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Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas




Enviado por mlefcovich



    Todo empresario o
    directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u
    organización responde a los cánones
    tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de
    las nuevas concepciones. Los paradigmas que
    hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y
    concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser
    útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello
    se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y,
    no sólo a las que operan a nivel de competencia
    internacional y están entre las mayores
    compañías del mundo.

    El pleno auge de la economía global, la
    necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos,
    el gran desarrollo de
    la tecnología informática, y los nuevos instrumentos y
    metodologías impulsadas por las Escuelas de Negocios
    cómo así también por las consultoras y las
    empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea
    de separación entre un antes y un después en la
    gestión
    de las organizaciones.

    Para comprender con claridad esas diferencias es
    menester analizar aspecto por aspecto sus diferencias para
    así tomar clara conciencia de
    cómo se está gestionando la empresa, lo
    cual podrá mostrar para algunos temas un enfoque
    tradicional y para otros unas marcada evolución y tendencia hacia la alta
    competitividad.

    1. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia
      la inspección y la posterior corrección de las
      partes o productos
      finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da
      preponderancia a la prevención, con lo cual generan
      importantes disminuciones en los costes por fallas internas y
      externas. La empresa tradicional genera los productos mediante
      sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que
      las nuevas necesidades marcan claramente la obligación
      de generar los productos "a la primera", o sea diseñar y
      ajustar los procesos,
      capacitar al personal y
      generar mecanismos para producir productos sin fallas, no
      requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se
      debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la
      calidad
      sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que
      éstas lleguen al consumidor.
      En cambio en la
      nueva gestión el objetivo es
      apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo
      anteriormente a la generación de productos y servicios
      bien a la primera.
    2. Mientas que las entidades tradicionales tienen como
      paradigma
      que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las
      nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la
      calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una
      mayor productividad y
      como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad
      para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de
      producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de
      calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al
      Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues
      lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las
      ventas.
    3. En tanto la empresa tradicional de occidente
      está centrada en los resultados a corto plazo, las
      empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de
      manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las
      primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas
      concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
    4. En cuanto a la capacitación del personal y directivos,
      la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que
      la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se
      incrementará el flujo positivos de fondos en el
      futuro.
    5. En tanto las empresas tradicionales están
      organizada en torno a
      funciones,
      las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos.
      Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la
      especialización de los obreros y empleados, en tanto que
      las segundas subrayan la importancia de la
      polivalencia.
    6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en
      la suma de labores individuales. Por el contrario las
      competitivas basan el esfuerzo en el trabajo
      en equipo.
    7. El nivel de participación del personal en la
      gestión marca otra
      importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras.
      Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy
      restringida, en tanto que las otras hacen de ello una
      herramienta fundamental para la mejora en la productividad y
      calidad.
    8. En tanto que las viejas formas de administrar
      requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la
      actualidad se le exige tanto una tarea física como mental.
      El obrero termina así de dejar su cerebro a la
      entrada de la empresa cada día.
    9. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados
      en función
      a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que
      actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en
      función a sus capacidades de liderazgo y
      motivación. Así en el primer caso
      los supervisores se centran en una labor de inspección y
      comunicación de ordenes, en tanto que en
      el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar,
      coordinar y actuar como facilitador.
    10. En las empresas tradicionales se obstruye
      sistemáticamente la creatividad,
      en tanto que en las empresas ultracompetitivas se tiende a
      fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a
      aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo
      se los capacita, sino que además se lo institucionaliza
      con medios tales
      como los Círculos de Control de
      Calidad y el sistema de
      sugerencias.
    11. En las organizaciones tradicionales no se toma en
      consideración el comportamiento
      organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a
      la hora de administrar las instituciones altamente
      competitivas.
    12. Mientras las empresas u organismos tradicionales
      gestionan al personal aplicando la Teoría "X" las nuevas empresas
      competitivas los hacen bajo la Teoría "Y". Las primeras
      consideran a los individuos como perezosos, indolentes,
      carentes de motivación, para lo cual debe controlarse
      de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la
      Teoría "Y" considera a los individuos exactamente en el
      lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a
      través de sus labores, tiene conciencia de las
      responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y
      creatividades al servicio de
      la empresa.
    13. Las empresas típicamente tradicionales tienen
      a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad
      entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en
      función a sus diversas formaciones académicas o
      técnicas. Ello trae falta de fluidez en
      la
      comunicación entre los diferentes sectores, y una
      falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los
      cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque
      propio de quién dirige la empresa. Así si el
      Director General es un Licenciado en Finanzas, no
      importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue
      un perfil tradicional, la gestión de la empresa
      girará en función a un pensamiento
      y análisis de carácter financiero.
    14. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas
      organizaciones gestionen las relaciones
      humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en
      calidad de vida laboral y
      aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no
      dan cabida a la necesaria gestión de tales
      relaciones.
    15. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en
      los modelos
      tradicionales de gestión en contraposición a la
      búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los
      clientes
      internos y externos. En ésta segunda versión, los
      jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros
      para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para
      satisfacer plenamente a los clientes.
    16. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado
      la gestión de la cultura
      organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte
      hincapié en su gestión y desarrollo.
    17. Las empresas tradicionales están enfocadas en
      la producción y las ventas, en cambio las
      exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a
      enfocarse en el consumidor a través del marketing.
      El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la
      producción, no implica que posean altos niveles de
      productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus
      utilidades vía un importante incremento de las ventas,
      cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados
      reduciendo los niveles de desperdicios.
    18. En materia de
      mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las
      empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud
      reactiva en el sentido de corregir los problemas a
      medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las
      organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo
      contrario, se da preponderancia a prevención y
      predicción.
    19. En parte debido a los problemas de calidad, como
      así también a los inconvenientes generados por
      los elevados tiempos de preparación, el elevado
      número de averías, la escasa fiabilidad de los
      proveedores,
      la
      organización de los procesos internos, y el poner al
      máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles
      de existencias con bajos niveles de rotación y
      consecuentemente elevados costes de mantenimiento de inventarios y
      productos en proceso, lo
      cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte
      las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en
      resolver las causas fundamentales que originan la existencia de
      inventarios de seguridad o
      inventarios generados por las características propias
      del proceso, produciendo además bienes en
      función a la demanda
      concreta de ellos. Así se identifican las tradicionales
      como productoras de bienes por "empuje" y las segundas
      por "arrastre".
    20. Las empresas tradicionales tienen numerosos
      proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello
      razones tales cómo: posibles detenciones de la
      producción debido a averías, falta de insumos, o
      huelgas de obreros por parte de los proveedores; como
      así también hacer competir a los proveedores
      entre sí para mejorar tanto los precios como
      los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a
      centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro,
      haciendo hincapié en la reducción de los costes
      totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los
      insumos, sino además de la calidad de los mismos, la
      fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y
      compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además
      se suelen programar reducciones de costes a largo plazo
      siguiendo la curva de experiencia.
    21. Las empresas tradicionales tienden a centrar los
      procesos productivos en los procesos (agrupación de
      máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los
      nuevos sistemas
      productivos los procesos están enfocados a los
      productos.
    22. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de
      preparación, razón por la cual producen en series
      largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC
      reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de
      preparación con lo cual flexibilizan la
      producción, generando productos en series cortas dando
      lugar a menores inventarios.
    23. Producción destinada a bajar costos mediante
      la plena utilización de las máquinas, equipos y
      personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en
      contraposición al uso de los recursos en la medida en
      que la demanda concreta genere dicha necesidad.
    24. Las organizaciones competitivas concentrar su
      esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades
      generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no
      productoras de valor
      agregado para los clientes. En oposición a ello las
      organizaciones que no responden al modelo
      competitivo dan lugar a la existencia y creación de
      procesos y actividades innecesarios e
      improductivos.
    25. Los entes de viejo cuño no realizan una labor
      de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida
      de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones
      imbuidas del nuevos espíritu de gestión hacen de
      la mejora continua un objetivo estratégico fundamental,
      lo cual le permite obtener importantes ventajas
      competitivas.
    26. Las empresas que responden a los viejos modelos de
      gestión venden los desperdicios a los efectos de
      recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones
      concentrar su actitud en analizar la razón o causa de
      tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a
      generar en el futuro.
    27. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y
      otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan
      claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan
      el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no
      sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos
      para hacerse del centro de la escena.
    28. En tanto que los modelos tradicionales de
      organización tienden a estructurarse en torno a
      pirámides altas, con tramos de control
      reducidos, privilegiando la organización vertical con
      elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las
      empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide
      organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se
      privilegia la organización horizontal con elevados
      niveles de descentralización. En los modelos de
      mayor nivel de competitividad, generalmente representados por
      las empresas de alta tecnología, la estructura
      organizacional tiene la estructura o
      conformación de red.
    29. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones,
      en tanto que las empresas tradicionales reflejan una
      pirámide típica con la base en la parte inferior,
      implicando ello la característica de una empresa en
      la cual las ordenes se generan en los estratos superiores,
      bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos
      organizacionales la pirámide se muestra
      invertida queriendo significar con ello que los niveles
      jerárquicos más elevados de la
      organización deben servir de apoyo a quienes diariamente
      deben servir con sus labores a los clientes y consumidores
      externos de la organización. Este modelo suele
      también representarse mediante círculos
      concéntricos en los cuales el centro del círculo
      lo ocupan los consumidores, ello implica que la
      organización deben girar en torno a los consumidores y
      sus servicios.
    30. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un
      sistema de
      información centrado en los aspectos financieros, en
      cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de
      información en torno a aspectos financieros,
      operativos, como así también vinculados a los
      consumidores, personal y competidores (benchmark).
    31. Las OT tienden a una monopolización de la
      información en las gerencias y jefaturas
      a los efectos de incrementar el poder
      personal de ellas, en las OC la información fluye
      naturalmente favoreciendo el empowerment.
    32. En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en
      contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un
      rol fundamental.
    33. En las OC se planifica y dirige en torno a valores,
      visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT.
    34. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista,
      lógico-racional, en contraposición a las OC en
      las cuales se da lugar también el pensamiento lateral,
      organicista y sistémico.
    35. Las OT carecen de sistema para la resolución
      de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan
      sistemas y métodos
      encaminados a una mejor resolución de problemas y
      toma de
      decisiones.
    36. Las OT no están centradas en la lealtad, en
      tanto que los nuevos tipos de
      organización dan a la lealtad de empleados, clientes
      e inversionistas una importancia crítica.
    37. La auditoría
      interna se dedica fundamentalmente al control
      interno y la protección de los rubros financieros
      tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la
      visión se ve notoriamente ampliada al abarcar
      también todos aquellos aspectos que tengan implicaciones
      financieras, sea ello de modo directo o indirecto.
    38. Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC
      efectúan aparte de las antes nombradas también
      auditorías operativas, de calidad, de productividad,
      cultural y social.
    39. En las OT los gerentes efectúan sus labores en
      las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas.
      En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar
      de trabajo
      tratando de identificar actividades o procesos factibles de
      mejora; además de mantener un contacto directo con los
      empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus
      inquietudes y preocupaciones.
    40. Las OT suelen ser organizaciones altamente
      normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por
      objetivos,
      favoreciendo con ello un mayor empowerment para los
      empleados.
    41. Las OT carecen tanto de análisis
      estadístico como de control estadístico de
      procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis,
      resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de
      procesos en datos
      estadísticos y control
      estadístico de procesos.
    42. Las OT sólo poseen un sistema de costeo
      tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como
      el ABC (Costeo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad
      Horizontal, Costeo Kaizen, y
      Costeo de Mala Calidad (o de Calidad).
    43. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo
      los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el
      mayor grado de satisfacción para los consumidores
      incrementando la relación: calidad / precio, y
      con ello el valor generado para los clientes y
      consumidores.
    44. Las OT basan la selección de
      personal muchas veces en el amiguismo o
      politiquerías internas, al contrario de las nuevas
      organizaciones las cuales se centran en el análisis de
      aptitudes y actitudes de
      los candidatos.
    45. Los prosupuestos en las OT se basan en datos
      históricos, mientras que las OC persiguen con la
      presupuestación el mejoramiento como objetivo
      fundamental.
    46. Diseño y desarrollo de productos y procesos en
      base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia
      en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a
      un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas
      tradicionales. De tal modo empresas como Toyota logran en menos
      de 2 años desarrollar un diseño que a la
      mayoría de las empresas automovilísticas
      occidentales suele llevarles un promedio de 3
      años.
    47. En la actualidad y aun mucho más en el futuro
      los factores ecológicos constituirán una
      cuestión fundamental tanto a la hora de concebir los
      productos y servicios, como a la hora de diseñar y
      desarrollar los respectivos procesos productivos. Por ello las
      OC le dan un gran valor y trascendencia a la ecología
      certificando sus procesos con las normas ISO
      14000.
    48. En tanto que las OT producen bienes con
      carácter masivo y altamente estandarizados, las empresas
      competitivas tratan de satisfacer los requerimientos de cada
      individuo o
      segmento del mercado.
    49. Las empresas de alta competitividad gestionan
      convenientemente las marcas, algo
      que no realizan las empresas tradicionales.
    50. Al igual que en el caso anterior, mientras las
      empresas competitivas gestionan el capital
      intelectual, las OT no lo realizan.
    51. Las OT no gestionan los riesgos o lo
      hacen de manera poco sistemática e incompleta. Las OC
      otorgan a la gestión del riesgo un lugar
      preferencial a la hora de la toma de decisiones y
      análisis de situación.
    52. Las empresas competitivas por antonomasia practican
      el benchmarking de
      manera sistemática a los efectos de no perder de vista a
      sus competidores, ni dejar de lado las mejores prácticas
      que se desarrollan en el mercado.
    53. Las empresas de alta competitividad hacen de los
      teoría y aplicación práctica de la
      economía de la empresa, la ingeniería financiera,
      la logística, la investigación de operaciones y la
      ingeniería económica, herramientas
      fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan
      totalmente de lado éstas materias, con lo cual pierden
      muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a
      largo plazo de sus operaciones.
    54. Las empresas altamente competitivas hacen de la
      utilización de Internet e
      Intranet un
      eje fundamental en sus análisis y proyectos
      estratégicos.

    De una evaluación
    punto por punto de su empresa en marcha, sabrá Ud. que tan
    tradicional o competitiva es la misma en cuanto a su
    gestión. De estar por abrir su negocio podrá tomar
    en consideración todos los aspectos esenciales para que su
    empresa sea desde su inicio una empresa altamente
    competitiva.

    Una empresa tradicional tiene de acuerdo a estudios e
    investigaciones improductividades que representan
    de un 25 a 35 por ciento de su facturación. Como promedio
    utilizan el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas
    espacio físico del que utilizan como promedio las empresas
    competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente
    superiores a las OC.

    La mejor forma de diferenciar una de otras es
    viéndolas a través de los modelos y
    parámetros de Alvin Tofler, por cuanto las primeras
    podemos catalogarlas como organizaciones representativas de la
    Segunda Ola, en tanto que las segundas son las denominadas
    organizaciones de la Tercer Ola.

     

     

    Autor:

    Mauricio Lefcovich

    Consultor en Administración de Operaciones

    mlefcovich[arroba]hotmail.com

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