Como utilizar las herramientas del Derecho Laboral en la Gestión de los Recursos Humanos
- Resumen
- Introducción
necesaria - Algunas reflexiones sobre el
llamado enfoque humanístico - Un poco de relaciones
humanas - Algunos conceptos que deben ser
explicados previamente - Crítica a las
teorías de la gestión de recursos
humanos - Conclusiones
Tomando en cuenta el carácter protector del derecho laboral en las
relaciones
laborales, partimos del hecho que el hombre debe
ser el centro de la atención en lugar de la economía la cual en
su acepción de orden público económico debe
contribuir como soporte productivo que permita que el hombre
realmente se encuentre en el sitial que históricamente le
ha correspondido, como protagonista del desarrollo y
no al revés como un "recurso" más a
disposición del empresario,
gastable y renovable por reemplazo.
En este trabajo
aparece el "rostro humano" incorporado a la gestión de los
recursos
humanos con el fin fundamental de mantener la
protección de los trabajadores en sus relaciones
laborales, garantizar el respeto de las
normas legales
relativas a las condiciones de trabajo con el ánimo de que
el trabajador/a laboren en un ambiente de
trabajo que una al colectivo, anime a todos a colaborar en el
desempeño de las funciones y evite
que la
organización se convierta en "un campo de batalla" y
conduzca a un enrarecimiento de las relaciones de trabajo, hasta
llegar al maltrato, abuso y acoso hacia cualquiera de sus
integrantes.
COMO UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS DEL DERECHO LABORAL EN
LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Tenemos corona de laureles pero andamos con los
pies descalzos. El hambre, el desempleo, la
ignorancia, la inseguridad,
la corrupción, la violencia, la
discriminación, son todavía
desiertos ásperos y pantanos peligrosos de la vida
iberoamericana.
Carlos Fuentes
Vivimos en tiempos de Política y discurso
neoliberal en la economía. Los "tanques pensantes" de la
sociedad
capitalista apoyan la aplicación del discurso neoliberal
en las relaciones laborales con nuevas teorías
o mediante la implementación de forma "creadora" de otras
ya viejas pero tanto en uno u otro caso, con un fin
específico: hacer cada vez más eficiente la
producción o prestación de servicios de
la organización, "abaratando los costos" mediante
la reducción sensible de la fuerza de
trabajo o del personal, o a
través de una superexplotación velada de aquellos
que resulten "elegidos" y no excluidos, para ser más
competitivos en el mercado.
Tomando en cuenta el carácter protector del derecho
laboral en las relaciones laborales, partimos del hecho que el
hombre debe ser el centro de la atención en lugar de la
economía la cual en su acepción de orden
público económico debe contribuir como soporte
productivo que permita que el hombre realmente se encuentre en el
sitial que históricamente le ha correspondido, como
protagonista del desarrollo y no al revés como un
"recurso" más a disposición del empresario,
gastable y renovable por reemplazo. Hemos decidido en este
material incorporar el "rostro humano" a la gestión de los
recursos humanos con un fin fundamental
- Mantener la protección de los trabajadores en sus
relaciones laborales y garantizar que la aplicación de
algunas de estas medidas no desemboque en conflictos
producto del
despojo de los derechos de los
trabajadores, la inobservancia de las condiciones de trabajo y
la implantación de un ambiente de trabajo que en lugar
de atraer, disocie a los miembros del colectivo, convierta la
organización en "un campo de batalla" y conduzca a un
enrarecimiento de las relaciones de trabajo, hasta llegar al
maltrato, abuso y acoso hacia cualquiera de sus
integrantes.
Se ha elaborado este documento mediante una búsqueda
informática "online" en diferentes sitios
dedicados al tema de los recursos humanos y la gestión
empresarial, revisando diferentes soportes, tanto Revistas,
investigaciones y otras publicaciones y lo que es
más importante, mediante el diálogo y
los debates en eventos
internacionales sobre derechos humanos y economía,
economía y medio ambiente
de trabajo, los factores psicosociales y organizacionales y su
influencia sobre las condiciones de trabajo, la gestión
empresarial y de los recursos humanos y otros.
El fin último que perseguimos es alertar a los
especialistas del derecho, así como a los representantes
sindicales de los trabajadores en las intenciones muchas veces
ocultas de las diferentes concepciones incorporadas a los
sistemas de
gestión de los recursos humanos y una vez más
insistir en que no existen derechos difusos, no hay derechos
inespecíficos, sencillamente los derechos laborales son
derechos
humanos, dentro del contexto de los económicos,
sociales y culturales y de obligatorio cumplimiento como normas
ius cogens, por su amparo en la
legislación interna como en las normas internacionales
dedicadas a la materia.
De esta forma vamos a aportar nuestros modestos esfuerzos a
fin de que los pensadores europeos puedan comprobar que los
especialistas latinoamericanos también conocen las
teorías, saben de sus ventajas y desventajas y optan en
última instancia por el orden público social.
Algunas reflexiones
sobre el llamado enfoque humanístico
Según los principales cultores de la dirección empresarial, se produce un vuelco
conceptual en la teoría
de gerencia
cuando se aplica el enfoque humanístico, pues se parte de
las personas que trabajan o participan en las actividades
laborales, cediendo las máquinas,
la tecnología y la economía el
protagonismo a los temas dirigidos a la preocupación por
el ser social visto como un ser bio-psico-social. Se modifica por
tanto el entorno técnico y tecnológico por el
ambiente psicológico y sociológico en el colectivo
de trabajo. Este enfoque empieza a utilizarse en la década
del treinta del siglo pasado y debe su surgimiento al desarrollo
de las ciencias
sociales, principalmente de la psicología del
trabajo, la cual se orientó hacia dos grandes temas de
investigación:
- Adaptar el trabajador a la producción, a las
máquinas, a la tecnología, al entorno
productivo - Adaptar el trabajo
al trabajador.
Así las cosas, aparece la ergonomía,
los conceptos de medio ambiente laboral, el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, de la
motivación y de los incentivos de
trabajo, del liderazgo, de
las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la
organización.
Ante el empuje del "rostro humano" en las relaciones
laborales, la teoría clásica de la
administración empezó a desarrollar una nueva
filosofía empresarial, en que la tecnología y el
método de
trabajo pasarían a ser el centro de las más
importantes preocupaciones del patrono. Hoy en día, la
pugna sigue, ante el embate de las consignas dirigidas a la
protección de las relaciones laborales en el colectivo y
por tanto muchos especialistas siguen insistiendo en poner la
tecnología en el centro, invirtiendo los términos,
aunque ya convencidos de que hay que tomar en cuenta al
trabajador y en lugar del divorcio
anterior entre hombre y máquina, concebir al operador como
parte integrante del proceso
productivo aunque lo siguen viendo como un recurso gastable y
renovable, no como la pieza principal sin la cual no hay ni
ganancias ni resultados.
Parecería como si todo hubiese transcurrido en total
armonía pero en realidad ha habido debates sobre tales
principios que
no han sido aceptados totalmente por los trabajadores y los
sindicatos que
interpretan el discurso actual como un medio sofisticado de
explotación de los trabajadores a favor de los intereses
patronales, porque aún todas esas nuevas teorías de
las relaciones
humanas al aplicar la política neoliberal buscan una
solución ecléctica en que la economía no
pierda su papel rector.
Por tanto han "aflojado" en la posición dura de la
deshumanización del trabajo, iniciada con la
aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente, por "cantos de
sirena" que posteriormente analizaremos y nos convenceremos que
persiguen el mismo fin de superexplotación de la fuerza de
trabajo.
Cada individuo es
una personalidad
que tiene rasgos diferenciales con respecto a otros individuos
aún con igual calificación, antigüedad, edad,
etc., porque los elementos que pueden diferenciarlos están
en el comportamiento, en sus habilidades, en su conducta, modo de
concebir la ética y
la moral,
así como en su manera de abordar las realidades. Es lo que
actualmente se llama competencias
genéricas, buscando la calidad de
idóneo del trabajador.
Existe una fuerte interacción en el colectivo de trabajo pues
cada cual tiene una actuación diferente en contacto con el
resto y al mismo tiempo recibe
la influencia de sus semejantes. El ser humano es un ser social
que trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos,
con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más
inmediatos. Por tanto en su comportamiento también
influyen el ambiente y las diversas actitudes y
normas informales existentes en la colectividad donde se
desarrolla.
De esa forma se compenetran los trabajadores, pudiendo los
mejores constituir un ejemplo para aquellos que se retrasan en la
asimilación de nuevos métodos de trabajo, por lo
cual, una de las prioridades fundamentales para las entidades hoy
en día, está en las actividades dirigidas a
mantener a los talentos, ya que cada día se dificulta
más formar y mantener un equipo humano con la mayor
profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los
objetivos de
la
empresa.
Por tanto cualquiera de las nuevas teorías busca un fin
específico, que la inversión de recursos aporte el espacio de
la empresa en la
competencia, le
garantice ocupar un lugar importante en el mercado y obtener la
cuota de ganancia prevista. Al mismo tiempo, como desea hacer
más eficiente su negocio, tratará de reducir el
personal y que los que se mantengan sean polivalentes. No importa
la cantidad de desplazados, lo que interesa es la competitividad
y la eficiencia, vista
ésta como una mayor ganancia al menor costo posible. En
fin de cuentas, es el
Rey Mercado el que domina, porque el Estado ha
cedido su lugar, ha dejado de ser empresario, la empresa
pública no es "competitiva" asume el rol de espectador, no
regula para todos, deja la regulación de las relaciones
laborales a las partes, en tanto negociación colectiva, como fundamento del
derecho local.
El empresario se preocupa por aplicar métodos que
logren la motivación
y reconocimiento del personal, para que se identifiquen y
comprometan con la misión,
valores y
objetivos empresariales, ya que de lo contrario, un personal
preparado, calificado por la empresa que invirtió recursos
en su formación según las competencias
específicas de la entidad, desmotivado y no identificado
con sus valores, representa un auténtico riesgo, porque
casi siempre son aquellos en las edades comprendidas entre los 30
y 45 años, que poseen una alta empleabilidad y
además son los que podrían liderar el trabajo en
equipo.
De esta forma, los consultores de gestión empresarial y
de recursos humanos que son contratados por las empresas para
solucionar sus conflictos de pérdida de personal enfrentan
la dinámica de resolver la permanencia de los
mejores trabajadores y que se sientan satisfechos. La empresa
debe cumplir con las necesidades específicas de cada
trabajador, siendo los directivos los que tienen que demostrar
buenas dosis de "humanidad e inteligencia
emocional", pero nunca a favor de la masa trabajadora, sino
solamente de los que han sido escogidos por sus habilidades,
destrezas, especiales cualidades como recurso en el cual se ha
invertido para lograr los fines antes mencionados.
Está comprobado que, un empleado motivado, con una
actitud
positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace,
está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su
vinculación con ella es mayor. Es necesario fomentar una
relación fluida y especial entre el empleado y su superior
directo, ya que esta relación es la que realmente
sostendrá su permanencia futura en el lugar de trabajo. El
trabajo de un directivo o superior será identificar esas
áreas en las que sus empleados son más creativos,
más productivos y donde se sientan más satisfechos,
para luego buscar la forma de darles cierta "autonomía" y
hacer que puedan concretar sus ideas en esas áreas.
Se dice que una organización líder
en gestión de personas, será aquella que fomente
buenas relaciones humanas, identifique las necesidades y
expectativas de los trabajadores y sea consciente de sus
preocupaciones, porque de otro modo sólo conseguirá
el éxodo o fluctuación del personal.
En realidad, no está de más agregar que la
fidelización de los trabajadores
actualmente es la excepción y no la regla. Lograrla lleva
un tiempo de esfuerzos y dedicación en la gestión
de las personas y el sistema integrado
de atención a las mismas.
Los trabajadores se comprometen mucho más cuando hay un
clima laboral
de respeto de sus derechos y necesidades, cuando están
satisfechos, motivados, que cuando llegan al convencimiento de
que son una mercancía más, pero de nuevo tipo y una
especial naturaleza,
con necesidades no cubiertas y cuando aparece un competidor que
llena esos espacios y aplica un tratamiento diferenciado, mejor,
cuyo clima no esté enrarecido, donde las relaciones
humanas son las de confianza mutua, plena disposición para
conseguir el éxito,
donde el estrés es
parte del ambiente, pero no lo es todo, donde los derechos
responden a las normas vigentes, abandonan y buscan su lugar en
ese nuevo entorno y el patrono anterior tendrá que
regresar a la mediocridad.
Vistas las cosas de esta forma, cualquiera entendería
que somos partidarios del discurso actual. No, no es así
del todo. Lo absoluto cede su lugar a lo relativo.
Reiteramos que la economía pura no es el elemento
formador de conciencias. Hay escritos muy interesantes sobre
causas de la movilidad de los trabajadores y aparecen por su
orden:
- Insatisfacción con el clima laboral.
- Imposibilidad de superación
- Malas relaciones humanas, entre ellos, entre jefe y
subordinados. - Difícil acceso a las instalaciones por
lejanía - Poca motivación para alcanzar metas
superiores - Necesidad de aumentar el ingreso salarial.
Y si a esto se suma la ausencia de estrategias y de
prevención en lugar de la aplicación de soluciones
después que los daños pueden haber llegado a un
nivel en que son irreparables para la salud y bienestar por haber
alterado la capacidad laboral con manifestaciones de depresión,
ansiedad y superexplotación, no quedará más
remedio que ocuparse y preocuparse por dominar las teorías
y aplicar el lado bueno desechando lo que pueda ir contra la
seguridad y salud
en el trabajo, lo que pueda desconocer los derechos de los
trabajadores por no utilizarse las herramientas más
idóneas de la psicología, sociología y psicofisiología del
trabajo.
Existe en la teoría del cambio el
concepto de
Reingeniería que no es otra cosa que
aplicar creadoramente "principios técnicos,
tecnológicos y productivos a la gestión empresarial
para ser competitivos". De los 13 Conceptos Fundamentales de la
Reingeniería, nos interesa resaltar los siguientes, de
cuya aplicación estaremos tratando en la crítica
a las teorías de gestión de recursos
humanos:
La división del trabajo ya no funciona, porque
es imposible trabajar en solitario. El hombre, por naturaleza, es
un ser social y necesita compenetrarse con el colectivo, estudiar
de él las mejores soluciones y no queda otra salida
que aplicar la llamada "dirección integrada de
proyectos", el
"networking", "teamwork" o el trabajo en equipos. Además
cada parte del colectivo debe ser capaz de desempeñar
más de un rol, en síntesis,
ser polivante, multifuncional.
La reingeniería es enemiga de la
especialización, porque esta decisión requiere
aumento de personal o mantenimiento
de una plantilla de trabajadores, cuyo contenido de trabajo y
fondo de tiempo no estará utilizado a un alto porciento y
quedará tiempo para la improvisación y
probablemente para la indisciplina y no para el estudio y la
preparación. Dicen los gerentes que la empresa
requiere flexibilidad, aunque no entendemos si
flexibilidad significa poder de
adaptación al entorno, abandono de los marcos
férreos, o sencillamente estamos hablando de no ser
maestro de nada para ser aprendiz de todo.
Lo más importante es un cambio de
mentalidad o de enfoque. Hay que preparar al colectivo para
asumir las nuevas medidas, aceptar el cambio y no "atrincherarse"
bajo las concepciones de antaño. Se piensa en
procesos
integrados, o sea, prevalece el concepto integrador.
En un primer momento debe realizarse de arriba hacia
abajo. Así señalan los consultores de
gestión empresarial, que el líder es el iniciador y
tras él seguirá el colectivo, en el entendido de
que si no hay voluntad y decisión, si no se
canaliza poder y recursos, la mentalidad de cambio no
prosperará.
En un segundo momento, la reingeniería requiere
un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. En este
caso estaríamos hablando del llamado ciclo vital de la
organización, cuando se deben aplicar las iniciativas
provenientes de los trabajadores. Si no se involucra a
todos los miembros de la organización fracasará
cualquier intento de aplicar iniciativas y cambios en los cuales
ellos no hayan sido los protagonistas o los creadores, porque
estos la boicotearán, la sabotearán o harán
su aplicación más angustiosa. El involucramiento
debe hacerse por convencimiento.
Es imposible el movimiento "en
contra de las manecillas del reloj", no son momentos de
involución, pero consideramos que cualquier posibilidad de
aplicar medidas que impliquen reducción de personal, para
mantener solamente los más idóneos, no puede
conducir ni a la desprotección de los que resulten
desplazados ni a la explotación desmedida de los elegidos,
los cuales conscientes de un ejército de desempleados que
está esperando un cambio, saben que estos pueden ocupar, a
la vez, su lugar en un constante juego de
oferta y
demanda. Aumenta el espíritu de docilidad, la resistencia al
enfrentamiento contra el empleador, la ausencia de conflictividad
y en fin, lo que podría ser una solución
vanguardista, podría conducir a la muerte de
la representación sindical y la negociación
colectiva facilitando los intereses del que ostenta el poder y
posee los atributos del mando.
Algunos conceptos que
deben ser explicados previamente:
Solamente con un fin ilustrativo para poder entender las
opiniones que sustentamos y las valoraciones que hacemos,
presentamos a continuación algunos conceptos de la vida
empresarial que constituyen fundamento de muchas de las
teorías utilizadas.
Ética empresarial: Conjunto de principios,
derechos, deberes y valores que sirven de referencia para
orientar y guiar el comportamiento organizacional interno y
externo de la empresa.
Inteligencia emocional: Casos en los que profesionales
con un alto grado de inteligencia,
preparación y experiencia fracasan al asumir nuevos
puestos. El fenómeno se da con cierta frecuencia entre
directivos, ha dado lugar al conocido principio de Peter, que
propugna que los profesionales escalan puestos en su carrera
profesional hasta alcanzar su nivel de incompetencia. ¿Por
qué una persona es
incompetente en un puesto cuando posee las capacidades intelectuales
y los conocimientos que un puesto requiere?
Mercado laboral: Situación de las principales
variables
laborales en un territorio dado, así como de su
interrelación, incluyendo los posibles desajustes entre
oferta y
demanda de
trabajo. Población activa, población ocupada
y población desempleada.
Motivación: Es el medio por el cual se busca la
satisfacción de los empleados a fin de mejorar su
rendimiento e identificación y por consiguiente la
productividad
de la empresa. Acción,
dinamicidad, pero también reacción ante algo.
Crítica a las
teorías de la gestión de recursos humanos.
En la actualidad se está tratando de modificar en el
mundo el enfoque de la optimización en el uso de los
recursos de cualquier naturaleza, ya sean financieros, materiales, de
know how, los conocidos intangibles, tecnológicos,
humanos, porque persiste una idea de que el que más gasta
es el hombre, invirtiendo los términos, porque en realidad
él es el que produce lo que se gasta, es el que
proporciona a la entidad su ventaja competitiva, así como
el valor agregado
a sus servicios. Lo más doloroso es que esto ocurre no
sólo con la anuencia sino con la participación de
los gobiernos, parlamentos e incluso de los representantes de los
trabajadores y de las organizaciones
internacionales.
Urge despertar en los investigadores la necesidad de encontrar
en cada teoría de gestión de los recursos humanos
"el lado oculto" que no es otro que aumentar la
explotación pero con un ropaje diferente, un discurso
más atractivo e incluso llegan al extremo de que los
propios destinatarios se sienten atraídos y optan por
vincularse a las mismas, sin darse cuenta que han caído en
la telaraña de donde se hará muy difícil
salir.
El inventario no
deja de ser sorprendente tanto por los temas que aborda en el
sistema de gestión de los recursos humanos, como por la
falta de regulación jurídica que existe para
afianzar los derechos en las relaciones laborales. Incluso muchas
de estas cuestiones podrían formar parte de la
negociación colectiva, pero en algunas ocasiones por
desconocimiento, se dejan al criterio del empleador y no se le
ponen "márgenes" para evitar la improvisación. A
continuación señalamos algunas de estas
teorías y una breve explicación de su contenido con
una pequeña crítica que no puede ser más
exhaustiva por el mismo fin que persigue este
artículo:
- Competencias laborales
- Evaluación del desempeño de 180 y 360
grados - Empowerment o empoderamiento
- Dirección integrada de proyectos
- Formación y desarrollo continuos
- Teletrabajo y Telemarketing
- Trabajo a tiempo parcial
- Outsourcing
/tercerización/externalización - Disponibilidad
- Fidelización del personal en puestos claves
- Contrato psicológico
- Dirección por valores
- Empleabilidad
- Equipos de alto rendimiento
- Movilidad funcional y Polivalencia
- Outplacement
- Coaching
- Rotación de personal
- Contratación y subcontratación
Los mercadólogos y gestores de sistemas empresariales
señalan que en el entorno en el que se mueven las
organizaciones, una ventaja competitiva que se vislumbra
primordial es la adaptabilidad de cada una de ellas a los nuevos
escenarios, la flexibilidad de competir bajo nuevos retos y ante
las nuevas y variables exigencias de los clientes.
Y tratan de convencer a los empleados de que para poder lograr
esa capacidad de adaptación al medio, la
organización debe ser capaz de aprender, y para aprender,
en toda su expresión, debe ser asimismo capaz de
"olvidar". Digamos, que aprendería las nuevas
teorías y olvidaría su forma de comportamiento
hasta el presente que no la ha conducido, al decir de sus
empleadores, al éxito esperado.
Es cierto y no resiste una gran reflexión el hecho de
que las estructuras,
comportamientos y decisiones que fueron en su momento
útiles y decisivos para el éxito en el pasado,
pueden ser totalmente negativas en el futuro, porque hay nuevas
condiciones, en algunos casos, diferentes actores, podría
decirse que en un caso fue la empresa pública,
después una empresa
privada hasta llegar a las grandes transnacionales, que tienen
sus tentáculos extendidos por diferentes países con
una Casa Matriz que
puede imponer "sus normas laborales" a partir de aplicar "el
derecho del empleador o del patrono" pues se basan en el
principio de "que el que paga, manda". Las nuevas situaciones y
retos necesitan nuevas respuestas, y es misión de la
dirección orientar las acciones para
que las medidas que se adopten estén en correspondencia
con dichas situaciones.
La misión de la dirección como se ha tratado de
decir hasta ahora, se basa inicialmente en la percepción
del cambio que debe producirse, y posteriormente, aunque con la
misma importancia, en la preparación y dinamización
de toda la empresa para el logro de las nuevas metas. Pero cambio
no quiere decir desechar lo que hasta ahora fue positivo,
involucionar en cuanto al principio de aplicación del
derecho más progresivo o de la ultra y retroactividad de
la norma más progresiva.
Entonces comienza un proceso de formación que puede
estar argumentado en el cambio de la administración
de personal, por la dirección de personas, de la
administración por objetivos a la
dirección por valores. Involucrar la organización
no es más que involucrar a todas las personas que trabajan
en ella, lo que significa poner en marcha un proceso de comunicación para motivar, implicar y
escuchar a todos los miembros de la empresa, revitalizando las
energías latentes del personal.
A continuación nuestras modestas reflexiones sobre cada
una de estas teorías.
Las competencias laborales. Existen múltiples y
variadas definiciones en torno a la
competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la
establece como una mezcla de conocimientos, habilidades y
destrezas movilizados para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral
no es una probabilidad de
éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad
real y demostrada.
En tal sentido, podríamos concebirla como el ajuste de
la calificación, destrezas, habilidades y conocimientos de
los trabajadores a las necesidades de la empresa, en un enfoque
"de traje a la medida". Esto en gran medida es un enfoque de
desarrollo y positivo, pues iguala la teoría a la
práctica, le da igual valor a lo obtenido mediante el
entrenamiento
práctico en el puesto (concepto de experiencia
práctica del trabajador empírico) que a la
calificación recibida por cursos en los diferentes centros
docentes.
Las competencias, vistas como la calidad de ser idóneo
podría catalogarse como el núcleo duro del sistema
de gestión de los recursos humanos, pues se toman en
cuenta tanto para la selección,
permanencia, promoción y calificación del
personal. Tienen vida propia y sirven para fundamentar la
evaluación
del desempeño y cualquier otra acción que desee
aplicar la administración.
Algunos autores han identificado 5 categorías de
competencias, que complementan las relativas directamente con la
persona y las denominan competencias transversales o
complementarias para conformar la matriz de competencia de un
cargo. Además de lo que debe hacer la persona en su puesto
de trabajo, se requieren las siguientes habilidades de:
- Gestión de recursos: referida a la
utilización del tiempo, vinculado con las finanzas,
los materiales, el servicio
prestado y el personal, hasta llegar al valor añadido al
producto. - Relaciones interpersonales: que accionan en el trabajo en
equipo, en el concepto de enseñar a otros, la calidad en el
servicio a los clientes, el liderazgo, la capacidad de
negociación y de involucrarse con personas
diversas. - Gestión de información: búsqueda y evaluación de información,
organización y mantenimiento de sistemas de
información, el uso de los lenguajes computacionales en
todas las actividades de la organización,
integrándose la información a la
comunicación y la calidad. - Enfoque en sistemas: carácter integrativo de las
capacidades personales para poder comprender interrelaciones
complejas, el enfoque en sistemas, monitorear y corregir
desempeños, mejorar o diseñar diferentes
sistemas. - Dominio tecnológico: se refiere a la capacidad de
seleccionar tecnologías, aplicarlas en las tareas,
llegando incluso a la posibilidad de dar mantenimiento y
reparar equipos.
El enfoque de competencia laboral se ha mostrado útil
para generar mecanismos de mercado que valoran los conocimientos
y habilidades de los trabajadores sin importar donde y como
fueron obtenidos.
Visto de esta forma, el enfoque de las competencias
sería un paso de avance porque muchas personas tienen el
"know how" pero les falta la titulación o
calificación formal. ¿Dónde está el
dilema? En que cada organización tiene sus competencias,
elabora su matriz como se dice "como un traje a la medida" y es
probable que una persona con conocimientos y habilidades,
destreza y conducta intachable no responda a los márgenes
de idoneidad que dicha organización se trazó y
además puedan ser utilizadas a la hora de despojarse de un
trabajador "incómodo" o no haber sido valoradas como
condiciones del desempeño del cargo a ocupar.
Las competencias se dan la mano con la formación
continua pues es probable que el empleador modifique las mismas
en la medida que cambien las exigencias y el mercado se replantee
nuevas posiciones. Sin embargo el derecho laboral no reacciona al
mismo tiempo y con la misma rapidez que la economía, por
lo cual hay que estar alertas ante estas "novedades" y los
derechos de estabilidad (aunque sea relativa) y el
carácter protector que debe tomarse en cuenta en la
relación laboral.
Evaluación del desempeño: Según la
bibliografía
consultada al respecto, éste es el proceso mediante el
cual se reconoce el rendimiento general del trabajador de
cualquier categoría ocupacional a través de los
resultados del trabajo que evalúa el jefe sobre un tiempo
determinado de su desempeño y que establece cada
organización según lo estime procedente, tanto
puede ser de un trimestre, 6 meses, un año, etc. Llegamos
a la conclusión de que constituye un elemento de retroalimentación tanto para el evaluado
como para el evaluador y para el especialista de Recursos Humanos
que prepara los sistemas en cuanto a la forma en que se cumplen
las tareas y funciones. Los dirigentes que tienen a su cargo la
conducción de personal deben evaluar el desempeño
individual para decidir las acciones que deben tomar.
El cambio se observa en la llamada evaluación del
desempeño de 180 y 360 grados. Se establece como una
forma de medir los resultados del trabajo no sólo en la
relación del jefe con el subordinado y la
percepción que éste tenga de los resultados del
trabajo y el ejercicio de las competencias
laborales, sino que los aportes del trabajador a la
solución de los problemas se
mide por un conjunto de personas, los superiores, los
subordinados, los compañeros de trabajo, todos ligados de
una forma u otra a la relación laboral, por lo que el
trabajador está situado como centro de la observación pública de los internos
como de terceros, en este caso los clientes, proveedores y
autoridades de otras instancias.
Se puede implementar mediante el llenado de un cuestionario
confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el
evaluado, ya sean internas o externas, dicho cuestionario busca
conseguir la información acerca del desarrollo de las
competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y
completa. Es decir, los superiores, compañeros,
subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga
relación profesional con el puesto evalúan a la
persona con relación a las competencias necesarias en esta
tarea.
Como podrá observarse, el peligro fundamental que corre
el evaluado es "ser el centro de la atención" de personas
que no tienen una relación laboral con él. Los
jefes deben evaluar de acuerdo a diferentes parámetros, la
legislación debe recoger en el contrato de
trabajo las obligaciones
de las partes y si todavía no es suficiente los resultados
que haya coleccionado de su propia observación directa,
podrá verificar por la documentación disponible lo relativo al
cumplimiento de tareas, objetivos, etc. Pero poner en manos de un
colectivo a un trabajador, no es lo más recomendable ni
tampoco está dentro de "novedades" en la gestión
empresarial. Si el colectivo tiene relaciones de amistad,
compañerismo y hay una interdependencia entre los
resultados de cada uno de los eslabones de la cadena, es factible
que con ellos se investigue el desempeño de un
trabajador.
Pero encargar a otras personas, sobre todo a los clientes,
proveedores, por citar algún ejemplo, el futuro de un
trabajador, no está vinculado a ninguna protección
de la relación laboral. En este caso, la
representación sindical debe estudiar con detenimiento los
parámetros de evaluación que exige el empleador y
asistir al análisis que se haga.
Sin embargo, poco hemos podido consultar sobre las
experiencias relativas a la autoevaluación como una forma
más idónea de medir las competencias de los
evaluados.
Nuestra preocupación radica en que en el período
que se va a tomar como referencia para la evaluación, el
trabajador pueda ser sujeto de intimidación considerando
como tal "el trato desfavorable que reiteradamente recibe una
persona por parte de otra u otras, y que puede considerarse como
una costumbre inaceptable o inadecuada", por ser un
comportamiento que atemoriza, ofende, degrada o humilla a un
trabajador; ya sea ante la presencia de compañeros de
trabajo o la clientela. En este caso, para evitar ser intimidado
el trabajador se "traslada a la sombra" desea no ser visto,
porque la intimidación puede ocurrir en cualquier momento
entre:
• él y un gerente (o
supervisor)
• con otros compañeros de trabajo, que le hacen
saber que ellos después toman ventaja en la
evaluación
• él y otra persona incluso ajena y no solamente
tiene que ser un cliente, pudiendo
ser cualquier autoridad de
otra institución.
Empowerment o empoderamiento. Empowerment
quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho
de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles
el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En
inglés
"empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones
y contextos, pero en español la
palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciación" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más
antiguas como "facultar" y "habilitar".
Está catalogado como un proceso de dirección
estratégica que busca una relación de socios "o
iguales" entre la organización y las personas que la
integran, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
En última instancia, el proceso tiene una entrada y una
salida siendo la entrada o input el servicio que se va a prestar
y la salida o output es la satisfacción del cliente con el
servicio recibido. El fin último que se persigue es por
tanto un tema de mercado y competitividad.
Para lograrlo, el empresario trata de potenciar la
motivación y los resultados de todos los colaboradores de
una empresa convenciéndoles de que ha procedido a la
delegación y la transmisión del poder. Es una
teoría a partir de la cual se le trata de inculcar a los
trabajadores la doctrina de la solidaridad empresarial,
basada en el traspaso de poder de los jefes a sus subordinados
con lo que estos últimos ganarían en
participación y comprometimiento. Provoca en los
receptores de las atribuciones y facultades delegadas una fuerte
motivación en el trabajo.
De todas las teorías ésta es una de las
más peligrosas porque el personal se compromete, se siente
con poder de mando y en algunas ocasiones puede incluso hacer uso
abusivo de él, provocando malestar en sus antiguos
compañeros de trabajo de su mismo nivel y categoría
ocupacional.
Dirección integrada de proyectos. Es una forma
de incorporar en los trabajadores el concepto de trabajo en
equipo o grupo
"teamwork", eliminando la individualidad por la colectividad para
que cada uno aporte su especialización en la
solución de los problemas, en lugar de acudir a una
formación amplia del trabajador. Muchas veces pugna
especialización con perfil amplio.
Ciertamente entre las teorías se dan conflictos reales
y otros por interpretación, ya que unas hablan de
polivalencia, otras de especialización, en general se
trata de que todos los que se integren a un equipo puedan aportar
tanto su especialización, como ganar en polivalencia al
impregnarse del conocimiento
de los demás. Vista así es una solución muy
importante para formar el colectivo, no genera nuevos puestos de
trabajo, pero garantiza la formación del personal. Sin
embargo en puridad no es una solución amplia a temas de
empleo, sino
que es más bien la forma de resolver problemas
específicos que requerirían de hacerse por varias
personas, trabajar mucho más y demorar la entrega final
del resultado.
Preocupante es que no hay mérito y reconocimiento
individual sino colectivo y si los resultados no son los
esperados, a pesar del esfuerzo individual, solamente se ve el
resultado final y esto puede traer aparejadas medidas incluso de
despido del personal habiendo cumplido algunos de los integrantes
sus tareas específicas, pero no pudieron influir en el
cumplimiento del resto.
Formación y desarrollo continuos. La fuerza de
trabajo se observa como un recurso más de la
organización puesto que el concepto utilizado es que la
capacitación "es una inversión, no
un gasto". El empleador invierte en su recurso formador de
recursos, garantiza la idoneidad permanente además de
la plena motivación del trabajador por adquirir nuevos
conocimientos o profundizar los actuales, siempre pensando en el
multioficio o polivalencia.
Pero a veces se exacerba este concepto y el trabajador no deja
de estudiar, debe asimilar nuevos y nuevos conocimientos,
llegando incluso al momento en que deseando abandonar la
organización por falta de motivación producto de un
clima laboral que no le satisface o porque no se encuentra
comprometido con las metas y valores de su lugar de trabajo, es
incluso compulsado a pagar los gastos en su
formación como si estas acciones no prescribiesen nunca y
se encuentra en una deuda permanente imposible de saldar con la
organización. El derecho no contempla hasta dónde
llega esa nueva modalidad de "trabajo forzoso o esclavo" que no
le permite al trabajador recurrir al despido cumpliendo todos los
requisitos del aviso previo y otros que la ley
establece.
Teletrabajo. Es una forma flexible de
organización del trabajo que consiste en el
desempeño de la actividad profesional sin la presencia
física del
trabajador en la empresa durante una parte importante de su
horario laboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede
realizarse a tiempo completo o parcial. Implica el uso frecuente
de métodos de procesamiento electrónico de
información y de algún medio de
telecomunicación para el contacto entre el trabajador y la
empresa. Comprende a los que trabajan en el domicilio
(programadores informáticos), los que trabajan desde el
domicilio (agentes de ventas), en
algún centro de teletrabajo
(telecentro), como las telecabañas (telecottages), centros
de trabajo en medios rurales
y las oficinas relacionadas con ellos.
Dicho en otras palabras, consiste en reducir la presencia
física y por ende los gastos en el sostenimiento de una
plantilla, a través de la encomienda de trabajos con uso
de TIC
(tecnologías de la información y las
comunicaciones) a los mismos trabajadores u otros que no
permanecen en la organización, sino "a distancia" se
interrelacionan, eliminándose de esta forma el concepto de
"colectivo".
Ante los actuales cambios sociales y económicos y la
transición de una sociedad industrial hacia una sociedad
de la información, los que propugnan esta forma de
trabajar insisten en la necesidad de que el teletrabajo sea
considerado un nuevo modo de organización y gestión
del trabajo, y llegan hasta tratar de convencer al personal de
las cualidades que tiene para determinadas personas como son las
madres solas, las personas con discapacidades y otras porque
contribuye sustancialmente a la mejora de la calidad de
vida, en tanto la persona desde su hogar u otro lugar puede
trabajar sin necesidad de desplazarse hacia una
organización y constituye una práctica de trabajo
sostenible que propicia la igualdad de
participación por parte de los ciudadanos de todos los
niveles.
Muchas veces no se señala que el "teletrabajador" debe
proporcionar los equipos, gastar su electricidad y
pagar su enlace con los TIC y por último como muchas veces
se considera trabajo a tiempo parcial, el salario es
inferior al que está ocupado a tiempo completo. El
contrato de trabajo podría ser por tiempo indeterminado
aunque fuese a domicilio, pero la mayoría de las veces se
usa la falacia de considerar al teletrabajador como un proveedor
de servicios y establecer con él un contrato mercantil o
civil y no uno laboral, en una suerte de externalización u
outsourcing.
Telemarketing. Consultando diferentes documentos hemos
encontrado esta variante de teletrabajo fundamentalmente en las
empresas de asistencia telefónica y se les considera
"encubridoras" que degradan artificialmente la condición
laboral de los trabajadores, ya que la casa matriz no suscribe
con ellos un verdadero contrato de
trabajo sino de servicios y puede concebirse como
cesión ilegal de trabajadores. Así lo estima una
sentencia del Tribunal Supremo español dictada el pasado 3
de septiembre de 2004, que ha generado gran polémica en el
sector.
Los sindicatos llevaban años denunciando la
situación laboral de los más de 70.000
profesionales que en España
trabajan en telemarketing,
porque incluso no son sujetos de la negociación colectiva
y no están protegidos por convenio colectivo de
trabajo.
El Tribunal Supremo reconoce, en una sentencia contra Airtel
que la práctica de recurrir a estas
compañías, utilizada sobre todo por operadoras de
telefonía y entidades bancarias, supone
'cesión ilegal de trabajadores' cuando los empleados
subcontratados trabajan en la propia empresa contratante y son
supervisados por ésta, pero tienen un convenio laboral
diferente.
El modo de actuar es el siguiente: la empresa recurre a la
contratación de cientos de trabajadores para llevar a cabo
una campaña determinada de promoción en el mercado
a través de una compañía de telemarketing.
Los empleados firman un contrato temporal con este tipo de
empresas, pero no están protegidos por el convenio de la
compañía principal, a pesar de trabajar la
mayoría de las veces en las instalaciones de dicha
empresa, utilizando ordenadores y teléfonos propiedad de
la misma.
El convenio que se aplica a estos trabajadores es el de
telemarketing, que es considerado abusivo por los sindicatos y
actualmente se encuentra en pleno proceso de
negociación.
Para la casa matriz es un negocio lucrativo toda vez que al
concluir la campaña, los trabajadores son despedidos sin
ninguna indemnización, porque como hemos visto sus
contratos son
temporales y la empresa demuestra que por la reducción del
servicio en el histórico de llamadas telefónicas
debe despedir al personal innecesario.
Las empresas contratantes montan este subterfugio para no
tener que emplear a los trabajadores directamente y asumir
solidariamente los pagos de impuesto por uso
de la fuerza de trabajo y los aportes a la seguridad
social.
Trabajo a tiempo parcial. El derecho laboral tiene como
objeto regular todo lo que constituye parte de las relaciones
laborales que se establecen entre dos sujetos, el trabajador y su
empleador, pero también es dable el fin de proteger al
trabajador en su relación laboral. Con el crecimiento del
trabajo a tiempo parcial, se reduce el tiempo de trabajo y por
ende el salario, pero las compañías han llegado al
insólito de inculcar en el trabajador la conciencia del
tiempo libre a su favor, para satisfacer sus necesidades
personales. Ayuda a la igualdad de oportunidades, según
los teóricos que plantean que la mujer debe
acudir a esta forma de trabajo que le permite recuperar su
función
y papel central en la familia y
en la
educación de los hijos, lo cual sería una forma
mayor de discriminación porque la sustrae del
colectivo y de su impronta en el entorno laboral como ser social
que también es, para depositarla en el ámbito
doméstico y en lugar de trabajar a tiempo parcial, su
jornada se convierte en tiempo social, en plena disponibilidad
para su empleador.
Outsourcing. Teoría según la cual cada
persona se debe dedicar a lo que sabe hacer, en el planteo de
"zapatero a sus zapatos". Consiste en la realización
externa a cargo de empresas especializadas, de determinadas
funciones que la empresa principal decide no llevar a cabo en su
interior y por si misma. De esta manera la organización
encomienda las tareas no vinculadas a la producción, o
sea, las indirectas a terceros que probablemente eran los mismos
trabajadores dependientes, ahora convertidos en empresarios por
un contrato de naturaleza mercantil o civil. El problema radica
en que la presión de
los costes, la necesidad de centrarse en aquellos valores
diferenciales propios y la competitividad, entre otros factores,
están produciendo cambios estructurales en las empresas
con una tendencia clara a obtener mayor flexibilidad.
Disponibilidad. Estamos ante un término
controvertido, hablando todos en un mismo lenguaje,
llegamos a conclusiones diferentes que incluso son
contradictorias. En Cuba la
disponibilidad significa haber sido sujeto de una medida de
racionalización a partir del redimensionamiento
empresarial. La fuerza de trabajo sobrante queda disponible, o
sea se despide y debe ser protegida hasta su reubicación
definitiva. Llega incluso la dirección anterior a
presentarle diferentes ofertas de nuevos puestos de trabajo hasta
que concluye la obligación de atenderle si la persona no
desea ninguna de las opciones que se le han brindado.
Sin embargo nos referimos a otro tipo de disponibilidad, o
sea, el carácter de estar siempre disponible, presto para
servir a su empleador, mediante un alargamiento de la jornada
laboral, llegando casi a cerciorarse que el domicilio sigue
siendo parte de la organización.
Para los cargos ejecutivos, técnicos claves y otros que
el patrón escoja, el trabajador debe tener entera
disponibilidad o sea, estar disponible para acudir a solucionar
problemas en cualquier momento en que se considere
imprescindible, posee un trabajo sin límite de jornada
laboral, el cual está dado en la necesidad material de la
organización. Al presente no conocemos normas de derecho
laboral que regulen esta figura de la gestión de los
recursos humanos.
Fidelización del personal en puestos claves.
Esta forma de actuar está dada en el interés de
garantizar que los conocimientos transmitidos al personal para
"completar" sus competencias se pierdan para la empresa cuando
dicho personal decida abandonar la empresa a partir del robo de
cerebros por parte de la competencia, o de la fuga de cerebro que
practica el propio trabajador cuando no está
suficientemente comprometido con su organización.
Las competencias entonces juegan un papel de individualidad,
son propias de una organización como su traje a la medida
y no son adjudicables a otra. Se establecen actas de compromiso
de "exclusividad" a favor del patrono en la prestación de
los servicios. Claro está hasta dónde se puede
extender la fidelización que no sea comprometer al
trabajador más allá de su libertad de
trabajo y de elegir el lugar donde considere que puede hacer uso
de todas sus capacidades.
Contrato psicológico. Constituye un
término acuñado por el psicólogo social de
los Estados Unidos,
E. H. Schein, que se refiere al contenido no escrito de cualquier
relación laboral, que incluya aspectos intangibles, que
van desde los elementos especiales de motivación (como
puede ser el trato recibido) hasta los mecanismos de lealtad y
fidelidad. También se considera contrato
psicológico aquel acuerdo informal y no escrito
entre el empleado y la empresa sobre lo que es razonable que se
pueda esperar de un empleado a cambio de lo que figura en el
contrato de empleo. Sin perjuicio de su carácter no
escrito ni verbal, en general la existencia de contratos
psicológicos se percibe, interna y externamente a
través de la llamada cultura
corporativa o cultura de empresa.
Sobre esta teoría comentarios sobran. Está por
estudiar hasta qué punto un acuerdo informal y no escrito
puede constituir una prueba ante cualquiera reclamación
que se quiera hacer por un trabajador ante las autoridades
judiciales si éstas no poseen los documentos donde se haya
determinado obligarse mediante este tipo de contrato. A modo de
ejemplo, la ley cubana establece taxativamente que el contrato de
trabajo siempre será por escrito y cumpliendo las
formalidades que la ley establece.
Dirección por valores: es una nueva herramienta
de liderazgo estratégico. Hasta el presente se utilizaba
la administración o dirección por
objetivos, según la cual anualmente se deciden los
objetivos o lineamientos estratégicos fundamentales que
debe cumplir la entidad en el orden financiero, de la planificación, del sistema de los recursos
humanos, del uso de las tecnologías y la calidad en el
servicio.
La dirección por valores más que una nueva
moda de dirigir
empresas, es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos
planteados por la psicología
social y otras ciencias de la
conducta, desde mediados del siglo XX que muchos directivos de
todo el mundo están empezando a practicar, de una forma u
otra, aunque en muchos casos de forma intuitiva y todavía
defectuosa, para conseguir sobrevivir y diferenciarse en la
carrera hacia el futuro. La organización ha declarado su
misión, visión, valores y su Mega, entonces nos
queda claro, que la dirección por valores afianza el
comprometimiento con la dirección más allá
de los objetivos, sino con las estrategias, la forma de actuar,
los proyectos, etc.
Empleabilidad: Dícese de la capacidad de un
trabajador de desarrollar y obtener el máximo rendimiento
de su perfil (formación, experiencia, competencias,
momento profesional) dentro del mercado laboral. Una buena
empleabilidad del trabajador quiere decir que éste
suscitará mayor interés en el mercado laboral y que
su posición para la búsqueda o para un eventual
cambio de empleo sea más sólida. Por eso, aunque
incide directamente en el trabajador, es algo que implica tanto
al individuo como a la empresa y de manera activa en ambos
casos.
La vieja relación "ad finitum" entre empresa y
trabajador, por la que los vínculos laborales entre ambos
se crean con intención de ser permanentes, ha quedado
obsoleta. De eso tenemos pruebas
suficientes con los criterios de flexibilización que han
conducido a la precarización de dichas relaciones. La
norma es la temporalidad y la excepción es la
estabilidad.
Las organizaciones quieren renovar regularmente su capital
humano, introducir nuevos puntos de vista, diferentes
capacidades, distintos aportes de los que viene
nutriéndose hasta el momento para garantizar una
actualización continua ante los cambios del sector y todo
ello independientemente de las razones que hayan llevado a la
empresa a adoptar las estructuras de trabajo flexible.
Si se leen con detenimiento los argumentos de "la
empleabilidad" estamos ante una figura de lo imposible. El
empresario prepara sus trabajadores en una formación
continua y en sus competencias específicas y cuando tiene
ajustado el trabajo y al colectivo respondiendo a sus objetivos,
intereses y expectativas, se hace necesario renovar al "capital humano"
para no envejecer con criterios anticuados o fuera de la moda de
la modernidad. Pugna
con la estabilidad en el empleo, más bien es defensora del
contrato temporal y de ponerle fin a los contratos por tiempo
indeterminado, para conferirle una total inseguridad a la
relación de trabajo.
Equipos de alto rendimiento: Se trata de grupos de
profesionales de alta calificación, que consiguen
resultados excepcionales. Las organizaciones actuales, en los
grupos de trabajo más avanzados, rotan cerca de las ideas
de los grupos de alto rendimiento. Las consignas y teorías
modernas de dirección y recursos humanos asignan al
término EQUIPO una connotación cualitativa que
trasciende a la del grupo propiamente dicha. De tal manera que
equipo es sinónimo de esfuerzo y sinergias coordinados y
motivados hacia metas compartidas y deseadas, obteniendo en la
mayoría de los casos el triunfo planeado. Los equipos de
alto rendimiento se compatibilizan con la dirección
integrada de proyectos, o sea, buscar los de mayor capacidad y
resultados para un tema específico y cuando se cumple la
tarea, la misión dada, puede darse por concluida la
relación de trabajo.
Movilidad funcional y polivalencia: Se trata del
cambio, dentro del mismo grupo profesional, de las funciones
habitualmente desempeñadas por el trabajador que no
impliquen desplazamiento de residencia del mismo. Se cambian
funciones, no se produce ningún traslado o movimiento
territorial. Dicen los defensores de la movilidad funcional que
hay que ordenarla para que se respete los derechos de los
trabajadores y las demandas y necesidades empresariales, con lo
cual se contribuya a flexibilizar el trabajo, ahorrar costes y
utilizar mejor los recursos humanos.
La movilidad funcional se liga a la polivalencia, la cual
podemos definir como la posibilidad de que un trabajador
desarrolle funciones diferentes al tener capacidades
profesionales que le permitan realizar tareas de más de
una de las especialidades de un grupo profesional determinado,
desempeñándolas en más de un puesto de
trabajo. Se trata del llamado "utilitario", no es un
especialista, es un conocedor de varias cuestiones, pero
desconocemos si estamos ante una persona excepcional que puede
desempeñar con suficiente dominio de la
actividad diferentes funciones dentro de una gama diversa de
cargos, que puedan incluso ser de la misma o diferente familia.
Outplacement: Consiste en un conjunto de técnicas y
soluciones que la empresa ofrece a los trabajadores que causan
baja de la misma para de una manera planificada prestarles
asesoramiento al objeto de llevar a cabo su recolocación
en otra empresa, de acuerdo con su perfil profesional y en un
plazo de tiempo lo más breve posible. El outplacement o
recolocación es un proceso con una metodología y técnicas propias que
tienen en cuenta las características del individuo y del
mercado laboral en el que se encuentra.
Con una adecuada gestión empresarial es posible
transformar un proceso de reestructuración en una
oportunidad de cambio para las personas y una adecuación y
mejora de los recursos humanos de las compañías.
Cada vez más, el capital humano es un valor diferencial y
la clave del éxito empresarial. Cada proceso de cambio
presenta unas características propias y únicas que
suponen adaptar los servicios de outplacement a cada caso.
Las necesidades de la empresa pueden implicar outplacement
individual o grupal. En el primer caso suele tratarse de niveles
directivos. El personal de Recursos Humanos debe asesorar "al
desplazado" sobre el outplacement individual con las habilidades
suficientes del momento idóneo y la forma mejor para
transmitirlo. El directivo toma conciencia de la nueva
situación, desarrolla un balance de competencias en el que
se valoran sus puntos fuertes y débiles junto con una
evaluación de su potencial a partir del cual se
planificará su proyecto
profesional. Una orientación adecuada y una
formación tanto académica como en técnicas
de búsqueda de empleo completan una etapa que, una vez
encontrado el nuevo puesto, pasa a una fase de continuidad a
partir de la cual el individuo gestionará, de forma
más consciente y planificada, su futuro laboral.
Outplacement grupal. Existen empresas que se dedican al
outplacement y desarrollan un programa de
motivación, orientación y desarrollo en el que las
personas implicadas siguen diferentes ciclos de formación
y aprendizaje de
técnicas de búsqueda de empleo. En los procesos
grupales se utilizan técnicas mencionadas anteriormente:
balance profesional, evaluación de competencias, proyecto
profesional y reorientación. Para el acceso al nuevo
puesto se utilizan las vías que proporcionan el
networking, el mailing, los anuncios, Internet u otros. Incluso,
se pueden llegar a acuerdos con entidades locales o empresas para
la inserción laboral de colectivos con unas
características propias.
Nuestra crítica se basa en lo siguiente: el
"outplacement grupal" es nada más ni nada menos que un
nuevo nombre al despido colectivo. Si la organización
sindical no está preparada, deja pasar el momento propicio
para consultar e informarse de su contenido y propender a la
defensa de los intereses de sus afiliados y sujetos del convenio
colectivo de trabajo. Y nos cuestionamos:
¿realizaría el empresario anterior las mismas
gestiones y aplicaría la misma política de
balancear las competencias de todos los desplazados para
buscarles nuevas ubicaciones? Aparece otro actor nuevo en las
relaciones laborales, una empresa cuyo objeto social es dedicarse
a recibir a los "outplacer" a los desempleados con nuevo nombre y
darles opciones de empleo.
En este entorno de subempleo, empleo a tiempo parcial y
desempleo, dudamos de que tales gestiones pudieran surtir efecto
en un porciento elevado. Llamemos las cosas por su nombre:
despido colectivo y argumento de la causa que lo provoca, ya que
puede producirse un outplacement grupal en los supuestos del
"telemarketing" como pudimos ver con antelación al
explicar esa forma de contratar personal en algunas entidades del
servicio telefónico y de la difusión.
Coaching: En los últimos años se utiliza,
cada vez con mayor frecuencia, una técnica que parte de
unos principios casi socráticos ya que utiliza una
metodología de escucha que lleva al directivo a la toma de
sus propias decisiones: el coaching. Este
término, adoptado por su similitud con la relación
entre un deportista y su entrenador es un proceso que se inicia
en un diagnóstico de situación y en una
"evaluación de 360º" dirigida al directivo. El
coaching, en este caso, prepara al directivo para el nuevo
proyecto profesional y acorta el tiempo de consecución de
los logros personales y los objetivos empresariales. Se vincula
con el Mentoring, otra teoría dirigida a la
colocación de tutores o mentores para que contribuyan a la
realización exitosa de los trabajos y a los resultados de
la empresa, basada su consultoría en la experiencia acumulada y
en sus conocimientos sobre el mercado en que incursionan.
Quizás el coaching se perfila cada vez más en
nuestros días como un enfoque de gestión del
talento humano, que adecuadamente incorporado a nuestros estilos
de liderazgo personal, contribuye a los resultados del negocio y
porque además ayuda a generar esa lealtad tan apetecida
dentro de los esquemas de retención de talento sobre los
que tanto escuchamos hoy.
Podríamos agregar que esto sucede porque los Directores
necesitan "un espacio y una buena oreja, para "pensar en voz
alta". Porque son gente, y necesitan decir lo que piensan sin
tapujos a alguien que escuche de manera experta, y que pueda
además guiarlos hacia una mayor autoconciencia,
autocontrol y en definitiva a un mejor performance para que su
Desarrollo de Carrera no se estanque.
¿Será verdad todo esto? El principio de la duda
razonable nos cabe en esta ocasión. Utilizamos el coaching
y el mentoring y posteriormente por una necesidad coyuntural de
la competitividad en lugar de aplicar otras medidas, recurrimos
al outplacement individual y la competencia se hizo de un
personal altamente calificado sin haber invertido y tendremos que
volver a empezar con las mismas acciones y nuevo personal.
La rotación del personal. Consultada la
información disponible tanto en soporte papel como por
Internet, comprobamos que es un accionar conocido en las empresas
pero ahora tiene un enfoque diferente. Existe desde que los
principios del derecho laboral coadyuvaban a la protección
del trabajador en sus relaciones laborales. El núcleo de
la rotación del personal era el aumento de la
motivación y la reducción de la monotonía.
Se aspiraba a la satisfacción del trabajador con su labor
y su empresa a partir de una política de mejoramiento de
las condiciones de trabajo, sobre todo en el uso del
entrenamiento en el puesto de trabajo y la posibilidad del
reemplazo mutuo en puestos afines de un mismo contenido.
Esta forma de trabajar se sigue usando mucho en las industrias y
tiene a su favor que la ampliación y el enriquecimiento
del contenido del puesto de trabajo, a partir de la
rotación de puestos sirve para combatir la falta de
variedad en el trabajo y los consiguientes sentimientos negativos
de aburrimiento y monotonía que ella comporta. Pero
requiere la llamada polivalencia aunque sea incipiente para que
el hombre pueda rotar por puestos de diferente complejidad.
Hay autores que señalan que las razones que pueden
justificar la opción de rotar por diferentes puestos de
trabajo son muy variadas: desde la garantía de la
seguridad de equipos y personas, la imposibilidad
momentánea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o
pesada, repartir la fatiga que puede producir el desempeño
de las tareas de determinado puesto hasta una mayor
motivación del personal para coadyuvar a la
fidelización y la permanencia de las personas en el
centro. Es comprobable que las empresas con trabajos tediosos o
que provocan fatiga tienen una mayor fluctuación del
personal.
La rotación de puestos puede vincularse con la
ampliación de tareas constituyendo ambas modificaciones de
tipo organizativo que se adoptan como forma de prevención
de algunas patologías relacionadas con movimientos
repetitivos (tendosinovitis, epicondilitis, síndrome del
túnel carpiano, … ), siempre y cuando impliquen un
cambio real de los movimientos que se realizan y no se someta a
las personas a otros factores de riesgo incluso provocados por
factores físicos, químicos, organizacionales y
psico-sociales como son el estrés, el ruido, las
vibraciones u otros que puedan ocasionar patologías
similares o consecuencias más nocivas para los
trabajadores.
Otros autores inciden en el tema indicando que cuando
algún puesto de trabajo por su propio contenido es
especialmente repetitivo y pesado, mientras no sea modificado
convenientemente, se debe recurrir a la rotación de
puestos entre varias personas, sobre todo cuando uno de los
puestos es especialmente fatigante o peligroso y los posibles
errores pueden llegar a tener graves consecuencias. En estos
casos, la rotación de puestos se aconseja como una
solución de carácter urgente y transitorio,
mientras se encuentra una alternativa mejor.
Antes se acudía fundamentalmente a la rotación
intradepartamental, que conllevaba a una ampliación del
horizonte estrecho de la especialización y dotaba al
hombre de un enriquecimiento del contenido de su trabajo, a
través del multioficio. Su uso se concentraba en la
producción para el personal directamente vinculado a la
generación de ingresos.
Pasa el tiempo y la modificación del concepto se
observa en lo siguiente: Se adiciona la rotación del
personal "gerencial", "técnico y administrativo" del nivel
no productivo ubicado en los llamados puestos claves o que
afectan la calidad. Entonces se vincula el concepto de puestos
claves al sistema de gestión de la calidad, cuyo fin
último es la satisfacción del cliente.
Esta rotación se produce mediante un movimiento interno
o hasta interdepartamental para que las personas conozcan no
sólo aquellos cargos de la misma familia sino del llamado
"proceso" desde la entrada hasta la salida, según el flujo
que se haya trazado la organización, con el objetivo del
máximo reemplazo y ampliación de funciones, incluso
de facultades.
Este sistema de trabajo requiere identificar las oportunidades
y debilidades internas para trabajar en la determinación
de las competencias funcionales, en una buena organización
del flujo productivo, garantizar que los jefes se involucren
plenamente en la evaluación del desempeño del
personal y por último un excelente sistema de
formación y desarrollo.
De lo contrario puede conducir a desorden, falta de control y de
responsabilidad ya que el personal responde por el cargo
principal solamente y el resto lo observa como una posibilidad de
trabajo cuando haya interrupción o ausencia del
titular.
Contratación y subcontratación. El
problema de la contratación externa de las empresas se
encuentra en la posibilidad de que puedan peligrar los derechos
económicos de los trabajadores, así como las
obligaciones con la seguridad social, al intervenir terceras
personas en la actividad empresarial. Por ese motivo la Ley, si
bien permite dicha contratación, también establece
las garantías necesarias para defender esos derechos que
se pueden ver alterados.
Mediante la contrata una parte llamada contratista
asume la obligación de realizar una obra o servicio
determinado para otra parte, que es el empresario principal,
también llamado comitente. La subcontrata es el
encargo del contratista a otro para la ejecución de
determinada obra o servicio que son parte del encargo general que
se ha comprometido a realizar.
De este modo el contratista se compromete con el empresario
principal, o el subcontratista con el contratista, a llevar a
cabo la realización de una obra o servicio determinado, a
su propio riesgo, con sus propios medios y por un precio fijado
de antemano.
El contrato que se suele firmar entre las partes en estos
casos es el de obra o de arrendamiento de servicios ha
establecido que será propia actividad la indispensable
para conseguir el fin de la empresa principal, por lo que no
será calificada como tal los servicios y obras
desconectados de la finalidad productiva o de las actividades
normales, así como las actividades complementarias o
auxiliares no absolutamente esenciales. Obsérvese que se
trata de la actividad productiva que puede ser subcontratada en
su totalidad o en parte, pero no se habla de la
subcontratación de personal, ya que el objeto de la
subcontrata no puede ser el hombre, a tenor de los propios
principios de la OIT que señala que el trabajo no es una
mercancía, por tanto el prestatario del servicio tampoco
puede analizarse como tal.
Como podrá comprobarse, todas éstas y otras
teorías a las cuales no nos referiremos para no hacer
inacabable la lista, constituyen un reforzamiento de la empresa
como centro en detrimento del hombre, que al parecer está
en esa posición pero cuando se busca el fundamento de su
existencia, se demuestra que en última instancia prevalece
el interés por aumentar las ganancias de las
organizaciones a toda costa, aunque ahorrando los costos de
personal.
También se observan contradicciones entre ellas mismas,
en unas se busca la total disponibilidad de la persona, en otras
la reducción de su presencia y la disponibilidad "online",
otras se refieren al desmantelamiento de las relaciones laborales
y un uso abusivo de relaciones mercantiles, todas tienen un sello
impreso: convertir al hombre en un recurso más, no es el
actor principal, sino un post producto de una gestión
"empresarial".
Todo pasa por el concepto de la inversión del
empresario para garantizar la recuperación más
rápida de su inversión en el negocio, máxima
eficiencia y eficacia, con un
entendimiento nocivo de hacer más con menos, hacer
más con menos hombres, obtener más con menos
gastos.
¿Ventajas, desventajas? Hay ventajas en todas ellas, en
la gran mayoría producto del aumento de la
motivación, de la calificación, de la capacidad
personal, en otras crecen la autoestima, la
satisfacción con el trabajo, la confrontación de
ideas, el "benchmarking".
¿Qué es benchmarking? Xerox lo definió
como el "proceso continuo de medir y comparar los productos,
servicios y prácticas con las empresas líderes,
tanto del mismo sector como de otros, para aprender e identificar
iniciativas válidas para el negocio y establecer planes de
acción". La definición sigue los postulados de Tom
Peters: "El aprendizaje es
la base fundamental para conseguir ventajas competitivas".
Al margen del contenido más o menos teórico de
estas definiciones nos interesa resaltar que el benchmarking es
fundamentalmente, una herramienta para identificar, determinar y
lograr estándares de excelencia basados en la realidad del
mercado y un medio para conocer la competencia. No hay que
olvidar que para competir globalmente se necesita liderazgo en
todos los procesos y no solamente ante los recursos humanos por
lo cual habrá resultados si se logra.
- Reducción de costes.
- Motivación.
- Trabajo en equipo.
- Mejora de la formación.
- Conocimiento de nuevas herramientas, tecnologías,
tendencias, prácticas, etc. - Mejora de la
comunicación. - Conocer las mejores prácticas: Best in Class.
- Crea una "cultura" empresarial diferente
- Conocer lo que quieren los clientes y la importancia que
ello tiene. - Optimizar los recursos.
Una última interrogante sería ¿por
qué hay políticas
y procedimientos
utilizados hace años que cobran ahora una inusitada
validación y son tan demandados por los empresarios?
Cuando buscamos información, encontramos ofertas de
seminarios, consultorías, cursos, otras acciones
formativas dirigidas a implantarlas, porque ahora tienen otro
representación más atractiva con nombres que hablan
de futuro y no del pasado ni del día de hoy. Ofertas de
ser lo que hoy no se es. Posibilidades de transformarnos en lo
que pudiéramos ser para satisfacer al capital.
No desmayamos en reiterar que se ha desplazado el centro de la
atención. La empresa y la economía ocupan el lugar
cimero por la acción del comercio. Como
resultado del discurso neoliberal en la economía, se ha
flexibilizado la legislación, el estado ha
dejado de regular centralmente, ha descentralizado hacia las
organizaciones la elaboración normativa, dejando en manos
de las partes el establecimiento de las relaciones y la
negociación de los problemas. Se olvida que entre partes
desiguales no se puede lograr equilibrio.
El orden público económico gira a favor del
comercio, de la empresa y los negocios,
supeditando el orden público social dentro del cual
aparece el derecho laboral a las exigencias del mercado y la
inversión.
El respaldo a los trabajadores está argumentado en la
legislación interna, a partir de que el empresario
establezca los parámetros de cómo
determinará su actividad y dejan de tener vigencia los
principios y derechos reconocidos internacionalmente y al nivel
nacional, siendo el fundamental, el carácter protector de
la legislación
laboral que por ser de orden público, debe ser
tutelada por el estado.
Hemos hablado de la necesidad que tienen las organizaciones de
adoptar nuevos paradigmas
para enfrentarse exitosamente ante los profundos cambios que se
están generando en el entorno. Para tal reto, es preciso
pasar de estructuras piramidales rígidas y lentas hacia
modelos
dinámicos y flexibles, totalmente nuevos, que superen los
inconvenientes de las estructuras verticales y fomenten la
innovación constante y la
participación plena de los empleados.
El camino para lograr tal propósito implica tener una
concepción sistémica del cambio en sí y ver
a la organización como una totalidad o como sistema que
posee a su vez diversos subsistemas que interactúan entre
sí y con el medio ambiente al que pertenecen.
Cada teoría plantea un modelo ideal
conformado por una serie de valores a adoptar por la empresa, que
le sirve, asimismo, para comparar la situación actual en
que se encuentran las organizaciones e identificar los elementos
que se deben trabajar.
Finalmente, hay que tener siempre presente que la base para
sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una
perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y
habilitar a las personas que conforman la organización, ya
que ellos son los que pueden impulsar o frenar el éxito
ante el proceso de cambio.
Pero queda algo por decir muy importante. El derecho norma lo
que existe en la realidad. Estas teorías están en
plena aplicación en muchos países y sin embargo hay
retraso entre la garantía del derecho y la economía
que a pasos acelerados va implementando nuevas formas de
gestión y cuando se presenta el conflicto, el
trabajador anda desamparado y el representante legal intenta
valerse de cualquier elemento probatorio que le posibilite
argumentar una justa defensa. Experiencias hay con los casos de
acoso moral en el
trabajo en que como dice el cantor "se hace camino al andar".
Se hace necesario promover debates tanto en seminarios, como
mediante el intercambio de documentos sobre las nuevas
teorías de gestión empresarial, la dirección
de las organizaciones y el derecho de trabajo y seguridad social,
para incorporar al carácter protector de esta rama del
derecho, las situaciones en que los trabajadores de diferentes
categorías y que están en una relación
laboral de dependencia o subordinación, por cuenta ajena
con su empleador, puedan reconocer las normas en que argumentar
cualquier tipo de reclamación ante el desconocimiento o el
mal uso que pueda hacerse de la ley.
Recordemos que en la actualidad la figura del fraude de ley es
muy socorrida cuando se trata de fundamentar la relación
laboral en normas del derecho
mercantil y civil en lugar de las herramientas típicas
del derecho laboral.
En estas conclusiones quisiéramos mencionar parte del
Anexo No.1 de la Resolución No. 297 de 2003 del Ministerio
de Finanzas y Precios de la
República de Cuba contentiva de las Normas de Control
Interno que nos da una interesante solución al control de
las Políticas y prácticas en personal cuando
señala que:
"La conducción y tratamiento del personal de la entidad
debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles
esperados en materia de integridad, comportamiento ético y
competencia.
Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y
adiestramiento, calificación, promoción y
disciplina,
deben corresponderse con los propósitos enunciados en la
política.
El personal es el activo más valioso que posee
cualquier entidad y se debe tratar y conducir de forma tal que se
obtenga su más elevado rendimiento. Debe procurarse su
satisfacción personal en el trabajo que realiza,
propendiendo a que en éste se consolide como persona y se
enriquezca humana y técnicamente.
La dirección asume su responsabilidad en tal sentido y
en diferentes momentos como son a la hora de la selección,
la capacitación, la promoción, la rotación,
la evaluación, el reconocimiento de la labor realizada y
la aplicación de una medida de sanción.
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Lydia Guevara Ramírez
Secretaria de la Sociedad Cubana de Derecho Laboral y
Seguridad Social de la Unión Nacional de Juristas de Cuba,
Profesora Titular Adjunta de la Universidad de la Habana y
Secretaria General de la Asociación Latinoamericana de
Abogados Laboralistas.