1. investigación de mercados
2. diseño
3. aprovisionamientos / compras
4. planificación y desarrollo de
   procesos
5. producción
6. inspección
7. embalaje y almacenamiento
8. distribución y ventas
9. instalación y puesta en marcha
10. asistencia técnica de
    mantenimiento
11. eliminación y reciclado

Y a raíz de estos equipos iniciales se compongan
equipos mixtos entre funciones de diferentes áreas con el
fin de mejorar procesos más complejos dependientes de
varias áreas o departamentos. Fomentando siempre la
colaboración entre departamentos y la búsqueda de
soluciones y;
evitando convertir el proceso de mejora continua en un continuo
enfrentamiento y cúmulo de acusaciones entre las
áreas involucradas en la misma materia objeto de
BM.

ETAPA 4. Selección
de socios de benchmarking

A lo largo de esta etapa se identificarán los
socios del BM, es decir aquellas personas u organizaciones que le
proporcionen a la empresa cliente
información relacionada con la investigación del BM
mediante el establecimiento de una relación de intercambio
de conocimientos que posibiliten la mejora del proceso objeto del
BM.

Para la creación de estas redes de intercambio de
información entre la organización cliente y el
socio de BM es necesario inculcar en la organización un
sentimiento de afiliación profesional de curiosidad y de
reciprocidad que facilite la colaboración con los
socios.

La razón de ser del BM es que no tiene
ningún sentido invertir millones de euros en
Investigación + Desarrollo + Innovación para intentar mejorar o
reingeniar un proceso, cuando esa reingeniería de dicho
proceso ya la ha efectuado otra empresa con anterioridad. Por lo
que es mucho más sencillo establecer una relación
de intercambio de conocimientos con aquella firma que ya ha
conseguido mejorar el proceso, con el cual intentaremos
asociarnos.

Para identificar los socios potenciales de nuestro BM
debemos definir previamente nuestras fuentes de
información básicas, las cuales nos
proporcionarán información objetiva sobre el grado
de desempeño logrado por otras organizaciones en el
desarrollo de sus procesos. Dichas fuentes de
información básicas podrían ser:

-Fuentes gubernamentales: informes gubernamentales como
por ejemplo el B. O. E.

-Expertos en la materia: Instituciones
académicas como universidades o centros de
investigación, asesores, analistas, etc.

-Organizaciones o redes profesionales: conferencias,
reuniones, redes profesionales o asociaciones, confederaciones,
etc.

-Publicaciones: publicaciones especializadas o de
trabajos de investigación; bases de datos (con o sin
coste) como puedan ser Microdoc, Dun & Bradstreet-Duns,
Financial Times Profile, Reuters Vusiness Friefing; servicios de
información, libros de
texto,
etc.

–Proveedores:
distribuidores e investigaciones
de proveedores

Una vez tenemos identificados los socios potenciales del
BM, debemos de determinar con cual de ellos nos interesa
establecer la relación en primer lugar, para lo cual
debemos definir previamente una serie de criterios que nos
permitan tomar una decisión coherente con nuestros
propósitos.

Dichos criterios podría ser:

• Que el socio posea la información que
  queremos
• Que la información sea accesible
• Que el coste de dicha información sea rentable
  para la organización cliente
• Que la estructura organizativa de la empresa cliente
  y de la socia sean similares
• Que ambas empresas pertecezcan al mismo
  sector
• Que el entorno socioeconómico sea el
  mismo

Una vez que tenemos los socios potenciales del BM y los
criterios se desarrollará una técnica de
análisis consistente en:

1º. Ponderar numéricamente el peso
relativo que el equipo de BM estima para cada uno de los
criterios anteriormente definidos

2º. Valoración del cumplimiento de los
criterios para cada uno de los socios.

3º. Cálculo
de la valoración total para cada uno de los socios
potenciales

4º. Elección del socio que obtenga una
mayor valoración total

Para el desarrollo de esta técnica de
análisis se utilizará una tabla como la que a
continuación presento:

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Como podemos ver en el ejemplo anterior,
comenzaríamos estableciendo relaciones con el socio 3, ya
que es el que obtiene la mejor valoración total de nuestro
análisis de los socios potenciales.

ETAPA 5. Recopilación de la
información

Una vez efectuada la selección del socio mediante
una recopilación general o búsqueda primaria se
llevará a cabo una recopilación más
específica en la cual se profundizará en el estudio
de los procesos que desarrollan aquellos socios de BM elegidos
con anterioridad.

Durante esta etapa es necesario tener cuidado con los
derechos de
propiedad
legalmente protegidos tanto de la organización cliente
como de los socios de benchmarking. Con el objetivo de orientar
estas relaciones interempresariales se redactaron una serie de
principios que fueron incluidos dentro del Código
de Conducta Europeo
del Benchmarking, el cual tiene un papel meramente orientativo,
es decir, no supone ninguna legislación que se deba de
cumplir obligatoriamente, aunque, eso sí, es recomendable
su conocimiento y
uso para toda organización que se inicie en la
práctica del benchmarking.

Los principios del Código de Conducta Europeo
para en Benchmarking son los siguientes:

1. "Demuestra un compromiso claro con la eficiencia y
   la eficacia del benchmarking estando dispuesto a realizar un
   benchmarking inicial de contacto"

   "Obtén el máximo rendimiento del
   tiempo de tus socios de benchmarking a partir de una plena
   preparación de cada intercambio"

   "Ayuda a la preparación de los socios de
   benchmarking proveyéndoles con anterioridad de un
   cuestionario y agenda de la visita o visitas
   de benchmarking"

   "Antes de cualquier contacto de benchmarking,
   especialmente en los envíos de cuestionarios solicita
   asistencia legal"

2. Principios de preparación

   "Respeta la cultura corporativa de las
   organizaciones socio de benchmarking y trabaja con
   procedimientos acordados conjuntamente"

   "Usa los contactos de benchmarking designados por la
   organización socio, si es este el procedimiento
   escogido por ella"

   "Acuerda con el contacto de benchmarking designado
   cómo ha de delegarse la comunicación o la asunción de
   responsabilidad en el transcurso de un
   ejercicio de benchmarking. Verifica que existe
   comprensión recíproca"

   "Ante la solicitud de un determinado contacto,
   obtén permiso individualizado con antelación a
   poner a disposición su nombre"

   "Evita comunicar el nombre de un contacto en un
   foro abierto
   sin su permiso previo"

3. Principios de contacto

   "Estate dispuesto a proporcionar el mismo tipo y
   nivel de información que pidas a tu socio de
   benchmarking, con la asunción de que se
   observará el Principio de Legalidad"

   "Comunícate con amplitud de miras y la mayor
   prontitud posible con el contacto establecido, a fin de
   aclarar expectativas, evitar malas interpretaciones, y
   establecer un interés mutuo en el intercambio de
   benchmarking"

   "Sé honesto y resolutivo"

4. Principios de cambio

   "Trata los resultados de benchmarking de modo
   confidencial con respecto a los individuos y las
   organizaciones involucradas. Dicha información debe
   comunicarse a terceros sin consentimiento previo del socio de
   benchmarking que compartió tal
   información"

   "Cuando se busque consentimiento previo,
   asegúrate que especificas claramente qué
   información se va a compartir, y con
   quién"

   "La participación de una organización
   en un estudio es confidencial y no debe comunicar a
   extraños al proceso, sin el permiso precedente de
   dicha organización"

5. Principios de confidencialidad

   "Utiliza la información obtenida mediante
   benchmarking únicamente para propósitos
   planteados y acordados con el socio de
   benchmarking"

   "El uso o comunicación del nombre de los
   socios de benchmarking con los datos obtenidos o las
   prácticas observadas, requiere el permiso previo de
   ese socio"

   "Las listas de contacto, u otra información
   de contacto, proporcionadas por las redes de benchmarking (en
   cualquiera de sus formas), no podrán usarse para
   propósitos distintos a los de benchmarking"

6. Principios de uso

   "Si existiera cualquier posible duda sobre la
   legalidad de una actividad, se debería solicitar
   asesoramiento legal"

   "Evita discusiones o acciones que puedan implicar un
   interés en la limitación del comercio,
   mercado y/o proyectos de
   distribución de clientes,
   fijación de precios, manipulación de
   ofertas/licitación, soborno, o cualquier otra
   práctica anticompetitiva"

   "No trates tu política de precios con la
   competencia"
   "Evita la adquisición de información por
   cualquier medio que pueda interpretarse inadecuado,
   incluyendo la infracción, o aliciente a infringir, del
   deber de mantener la confidencialidad oportuna"

   "No reveles o uses ninguna información
   confidencial que pueda haber sido obtenida mediante medios
   inadecuados, o revelada por cualquier otra actuación
   que suponga violación del deber de
   confidencialidad"

   "Como consultor, cliente u otra parte interesada, no
   transfieras los hallazgos de benchmarking a otra
   organización sin primero obtener el consentimiento de
   tu socio de benchmarking y sin asegurarte de que los datos se
   "codifican" adecuadamente para que así queden
   protegidas las identidades de los participantes"

7. Principios de legalidad

   "Cumple de modo pertinente cada compromiso asumido
   con tu socio de benchmarking"

   "Esfuérzate en completar cualquier estudio de
   benchmarking a la satisfacción de tus socios, tal y
   como mutuamente se acordó"

8. Principios de consecución
9. Principios de comprensión y
   acuerdo

"Reflexiona sobre cómo le gustaría a tu
socio de benchmarking que fuera el trato que recibiese de ti y
trátalo de tal manera"

"Acuerda con tu socio cómo espera que utilices
la información proporcionada, y no la uses de forma que
rompiera ese acuerdo"

Una vez conocidos los principios anteriores, la
organización estará preparada para la
recopilación de la información , la cual se
plasmará en el en el desarrollo de varias acciones, como
puedan ser:

1. Intercambio de datos:

2. Esta actividad consiste en el intercambio de
   documentos relativos al proceso objeto del BM como pueden ser
   procedimientos específicos, instrucciones de trabajo
   de trabajadores implicados, registros correspondientes a
   mediciones efectuados sobre dicho proceso, diagramas de
   flujo en los que se aprecie la descomposición del
   proceso, estudios realizados sobre la eficiencia o capacidad
   del proceso, estimaciones de costes, etc. Dichos documentos
   pueden ir acompañados de comentarios suplementarios
   realizados por la empresa socio del BM

3. Visitas puntuales:

Con el fin de conocer el proceso en profundidad se
pueden efectuar visitas a la empresa socia, la cual será
acordada previamente en el transcurso de una reunión
preliminar, en la cual se establecerá el contenido de la
información intercambiada y la contraprestación
que recibirá la empresa socia del BM.

Dichas visitas han de ser preparadas exhaustivamente
con anterioridad para sacarle el máximo partido a la
misma y no convertirla en una mera visita turística,
para lo cual es imprescindible desarrollar una serie de
actividades previas como son:

• planear un itinerario de visita
• configurar un cuestionario a seguir durante la
  visita
• comunicar al socio del BM las preguntas de la
  guía de visitas con anterioridad a dicha visita, para
  que éste determine quienes serán los
  participantes adecuados
• organizar al equipo enviado a las instalaciones del
  socio de BM, definiendo quienes serán los responsables
  de efectuar las preguntas, de tomar datos, de fijarse en
  aspectos determinados de los procesos, etc.
• hacer saber al equipo enviado cual es el
  ámbito de la visita, para evitar que éste intente
  sonsacar información no acordada previamente con el
  socio y de esta forma respetar en todo momento aquello que se
  acordó en la reunión preliminar

1. Entrevistas telefónicas o
   encuestas:

Se recomienda siempre la encuesta en
formato papel o digital frente a la
entrevista telefónica, ya que su registro y
conservación es mucho más
fácil.

Estas entrevistas
o encuestas estarán basadas en un cuestionario elaborado
con la participación directa de un experto en el proceso
objeto del BM, en el cual se intentará extraer al socio
del BM cuáles son las causas que originan unos
resultados comparativamente mejores en el desarrollo de dicho
proceso.

Por lo tanto, será de gran interés
realizar previamente un diagrama de Ishikawa relativo al
proceso objeto del BM, con el objetivo de identificar causas de
problemas en
el desarrollo del proceso que luego podamos traducir en
preguntas interesantes a nuestros socios.

Dicho cuestionario será breve, debiendo estar
constituido por 7 u 8 preguntas, siendo la mayoría de
éstas específicas y enfocadas al proceso en
cuestión.

ETAPA 6. Análisis de la
información

Esta etapa consiste en la observación, comparación y
asimilación de la información obtenida en las
etapas anteriores con el objetivo de estimar cuales son las
mejores prácticas relacionadas con el proceso objeto del
BM.

Para organizar y analizar la información
recopilada se establecerá una función interna de la
organización, a la cual llamaremos comité o
gabinete de BM. Dicho comité segregará la
información recopilada en datos cuantitativos y
cualitativos,y los transformará en información
valiosa a la hora de tomar decisiones y emprender actividades de
mejora a lo largo y ancho de la empresa. Además
estudiará las posibilidades de éxito que
tendrá la implantación de " las mejores
prácticas teóricas" encontradas, para lo cual
deberá comparar los entornos de la empresa cliente y la
socia de BM, refiriéndonos a entornos en términos
culturales, sectoriales, geográficos, sociales,
económicos, legales, etc. Dicha actividad es conocida
también como la normalización de la información, ya
que antes de comparar la información, la
organización debe asegurarse de que los datos de la
empresa cliente y los socios del benchmarking son
homogéneos, es decir, están expresados en las
mismas magnitudes y unidades de medición, y
,además, no se ven influenciados por diversas variables
externas no controlables como puedan ser, por ejemplo, las
diferentes reglamentaciones legales a las que pueden estar
sometidas dos empresas localizadas en países
distintos.

Una vez la organización ha homogeneizado y
normalizado los datos obtenidos, ésta procederá a
su tabulación y representación mediante la
elaboración de una matriz de comparación que
representará la evaluación competitiva que
realizamos entre ésta y los socios de
benchmarking.

Por ejemplo, imaginemos que la empresa cliente se dedica
a la fabricación y distribución de motocicletas, y
que se ha propuesto como objetivo estratégico aumentar su
cuota de mercado, para lo cual se hace imprescindible ofrecer
mejores precios a sus clientes. Por lo tanto la empresa se
marca la
reducción de costes como una de sus metas
específicas a alcanzar. Para obtener esta reducción
de costes la empresa calcula todos los costes que generan sus
procesos como puedan ser los procesos de ingeniería, de producción, de
control de
calidad, de gestión de personal, de gestión de
compras, etc. Y descubre qué es el proceso de
producción el que tiene una mayor criticidad en los costes
totales (todo ésto se haría tal y como hemos
descrito en las etapas anteriores) Entonces la empresa cliente
elabora una matriz de comparación con sus socios de
benchmarking con el objetivo de identificar inicialmente aquellas
causas que generan un mayor coste en el proceso productivo y , en
segundo lugar, aprender las prácticas que desarrollan
nuestros socios y que le permiten obtener menores costes
productivos.

En primer lugar clasificamos los costes del proceso
productivo, y a raíz de la información obtenida
realizamos una tabla donde se comparen los costes obtenidos por
nosotros y por nuestros socios de benchmarking. Esta
información se puede plasmar también en forma de
gráfico, donde se verá mejor cual es la causa que
origina nuestros mayores costes con respecto a nuestro socio. En
este caso sería el hecho de que nuestro proceso ocasiona
un elevado coste por reelaboraciones de productos defectuosos,
por lo que deberemos observar como desarrolla el proceso de
fabricación nuestro socio de benchmarking nº 2, ya
que obtiene menores costes de este tipo , seguramente como
resultado de un proceso mejor optimizado que le permite alcanzar
unas capacidades y eficiencias mayores a la de la empresa
cliente.

Para la determinación de las dimensiones de las
fortalezas y debilidades de la empresa cliente con respecto a los
socios será necesario determinar el Gap competitivo
existente entre ambos, es decir, la diferencia actual
existente.

Partiendo de que:

RCliente fuera el resultado correspondiente
al proceso objeto del benchmarking de la empresa cliente
y,

RSocio fuera el resultado correspondiente al
mismo proceso objeto obtenido por la empresa socia del
benchmarking

En ambos casos dicho resultado ( R ) supondrá una
magnitud que esté directamente relacionada con el proceso
objeto del benchmarking, y tendrá un valor proporcional a
la eficacia del proceso orientada a la consecución del
objetivo estratégico. Es decir, en el caso anteriormente
expuesto, una empresa que obtenga un menor coste por
reelaboración obtendrá una mejor
calificación de la magnitud que identifique el resultado
del proceso ( Es decir, cuanto menor sea el coste mayor debe de
ser R).

Este gap o diferencia podría definirse mediante
la siguiente expresión matemática:

Diferencia (%) = ((RCliente –
RSocio) / RCliente ) x 100

Dónde una diferencia de signo positivo
supondría una ventaja con respecto al socio y, una
diferencia de signo negativo supondría una
situación de desventaja con respecto al socio, es decir,
que aquellos procesos en los cuáles los resultados nos
proporcionan una diferencia negativa con respecto a nuestros
socios de benchmarking, son los procesos susceptibles de ser
objeto de benchmarking, ya que son aquellos procesos que nuestros
socios desarrollan con más efectividad, y por lo tanto,
aquellos de los que podemos aprender de ellos.

Una vez conocidas las diferencias entre empresa cliente
y socios, como ya se ha dicho anteriormente, se procederá
al análisis meticuloso de las causas que originan el gap
entre ambos, para lo cual se hará imprescindible la
utilización de diagramas de causa- efecto, con el fin de
llegar a identificar aquellos factores que determinan la eficacia
de nuestros procesos, y de ésta forma poder intervenir en
los mismos consecuentemente.

Además se debería efectuar la
extrapolación de las prácticas observadas en
nuestros socios, es decir, proyectar niveles futuros de
resultados, para lo cual será necesario tener en cuenta
factores que pueden influir en la evolución de los resultados actuales, como
puedan ser la caducidad de avances
tecnológicos que de dentro de un determinado tiempo se
pueden quedar obsoletos, la insostenibilidad de costes de la
práctica observada, los cambios de normativas que puedan
truncar las posibilidades un utilizar determinados materiales o
instrumentos en el desarrollo del proceso, etc.

Por último, también se deberá
estimar si la información obtenida es suficiente y
adecuada con relación a los objetivos que se ha propuesto
alcanzar la organización, por lo que en caso de que
ésta sea insuficiente volveremos de nuevo bien a la etapa
de recopilación general o a la
específica.

ETAPA 7. Implantación de las
mejoras

Esta etapa consistirá en la adaptación a
la empresa cliente del BM de prácticas que han obtenido
resultados contrastados en otras organizaciones (socios de
BM).

Para ello, comenzaremos identificando las acciones de
mejora a partir del análisis de la información
obtenida en las etapas anteriores, mediante la descripción de las acciones que permitan
alcanzar los objetivos marcados y que , a su vez, sean
compatibles con los medios o procesos de la empresa
cliente.

Una vez identificadas las acciones de mejora, se
procederá a la priorización de las mismas, para lo
cual será necesario cuantificar las mejoras, es decir,
efectuar estimaciones de los beneficios que nos pueden aportar y
a raíz, de las conclusiones de su cuantificación
poder ordenarlas según los beneficios potenciales que nos
pueden causar y escoger aquella que permita alcanzar el mayor
beneficio potencial estimado. Sobre dicha acción de mejora
seleccionada se realizará una evaluación inicial ,
la cuál se describirá en un informe con datos
estructurados que será presentado a la dirección de
la empresa. Dicho informe incluirá un presupuesto del
coste de la implantación de la acción de mejora,
que , por ejemplo, puede incluir:

• coste en adquisición de
  tecnología
• coste en mantenimiento de nueva
  tecnología
• coste en productos de ensayo
• costes de formación
• costes debido a un aumento de mano de
  obra
• costes debidos a pérdidas de producción
  ocasionados por la pruebas
  piloto
• costes de realización de ensayos en organismos
  externos sobre productos acabados
• etc.

Dicho informe será estudiado meticulosamente por
la dirección en base a factores como el coste, el riesgo y el
beneficio potencial que ocasione la acción propuesta por
el equipo de BM. En caso, de que la dirección lo considere
oportuno, la acción de mejora será aprobada y se
procederá a la planificación de su
ejecución, mediante el desarrollo de un plan Hoshin Kanri
que registre datos referentes a:

• objetivo de la acción de mejora
• lista de actividades a ejecutar para llevar a cabo la
  acción de mejora
• responsables de las actividades
• hitos asociados a esas actividades
• planes a coto y largo plazo
• indicadores de los rendimientos
  alcanzados
• previsiones de rendimientos
• acciones de seguimiento
• planes de contingencia
• y cualquier dato que el equipo de BM considere
  oportuno para registrar el avance de la ejecución de la
  acción de mejora

El paso siguiente consistirá en la
ejecución de la acción de mejora, es decir, en el
desarrollo práctico de la planificación
diseñada con anterioridad, para cuyo éxito
será fundamental haber presentado dicho plan a todos los
trabajadores involucrados en el proceso sometido a la
acción de mejora.

Una vez ejecutada la acción se debe efectuar una
evaluación en la que se estime si todos los resultados
potenciales se han fraguado en resultados reales, para poder
tomar la decisión de la implantación definitiva ( o
no) de la acción de mejora dentro de nuestro sistema de
gestión, en cuyo caso deberemos plasmar dicha
implantación definitiva en la creación de nuevos
procedimientos, instrucciones o documentos necesarios que
registren las modificaciones efectuadas en los procesos, de tal
forma que los trabajadores adopten la nueva práctica en
sus tareas cotidianas sin que exista ninguna duda o
contradicción al respecto como consecuencia de la
modificación efectuada en el proceso en
cuestión.

En caso de que se tome la decisión de no
implantar la acción de mejora, se volverá a alguna
de las etapas anteriores para buscar una acción
alternativa que nos permita el mismo objetivo o volver a
planificarla o ejecutarla de otra forma para intentar adaptarla
exitosamente a la empresa cliente del BM.

ETAPA 8. Presentación de los
resultados

En dicha presentación se efectuará la
comparación de los resultados obtenidos con los previstos,
analizando cuales fueron las causas de las desviaciones surgidas
(en caso de que existan), con el objetivo de extraer
información que nos pueda ser útil en futuras
optimizaciones o mejoras que se desarrollen en el
futuro.

En caso de que el proceso de BM nos haya conducido a
resultados exitosos habrá que mostrar dicho logro a toda
la organización para, por un lado, proporcionarle el
reconocimiento público a la labor desempeñada por
el equipo de BM, el cual también puede recibir otra serie
de premios que la dirección de la empresa estime oportunos
en función de los logros conseguidos; y para, por otro
lado, estimular y motivar al resto de la
organización.

ETAPA 9. Recalibración de
objetivos

Como se dijo, cuando se definió el proceso de BM,
dicho proceso es continuo, es decir no tiene un principio y un
final establecidos, sino que consiste en un ciclo que nunca
termina, ya que, una vez obtenidos los objetivos marcados
inicialmente , la empresa debe recalibrar los "benchmarks", es
decir , establecer nuevas metas, nuevos puntos de referencia ,
por lo que volveremos de nuevo a la etapa de determinación
de objetivos estratégicos, de la cual partimos
inicialmente.

De ésta forma le proporcionaremos al proceso de
BM la continuidad de la que hablábamos, y convertiremos el
proceso de Benchmarking en un motor de mejora
continua que propulsará nuestro sistema de gestión
de calidad hacia la excelencia empresarial.

BIBLIOGRAFÍA

Para la realización de éste trabajo se ha
utilizado el siguiente material bibliográfico:

LIBROS:

– Esteban Plaza, R. ; Muñoz Alamillos, A. ;
Prieto Diego, J. & Santos Peñas, J.(2003)
"Máster Universitario en Gestión de calidad,
medio ambiente
y salud laboral". Madrid:
Fundación general de la UNED

– Cuatrecasas, L.(2001) "Gestión integral de la
calidad "(2º edición) . Barcelona: Ediciones
Gestión 2000

– Senlle, A. (2001) "Calidad y excelencia". Barcelona:
Ediciones Gestión 2000

ARTÍCULOS PUBLICADOS EN INTERNET:

– Roberto , R. (2000) "Benchmarking: Su
aplicación mediante un enfoque sistémico y
efectivo" extraído el 1 de enero del 2005 de http://www.iasvirtual.net/cereco/management/arrico,htm

– Basualdo, J. (1997) "Benchmarking" extraído el
1 de enero del 2005 de
http://www.calidad.org.articles/oct97/3oct97.htm

– Bojalil, S."Benchmarking. La búsqueda mejores
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humanos, desarrollo de instituciones académicas"
extraído el 1 de enero del 2005 de
http://www.enciclopedia-max.galeon.com/CAdPracticas.htm

– Rodríguez de Rivera, J."Benchmarking
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extraído el 1 de enero del 2005 de
http://www2.uah.es/estucios_de_organizacion/temas_organizacion/org_praxis/organiz_valor/benchmarking

– Garavito S. & Suárez, E."Desarrollo
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/bmkbiotec.htm

-Barrantes,A.;Fuentes,A. & Reyes,
C(2002)."Benchmarking…comparación de sistemas"
extraído el 1 de enero del 2005 de
http://benchmarking.galeon.com/index.html

– Cifuentes, A."Etapas del Benchmarking" extraído
el 1 de enero del 2005 de http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench2

– Ministerio Español
del Trabajo y Asuntos Sociales. Secretaría de Estado de la
Seguridad
Social "Guía metodológica del Benchmarking"
extraído el1 de enero del 2005de
http://www.seg-social.es/inicio/?MIval=cw_usr_view_Folder&LAG=1&D=28286

Autor:

Joaquín Sáez Vera

Licenciado en Ciencias
Químicas por la Univ. De Alicante

Máster Universitario en Gestión de
Calidad, Medio Ambiente y Salud Laboral por la UNED