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Organizaciones Innovadoras




Enviado por carolina1987_7



    1. Introducción
    2. Organizaciones
      innovadoras
    3. La organización que
      innova
    4. Proceso
      interno y externo
    5. Infonovación. El futuro de la
      empresa
    6. Innovación en organizaciones
      dispersas geográficamente
    7. Beneficios
    8. la
      innovación como concepto
      estratégico
    9. La
      innovación es más que
      ingenio
    10. Las
      oportunidades y los visionarios
    11. Experiencia de aprendizaje en la
      Ford
    12. Bibliografía

    INTRODUCCIÓN

    En una economía de mercado donde
    la
    empresaorganización es el sujeto principal no se
    puede dejar de lado el termino innovación, siendo este el conjunto de
    procesos
    complejos que combinan y transforman el
    conocimiento en nuevos productos,
    culturas y formas de gestionar las empresas para su
    introducción con éxito
    en un mercado, posicionando a la empresa en una
    situación de ventaja competitiva.

    El conocimiento
    es el activo sobre el que actúa el proceso de
    innovación y se manifiesta bajo la forma de activos tangibles
    o intangibles, pero, ante todo, reside en el individuo, es
    de carácter experimental y poco
    conceptualizado.

    Mediante las relaciones
    interpersonales, el conocimiento se socializa, intercambia,
    combina y fluye transformándose en conocimiento
    formalizado aplicable en la empresa. Y es así como se
    produce la innovación, cuando el conocimiento circula, se
    intercambia y se combina. La innovación no se nutre del
    almacenamiento
    del conocimiento, sino de su circulación
    permanente.

    Hoy en día se admite que la
    competitividad
    y la innovación empresarial están influidas por el
    entorno competitivo propio de cada actividad y por el propio
    sistema de
    ciencia,
    tecnología
    e innovación regional, estatal o
    mundial.

    Las empresas abiertas (orientadas
    a interactuar con su entorno) reciben importantes impulsos por
    parte de otros agentes, actores u organismos ubicados en unos
    contextos geográficos más o menos
    alejados.

    Ninguna de las funciones de la
    empresa es ajena a la innovación; todas ellas tienen algo
    que ver con los procesos, los productos y los modelos o
    rutinas organizativas. Las actividades de investigación y desarrollo,
    tal como las entendemos habitualmente, son tan sólo una
    parte de la innovación

    El innovador es emprendedor, con
    una curiosidad y capacidad de cuestionamiento por encima de la
    media, no conformista. Presta poca relevancia a los
    burócratas y controladores, respeta la autoridad
    ganada mediante la competencia
    personal, no
    por la jerarquía.

    Muchas veces, el innovador es mal
    admitido y asimilado en las empresas; se considera como
    originador de conflictos,
    desórdenes o turbulencias.

    El líder
    de una empresa
    innovadora tiene que disponer o desarrollar
    características propias de las personas emprendedoras. El
    equipo directivo tiene que mantener un equilibrio
    adecuado entre directivos exploradores, creadores o innovadores y
    los directivos organizadores o controladores. La gestión
    de este equilibrio inestable, pero que tiende siempre hacia el
    polo organizador o controlador, es una tarea fundamental del
    líder de una empresa innovadora..

    Para que en una
    organización exista una cultura
    innovadora, la dirección tiene que valorar la
    innovación, reclutar gente innovadora, proporcionar un
    entorno innovador, ha de gestionar permanentemente experimentos,
    proyectos de
    innovación; tendrá que olvidarse de la planificación formal de arriba hacia abajo,
    pero visualizando unos objetivos y
    estrategias
    claros a largo plazo basados en la innovación,
    tendrá que practicar una actividad permanente en
    relación con el entorno y finalmente, tendrá que
    aceptar los fracasos o errores bien
    intencionados.

    Este tipo de empresas y organizaciones se
    caracterizan también por un elevado dinamismo, una gran
    confianza y disposición hacia los empleados,
    disposición de tiempo para
    imaginar, desarrollar nuevas ideas y nuevas posibilidades,
    espontaneidad, alegría, humor, informalidad, libertad para
    debatir abiertamente las cuestiones, libertad para asumir
    riesgos y
    cometer errores.

    El resultado de la
    innovación puede involucrar un nuevo producto, un
    nuevo servicio,
    nuevas prácticas y/o procesos y/o nuevas
    tecnologías.

    Si un empleado tiene la
    oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la
    empresa y a él directamente, seguramente aportará
    más a la
    organización y se sentirá más satisfecho
    con su trabajo y
    consigo mismo, lo cual genera un círculo virtuoso ya que a
    mayor satisfacción personal, mayor será su motivación
    y a mayor motivación del recurso humano, mayor
    desempeño empresarial.

    Por lo tanto la importancia de la
    innovación en una organización y el Saber manejar
    la información nos permitirá seguir una
    estrategia
    empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros
    productos y servicios, con
    nuestros clientes y
    proveedores,
    reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios
    que se están produciendo en el mercado, en nuestra
    organización, en su estructura, en
    la tecnología disponible, los procesos productivos,
    etc. 

    En una economía
    competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa
    una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad
    hacia el futuro, Es necesario buscar oportunidades de mercado
    constantemente para conseguir las metas propuestas
    hoy. 

    Acerca de la noción de
    oportunidades exponemos lo que Peter F. Drucker manifiesta: Un
    cambio en la
    estructura de la industria,
    ofrece oportunidad excepcional a los que están fuera de la
    industria.

    El cambio y las oportunidades que
    ofrecen los mercados pueden
    ser elementos visibles y predictibles, Los que están en la
    industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que
    innovan pueden convertirse en un factor muy importante de alguna
    industria primordial, o de un área de la misma, muy
    rápido y con riesgo
    relativamente bajo.

    A partir del contexto de la
    gestión estratégica de la innovación
    tecnológica, se presentan

    una serie de ideas para la
    reflexión y aplicación práctica. La gerencia de la
    innovación forma parte de un todo mayor, que se denomina
    gerencia general de la organización. Como tal debe estar
    enmarcada dentro de la visión y misión
    generales de la firma. Debe igualmente ser estratégica y
    responder a los objetivos generales de la
    organización.

    Esta gerencia se puede concebir
    como la sumatoria de una estructura
    organizacional apropiada, con unas estrategias plenamente
    definidas. En las organizaciones innovadoras la estructura
    organizacional responde a una configuración plana donde
    las jerarquías tienden a diluirse, ganando, eso sí,
    una mayor capacidad de comunicación y transmisión de la
    información. Las variables
    más relevantes en la gerencia de la innovación
    tienen que ver con el mercado, la tecnología y el
    producto.

    La innovación del mercado
    implica mercado expandido y mercado nuevo. La innovación
    del producto comprende producto mejorado y producto nuevo. La
    innovación de la tecnología se relaciona con
    tecnología mejorada y tecnología nueva. Una
    estrategia innovadora "ofensiva" se basa en una relación
    fuerte con el sistema científico-tecnológico
    mundial y en procesos muy fuertes de investigación y
    desarrollo, que permiten una explotación ágil de
    las oportunidades que brinda el entorno; se pretende conseguir el
    liderazgo
    técnico y de mercado colocándose a la cabeza en la
    introducción de nuevos productos o nuevos procesos. La
    estrategia innovadora "defensiva" se puede caracterizar porque
    adopta actitudes de
    reacción y adaptación a los cambios técnicos
    de los competidores, moviéndose rápidamente cuando
    se identifica una ventana de oportunidad en el entorno; es
    necesario dedicar recursos a
    la
    educación y capacitación para clientes y empleados; al
    igual que en la estrategia ofensiva es importante el desarrollo
    experimental y el diseño,
    como también un alto porcentaje de trabajadores
    científicos y técnicos, donde los servicios de
    información científica y técnica son
    claves.

    La estrategia dependiente se
    representa como la aceptación de asumir un papel esencial-
    mente satélite o subordinado en relación con otras
    firmas más fuertes.

    La estrategia oportunista,
    denominada también de nicho, tiene que ver con las
    oportunidades que identifique un empresario en
    el mercado, que puede no exigir esfuerzo de investigación
    y desarrollo, pero sí generar grandes dividendos al
    aprovechar el nicho que aparece en el mercado. La
    organización tradicional cambia muy poco el producto que
    ofrece porque la competitividad de
    las organizaciones se estructura sobre la eficiencia en sus
    procesos operativos, eficacia
    reflejada en un mejor servicio, como expresión de un mayor
    valor de uso,
    de cambio, de estima y de producción para los clientes, los
    empresarios, los trabajadores y la sociedad en
    general.

    La fuerza
    reactiva y práctica que se encuentra en la
    innovación, para que sea fecunda se debe orientar al
    producto, a los procesos, al mercado, como expresiones de la
    innovación tecnológica, sustentada en el desarrollo
    científico y humano, sin perder de vista los
    requerimientos ambientales y de seguridad con
    sentido humano y humanizante. En Colombia existen
    muy pocas organizaciones orientadas hacia estrategias innovadora
    ofensivas y defensivas. Algunas siguen estrategias imitativas y
    de nicho. La mayoría están encaminadas
    todavía hacia una estrategia tradicional. Existe un
    porcentaje alto dentro del ámbito de las estrategias
    dependientes, especialmente aquellas que producen para la gran
    industria nacional e internacional. La gerencia eficiente y
    eficaz requiere disponer de un sistema de
    información que permita medir el desempeño de
    la organización con el propósito de reaccionar
    rápidamente ante el cambio del entorno frente a los
    desafíos de la innovación tecnológica, como
    fuerza dominante de las relaciones en el mundo de
    hoy.

    Asì las organizaciones
    innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos
    creativos motivados, como por investigar sistemáticamente
    cualquier fuente de cambio.

    Después del anterior
    preámbulo invitamos a nuestro lector a que continué
    con el desarrollo de este trabajo en donde encontrará una
    amplia explicación sobre que son las organizaciones
    innovadoras y su importancia en nuestro medio.

    ORGANIZACIONES
    INNOVADORAS

    A través de los conceptos
    de administración y dirección de
    gerencia, se definen una serie de interrogantes, pero al mismo
    tiempo se generan otros, como: qué es lo que valora el
    comprador, la tipificación del producto mediante el
    diseño de procesos y equipos, el entrenamiento del
    personal sustentado en el análisis del trabajo que debe realizarse y
    la determinación de los estándares de calidad, por
    ejemplo McDonalds
    creó una forma nueva de comercialización y una nueva modalidad en
    la clientela. Esto es el "entrepreneurship" o el
    empresariado innovador.

    Lo "innovador" en las empresas no
    es que estas sean nuevas y chicas. La innovación consiste
    en haberse dado cuenta de que la producción de las piezas
    debe ser diferente y separada; que su demanda se ha
    hecho tan grande como para cear un "nicho de mercado" y que la
    tecnología, especialmente la aplicación del
    concepto
    Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la
    conversión de un proceso "artesanal" en un proceso
    "automatizado".

    Las empresas innovadoras crean
    algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores.
    La característica de "innovadora" no se aplica solamente a
    las instituciones
    económicas. En opinión de Peter Drucker, no
    podría encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas
    innovadoras que la creación y desarrollo de las
    universidades modernas (DRUCKER, 1989).

    Otro ejemplo innovador se obtiene
    en el llamado éxito japonés que se basa
    sustantivamente en la innovación social, en el desarrollo
    de instituciones como las escuelas, las universidades, los
    servicios
    públicos, los bancos y las
    relaciones
    laborales. Estas instituciones requerían de
    raíces culturales férreas para su crecimiento y
    prosperidad. A diferencia de la innovación social, las
    innovaciones de naturaleza
    tecnológica se podían importar hacia el Japón,
    a bajo costo y con un
    mínimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman
    la decisión de concentrar sus recursos en las innovaciones
    sociales, en imitar, importar, y adaptar las innovaciones
    técnicas y el éxito actual ha sido
    sorprendente. Aunque esta alternativa de desarrollo y su
    éxito han colocado a la sociedad japonesa en la frontera
    existente entre los valores
    tradicionales y los modernos. El milagro japonés tiene un
    alto costo social, que provoca en última instancia el
    trastrocamiento de valores.

    El dinamismo de las innovaciones y
    los cambios de producto de las empresas japonesas, tiene que ver
    con la gran familiaridad hacia el cambio que tienen todos los
    miembros de la sociedad japonesa, ya que lo viven, practican y
    exigen. El contínuo mejoramiento en el lugar de trabajo,
    un proceso conocido como kaizen, es
    característico de las compañías japonesas.
    Los trabajadores están ampliamente ubicados dentro de este
    proceso, a través de sus sugerencias. Las mejoras
    sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de la
    compañía, construyendo un gran espíritu de
    cuerpo y de esta forma contribuyen al éxito financiero y
    al incremento en la eficiencia productiva.

    Con todas estas ideas, se hace
    evidente la importancia de la innovación en el área
    organizacional. Por ello, es necesario precisar su
    connotación a fin de estar en posibilidad de
    operacionalizar esta definición y su reflejo en el
    administrador
    moderno.

    Una aproximación al
    término innovación

    El término
    innovación etimológicamente proviene del
    latín innovatio, -onis, acción
    y efecto de innovar, aceptar una innovación;
    sinónimo de novedad.

    Innovar del latín
    innovare quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo
    novedades.

    Innovar del latín
    novus, nuevo, introducir una cosa nueva para reemplazar cualquier
    otra antigua.

    Innovar, introducir
    novedades en las cosas.

    Innovación,
    acción de innovar.

    La innovación
    también se conceptualiza como un factor clave para el
    bienestar económico. La innovación se refiere al
    desarrollo o mejoramiento de productos y procesos con una
    orientación hacia la solución de problemas, a
    la obtención de ganancias, es asociada con una
    visión optimalista que la define como una condición
    tecnológica inherente a todos los problemas de eficiencia
    y eficacia.

    La innovación es el proceso
    de integración de la tecnología
    existente y los inventos para
    crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. La
    innovación en un sentido económico consiste en la
    consolidación lograda a través de la primera
    utilización de un producto, o la comercialización
    de un nuevo producto, proceso o sistema
    mejorado.

    Una invención es una idea,
    un concepto, una representación o un modelo, para
    un nuevo producto o el mejoramiento de uno ya existente, un
    plan, un
    proceso o un sistema. Inventar consiste en la creación de
    un nuevo conocimiento o nuevas ideas. Diversas organizaciones
    sustentadas en la tecnología observan en forma distinta al
    proceso de innovación. En un sentido general, el proceso
    de innovación incluye:

    1. Identificación de una
      necesidad en el mercado o de una oportunidad
      tecnológica,
    2. La adopción
      y adaptación de la tecnología ya existente, que
      satisfaga esta necesidad u oportunidad,
    3. Inventando (cuando es
      necesario), y
    4. Transfiriendo esta
      tecnología por comercialización o por
      algún otro medio institucional.

    El proceso de innovación
    integra, la detección de una necesidad,
    investigación y desarrollo, y la transferencia de
    tecnología. Las ideas y conceptos son generados en cada
    una de estas tres grandes etapas; el proceso innovador esta
    terminado cuando estas tres etapas culminan en la
    utilización y comercialización de un nuevo producto
    o en el mejoramiento de un producto, proceso o
    sistema.

    En complemento, la
    innovación es un término de carácter
    económico o social más que tecnológico. El
    famoso economista austriaco Schumpeter (1883-1950), establece una
    de las primeras clasificaciones entre invención,
    innovación y difusión. Por invención
    él entiende, aquel producto o proceso que ocurre en la
    esfera científico-técnica y que tiene una
    permanencia casi infinita dentro de este ámbito, esto es,
    lo que generalmente se conoce como ciencia pura o básica.
    La innovación en cambio es un hecho de
    índole económica. La incorporación de una
    invención al mundo comercial puede o no tener éxito
    y en consecuencia su futuro dependerá del mercado. En este
    trabajo interesa observar la situación exitosa, ya que
    aún bajo esta circunstancia, la invención puede
    estar aislada. Su grado de aislamiento puede depender de su
    apropiabilidad y del impacto o impactos causados sobre la
    competencia o sobre otras áreas de la actividad
    económica, fenómeno que se vincula con la siguiente
    categoría: difusión. La difusión es
    quizás lo que en última instancia permite la
    transformación de un invento en un fenómeno
    económico-social.

    Las innovaciones también
    pueden ser descritas con base en el efecto de discontinuidad que
    provocan en los hábitos establecidos del consumidor. A
    partir de esta consideración, se establecen tres
    categorías de innovación:

    1. Continua;
    2. Dinámicamente continua
      e
    3. Innovación
      discontinua.

    Una innovación
    contínua
    es aquella que provoca cambios mínimos
    en los patrones de consumo y en
    las características del producto (por ejemplo, el estilo).
    Cuando un producto genera mayor grado de alteración en los
    consumidores, y que en su elaboración requiere una mayor
    coordinación entre las operaciones de
    ingeniería y las de funcionalidad del
    mismo, se considera como una innovación dinámica y continúa. Finalmente,
    una innovación discontínua es un producto
    completamente nuevo, que desempeña una función
    nueva y cuyo resultado desemboca en nuevos patrones de
    consumo.

    Los impactos organizacionales
    de la innovación

    El primer impacto de la
    innovación se puede ubicar en el proceso de
    Investigación y Desarrollo, esto es en la
    generación y el lanzamiento de nuevos productos. El
    desarrollo de nuevos productos requiere de una cultura
    particular. La cultura generada en torno a los
    procesos de investigación, también integra el
    ambiente
    humano, se compone de elementos objetivos como laboratorios de
    investigación, equipo, oficinas y el mobiliario
    correspondiente y de elementos subjetivos como reglas, leyes, normas y valores.
    Entre los elementos más importantes de la cultura son los
    supuestos no establecidos por ejemplo los respectivos "a la forma
    en que se debe desarrollar la investigación en un laboratorio".
    Por esta causa, algunas culturas son más efectivas que
    otras. Pero un hecho comprobado es que los grupos elevan su
    productividad
    en un ambiente de cooperación. También se ha
    encontrado que algunos valores no están perfectamente
    definidos, ni son homólogos en todos los laboratorios, por
    ejemplo el trabajo
    "duro", el énfasis en la gente, el énfasis en el
    "status", clima
    participativo, tolerancia para
    el desacuerdo, y recompensas frecuentes.

    Los estudiosos del cambio cultural
    reconocen también que la innovación cultural
    (consistente en la introducción de nuevos pensamientos,
    normas o cosas materiales)
    ocurre como resultado de fuerzas internas y externas. Los
    mecanismos de cambio que operan dentro de una determinada cultura
    son llamados descubrimientos e invenciones. A pesar de la
    importancia que tienen el descubrimiento y la invención,
    la mayoría de las innovaciones introducidas en una cultura
    son el resultado de la apropiación de otras culturas. Este
    proceso es conocido como difusión
    cultural.

    El siguiente impacto a nivel
    organizacional es el fenómeno de la profesionalización. En apoyo a esta idea se
    tienen los estudios de Hage y Aiken quienes argumentan que la
    profesionalización es una de las seis determinantes
    principales de la innovación organizacional. En forma
    similar, Pierce y Delbecq ubican a la profesionalización
    como una de las 14 variables clave que impactan a la
    innovación. Otros autores, incluyen a Corwin, Evan y
    Black, Fenell, Kimberly y Evanisko, Robertson y Wind, Thompson y
    Tushman que han encontrado en sus hipótesis una relación positiva
    entre profesionalización e
    innovación.

    En opinión de Hage y Aiken
    (HAGE, J. y AIKEN, M., 1970), los altos niveles de
    innovación en las organizaciones se relacionan con las
    siguientes características:

    1. Alta complejidad en el
      entrenamiento profesional de los miembros de la
      organización.
    2. Alta descentralización del poder.
    3. Baja
      formalización.
    4. Baja estratificación en
      la distribución diferencial de las
      gratificaciones (si se presenta una alta estratificación
      aquellos que tienen gratificaciones altas muy posiblemente
      resistirán el cambio).
    5. Un bajo volumen en la
      producción (en oposición a calidad, esto es, se
      hace un mayor énfasis en la calidad y no en la
      cantidad).
    6. Un bajo énfasis en
      eficiencia en el costo de la producción o el
      servicio.
    7. Un alto nivel de
      satisfacción en el trabajo por parte de los miembros de
      la organización.

    Los impactos de la
    innovación en las organizaciones son diversos e inclusive
    provocan movimientos en los "circuitos de
    poder". Por ejemplo -dice Richard Hall- es más probable
    cambiar en una organización altamente especializada
    conducida por una coalición dominante que favorece el
    cambio que en una no especializada manejada por una
    coalisión cuyo principal valor es la estabilidad. Si el
    proceso de cambio e innovación se ve como un proceso
    político, en donde se libran batallas de poder y el
    resultado de estas batallas conjuntamente con las
    características de la organización determinan si un
    cambio en particular procede o no (HALL H., Richard,
    1990).

    Los impactos de la
    innovación tecnológica en el
    gerente

    Situaciones probables en torno a
    la toma de decisiones futura y requerimientos necesarios y
    suficientes, que debe cubrir el gerente
    innovador:

    1. El gerente debe aceptar
    el reto que implica el trato con gente que socializa en forma
    autónoma y que se aisla en el trabajo. Debe crear un
    ambiente de trabajo adecuado para la investigación y con
    recursos disponibles para tal efecto; seleccionar personas,
    hacerlas competir en sus trabajos, al interior de grupos, e
    integrarlas en equipos de
    trabajo apoyado en normas, roles y procedimientos
    operativos, pero sin caer en la rigidez burocrática y
    lograr altos niveles de innovación.

    2. El gerente debe
    propiciar el desarrollo de la creatividad,
    recompensar a las personas que trabajan permanentemente y que
    buscan la excelencia. También debe aprender a ser
    líder (olvidando la filosofía del jefe), a reducir
    el conflicto, y
    obtener el máximo rendimiento de los recursos que tiene
    disponibles.

    En opinión de Peter R.
    Bridenbaugh vicepresidente del área encargada de ciencia,
    tecnología, ingeniería, ambiente, higiene y
    seguridad de Alcoa, empresa dedicada a la producción
    de Aluminio, "el
    futuro de la Investigación industrial se presenta como una
    postal tomada desde la frontera del abismo" y que la industria
    americana descansa en "una grieta y en una toma de
    decisiones caótica con respecto a la ciencia y
    la tecnología". La historia de la investigación en
    Alcoa ha dejado dos lecciones:

    1. la tecnología
      verdaderamente efectiva está determinada por la
      habilidad del CEO para promover la "ingeniería del
      cambio", y
    2. El precio que
      se debe pagar es el abandono de la investigación
      básica.

    Para Gordon Moore de la empresa
    Intel, no siempre las firmas que mantienen la
    investigación básica son las que se benefician con
    los resultados obtenidos de ella, como ejemplo, él cita el
    caso de la biotecnología y los proyectos apoyados en
    gran medida por el Instituto Nacional de la Salud.

    Por otra parte, el daño
    causado a las empresas que generan investigación
    básica, al no obtener beneficios en forma directa e
    inmediata por sus inventos y descubrimientos. Este
    fenómeno quizás en el largo plazo obligará a
    que abandonen estas actividades y al igual que otras empresas
    esperarán a los descubrimientos sin invertir grandes
    cantidades y sí obtendrán las
    utilidades.

    En México y
    América
    Latina, los problemas de Investigación y Desarrollo
    presentan un rostro diferente, con distintos matices, lo
    único constante en la región es la falta de
    recursos destinados a estos rubros, tanto por el sector
    público como por el privado. Las políticas
    se concentran en la gestión del desarrollo
    técnico-tecnológico y no en impulsar la ciencia
    básica que es la precursora del proceso
    innovador.

    3. El gerente debe ser
    precursor del cambio y de una cultura propicia para la
    transformación y creación de nuevos productos en
    forma paulatina a través del tiempo. Debe ser un
    multiespecialista atento a los avances
    tecnológicos y a la
    comunicación. En opinión de Richard Nelson, CEO
    de la compañía norteamericana Columbia, la
    comunicación deficiente entre gerentes e investigadores se
    debe en gran medida a que el número de ejecutivos con
    formación en ingeniería y ciencias se ha
    reducido significativamente en años recientes. De la
    atención que el gerente preste a estos
    factores depende su sobrevivencia en un contexto (intra e inter
    organizacional) tan turbulento como lo es el área de
    Investigación y Desarrollo.

    4. El gerente debe aprender
    a tratar con los diversos problemas de coordinación e
    información que implican los cuadros especializados.
    También debe conocer y adecuar los nuevos métodos
    contables, para evaluar en forma atingente los productos del
    área de Investigación y Desarrollo. En forma
    simultánea debe reducir la complejidad y ansiedad generada
    por la información. En el pasado la información
    reducía la incertidumbre en la toma de decisiones, ahora
    su manejo y tratamiento han complejizado en gran medida la
    solución a un determinado problema. Y además debe
    garantizar que la decisión tomada no es personalizada,
    sino que es producto de un procesamiento en el que participaron
    todos los miembros del equipo de trabajo.

    5. El gerente tiene que
    enfrentarse a los cambios en las leyes y normas estatales. Este
    aspecto tendrá en un futuro no muy lejano, un impacto de
    gran magnitud a nivel organizacional, fundamentalmente por el
    proceso de globalización mundial y de preferencias
    locales, que en la actualidad se encuentra en marcha.
    Quizás también deba enfrentar a nivel personal
    diversos problemas morales y de salud; como la ruptura
    matrimonial, el incremento del estrés, la
    adicción al trabajo, la adicción al alcohol y en
    casos extremos a las
    drogas.

    LA ORGANIZACIÓN QUE
    INNOVA

    La
    innovación en las empresas es un proceso y un resultado,
    lastimosamente las organizaciones, por lo general, se enfocan en
    los resultados

    Una de las herramientas
    para mantener la competitividad empresarial es la
    innovación, esta innovación se presenta de
    diferentes maneras, como un cambio que permite realizar
    más eficientemente alguna tarea, como un nuevo producto o
    servicio o como un cambio en las relaciones con el entorno, pero
    la innovación es más que cambios y nuevos
    desarrollos, la innovación es una filosofía
    empresarial que compromete todos los niveles de la
    organización. La innovación tiene dos caras, la
    de la innovación como proceso y la de la innovación
    como resultado.

    El proceso completo de
    innovación envuelve una serie de actividades y una
    secuencia de eventos, tanto al
    interior como al exterior de la organización, que
    comienzan con una idea y terminan con la adopción de la
    innovación o con su abandono.  Toda innovación
    encierra cambios para la organización, pero no todos los
    cambios significan innovación.

    El resultado de la
    innovación puede involucrar un nuevo producto, un nuevo
    servicio, nuevas prácticas y/o procesos y/o nuevas
    tecnologías.

    Teniendo en cuenta estas dos
    premisas, se puede decir que la organización innovadora
    (O.I) es aquella en la cual se fomenta (proceso) y ocurre
    (resultado) la innovación.   Es decir, que la
    empresa innovadora es la que diseña políticas,
    estrategias y acciones
    (procesos) que permiten identificar las actividades que mejoran
    la habilidad de la organización para generar y adoptar
    innovaciones que crean ventajas competitivas sostenibles
    (resultados).

    De la anterior concepción
    se interpreta que la innovación exige cambios, en la
    manera de gerenciar y en la cultura de la
    organización.  Los cambios que se presentan en las
    organizaciones innovadoras se enmarcan dentro de la flexibilidad
    y se entienden como: mayor participación de la gente,
    flexibilidad estructural (poca o ninguna burocracia),
    capacitación del recurso humano y búsqueda de
    potenciales talentos, alta descentralización del poder,
    alto nivel de satisfacción en el trabajo, mayor
    comunicación y acceso a la información, entre
    otros.

    Proceso interno
    y externo

    Las organizaciones
    innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos
    creativos motivados, como por investigar sistemáticamente
    cualquier fuente de cambio. (1)

    La O.I. quiebra esquemas
    tradicionales e impulsa la creatividad de las personas que
    laboran en ella, el directivo ya no es "el jefe" y pasa a ser
    motivador, moderador y concentrador de esfuerzos y visiones que
    tiene la responsabilidad de encauzar a la gente en la
    búsqueda y encuentro de los objetivos
    comunes.  

    El gerente debe constituirse en un
    líder de conocimientos y en un dirigente de la
    creatividad, debe procurar que la relación con el entorno
    (búsqueda de nuevas oportunidades e identificación
    de cambios) sea estrecha y esté alineada con el mercado,
    además, tiene el compromiso de implementar los cambios y
    las nuevas ideas sin temor al riesgo.

    En el ambiente
    competitivo de hoy la creatividad ya no es una
    opción.  Las organizaciones que entiendan cómo
    manejar la creatividad de su gente para conseguir resultados y
    estén dispuestas a implementar las nuevas ideas,
    serán las triunfadoras
    (2)

    Las ideas hoy juegan un papel
    más fuerte en las organizaciones y como se anotó
    arriba, el proceso de innovación nace con una idea; es por
    esto, que la O.I. debe concentrarse en impulsar la creatividad de
    su gente, debe preocuparse por desarrollar los talentos de su
    recurso humano, ¿cómo?, a través de la
    capacitación continua, la rotación de cargos de los
    individuos con potencial, los sistemas de
    información abiertos, una mayor participación en la
    toma de decisiones y mayor participación de los
    beneficios.

    La mayor participación en
    la toma de decisiones es, tal vez, el elemento más
    perturbador para cualquier directivo, pero es al mismo tiempo la
    mejor herramienta de desarrollo de la creatividad.  Si las
    personas no tienen que resolver problemas nunca, jamás
    llegarán a desarrollar su creatividad; los humanos
    comenzamos a utilizar herramientas y a usar nuestro cerebro porque se
    nos presentaban problemas qué
    solucionar.  

    Si un empleado tiene la
    oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la
    empresa y a él directamente, seguramente aportará
    más a la organización y se sentirá
    más satisfecho con su trabajo y consigo mismo, lo cual
    genera un círculo virtuoso ya que a mayor
    satisfacción personal, mayor será su
    motivación y a mayor motivación del recurso humano,
    mayor desempeño empresarial.

    Un último elemento
    fundamental de las O.I. es su visión de largo plazo, los
    enfoques corto placistas inhiben la toma de riesgos y producen
    temor al error y al fracaso, si se quiere ser innovador hay que
    arriesgar.

    Algunas características
    de las O.I.:

    1. Ambiente de aprendizaje
      continuo en toda la empresa
    2. Actividad
      autónoma.
    3. Capacitación
      continuada.
    4. Flujo de información que
      se revierte.
    5. Aplicación de nuevas
      tecnologías.
    6. Relación estrecha entre
      directivos y empleados.

    Si las empresas se orientaran
    más al proceso de innovación, dejando de lado las
    preconcepciones y los temores, se darían cuenta que este
    proceso rinde muy buenos frutos. 

    LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO
    GERENCIAL

    Actualmente hablamos de un esquema
    globalizado, que supone la interacción de actividades
    económicas y culturales, bienes y
    servicios generados por un sistema con muchos jugadores y
    actores. Pero lo realmente importante en este juego
    globalizado es, a la velocidad que
    se mueven las piezas. En estos momentos donde en el mercado
    existe un sesgo hacia la hipercompetencia, el gran juego del
    mundo se llama velocidad; el mundo se está dividiendo en
    dos: países rápidos al cambio y países
    lentos al cambio. Y ¿quién va a
    sobrevivir?…

    Nos encontramos ante una realidad
    que refleja que la polarización de la riqueza cada vez se
    afianza más y más. La competencia es muy agresiva y
    tenemos que entrar al mundo del cambio a una altísima
    velocidad, no podemos esperar.

    Ante una realidad que nos exige
    actuar, un entorno que nos bombardea de competencia y que cambia
    velozmente, es determinante que reaccionar a todas estas señales. En general este proceso de
    reacción involucra un cambio. Viene entonces la
    pregunta: 

    ¿Nos sumamos
    al cambio?. ¿Cómo logramos crear ventajas
    competitivas sobre los otros jugadores?. ¿Entramos en el
    juego de ganar?.¿Cómo jugamos?

    Todos los caminos indican que el
    único camino es INNOVAR, esta debe ser nuestra bandera.
    Pero todo no queda allí, en este camino caen muchos, no es
    sólo, andar en el, en el ínterin, no solo podemos
    caer, sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro
    entonces surge la otra pregunta: ¿Cómo innovar y no
    morir en el intento? 

    La manera de competir y hacer
    negocios es
    otra. La arena de juego, es un bombardeo de períodos
    continuos de cambio, donde nos estamos viendo sometidos a una
    serie de fuerzas de cambio tales como: Globalización.
    Redimensionamiento de las empresas: fusiones,
    alianzas estratégicas, competencia, Tecnología
    de la Información. Clientes cada vez más
    exigentes, lo que se traduce en la necesidad de Nuevos Productos
    y Procesos: actualización e
    Innovación.

    En conclusión, la
    reacción a estas fuerzas es INNOVAR; ¿Pero
    cómo hacerlo exitosamente?. Innovar no necesariamente
    significa éxito, o lo que es peor, el que innova no
    necesariamente sobrevive, muchos intentos de innovación
    redundan en fracasos. Si es un movimiento
    clave en este juego de velocidad, pero no significa ganar. Es
    entonces cuando nos damos cuenta, que el cambio no es sólo
    tomar la decisión de hacer la jugada sino de pensarla,
    planificarla estratégicamente para que finalmente se
    cristalice en Ganar y seguir en el juego. Todo nos indica que se
    debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economías
    más poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y
    administrar su capacidad de innovación, es decir, su
    capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente al
    mercado.

    …"la
    innovación puede incrementar la competitividad, pero
    requiere de un conjunto diferente de conocimientos y destrezas a
    los utilizados en el día a día de la gerencia del
    negocio".

    Innovar no es sólo hacer
    algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo
    exitosamente, lo que involucra no sólo innovación
    tecnológica, sino también cambios organizacionales,
    gerenciales y comerciales. 

    Debemos ver entonces a la
    innovación como un proceso gerencial. Un proceso continuo,
    en el que encontramos las siguientes etapas:

    Procesamiento de
    señales
    : Monitoreo y Búsqueda en el Entorno
    rápidamente cambiante, detectar las innovaciones
    potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar
    estas señales con madurez, es decir, desarrollar una
    capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas
    señales, digerirlas, asimilarlas y sacarles el
    máximo provecho, visualizarlas y extraer las más
    significativas para el cambio, y luego concatenar esas ideas en
    un Plan
    Estratégico

    Estrategia: Dónde
    estamos ahora?. ¿Hacia dónde queremos
    ir?.¿Cómo llegamos allí? Nuestra
    estrategia de innovación debe establecer
    fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para
    desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear
    valor y ventajas competitivas. 

    Dotación de
    Recursos
    : Asignarlos y Hacer usos efectivo de los mismos.
    Nuestro plan maestro también indica cuáles
    serán aquellos recursos que se tendrán que
    asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se
    cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta
    gerencia hacia este cambio, y por lo tanto se asignen los
    recursos. Es importante,_ y de allí la
    diferenciación de las empresas exitosas_ hacer el uso
    más eficiente y correcto de estos recursos lograr
    desarrollar nuevas o mejores ventajas
    competitivas.

    Implementación:
    Desarrollar esquemas y estructuras.
    Involucra actividades de gerencia y planificación de
    proyectos, y configuración de la tecnología y la
    organización. Aquí es donde se hace el verdadero
    trabajo pesado del cambio. Es aquí donde debemos
    gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo
    y el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se
    deben manejar indicadores
    que nos permitan evaluar el desempeño y saber donde
    estamos con respecto a las iniciativas de
    cambio.

    Aprendizaje y
    re-innovación:
    Después de lo que hicimos
    Cuál será la próxima jugada? Aquí
    debemos evaluar si hemos tenido éxito o no. Estamos
    logrando el estado
    futuro que planificamos? Lo estamos haciendo tan bien o mejor
    de lo esperado? Aquí debemos aprender de nuestra
    experiencia: tanto de los éxitos como de los fracasos.
    Es tiempo de aprender, pero también de desaprender de
    aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender
    nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia
    dónde vamos, cuál es el
    cambio. 

    Ante la alta velocidad de cambio,
    debemos desarrollar una capacidad de innovación altamente
    competitiva que agregue valor, adquirir, acumular, mejorar y usar
    tecnologías de mercado. Se debe desarrollar habilidades y
    destrezas para gerenciar el proceso del cambio.

    Debemos ver la innovación
    como un proceso gerencial, es decir, asociar a la
    innovación un pensamiento
    gerencial estratégico. 

    ¿…Cómo innovar y
    no morir en el intento? Tenemos que planificar el cambio, fijar
    estrategia. No es sólo ver el éxito como un lugar
    de destino, sino también como un camino en el cual nos
    vamos a encontrar un sin fin de
    obstáculos.

    INNOVAR O
    MORIR

    El cambio
    técnico y tecnológico, los nuevos paradigmas de
    mercado y el constante progreso administrativo obliga a las
    empresas a innovar y las ideas nuevas y bien estructuradas son
    las que podrán imponerse en el mundo
    global

    Las estructuras de mercado, no
    siempre son eternas, las compañías que lideran un
    mercado en la actualidad, pueden volverse obsoletas en un futuro,
    la capacidad de mejorar y adaptarse constituye el principal
    elemento de generación de valor en un mundo que cambia
    constantemente. Las estructuras de mercado son bastante
    frágiles, y las empresas deben pensar, replantear,
    reposicionar e innovar sus posiciones constantemente para no
    quedarse atrás en sus participaciones de mercado o incluso
    sin ningún mercado.

    En una economía
    competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa
    una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad
    hacia el futuro, Es necesario buscar oportunidades de mercado
    constantemente para conseguir las metas propuestas
    hoy. 

    Peter F. Drucker, acerca de la
    noción de oportunidad explica: 

    Un cambio en la estructura de la
    industria, ofrece oportunidad excepcional a los que están
    fuera de la industria. El cambio y las oportunidades que ofrecen
    los mercados pueden ser elementos visibles y predictibles, Los
    que están en la industria los ven sobre todo como
    amenazas. Los de afuera que innovan pueden convertirse en un
    factor muy importante de alguna industria primordial, o de un
    área de la misma, muy rápido y con riesgo
    relativamente bajo

    Innovar:

    El verdadero éxito de las
    empresas radica en su capacidad de innovación, hecho que
    se refleja claramente en empresas como
    Microsoft

    Como es lógico, el que
    innova no tiene nada que perder y si mucho que ganar, ya que si
    su idea es muy buena, probablemente triunfará
    rápidamente.

    Como un ejemplo, sería
    importante destacar el fracaso de la marca Sony en el
    caso de su formato de películas Beta, y como al replantear
    su estrategia ahora es el principal vendedor de VHS en el mundo o
    como al innovar, reemplaza a marcas como
    Nintendo en sus consolas de juegos de
    PlayStation. Su éxito radica en su capacidad de replantear
    e innovar. 

    Aparte de la noción de
    oportunidad, también es importante tener en cuenta la
    importancia de la diferenciación de productos. Donde
    conceptos como Exclusividad, Privilegio o Moda juegan un
    rol fundamental. 

    Cuando pensamos en un Ferrari, una
    Coca Cola o una Cerveza en
    particular, siempre existirá una noción de marca,
    de calidad y de precio. Conquistar mercados también
    depende de tener en cuenta estos elementos para poder ser exitoso
    en un mercado potencial. La lealtad de los clientes, el concepto
    de club o grupo y la
    diferenciación social son gústenos o no factores a
    tener en cuenta.

    Además, la
    innovación también depende de factores como
    presentación, publicidad y
    marketing,
    caso que se ve en productos como las papas fritas en donde los
    empaques, la publicidad o los diferentes ganchos como
    promociones, premios o anexos a los productos pueden servir para
    ganar la batalla de los mercados.

    Competitividad:

    En una
    economía competitiva, el progreso es constante, y lo que
    hoy representa una fortaleza de mercado, puede convertirse en una
    debilidad hacia el futuro

    Todas estas nociones, nos
    demuestran que para ser un buen emprendedor es necesario saber
    innovar, buscar oportunidades y trabajar mucho, replanteando
    constantemente los objetivos a perseguir  y los targets a
    quienes se debe apuntar.

    INFONOVACIÓN.  EL
    FUTURO DE LA EMPRESA

    Saber manejar la
    información nos permitirá seguir una estrategia
    empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros
    productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores,
    reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios
    que se están produciendo en el mercado, en nuestra
    organización, en su estructura, en la tecnología
    disponible, los procesos productivos,
    etc. 

    Se define infonovación como
    la gestión de la información que nos proporciona el
    conocimiento existente en la propia empresa y en su entorno
    enfocado a la mejora de su posición competitiva a
    través de la innovación
    empresarial.

    Siempre ha existido
    información, pero la introducción de las nuevas
    tecnologías de la información nos ha permitido
    gestionar la gran cantidad de datos que se
    encontraban aislados en los distintos departamentos operacionales
    de la empresa y en sus personas, lo que genera un conocimiento de
    indiscutible valor, que constituye una herramienta competitiva,
    clave para la toma de decisiones en la dirección de la
    empresa y constituye un mecanismo que permite compartir la
    información en sus distintos
    niveles. 

    Por tanto, saber manejar esta
    información nos permitirá seguir una estrategia
    empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros
    productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores,
    reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios
    que se están produciendo en el mercado, en nuestra
    organización, en su estructura, en la tecnología
    disponible, los procesos productivos,
    etc. 

    La historia de las empresas ha
    venido marcada por su capacidad de innovación en el
    mercado, grandes empresas se han venido abajo por no saber
    adaptar su organización o reaccionar en el mercado ante
    los cambios que tenían lugar en ese momento, y por el
    contrario pequeñas empresas han ido desarrollando una
    estrategia innovadora en su gestión que les ha permitido
    crecer y convertirse en líderes de su
    sector. 

    En cualquier caso, hacer caso
    omiso de la innovación en los distintos aspectos internos
    o externos de la empresa en un entorno tan cambiante como el
    actual, esta condenando de antemano al fracaso a dicha
    empresa.

    Por supuesto para poder manejar,
    almacenar y transmitir la gran cantidad de datos que se generan
    en la empresa es necesario contar con herramientas adecuadas para
    ello. Hoy en día existen aplicaciones que almacenan e
    integran datos de distintas fuentes,
    lugares y tiempos, además de ser fácilmente
    actualizables, por otra parte se cuenta con técnicas que
    nos permitan obtener la información útil y
    necesaria en cada momento.

    Con una organización
    adecuada de la información se deben perseguir objetivos
    tales como: 

    1.- Crear valor a través
    del conocimiento que se genera con la experiencia de las personas
    que forman parte de nuestra organización, potenciando
    el aprendizaje
    y la formación de los mismos, persiguiendo una mayor
    creatividad y capacidad de generar ideas, y así buscar una
    mayor innovación. Estamos hablando sin duda de potenciar
    el activo más importante de la empresa en la actual nueva
    economía, las personas.

    2.- Dar satisfacción a las
    necesidades presentes y futuras de nuestros clientes, buscando el
    mejor servicio hacia el cliente a
    través del análisis de su comportamiento, sus gustos e inquietudes. Se
    pueden utilizar técnicas de análisis como entrevistas
    con clientes y usuarios, realizar estudios de mercado, hacer un
    seguimiento de nuestra competencia, a través del
    intercambio de experiencias, conocimientos y opiniones con otras
    empresas, compartir dentro y fuera de la empresa, colaborar con
    los demás, etc.

    3.- Detectar, aprovechar y generar
    las oportunidades para innovar y así mejorar su
    posición competitiva, buscando nuevos modelos de negocio,
    analizando las tendencias del mercado y su entorno,… con el fin
    de reorganizar y rediseñar nuestros negocios y crear
    más valor. Debemos pensar en innovar en nuestros productos
    y servicios, pues el mercado es cada vez más
    competitivo. 

    También se puede establecer
    un sistema de alertas sobre puntos básicos que afecten a
    nuestra competitividad como perdida de cuota de mercado de alguno
    de nuestros productos o servicios, aumento de stocks, perdida de
    productividad por empleado-año, insatisfacción del
    personal, etc.

    En conclusión la
    infonovación es la herramienta que nos permitirá
    que nuestra empresa crezca y nos aporte una mayor garantía
    y seguridad en su futuro. No se trata tanto de seguir un manual de
    innovación que nos indique como debemos gestionar y
    organizar la empresa sino utilizar la información que nos
    proporciona continuamente nuestra propia empresa y el entorno en
    que se desenvuelve para identificar y explotar oportunidades e
    ideas que permitan mejorar nuestra posición competitiva en
    el mercado.

    Por último destacar la
    necesidad cada vez mayor de potenciar los activos intangibles en
    la empresa tras la revolución
    provocada por las nuevas tecnologías de la
    información e Internet: la
    información, el conocimiento, la creatividad, la
    imaginación y la innovación.

    INNOVACIÓN EN ORGANIZACIONES
    DISPERSAS GEOGRÁFICAMENTE

    Muchas organizaciones trabajan en
    espacios geográficos dispersos. El ejemplo más
    claro es el de una multinacional, pero también existen
    otros ejemplos en el ámbito de las pequeñas y
    medianas empresas, como por ejemplo, compañías que
    tengan varias delegaciones o centros de decisión.
    Podrían agruparse en dos tipos: las multinacionales, y las
    que cuentan con redes de sucursales o
    distribuidores.
    Cuando una organización trabaja dispersa
    geográficamente, muchas decisiones se toman en cada uno de
    los diferentes centros geográficos. Por ejemplo, muchas
    organizaciones que tienen delegaciones en diferentes
    países desarrollan nuevos productos para cada uno de sus
    mercados.

    Todo esto ocurre en un mundo cada
    vez más globalizado, donde en muchos mercados las
    necesidades y las características de los consumidores son
    muy similares o tienden a serlo. La pregunta por tanto es:
    ¿no sería bueno, que los desarrollos de nuevos
    productos y servicios pudieran compartirse entre los diferentes
    centros de decisión de una organización para poder
    aprovecharlos, tanto si han sido un éxito como un
    fracaso?

    Algunas multinacionales se
    encuentran a menudo con casos tan sorprendentes como descubrir
    que un desarrollo de un nuevo producto en el que se lleva meses
    trabajando, ya ha sido testado e incluso llevado a cabo en otro
    país o delegación. En casos como el descrito merece
    la pena diseñar programas de
    gestión del
    conocimiento que permitan acceder al conocimiento que se
    está desarrollando o se ha desarrollado en los diferentes
    centros de decisión para poder aprovecharlo
    mejor.

    BENEFICIOS
    Un programa de
    gestión del conocimiento basado en el aprovechamiento de
    la innovación permite que cada centro de decisión
    pueda acceder al conocimiento (investigaciones
    de mercado, desarrollo de nuevos productos, innovaciones…) que
    se han generado en otros centros. De esta manera se obtienen
    ventajas tanto en el tiempo como en la calidad del lanzamiento de
    nuevos productos y servicios.

    El objetivo final
    es conseguir que todas las personas de la organización
    puedan localizar, compartir y aplicar el conocimiento necesario
    para poder innovar más y más rápido que la
    competencia.

    Ejemplo
    El jefe de producto de una multinacional está liderando un
    proyecto en
    España
    sobre un detergente que funciona a la vez como suavizante. El
    proyecto tiene varias fases y en él están
    involucrados los departamentos de Marketing, I+D, Investigación
    de mercado y Logística. La primera fase del proyecto
    consiste en recopilar toda la información relacionada con
    este desarrollo que se ha generado en el resto de la
    organización y en cada uno de los
    países.

    Para ello, el líder del
    proyecto utiliza la comunidad de
    conocimiento de la multinacional. El resultado es que accede a
    gran cantidad de información como investigaciones llevadas
    a cabo en otros países y también a
    información de productos de la competencia que se han
    lanzado en otros mercados. Adicionalmente, localiza a una jefa de
    producto de Australia que está trabajando en un proyecto
    similar. Ella le contesta todas las dudas que tenía y
    además va a colaborar en el proyecto.

    La gestión del conocimiento
    ha permitido al jefe de producto de España localizar y
    acceder al conocimiento relacionado con su proyecto que estaba en
    la organización (en formato de documentos y en
    la mente de otros jefes de producto). Esto reducirá
    considerablemente el tiempo de desarrollo del nuevo producto y
    aumentará las garantías de éxito del
    lanzamiento.

    LA INNOVACIÓN COMO
    CONCEPTO ESTRATÉGICO

    Si se reflexiona sobre la estrategia de
    las empresas de éxito: Microsoft, 3M,
    Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette,
    Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un
    producto/servicio distinto, pero todas tienen algo en
    común: la innovación.

    La pregunta a hacerse es:
    ¿cómo una empresa como Hewlett
    Packard
    , nacida en un garaje, ha llegado a ser
    una empresa que factura 49.000
    millones de dólares? ¿cómo una empresa
    finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector
    químico
    consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más importante del
    mundo? Han conseguido ser líderes mundiales
    innovando.

    Es importante destacar que cuando
    se habla de innovación, no se habla de innovación
    en un sentido estricto de producto/servicio, sino de
    innovación en un sentido mucho más amplio que
    abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos,
    productos/servicios, etc. Es decir, el concepto de
    innovación va mucho más allá del concepto de
    desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa
    Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en
    conceptos empresariales.

    Citando el modelo desarrollado por
    Gary Hamel en "Liderando la Evolución", un concepto empresarial
    comprende cuatro componentes principales: "Relación con el
    cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y
    "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la
    que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos
    clave.

    Ejemplos de innovación en
    conceptos empresariales, en este caso en "relación con el
    cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado
    una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo
    costes redefiniendo la cadena de distribución. Pero se ha
    de tener en cuenta que la innovación es una
    causa para el éxito y no que las empresas grandes
    innovan
    .

    Es habitual escuchar comentarios
    como "yo no tengo presupuesto para
    innovación. Nuestra empresa es pequeña para eso".
    Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la
    innovación no es sólo para las grandes empresas, ya
    que estas empresas han empezado siendo pequeñas y han
    llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su
    cultura innovadora.

    El caso de Dell es un claro
    ejemplo de PYME que se ha
    convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabido
    adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir
    la cadena de distribución. Sus resultados: en poco
    más de trece años, las ventas de la
    compañía han crecido de 1.200 millones de pesetas a
    5 billones de pesetas.

    Hay empresas pequeñas que
    están innovando y están intentando ser los
    líderes del mañana, los Microsoft y los General
    Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos
    empresas como la española DS2, una pequeña empresa
    innovadora que está en el negocio de transmitir datos
    empleando la red eléctrica
    (sistemas llamados PLC Power Line
    Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como
    Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.

    Pero todo no es bonito. La
    innovación es agridulce. Es cierto que se puede hablar de
    multitud de casos de éxito basados en la innovación
    pero al mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso
    por cada uno de éxito.

    Innovar tiene un cierto riesgo
    y este será creciente en función de lo disruptiva
    que sea la innovación
    . Si simplemente se están
    buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los
    riesgos serán menores. Si se está intentando
    reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero
    también los resultados obtenidos serán mucho
    menores. De esta manera observamos que suele haber un
    equilibrio entre riesgos y resultados
    obtenidos
    .

    Además aparece el aspecto
    humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que
    conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde
    hemos llegado. Por ese motivo, hemos de "aprender a
    desaprender"
    . A las personas nos cuesta mucho redefinir la
    estrategia de la organización olvidando las creencias que
    nos ha hecho llegar a donde estamos. Esto también lleva a
    empresas que son líderes a perder su liderazgo debido a no
    seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM o el
    de Motorola que dejaron entrar a competidores en mercados que
    eran típicamente suyos. De estos casos se demuestra que la
    innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser
    continuo para seguir en el liderazgo.

    Entonces, ¿quiere decir
    que es mejor no innovar?
    Actualmente, innovar no es una
    elección sino una obligación del mercado
    . Hoy
    en día, nadie puede dudar que la innovación es
    INDISPENSABLE para ser competitivo. Si no se innova, al final se
    compite en mercados en los que la oferta es
    básicamente igual y en el que la diferenciación se
    ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor
    hecha a los clientes, con lo que cada vez los márgenes son
    menores.

    No hay que olvidar que aunque se
    persiga, y consiga, la excelencia operacional dará un
    margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino
    alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y
    seguir así peleando en los márgenes. Por ello una
    empresa basada en la excelencia operacional está sentada
    en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas
    ideas basadas en reingeniería, sistemas de
    información, benchmarking,
    gestión por procesos, o cualquier otra técnica que
    consiga llevarlos a los niveles de excelencia operacional que
    nuestra organización tiene.

    Entonces parece claro que si no se
    innova, simplemente es una carrera hacia una excelencia
    operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho
    empataremos. La solución: no competir en guerras
    perdidas. Innovar y buscar posicionamientos estratégicos
    con importantes barreras de entrada.

    Pero otra pregunta es
    ¿cómo se puede conseguir que una
    organización innove?

    Posiblemente, ese es el gran reto.
    La idea no es que a alguien un día "se le encienda la
    bombilla", sino que exista una sistemática para innovar.
    Citando a Peter Drucker "la innovación puede ser
    gestionada sistemáticamente si se sabe donde y como
    mirar"

    Es muy interesante la
    analogía de la innovación con el jazz. En el jazz,
    aunque hay un importante componente de espontaneidad, los
    músicos siguen una estructura básica. En la
    innovación sucede lo mismo, al final puede haber grandes
    ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una
    estructura para que ello se produzca.

    Un caso típico de
    organización volcada en la innovación es 3M. En el
    caso de 3M, la declaración de intenciones es
    clara:

    "La cultura de 3M
    fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para
    sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a
    la imaginación y sin barreras a la cooperación, una
    buena idea rápidamente lleva a otra."

    LA INNOVACIÓN ES MÁS
    QUE INGENIO

    "La innovación
    intencional, que resulta del análisis, la
    sistematización y el trabajo arduo, es todo lo que puede
    tratarse en la Práctica de la
    innovación"
    (3)

    Peter Drucker, a mi juicio el
    más grande "pensador" de la
    administración, identificó algunas cosas que
    los innovadores, deben hacer y otras que definitivamente no
    deben, además de otras que denominó condiciones
    para innovar:

    INNOVACIONES
    EFECTIVAS

    • Analizar
      Oportunidades
    • Observar Simplificar y
      Enfocar
    • Empezar por
      pequeño
    • Buscar
      liderazgo

    LAS QUE SI SE
    DEBEN HACER

    1. ANALIZAR LAS
      OPORTUNIDADES:
      busca las fuentes, todas, de oportunidades
      para innovar.  Algunas de ellas son: el mercado, los
      procesos, los cambios demográficos y los nuevos
      conocimientos.  Esta búsqueda debe ser organizada Y
      estar cimentada sobre una base sistemática y
      regular.
    2. SALIR A
      OBSERVAR:
       
      no basta con concebir la idea y hacer el
      análisis
      financiero. Se debe salir a la calle, escuchar a las
      personas, preguntarles, observarlas, ahí se encuentran
      necesidades que permitirán ser cubiertas. 
      "¿Cómo debe ser la innovación para que la
      gente desee usarla y vea en ella su oportunidad?"
    3. SIMPLIFICAR Y
      ENFOCAR: 
      para que una innovación funcione debe
      ser simple y centrada.  El pulso de la sencillez se da
      cuando la conocen y dicen "Es obvio ¿por qué no
      se me ocurrió a mi?".  Además debe estar
      enfocada en una cosa, solucionar un problema, cubrir una
      necesidad.  Pocas son las innovaciones
      diversificadas.
    4. EMPEZAR POR
      PEQUEÑO:
       
      Una innovación efectiva debe
      comenzar siendo pequeña.  Es mucho más
      manejable, más flexible, más fácil de
      corregir, además más barata en términos de
      inversión de capital y de
      recursos
      humanos.  Se puede empezar en grande? La respuesta es
      sí, pero es más sencillo corregir errores cuando
      se provee a seis tiendas locales que cuando lo hacen a 23
      supermercados en grandes ciudades.
    5. BUSCAR
      LIDERAZGO:
       
      las innovaciones exitosas apuntan a ser
      líderes en su campo.  No importa que el liderazgo
      se  de en un pequeño segmento de mercado, lo que
      vale es que se apunte a alcanzarlo, de otra manera sólo
      se crean las oportunidades para la
      competencia 

    LAS QUE NO SE DEBEN
    HACER

    1. Si bien es importante que la
    idea o proyecto sea innovador, no se debe preocupar porque sea
    "revolucionario", Drucker llama a esto "no trates de ser
    astuto".  Hay que recordar que la innovación va a ser
    manejada por seres humanos y no todos o mejor, la gran
    mayoría es gente común y corriente.  Si para
    desarrollar el proyecto se necesitan fuertes dosis de astucia y
    de "personas astutas", probablemente sea difícil
    adelantarlo.  

    Citando a Drucker, "cualquier cosa
    que necesite "astucia" para su manejo o producción
    está destinada al fracaso, ya sea por su diseño o
    su fabricación".

    2. Si recuerdan, una de las
    características para innovar con éxito es el
    enfoque, entonces ¿para qué diversificar desde el
    comienzo?  No creen que es mejor centrarse en una
    cosa.  El enfoque puede estar en una función
    específica, en un nuevo proceso o en el propio mercado, un
    nicho donde se pueda atacar.  Si ramificas tu idea desde el
    comienzo, probablemente se va a tornar confusa.

    "Debe existir un núcleo
    unificador de los esfuerzos innovadores"

    3. Debes pensar en el futuro? si,
    pero la innovación debe hacerse para el presente "no basta
    decir: dentro de 20 años habrán tantos ancianos que
    necesitarán esto.  Se debe poder decir: hay tantos
    ancianos en la actualidad como para que esto les sirva.  Por
    supuesto que el tiempo trabaja en favor nuestro ya que dentro de
    25 años habrá más".

    LAS
    CONDICIONES

    Ahora las dos condiciones para
    innovar efectivamente, que aunque resultan lógicas, no
    siempre se tienen en cuenta:

    1. Además de ingenio, de la
    "idea brillante" si la tienen, de sus conocimientos y su talento,
    la innovación es trabajo.  Así que los
    elementos necesarios serian:

    • Ingenio.
    • Conocimientos.
    • Talento.
    • TRABAJO.
    • ESFUERZO y
      dedicación.

    2. La innovación cambia
    algo, un proceso, el comportamiento de
    alguien,…

    Drucker: "…por
    consiguiente, la innovación debe estar siempre cerca del
    mercado, enfocada en el mercado y dirigida hacia el
    mercado"

    LAS OPORTUNIDADES Y LOS
    VISIONARIOS

    Hay un factor
    importante que deben tener los emprendedores y consiste en la
    visión para detectar los buenos
    negocios

    Muchas ideas de nuevos desarrollos
    se han dado porque una persona o un
    grupo de ellas, percibió el entorno de manera diferente al
    resto de mortales.  Por ejemplo al ver anuncios
    publicitarios de una revista, en
    uno de ellos se muestra un gran
    desierto y en la parte inferior dice algo así como: "todos
    veían un desierto, alguien vio Las Vegas", otro anuncio de
    la misma revista muestra un cuarto de una casa lleno de
    cachivaches y desordenado al máximo, la frase del anuncio
    es: "todos veían un cuarto de San Alejo.  Alguien vio
    subastas por internet".

    Estos dos anuncios presentan
    algunos ejemplos de negocios muy exitosos, pero también
    muestra que nacieron de la visión de alguien que vio la
    oportunidad en donde nadie más la había
    visto.  Como estos ejemplos debe haber muchos otros, muchas
    veces "alguien" habrá visto una oportunidad y se
    habrá lanzado a convertirla en
    realidad. 

    Incluso, algunas veces cuando
    vemos un nuevo negocio en determinado sitio o dirigido a
    determinado mercado, dicen ¿por qué no se me
    ocurrió a mi si yo paso por esta esquina casi a diario? o
    ¿pero como no ví que esas personas necesitaban
    eso?  Es normal, no todos son "visionarios", o mejor, muy
    pocos son los que detectan este tipo de oportunidades y las
    llevan a cabo.  A lo mejor sí se habían
    percatado de que en esa esquina podían poner un
    restaurante, pero nunca lo pensaron en serio, nunca trataron de
    hacerlo realidad, tal vez porque no estaba dentro de sus
    prioridades, pero cuando pasamos y vimos el nuevo restaurante no
    deja de pesarnos.

    VISIONARIOS

    • Todos veían un
      desierto. Alguien vio Las Vegas.
    • Todos veían un cuarto
      de San Alejo. Alguien vio subastas por
      Internet.

    Estas nuevas oportunidades que en
    los casos anteriores fueron detectadas por una persona, casi que
    al azar, también se da mediante un método y
    por lo general los nuevos desarrollos son emprendidos por
    personas que querían llegar a ser independientes y que
    estaban "a la caza" de las oportunidades, además son
    personas que conocían el mercado o alguna otra
    característica que les permitiera encontrar
    suceso.

    Las oportunidades pueden ser
    engañosas, cuando se detecte una se debe explorar en ella,
    profundizar.  Muchas veces las oportunidades, por ejemplo
    las de mercado, no son sostenibles y son más que nada una
    moda pasajera que rápidamente se diluirá. Otras en
    cambio, serán reales y sostenibles, la Internet por
    ejemplo, aunque se haya presentado un boom de empresas basadas en
    ella y muchas hayan fracasado, sabemos que es sostenible y que en
    el futuro será una realidad palpable para
    todos.  

    La biotecnología es otro
    campo empresarial que está teniendo grandes éxitos
    y será sostenible en el futuro, todo lo que tiene que ver
    con el tema ambiental puede llegar a ser una gran
    oportunidad…  

    En fin, en el entorno hay cientos
    de oportunidades de negocio que no se han detectado, hay y
    habrá muchas necesidades de las personas que no han sido
    cubiertas, ni siquiera pensadas.  Hay personas con
    iniciativa y ganas de hacer empresa y las oportunidades
    están ahí, afuera, ¿por qué no salir
    a buscarlas?

    EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE EN LA
    fORD

    Betsy Maxwell, gerente de aprendizaje
    organizacional, Ford y Visteon
    (4):
    Observé por primera vez el valor de las historias de
    aprendizaje cuando me encargaron distribuir una de estas entre
    los empleados nuevos a fin de orientarlos en un proyecto de
    producción de un automóvil. Me sorprendió
    cuánto lo apreciaron. Por primera vez sintieron que se les
    había prevenido acerca de los retos que les esperaban.
    Comprendieron la importancia de cumplir lo que se promete como
    directivos y pudieron reconocer mejor la confiabilidad de sus
    jefes directivos. La historia de aprendizaje les mostró
    algunos procesos técnicos nuevos para ellos, como la
    preparación de un prototipo; los hizo sentirse y actuar en
    forma menos ingenua.

    Distribuimos la misma historia de
    aprendizaje entre un grupo de trabajadores de
    intercomunicación interna, leyendo un buen trozo cada
    quince días y reuniéndolos en seguida para hablar
    de el. Habíamos esperado que el documento nos diera ideas
    sobre el resto de la Ford, y así fue. También
    había un capítulo importante sobre el diseño
    de un laboratorio de aprendizaje, tema que muy pocos
    conocían.

    Las historias de aprendizaje nos
    sorprendieron también porque revelaron fallas en nuestro
    propio grupo. Nosotros también teníamos lideres que
    enviaban señales ambiguas y colegas que eran impulsados
    por fuerzas sistémicas a trabajar con propósitos
    contrarios. Hablar sobre la historia de otras personas nos dio la
    manera de salirnos de nuestras propias emociones y
    situarnos en un punto neutral para poder tratar de nuestros
    propios problemas. Tuvimos entonces diálogos mas
    satisfactorios y menos temas intócales.

    Vic Leo, gerente del Centro de
    Desarrollo Ejecutivo de Ford
    (5):
    las historias de aprendizaje fueron importantes en la Ford
    porque los mas altos directivos las leyeron página por
    página. Cuando veo ahora las cosas, son esos los
    únicos informes, que
    yo sepa, que mandamos a la alta administración y que fueron leídos
    en su totalidad. Eso nos ayudo a sostener nuestras iniciativas de
    aprendizaje. Ya no se ve como aficionados. No se tomaron medidas
    para limitar nuestra actividad y hubo ocasionales episodios de
    apoyo de la gerencia. Yo creo que a ello contribuyeron las
    historias de aprendizaje.

    Esto es particularmente importante
    porque en las historias se examinaba en una forma documentada
    tanto lo que salia bien como lo que salía mal.
    Representaron una especie de revelación total y aun en sus
    momentos de mayor franqueza nunca hubo en ellas nada que
    sugiriera que la compañía hubiera perdido el
    control o que
    intencionalmente dejara de producir el mejor producto posible.
    Mostraron a veces resultados espectaculares pero no mostraron
    trabajo sin tropiezos; mostraron que la compañía
    tenia sus problemas y que los resolvería. En esta forma
    hicieron creíbles nuestros esfuerzos.

    Bibliografía

    1. CARREÓN Juan, "Teología de la
      innovación.  ¿Jean Baptiste Say o William
      Gates?"
    2. John
      Kao,
      "Jamming: The Art and Discipline of Business
      Creativity",
    3. traducción libre. Harper
      Business, 1996.
    4. Drucker Peter, Innovación y Empresariado
      Innovador.
    5. SENGEL, Peter, la danza del
      cambio,
    6. Ibid.

    DIANA CAROLINA MONTERO
    CAMACHO

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