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Planeacion de Recursos Humanos




Enviado por mitzi2331



    1. Concepto de planeación de
      recursos humanos
    2. Fuentes internas y externas de
      la demanda de recursos humanos
    3. Técnicas para pronosticar
      la demanda y oferta de recursos humanos
    4. Mercado de trabajo y mercado de
      recursos humanos
    5. Conclusiones
    6. Bibliografía

    1.
    Introducción

    En la sociedad
    actual, en donde la
    globalización y la interdependencia mundial crean un
    nuevo contexto para el trabajo de
    las pequeñas y medianas empresas, es
    evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida
    se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos. La
    responsabilidad histórica que vivimos, nos
    obliga a enfrentar los desafíos y aprovechar las
    oportunidades que hoy se nos ofrecen.

    La planificación
    estratégica es una de las herramientas
    más poderosas de las que se puede servir una
    pequeña y mediana empresa para
    llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las
    grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada
    momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan
    empresarios con una visión emprendedora, para las
    pequeñas y medianas empresas que son las que más la
    requieren y la valoran.

    Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta
    que es muy importante contar con una planeacion de recursos
    humanos para poder tener un
    crecimiento óptimo y lograr sus objetivos a
    través del plan
    estratégico diseñado por la
    organización.

    2. Concepto de
    planeación de recursos
    humanos.

    Es una técnica para determinar en forma
    sistemática la provisión y demanda de
    empleados que tendrá una organización. 

    Al determinar el número y el tipo de empleados
    que serian necesarios, el departamento de personal puede
    planear sus labores de reclutamiento,
    selección, capacitación y otras más. (Werther,
    William B. Jr., 2000)

    Esta permite al departamento de personal suministrar a
    la organización el personal adecuado en el momento
    adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
    prioritaria.

    Propósitos:

    • Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como
      sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar
      las metas de la organización.
    • Anticipar periodos de escasez y de
      sobre oferta de
      mano de obra.
    • Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las
      mujeres, a las minorías y a los
      discapacitados.
    • Organizar los programas de
      capacitación de empleados.

    Ventajas:

    • Mejorar la utilización de recursos
      humanos
    • Permitir la coincidencia de esfuerzos del
      departamento de personal con los objetivos globales de la
      organización
    • Economizar en las contrataciones
    • Expandir la base de
      datos del personal, para apoyar otros campos.
    • Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la
      obtención de mejores niveles de productividad
      mediante la aportación de personal mas
      capacitado.

    Una organización de tamaño reducido
    también puede lograr estas ventajas, pero su
    mejoría en efectividad puede resultar considerablemente
    menor debido a la escala mas
    reducida de sus operaciones. De
    hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos
    Humanos

    3. Fuentes
    internas y externas de la demanda de recursos
    humanos.

    La demanda de recursos humanos. Las organizaciones
    estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse
    para llevar a cabo sus estrategias
    operativas. Este proceso puede
    realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando
    las posibles características de la oferta de trabajo. Los
    desafíos que caracterizan a la demanda de recursos humanos
    y los métodos
    que existen para evaluarla y estimarla requieren una brece
    explicación.

    La demanda a futuro que experimenta una
    organización en el campo de los recursos humanos es
    esencial para la planeación de las políticas
    de empleo. La mayor parte, de las compañías
    evalúa sus necesidades futuras en este campo.

    A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve
    influida por muchos retos, por lo general están presentes
    en el proceso cambios en el entorno, en la organización y
    en la fuerza de
    trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como
    a largo plazo.

    Causas de la demanda. Muchos factores influyen en la
    demanda de recursos humanos de la organización y en la
    fuerza de trabajo.

    El conjunto de estos factores influye en las estrategias
    corporativas y en los planes que la organización se
    formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran
    dentro del área de control de la
    organización, en tanto que otros no lo están, como
    se ilustra en la figura 2.1.

    Causas de la demanda de recursos humanos a
    futuro

    Externas Organizativas Laborales

    Económicas

    Planes estratégicos

    Jubilaciones

    Factores Sociales

    Presupuestos

    Renuncias

    Tecnológicas

    Ventas y Producción

    Terminación de contratos

    Competitivas

    Nuevas actividades

    Decesos

     

    Cambios organizativos

    Permisos no remunerados

    Figura 1. Werther B. William, Jr.
    Administración de personal y recursos
    humanos, Quinta Edición, Editorial McGrill, 2000

    Desafíos externos. Los cambios que ocurren
    en el entorno en el que la organización existe y funciona
    son de difícil predicción a corto plazo y en
    ocasiones sus efectos a largo plazo resultan casi imposibles de
    evaluar.

    • Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza
      política
      o legal, son un poco más difícil de predecir,
      pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos el
      efecto que tendrán sobre la organización es
      obvio.
    • Los cambios tecnológicos son muy
      difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia pueden
      alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos
      de la organización.

    Por ejemplo, muchas personas consideraron que la
    aparición e introducción de las computadoras
    en las sociedades
    latinoamericanas tradicionales provocarían desempleo
    masivo.

    Por el contrario, las computadoras han creado miles de
    empleos en casi toda el área. Las computadoras, sin
    embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles;
    afectaron de modo adverso ciertas áreas, como las de
    contabilidad, en tanto que incrementaron la
    oferta en otras, como los departamentos de servicios de
    comunicación por Internet.

    Decisiones de la organización.

    • Planes estratégicos. Una organización
      responde a los cambios que percibe en su entorno tomando
      decisiones que alteran y modifican sus planes
      estratégicos. Dichos planes establecen objetivos como
      las tasas de crecimiento y penetración del mercado o la
      preparación y el lanzamiento de nuevos productos y
      servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y
      directivos de la empresa,
      junto con sus especialistas de recursos humanos, deben
      diseñar planes de recursos también a largo
      plazo.
    • Presupuestos. A corto plazo, los planificadores
      pueden formular sus acciones
      mediante presupuestos, que generalmente tienen validez
      de uno o dos años. Las organizaciones reflejan sus
      prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos
      mediante los incrementos o recortes de presupuesto.
      Los estimados y ventas de
      producción no son tan exactos como los
      presupuestos, pero pueden constituir indicadores
      rápidos de cambios a corto plazo en la demanda de
      recursos humanos.
    • Nuevas operaciones, líneas o productos. El
      inicio de nuevas actividades dentro de la organización
      significa también el cambio en
      las características de los planes de recursos humanos.
      Cuando se genera internamente una nueva operación en una
      organización, el tiempo
      necesario para poner en marcha todo el programa puede
      ser suficiente para diseñar planes de recursos humanos.
      Una fusión
      de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una
      reorganización total, así como a cambios
      fundamentales en el diseño de puestos. Estas reorganizaciones
      pueden modificar profundamente las necesidades de recursos
      humanos de las compañías.

    Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de
    recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales
    como:

    • Jubilaciones
    • Renuncias
    • Embarazos
    • Enfermedades
    • Despidos
    • Muertes
    • Licencias

    Cuando estos fenómenos incluyen números
    considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones
    anteriores puede servir como indicador de la acción
    que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos
    factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar las
    practicas del pasado.

    3. Técnicas
    para pronosticar la demanda y oferta de recursos
    humanos.

    En el campo de los recursos humanos consisten en
    diversas practicas que orientan a determinar cuales serán
    las futuras necesidades de personal.

    • Basadas en la experiencia:

    • Decisiones formales a cargo de expertos en el
      área. Se basan en las opiniones que emite un grupo de
      personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de
      recursos humanos a futuro por parte de la
      organización. Ya que los gerentes de línea
      toman la mayor parte de las decisiones de
      contratación, los planificadores de recursos humanos
      deben emplear métodos que les permitan informarse de
      las necesidades de personal de esos gerentes. En
      organizaciones de menores dimensiones es posible que el
      director de operaciones o el gerente de
      recursos humanos posea toda la información necesaria.
    • Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones
      el método mas sencillo consiste en
      efectuar un muestreo de
      los gerentes que constituyen una autoridad
      respecto a las necesidades de recursos humanos en los
      departamentos. Este muestreo puede consistir en un sondeo
      informal, un cuestionario o una discusión sobre el
      tema, que utilice la técnica de grupo
      nominal.
    • Técnica de grupo nominal. En esta dinámica se presenta a un grupo de
      gerentes un tema básico, por ejemplo:
      ¿Cuáles serán los factores que
      más incidirán en nuestra demanda de los
      recursos humanos para el año entrante? Cada uno de los
      participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las
      respuestas que estime pertinentes. Después de 10
      minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se
      permite que cada integrante las numere en orden de
      importancia, seleccionando las tres o cuatro mas
      importantes.
    • Técnica de Delfos o Delphi. Es
      una técnica de sondeo de opiniones, en esta
      dinámica se solicitan estimados específicos de
      un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. Los
      planificadores de recursos humanos actúan como
      intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a
      los expertos de los resultados. El proceso se repite hasta
      que el grupo empieza a concordar en determinados factores.
      Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes
      para llegar a resultados concretos.
      • Basadas en tendencias. Es probable que
        es la técnica mas expedita se la proyección
        de las tendencias de la organización durante el
        pasado. A continuación se presentan:
    • Extrapolación. Por medio de la
      extrapolación se requiere prolongar las tendencias del
      pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de
      contratación de obreros de la planta ha sido de 20
      obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia
      significara en el futuro una necesidad de 240 obreros en el
      lapso de un año.
    • Indexación. Es un método útil
      para el calculo de las necesidades futuras, mediante el cual
      se establece una comparación entre el incremento en
      los niveles de empleo con un índice determinado, como
      la relación entre el numero de trabajadores de los
      departamentos de producción y las cifras de ventas de
      la compañía.
      • Análisis estadísticos. De mayor
        complejidad, utilizan modelos por computadora que incluyen factores como
        las variantes en la demanda externa de producto. Los procedimientos estadísticos
        utilizan datos históricos para proyectar
        la demanda futura. Los procesos de modelos pueden ofrecer una
        representación simplificada de la demanda de los
        recursos humanos de toda la organización.
        Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las
        necesidades recursos humanos en diferentes escenarios
        de demanda. Entre las técnicas estadísticas de modelizar
        utilizadas para la previsión de las necesidades
        de recursos humanos se encuentran las
        siguientes:
    1. Análisis de series temporales. Se utilizan
      niveles históricos de personal (en lugar de
      indicadores de carga de trabajo) para proyectar las
      necesidades futuras de recursos humanos. Se estudian los
      niveles históricos de personal para aislar las
      variaciones estaciónales y cíclicas, las
      tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A
      continuación se extrapolan las tendencias a largo
      plazo utilizando una media móvil, un suavizado
      exponencial o la técnica de
      regresión.
    2. Ratios de personal. Se examinan los datos pasados
      de personal para determinar las relaciones históricas
      entre el número de empleados en diversos puestos o
      categorías de puestos. A continuación se
      utiliza el análisis de regresión o ratios
      de productividad para proyectar las necesidades totales o de
      grupos claves
      de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para
      asignar necesidades totales a diversas categorías de
      puestos o para estimar necesidades de grupos no
      claves.
    3. Ratios de productividad. Se utilizan datos
      históricos para examinar los niveles históricos
      de un índice de productividad. Formula: p =
      Carga de trabajo / Numero de personas. Si se encuentran
      relaciones constantes o sistemáticas, pueden
      calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las
      cargas previstas de trabajo entre p.
    4. Análisis de regresión. Se examinan
      los niveles históricos de varios indicadores de carga
      de trabajo, como ventas, niveles de producción y
      valor
      añadido, para encontrar relaciones estadísticas
      con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones
      suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de
      regresión (o de regresión múltiple). Los
      niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al
      modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel
      asociado de las necesidades de recursos humanos.

    Los modelos de regresión presentan la ventaja de
    sensibilidad a los cambios en la orientación de la
    organización, lo cual permite identificar la necesidad de
    reasignar personal o de modificar los niveles de dotación.
    Los modelos de regresión dan buen os resultados cuando se
    utilizan con empresas que operan en un entorno
    estable.

    • Basadas en otros métodos:
      • Análisis y planeacion de presupuestos. Las
        organizaciones necesitan planear sus recursos por lo
        general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un
        estudio de los distintos presupuestos de los departamentos
        permite conocer las asignaciones financieras para contratar
        nuevos empleados. Estos datos, mas las extrapolaciones de
        cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias,
        terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar
        estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursos
        humanos. Los estimados a largo plazo pueden estimarse a
        partir de los planes futuros de cada departamento o
        división.
      • Análisis de nuevas operaciones. Cuando la
        aparición de nuevas actividades o giros de la
        compañía complica el proceso de planeacion de
        los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el
        análisis de nuevas operaciones, que requiere
        efectuar comparaciones con compañías que
        llevan a cabo actividades similares.
      • Modelos de computadora. Las técnicas mas
        avanzadas y complejas de determinación de
        necesidades incluyen la preparación de modelos de
        computadora, que mediante formulas matemáticas combinan de manera
        simultanea la extrapolación, la indexación,
        los resultados de diversos sondeos de opinión y los
        estimados de cambios en la fuerza de trabajo para
        determinar las necesidades de personal.

    A medida que transcurre el tiempo, los cambios que
    ocurren en la demanda de recursos humanos se utilizan para
    refinar y corregir las formulas que las computadoras emplean. Las
    técnicas mas complejas se usan en organizaciones grandes
    que han acumulado años de experiencia en el proceso de
    determinar sus necesidades de personal.

    4. Mercado de
    trabajo y mercado de recursos humanos.

    El mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a
    cabo a través de:

    • Análisis de mercados
      laborales
      . El éxito
      en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del
      mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los
      especialistas de recursos humanos para efectuar esa importante
      tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta
      difícil encontrar el personal idóneo para
      desempeñar ciertas ocupaciones.

    Una realidad que resulta sorprendente para muchos
    recién egresados de carreras como administración de recursos humanos es el
    hecho de que en le mundo de habla española, pese a las
    altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de
    sus economías, el desempleo entre los grupos
    profesionales es muy inferior al nivel de desempleo general.
    Incluso en países donde la tasa donde la tasa general de
    desempleo afecta hasta el 35% de la población económicamente activa,
    el desempleo entre los profesionistas es bastante
    inferior.

    En ciertas áreas especializadas el nivel de
    desempleo se mantiene a niveles inferiores del 4%, lo que en
    términos económicos constituye un nivel de empleo
    prácticamente total. Estas razones evidencian que no
    siempre es fácil localizar a la persona
    idónea para desempeñar ciertas tareas.

    Independientemente de la tasa de desempleo, las
    necesidades de personal de una organización pueden
    satisfacerse atrayendo a la organización empleados de
    otras compañías. A largo plazo el dinamismo de la
    comunidad y
    las tendencias demográficas son los elementos
    definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una
    comunidad puede traducirse en factores que afectan en forma
    profunda el futuro de una compañía.

    • Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso
      y promoción que una comunidad brinde a las
      compañías establecidas en ella o que consideren
      operar en la zona cobra una importancia esencial para el
      mercado de trabajo en que deberá operar la
      organización.
    • Aspectos demográficos. Los cambios que
      experimenta la población de una ciudad, región o
      de todo un país son elementos que afectan la oferta y la
      demanda de trabajo a largo plazo, esas tendencias con
      frecuencia son predecibles, dentro de cierto
      margen.

    5.
    Conclusiones.

    La planeación de recursos humanos
    permitirá identificar la visión de la
    organización, donde se establece cual es el objeto de la
    misma y que es lo que se quiere de ella, al igual se
    detectarán cuales son las principales debilidades,
    oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los esfuerzos
    de la organización en pro del desarrollo y
    crecimiento, con una proyección a largo plazo.

    Este tipo de planificación se concibe como el proceso
    que consiste en decidir sobre los objetivos de una
    organización, sobre los recursos que serán
    utilizados, y las políticas generales que
    orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
    considerando a la empresa como una entidad total.

    La planificación de recursos humanos es una de
    las herramientas más poderosas de las que se puede servir
    una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia
    adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas
    trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos
    brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarios con una
    visión emprendedora, para las pequeñas y medianas
    empresas que son las que más la requieren y la
    valoran.

    6. Bibliografía.

    1. Wherther, William. Administración de Personal y Recursos
      Humanos. Quinta Edición. Editorial McGraw-Hill.
      2000.
    2. Chiavenato, Idalberto. Administración de
      Recursos Humanos. Quinta Edición Editorial McGraw-Hill.
      2000.

    Por:

    Maria Virginia Flores Ortiz

    Realizado el día 20 de Mayo del 2005

    CURRICULUM VITAE

    Ma. Virginia Flores Ortiz

    C. Popotla No. 10. Fracc. Tomas Aquino

    Tel. 624-1628

    Objetivo Profesional

    Desarrollar las habilidades y conocimientos adquiridos
    aportando mis conocimientos en el campo profesional y
    académico para impulsar el desarrollo optimo de empresas e
    instituciones
    especialmente en el área de recursos humanos y llevando
    con calidad la prestación de mí servicio.

    Experiencia Profesional:

    Amex de México
    S.A. de C.V. Feb. 1996 – Dic. 1998

    Supervisor de Reclutamiento y
    Selección.

    Primer puesto como asistente de recursos humanos,
    realizando entrevistas a
    personal directo e indirecto. Ultimo puesto Supervisor de
    Reclutamiento y Selección con 3 personas a
    cargo.

    Samsung Eletromecânico S.A. de C.V. Oct. 1994
    – Ene 1996

    Asistente de Reclutamiento y Selección

    Efectuar el reclutamiento de
    personal directo e indirecto, integración de expedientes, e inducción al puesto.

    Pioneer Speaker S.A. de C.V. Jul. 1993 – Agos.
    1994.

    Asistente de Trafico. Tramites de pedimentos de importación y de exportación. Planeación de la
    producción mensual para las 4 líneas de
    producción.

    Desarrollo Habitación de Baja California. Mayo
    1989 – Jun. 1993

    Primer puesto Asistente de la Dirección. Ultimo puesto asistente de
    recursos humanos, efectuar entrevistas de personal directo para
    área de ventas, integración de expedientes e
    inducción al puesto.

    Experiencia Docente:

    Universidad Autónoma de Baja California.
    Facultad de Contaduría y Administración. Ago. 97
    – Actual.

    Catedrático de las clases de Relaciones
    Laborales y Planeación e Integración de
    Recursos Humanos en la carrera de Contador Publico, Desarrollo de
    Recursos Humanos en la carrera de Administración de Empresas y
    Administración de Recursos Humanos en la carrera de
    Negocios
    Internacionales.

    Escolaridad:

    Grado de Maestro en Administración General.
    Universidad
    Autónoma de Baja California. 24 de Noviembre de 2004.
    Reconocimiento al Merito Escolar. Entregado el 20 de Mayo
    2005.

    Diplomado en Administración de Recursos Humanos.
    Universidad Autónoma de Baja California. Marzo
    1998.

    Licenciatura en Administración de Empresas.
    Titulada y con Cedula profesional. Universidad

    Autónoma de Baja California. Feb. 1989 – Dic.
    1993.

    Bilingüe. Acreditación del Examen TOEFL.
    Universidad Autónoma De Baja California. Jul-
    2004.

    Cursos de Capacitación:

    1. Taller de Tutorías. Universidad
    Autónoma de Baja California. Octubre 2002.

    2. Reunión Estatal de Coordinadores de Servicio
    Social. Universidad Autónoma de Baja California. Enero
    -2001

    3. Seminario
    Formulación y Evaluacion de Proyectos
    Sociales. Universidad Autónoma de Baja California.
    Enero-2001.

    4. Taller Auditoria Administrativa. Universidad
    Autónoma de Baja California. Noviembre 2000.

    5. XXIV. Congreso Nacional de Administración.
    Cd. De
    México. Octubre 2000.

    6. XXIII. Congreso Nacional de Administración. El
    Administrador
    como agente del cambio. Acapulco, Guerrero. Octubre
    1999.

    7. Nueva Ley del I.M.S.S.
    Actividades Empresariales de Capacitación. Junio
    1997.

    8. Selección Técnica de Personal.
    Cámara Nacional de la Industria y
    Transformación. Abril 1997.

    9. Seminario Desarrollo y Formación de Lideres 2.
    SICAP. Febrero 1997.

    10. Seminario Desarrollo y Formación de Lideres
    I. SICAP. Noviembre 1996.

    11. Actualización y Aplicación de los
    últimos criterios de la Ley Federal del
    Trabajo.

    12.Centro Empresarial de Tijuana. Septiembre
    1996.

    13. Las técnicas de entrevista y
    selección
    de personal orientadas a reducir la rotación.
    Bañuelos Salazar y Asoc. S.A. Julio 1996.

    Participación en cursos como instructora y
    conferencista:

    "El Nuevo Gerente de Recursos Humanos reto del
    Administrador en México", para el XXXVII Congreso Nacional
    de Administración CONLA, A.C. en la Ciudad de Zacatecas,
    Zac., los días 27, 28 y 29 de Noviembre del
    2003.

    Conferencia titulada Envío al extranjero de
    ejecutivos, impartida a las alumnos de cuarto semestre del grupo
    "S" de Negocios
    Internacionales. Septiembre 2003.

    Conferencia titulada Reclutamiento y Selección de
    Personal, impartida a la carrera de Administración en la
    Semana de la
    Administración en la Facultad de Contaduría.
    Septiembre 2002.

    Instructora del Modulo III. Función de
    empleo. Correspondiente al Diplomado: Administración y
    Desarrollo del Recurso Humano, del 28 de Abril al 26 de Mayo del
    2001, con una duración de 25 hrs.

    Instructora del Modulo III. Función de empleo.
    Correspondiente al Diplomado: Administración y Desarrollo
    del Recurso Humano, del 08 de Julio al 05 de Agosto del 2000, con
    una duración de 25 hrs.

    Extracurricular:

    Colaboración en el X Radioteleton de Egresados.
    Octubre 2002.

    Colaboración en el IX Radioteleton de Egresados.
    Octubre 2001.

    Tesorera del Colegio Nacional de Licenciados en
    Administración Tijuana, B.C. (CONLA, Tijuana), en el
    periodo 2000 – 2002. Miembro Activo del Colegio Nacional de
    Licenciados en Administración.

    Participaciones Académicas:

    Maestro de Ceremonias del "XII Concurso de Principios
    Contables Básicos".

    Madrina de Generación de los integrantes de la
    LVI Generación 2000-2004 de egresados de la carrera de
    Lic. en Administración de Empresas.

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