- Definir
decisiones - ¿Quién toma las
decisiones? - Clasificar las
decisiones - Desglosar el
Proceso - Comparar
Soluciones - Comprender los
Riesgos - Estilo en la Toma de
Decisiones - La propia
responsabilidad - Alcanzar una
decisión - ¿A quién
comprometer en una decisión? - Métodos
Analíticos - Diferencias
Culturales - La Validez de las
Ideas - Minimizar
Riesgos
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto
dentro como fuera del trabajo. Los
ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más
opciones. La toma de
decisiones abarca todo el proceso que
supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la
liberación inicial hasta la puesta en
práctica.
Una decisión es un juicio o una elección
entre dos o más opciones, y es algo que surge en
innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya
sea para aplicar una medida. Por definición, los
directivos han de saber tomar decisiones.
Una decisión consiste en elegir entre diversas
posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección.
Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele
suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una
decisión debe definirse el objetivo,
enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego
aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de
tomarlas son fundamentales en la gestión.
Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las
rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales.
Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas
circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha
sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen
precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida
que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia
y pueden ocupar casi todo el tiempo de un
directivo. La forma más exigente de tomar decisiones esta
relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea
más importante de un directivo consiste en decidir metas y
objetivos, y
convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las
decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con
<<problemas del
personal
>> (contratar y despedir), requieren un manejo
especialmente delicado.
Alcanzar una decisión supone un proceso mental.
El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y
priorizar los objetivos. Un análisis de la
situación revelara las opciones imposibles o
impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una
evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir
a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las
ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el
objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar
como se pondrá en practica la decisión.
Comparar
Soluciones.
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen
la solución de un problema y pueden encontrarse muchas
maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y
correcta (basada en datos y cifras);
puede haber una intuición que parece correcta ( basada en
la experiencia); puede haber una solución que hay que
comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede
existir una solución que funcione a largo plazo pero no a
corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica
invirtiendo dinero), o
puede haber una solución confusa, una que aparentemente
funciona pero carece de límites
claros (como lanzar un nuevo producto y
esperar a ver sí modifica los parámetros del
mercado).
Comprender
los Riesgos.
La mayoría de las decisiones suponen un cierto
riesgo, aunque
hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando
existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan
grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el
resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede
haber empleado sus recursos al
máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica.
Podría decidir detener el proyecto, pero
corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva
planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas
arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los
riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer
poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar
el servicio.
Estilo en la Toma
de Decisiones.
Cada persona tiene un
estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de
sí su estilo es lógico o creativo, el método
debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten
que las decisiones o su resultado se vean afectados por
circunstancias personales.
La Intuición y la Lógica:
Se cree que la emoción, la imaginación, la
intuición y la creatividad
están situadas en un lado del cerebro y que al
otro se sitúa la lógica, el lenguaje,
las matemáticas y el análisis. Aunque
las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa
que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el
ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y
espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de
una manera racional, basada en un juicio determinado por los
datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay
que intentar siempre alcanzar un equilibrio
entre ambas facultades.
Ser Sistemático.
Independientemente del estilo de vida
para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas.
Los métodos
sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan
que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la
información necesaria, se consideran y
comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las
dificultades y se evalúa la factibilidad, y
se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque
sistemático permite preparar unas medidas lógicas y
eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda
explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.
Correr
riesgos.
No solo corren riesgos las personas intuitivas;
cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto
elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es
lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre
ambos métodos para llegar a una decisión
está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos
apuestan por una opción de cuya certeza están
convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras
que los pensadores lógicos calculan todas las
posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la
mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el
riesgo.
La
propia responsabilidad.
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la
delegación de tareas. Esto es natural para las
jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que
tomar y cuales hay que delegar a otros.
Tomar decisiones
propias.
Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno
mismo. Evalué cuales pueden tomar sus subordinados. Si la
respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de la
situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que
evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados.
Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos
para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea
no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar
en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo
la decisión final.
Delegar decisiones.
Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable
de las decisiones que se delegan; controle a los delegados, en
especial en las áreas más delicadas. Hay que
emplear esa visión general para capacitar y controlar;
intente desarrollar la confianza de las personas en las que
delega, mantenga el flujo de información y aliente a los
demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar
contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario.
Solamente se debe rechazar una decisión después de
una discusión a fondo con la persona en
cuestión.
Decisión a Nivel
Inferior.
Al analizar las posibilidades, resulta claro que los
más claros a la toma de medidas también deben tomar
decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de
hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones
de la planta en la fábrica, es mejor que la
contratación la hagan los que trabajan con los
contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas
deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles
superiores provoca retrasos; cuanto más niveles
jerárquicos haya, mayores serán los retrasos.
Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la
rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los
delegados, pronto se adaptarán a su papel.
Es esencial diagnosticar correctamente los problemas.
Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir
el tema y sus límites con claridad. También
significa identificar a las otras personas que deben
comprometerse, y analizar que supone su compromiso.
Consultar a otros.
Además de identificar los temas, se debe
identificar a los individuos comprometidos. Hay que enumerar
todos los que se verían afectados por una decisión,
como los directivos que tienen un poder de
decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se
vería afectado, y clientes y
proveedores.
Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para
asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad.
Cuando se alcance una decisión, hay que asegurarse de que
todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por
qué, al margen de sí los ha consultado o
no.
¿A quién comprometer en una
decisión?
Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a
quien comprometer, y como el numero de personas a las que puede
comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un
equipo completo en busca de consenso.
El uso de los
Consejeros.
Los argumentos para tomar decisiones colectivas son
poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero
no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre
demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar
una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea
una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien
proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la
persona responsable debe de usar su autoridad para
asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual
sea.
Examinar Decisiones.
Si no tiene una autonomía completa para actuar,
asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo
para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre
es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega
superior, cuya opinión y experiencia le inspiran
confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su
decisión, recuerde que es mucho más probable que le
presten una colaboración valiosa si los ha mantenido
informados a fondo a lo largo de todo el proceso de
decisión.
Consultar con Eficacia.
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la
eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar,
aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces
de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar,
la posibilidad de poner en practica su decisión con
éxito
siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y
por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un
proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y
opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su
decisión final.
Evitar Escollos.
En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas
desventajas. En primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas
más personas se consultan, independientemente de su
capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una
decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas
consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a
un callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda
el control sobre
todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para
evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control
sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que
son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una
decisión, explique la situación al completo.
Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una
subsiguiente reducción de la moral del
personal.
Diferencias Culturales.
En todas las culturas existen diferencias al llevar a
cabo las consultas. El método japonés llamado
ringi es la manera formal de hacer una consulta en
Japón,
y tiene profundas raíces culturales. A pesar de su
respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los
japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una
vez tomada una decisión consensuada, la conformidad y el
apoyo son totales, y esta es la tendencia en todo el sureste
asiático. En el mundo británico y norteamericano,
sigue habiendo una tendencia al "ordeno y mando", o sea, una
gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los
escalafones superiores, aunque un sistema para
tomar decisiones más consultivo se ha hecho cada vez
más popular en estos países. Aunque en la cima son
consultivas, las empresas europeas
siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores
como en la toma de decisiones.
Escuchar a Los
Demás.
El gerente que
revoca una decisión después de escuchar opiniones
contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de
buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone oír
las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo
a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a
ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas
estén ampliamente representados. Aliente una consulta
continuada empleando todos los métodos posibles, desde
reuniones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le
permitirá tomar decisiones basadas en una
comprensión real de las actitudes de
los demás. Recuerde que consultar a otros no significa
alentar un debate
interminable, intente obtener opiniones e información, y
escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las
medidas adecuadas.
Para alcanzar una decisión sólida, hay que
analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas herramientas
analíticas que son útiles y sencillas de emplear.
Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas
y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica
adecuada.
Analizar el VDOA.
El análisis VDOA sirve para determinar la
posición que ocupa una empresa, un
equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una
sigla de Virtudes, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las
futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista
conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es
posible que descubra datos valiosos – el análisis
por si solo suele revelar áreas que puede haber pasado por
alto – y desee cuenta de que los defectos de su empresa
pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado
su propio VDOA, analice el de sus competidores.
Relacionar el Precio con la
Calidad.
Una decisión clave es donde situar un producto en
el mercado. Utilice una matriz
precio/calidad. Si su meta ultima es precio elevado/cantidad
elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra estrategia, como
vender el producto a un precio medio/calidad media como paso
intermedio. Si el análisis demuestra que sus
márgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una
mayor cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias
vendiendo productos de
máxima calidad a precios
medios o
incluso más bajos.
La meta de las empresas suele ser la de
situar un producto de precio elevado/calidad elevada en el
mercado
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Uso de la Matriz
Precio/Calidad.
Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de
los productos puede ir acompañada de un aumento
correspondiente del precio, lo que ofrecerá mejores
márgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve alternativas
para situar la posición global del producto en el
mercado.
Combinar Varios
Análisis.
Para obtener una visión global del panorama puede
que haya que combinar varios análisis. El análisis
básico asegura que se comprende los problemas y que se
pueden tomar decisiones seguras que mejoraran los resultados de
manera notable. Combinar diferentes tipos de análisis es
una manera de reforzarlo, y cuando más sólido sea
tanto mas lo serán los indicadores de
la decisión correcta, y tanto mayor será la
posibilidad de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz
precio/calidad puede combinarse con un estudio de la tasa de
crecimiento del mercado y la participación relativa en el
mercado, o PRM. El PRM representa las ventas como un
porcentaje de las ventas combinadas de sus tres principales
rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si fuera
inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno
medio, porque su participación en el mercado no es lo
bastante amplia.
El fenómeno de "parálisis a través
del análisis" se refiere a un exceso de dependencia del
análisis en los negocios que
puede provocar una incapacidad para decidir. Es común
entre la comunidad
empresarial estadounidense, que puede obsesionarse con las
cifras. Los británicos tienden a hacer análisis
inadecuados, mientras que otros europeos están a medio
camino entre ambos extremos. Los japoneses hacen análisis
exhaustivos, pero evitan la "parálisis" tomando medidas
con rapidez.
Generar Ideas.
Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la
toma de decisiones. Al buscar fuentes para
nuevas ideas, esfuércese por alcanzar un equilibrio entre
la imaginación y lo realizable. El primer obstáculo
que hay que vencer es lograr que otros generen ideas
nuevas.
Cuestionar Tradiciones
Al tomar decisiones, no acepte la "sabiduría
convencional" a ciegas. Compruébela usted mismo y sea
implacable en su aplicación y abierto acerca de las
alternativas. No es incorrecto utilizar un enfoque convencional,
pero solo ha de hacerlo después de haber examinado otras
ideas nuevas y más innovadoras a fondo y con objetividad.
Compare lo obvio y fácil con lo no ortodoxo y
difícil, y es muy posible que descubra que esto ultimo es
la mejor solución.
Brainstorming
Las reuniones de brainstorming se celebran para
generar nuevas ideas, Para un grupo de
personas entre tres y ocho – y pídale a cada uno que
presente una idea (o una lista de ideas) relativas a la
decisión que hay que tomar. A medida que se presenta cada
idea, el moderador debe anotarla. Sea democrático, no
rechace ninguna idea, y asegúrese de otorgar el mismo
valor a la
idea de un subordinado que a la de un directivo. Cuantas
más ideas se generen, mejor, pero no las juzgue ni las
analice, ni tome ninguna decisión durante la
sesión.
Producir Ideas Nuevas.
Al formar un grupo para generar ideas, los participantes
deben tener conocimientos y experiencias distintas. Defina los
temas y los criterios pertinentes con claridad y asegúrese
de que todas las ideas quedan registradas. Resulta útil
disponer de un moderador, que no aporta ideas, para que la
sesión no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador
debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas. Cuando se hayan
presentado las ideas suficientes, de por terminada la
reunión. Elija las mejores ideas y haga un seguimiento.
Podría utilizar al mismo grupo de personas para evaluar
los análisis y aconsejar la mejor alternativa.
Desarrollar el Pensamiento
Creativo.
En general, se tiende a creer erróneamente que el
pensamiento creativo, y por ello la capacidad de tomar decisiones
innovadoras, es algo innato que no puede aprenderse. Intente
desarrollar la calidad y originalidad de sus ideas adoptando
nuevas maneras de pensar.
Aportar Ideas Nuevas.
Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al
igual que adoptan otras cosas. Muchas empresas que rechazan ideas
avanzadas por completo lo hacen porque consideran que los cambios
son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este enfoque
negativo y alentar una aceptación de lo nuevo. Por
ejemplo, en cualquier tipo de reunión para generar ideas,
debe prohibir el uso de la respuesta "Sí,
pero…..".
Decidir una Medida.
El propósito de generar ideas nuevas es hallar la
mejor y ponerla en practica. Mark Brown emplea un modela de 5
etapas (conocido como AGISA) para representar el proceso del
pensamiento en grupo. Empieza por el análisis,
seleccionando los temas que afectan a la decisión. Ello le
permite fijas metas, ya sea "oportunidades" (codificadas en
blanco) o "problemas" (codificados en gris). Después se
buscan ideas, que son "convencionales, ligeramente originales",
(azul claro) o "no convencionales, que requieren una
discusión ulterior" (azul). En la fase de selección
(rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se
descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una
medida (verde), por medio de la cual la decisión se pone
en practica.
Después de generar varias ideas, hay que
evaluarlas. Aplique criterios objetivos y use métodos
racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al
decidir cuales desea hacer avanzar hasta la próxima
fase.
Reducir las Opciones
Cuándo llegue el momento de evaluar el valor de
las ideas, aplique el análisis del "¿Qué
pasaría sí….?". Pregúntese cuales serian
las consecuencias probables de adoptar la decisión A, B o
C. Discuta en debates de grupo donde se considere la
situación desde todos los ángulos. Aproveche estas
reuniones al máximo solicitando que las opiniones se
presenten una por una en un lugar de convertir el debate en una
batalla campal.
Reducir el Pensamiento
Rígido.
Hay diversos métodos para superar el pensamiento
rígido. Primero, asegúrese de que la estructura y
las reglas de su empresa no inhiban la adopción
de las ideas innovadoras. Segundo dígales a las personas
que reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero,
emplee grupos que
transciendan los limites departamentales para que las personas
conozcan disciplinas y experiencias diferentes.
Reducir las Ideas.
La mejor manera de reducir una lista de opciones
consiste en tener criterios claros. Para tomar una
decisión relacionada con la inversión máxima, el plazo para
obtener beneficios y el encaje estratégico. Una vez
seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen
este test. Si dicho
test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de
cada opción y luego atribuya una puntuación de
hasta diez a cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja,
según su importancia relativa. Descarte las opciones cuya
puntuación sea la mas baja.
La mayoría de las decisiones contienen cierto
grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones propias y la
experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno
reflexionar a cerca de las consecuencias de las medidas tomadas,
esté preparado para transigir y considere el programa con
cuidado.
Matías Martínez