- Cómo desarrollar las
habilidades del personal - Cómo determinar si la
capacitación es necesaria - Cómo
diseñar y planear un programa de
capacitación - Evaluación de
necesidades de capacitación - Preparar un programa de
capacitación - Administrar la
logística del programa - Evaluar y hacer el seguimiento
del programa de capacitación - Herramientas y
Técnicas - Herramientas para evaluar
necesidades de capacitación - Guías para la
preparación de un presupuesto - Diferentes métodos para
evaluar programas de capacitación - Evaluación final
del programa de capacitación - Ejemplo de un formato para
informe de una visita de seguimiento - Determinar lo que se
necesita para la capacitación - Preparar y realizar una visita
de seguimiento de capacitación
Los administradores deben considerar a los empleados
como el recurso más valioso del programa e
invertir en ellos, proporcionándoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como
desarrollo de
personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y
motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de
la
organización. Desarrollar las capacidades del
trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la
organización. Ayuda a los trabajadores
aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la
organización incrementando las habilidades del personal de
una manera costo-efectiva.
La capacitación hará que el trabajador sea
más competente y hábil. Generalmente, es más
costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando
éste tenga los requisitos para la nueva posición,
que desarrollar las habilidades del personal existente.
Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del
trabajador, la organización entera se vuelve más
fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal
talentoso puede abandonar la organización aunque su
salario sea
adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos
desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su
trabajo. Es
responsabilidad del administrador
reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas
oportunidades.
La creación de un ambiente para
el desarrollo del personal.
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de
las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador.
Es un proceso
continuo que se realiza durante un largo período de
tiempo. Se
requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del
administrador. El factor más importante en desarrollar la
capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la
cooperación, comunicación y un intercambio abierto de
ideas.
Es evidente que la estructura de
la organización es responsable en alguna medida de las
mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes
técnicas de desarrollo de personal. A las
organizaciones
que están estructuradas rígidamente, les es
más difícil incorporar programas
creativos de desarrollo de personal; también, las que
están estructuradas débilmente, quizá no
tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación
del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son
útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo
efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una
selección de actividades que encajan en
cada programa específico.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura
que el personal esté motivado para participar en
actividades para su propio desarrollo. Una organización
debe dar entonces incentivos a los
empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para
complementar las habilidades del empleado en el trabajo y
utilizarlas en su máximo potencial.
1 Cómo desarrollar las habilidades del
personal
Técnicas para el desarrollo del
personal
Los administradores tienen un gran número de
oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal
mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del
trabajo. Estas técnicas incluyen:
- Ampliar las responsabilidades del personal mediante
una delegación y supervisión efectivas. - Incrementar la participación de los empleados
en la toma de
decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el
reconocimiento apropiado a su contribución. - Alentar las iniciativas y sugerencias individuales
para mejorar el desempeño del programa. - Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva
para desempeñar nuevas responsabilidades. - Establecer un programa para la promoción de
los empleados como parte del paquete de beneficios de la
organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso
que de otra manera se cambiaría a otra
organización.) - Utilizar la interacción diaria con el personal y
reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y
experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos,
seminarios, congresos y conferencias. - Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de
estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del
país (esto puede requerir una propuesta para obtener
financiamiento). - Organizar intercambios internos o con una agencia
colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual
también ayuda a promover la
coordinación. - Proporcionar materiales
de lectura para
estudio. - Dar capacitación
básica y de apoyo regularmente,
así como capacitación especializada en respuesta
a las necesidades comunicadas por el personal. - Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes
áreas funcionales dentro de la organización,
tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa
y un asistente financiero para que el primero aprenda
más sobre las funciones del
departamento de finanzas. - Desarrollar un programa de rotación de trabajo
que permita que unos aprendan de otros dentro de la
organización.
Varias de las técnicas anteriormente enumeradas,
requieren que el personal reciba algún tipo de
capacitación ya sea formal o en servicio.
Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son
importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita
orientación en las habilidades básicas que se
requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa
generalmente significa que se precisa capacitación
adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades
que requieren. Como regla general, un miembro del personal
necesita capacitación cuando desconoce una actividad que
es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la
capacitación formal es una solución cara. Los
administradores no deben considerar a la capacitación como
la solución para todos los problemas de
desempeño. Es sólo una de varias opciones para
resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando
sea realmente necesario.
Tipos de capacitación y
cuándo son necesarios
La capacitación puede efectuarse de manera
informal o formal. La informal consta de un conjunto de
instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un
supervisor indica a un empleado la utilización correcta de
los archivos o
enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de
registro de
usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen
algún tipo de capacitación. Una
retroalimentación constructiva puede mejorar el
desempeño de un empleado de una manera más efectiva
que la capacitación formal. El administrador debe decidir
el tiempo de duración del curso después de
determinar que un trabajador necesita capacitación formal.
Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un
día hasta varios meses, según la complejidad de la
tarea que se enseña.
Capacitar para actualizarse trae
muchos beneficios
Los administradores deben tener en cuenta la importancia
de la capacitación para la actualización a fin de
reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos
al día en los avances de su campo. Además, reunir
al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias
y ello puede representar una experiencia que fortalezca al
equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben
capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su
desarrollo y de motivarlos.
Este trabajo se discute si un problema puede resolverse
mediante la capacitación o si requiere una solución
diferente. También presentará los pasos necesarios
para preparar y efectuar un programa formal de
capacitación.
2 Cómo determinar si la
capacitación es necesaria
Uso del "árbol de decisiones"
para determinar si la capacitación es
necesaria
Cuando en una evaluación
del desempeño laboral las
observaciones del administrador revelan un desempeño no
satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se
tiende a considerar la capacitación como la manera de
resolver el problema. Mientras que la capacitación puede
resolver de una manera apropiada muchos problemas de
desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la
capacitación y más bien pueden tratarse con una
mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de
desempeño que surgen por cuestiones personales de un
empleado, por un conflicto de
personalidad
con los clientes u otros
compañeros o por la falta de entendimiento de lo que
realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver
el supervisor y que no necesitan de capacitación
posterior. Como ésta puede ser costosa, los
administradores deben considerar seriamente otras opciones antes
de decidir la capacitación de alguien.
Para determinar si un problema se resuelve mediante la
capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el
"árbol de decisiones" de la sección de herramientas y
técnicas. Como se ve en ese diagrama, la
capacitación es sólo una de las soluciones
posibles y es apropiada sólo cuando el problema de
desempeño lo provoca la falta de un conocimiento
necesario, como por ejemplo la inserción de un implante
anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en bodega.
Para utilizar el "árbol de decisiones", hay que
comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente
cuál es el problema de desempeño:
¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que
hacer y lo que se está haciendo?
Debe determinarse enseguida si el problema es
importante: ¿Qué ocurriría si no se da la
capacitación?
Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de
habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su
puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de
habilidades, entonces la capacitación no mejora la
situación ya que el problema es causado por algo que
requiere una solución diferente. Siga las preguntas del
lado derecho del "árbol de decisiones" para determinar
qué pasos tomar para corregir la dificultad.
Aún si el problema es causado por un conocimiento
insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación
no siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia
izquierda del árbol, el empleado puede tener el
conocimiento pero necesita más práctica para
desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño
puede corregirse mediante retroalimentación del
supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería
sepa tomar la presión
arterial, lo cual aprendió como parte de su
capacitación global, pasó los primeros tres meses
de trabajo en la comunidad y
recién regresó a la clínica. No ha tomado la
presión arterial desde su capacitación y necesita
practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una
enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de
Salud durante
diez años, hace poco consiguió un empleo en una
clínica privada. El supervisor de la enfermera notó
durante una inserción de DIU, que la técnica de la
enfermera es diferente a la que establecen las normas de la
institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad
y no necesita más capacitación. Después de
recibir retroalimentación de su supervisor, será
capaz de seguir las normas sin ningún problema.
Pueden usarse diferentes tipos de
capacitación
El administrador debe recordar que aún cuando la
capacitación sea necesaria, la capacitación formal
puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de
habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción
durante el desempeño del trabajo. Analizando la
situación, el administrador debe considerar si el empleado
realmente está calificado para el trabajo y puede
capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.
3
Cómo diseñar y planear un programa de
capacitación
Se necesitan diferentes tipos de
capacitación conforme se desarrolla el
programa
Un programa de certificación tendrá
diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos
requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles. A
medida que el programa se amplía e incorpora nuevo
personal y areas, se requerirá capacitación
adicional. La administración tendrá que ser
más eficiente y el personal necesitará formarse
para desarrollar y manejar programas más sofisticados
mientras la organización madura y enfrenta temas
más complejos tales como: la capacidad financiera, mayor
dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la calidad de los
servicios,
etc.
Muchas instituciones
certificadas tienen una unidad de capacitación. En otras,
puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni
los recursos
humanos con experiencia en capacitación. En este caso
se podría contratar uno o varios especialistas para hacer
el diseño,
la planeación
y la capacitación propiamente dicha. Aunque el director
ejecutivo no esté comprometido directamente en su
preparación, quizá sea el responsable de asegurar
que la instrucción brinde los resultados deseados y
esté bien organizada. El director ejecutivo debe tener un
conocimiento adecuado para:
- Determinar la necesidad de capacitación de un
empleado; - Establecer los requerimientos de la
capacitación; - Preparar un programa de
capacitación; - Escribir una propuesta para solicitar fondos para
capacitación del personal; - Apoyar la logística de la
capacitación; - Evaluar un programa de
capacitación; - Hacer seguimiento cuando termine el programa de
capacitación.
Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso
de capacitación, debe apoyar las distintas actividades que
ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse que la
capacitación de su personal sea lo más efectiva
posible. Estos pasos se explicarán en detalle.
4 Evaluación
de necesidades de capacitación
Como ya se mencionó, la capacitación es
necesaria sólo cuando un empleado carece del conocimiento
que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo
como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador
notará estas deficiencias durante el transcurso de su
rutina de supervisión o durante la evaluación del
desempeño, si se tiene un proceso regular de
evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho
que la capacitación puede no resolver el problema. Por
ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el
desempeño del programa puede no mejorar, porque el
problema real es la falta de recursos, o
porque hay una estructura organizativa muy rígida que
evita una buena comunicación entre departamentos o por una
supervisión inadecuada. También hay que considerar
que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes
para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que
gastar recursos en su capacitación.
5
Preparar un programa de capacitación
Etapas en la preparación de un
programa de capacitación
La dirección puede participar activamente en
la planeación del programa de capacitación. Esta
comprende componentes educativos, administrativos y
clínicos:
- Establecer objetivos
generales del curso; - Desarrollar un plan general de
capacitación; - Delimitar objetivos específicos para cada
sesión de capacitación; - Determinar la
metodología, técnicas y enfoque
de la capacitación; - Desarrollar planes de sesiones de
capacitación; - Determinar los requerimientos de
recursos; - Desarrollar el presupuesto
para actividades de capacitación; - Preparar la propuesta del programa de
capacitación.
Todos estos pasos serán descritos en detalle a
continuación.
Establecer objetivos generales del
curso
Seleccionar objetivos para el programa
de capacitación
El primer paso consiste en formular objetivos generales
de capacitación, que se determinan en la evaluación
de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las
habilidades que los empleados deben adquirir al final del
programa. Estos pueden incluir la concientización de los
participantes sobre la importancia del trabajo en equipo
y de la prestación de servicios de alta calidad que
respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos
orientan en la selección de:
- El contenido de la capacitación (los temas que
cubrirá la capacitación); - El enfoque de la capacitación (cómo se
desarrollarán los temas, mediante clases o mediante
ejercicios de participación, etc.); - Los métodos
de evaluación que se utilizarán durante o al
final de la capacitación.
Cómo desarrollar un plan general para la
capacitación
Planeación del tipo de sesiones
de capacitación
Un análisis breve de los objetivos generales
del programa de capacitación revela los temas y las
áreas que se deben tratar. La instrucción en
diferentes temas requiere distintos enfoques. La
capacitación para el desarrollo del personal debe
organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia
diferente. En temas clínicos, la formación comienza
con las tareas básicas y va aumentando en complejidad.
Para la capacitación clínica y administrativa, las
sesiones deben seguir una secuencia lógica,
y el final de una debe conducir al comienzo de la
siguiente.
Para organizar la capacitación en sesiones,
resulta útil una educación en etapas.
El programa de capacitación se divide en períodos
alternados de capacitación formal y experiencias en el
campo o en el cargo. Esta capacitación es particularmente
apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o
trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de
tareas tales como ofrecer servicios e IEC (información, educación,
comunicación), y administrar el programa y desarrollo de
la comunidad. También es adecuada cuando se forman
personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por un
largo tiempo.
Cómo delimitar objetivos para cada
sesión de capacitación
Decisión sobre habilidades que
deben aprender los empleados
Mientras se planea el programa de capacitación,
debe hacerse una lista de los objetivos específicos para
cada sesión. Estos han de derivarse de los objetivos
generales de la capacitación definidos por la
institución. Un ejemplo de un objetivo
general puede ser: "Al final del programa de capacitación,
los empleados son capaces de organizar un sistema de
contabilidad
para un nuevo proyecto". Los
objetivos específicos se establecen para que el empleado
demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que
acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesión, el
empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de
caja y contabilidad de causación". Cada sesión de
capacitación cumplirá por lo menos uno de los
objetivos específicos.
Toda capacitación debería conciliar de
alguna forma las expectativas de la institución a tener un
empleado mejor preparado para el cargo que desempeña y los
objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal
sería que cada empleado fije sus propios objetivos de
aprendizaje.
Esto tiene que hacerse durante la planeación de la
capacitación o al interior del grupo durante
el primer día del curso.
Es posible que se quiera discutir cómo las
actitudes de
las personas que prestan los servicios y su valoración
sobre la certificación, los clientes y el equipo de
trabajo, afectan la calidad de los servicios
ofrecidos.
Metodología y técnicas de
capacitación
Capacitación basada en la
competencia
Los programas de capacitación cuyo
propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas
con las tareas específicas de los miembros del personal,
deben basarse en la competencia. Los
empleados han de participar activamente en el proceso de
formación. En una capacitación que se base en la
competencia.
La clave del éxito
para una capacitación basada en la competencia, es la
participación activa de los empleados. Para asegurar esto,
deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración
y la práctica en vez de la charla o la conferencia.
Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los
empleados y los comprometen activamente en el proceso de
instrucción. El papel del capacitador, en este caso,
consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les
permitirán desempeñar sus trabajos de una manera
más efectiva.
Métodos tradicionales de
capacitación
Los conocimientos también pueden impartirse
mediante métodos tradicionales tales como: charlas,
lecturas, proyección de películas o un caso real.
Con los métodos tradicionales la retención de la
información se mejora mediante ejercicios repetitivos,
ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades
sólo pueden transmitirse mediante la demostración,
ejercicios estructurados y la práctica actual. Las
actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia)
mediante discusiones de grupo, ejercicios de
retroalimentación y prácticas seguidas de
retroalimentación.
Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una
variedad de técnicas apropiadas para cada habilidad que
los empleados deben dominar. Esas técnicas los ayudan a
adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas
habilidades y conocimientos.
Cómo desarrollar planes de
capacitación
Preparar un plan
detallado
Cuando se planea una capacitación basada en la
competencia, debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de
experiencias y a la práctica que a las charlas.
Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar
información y el 70% para utilizar la información y
aplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan
detallado de capacitación, los instructores deben
establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para
asegurar un nivel básico de competencia.
Para cada sesión, un plan de capacitación
debe incluir:
- Título de la sesión;
- Tiempo asignado;
- Descripción del contenido;
- Objetivos específicos de la
sesión; - Presentación del contenido que se va a
cubrir; - Materiales a utilizar;
- Métodos y técnicas de
capacitación y tiempo requerido para cada
uno; - Procedimientos de evaluación
6 Administrar la logística del
programa
Cómo asegurarse que el programa
de capacitación se desarrolle sin
obstáculos
El éxito de un programa de capacitación
depende, no sólo de la calidad de éste, sino
también de la logística subyacente al programa. Los
participantes necesitan estar cómodos, bien alimentados y
disponer del transporte
necesario. Si falta cualquiera de estos factores, los
participantes tendrán problemas para concentrarse en su
capacitación.
Para asegurar que las cosas se efectúan
correctamente, el trabajo de los docentes debe
ser coordinado con el personal administrativo y de
logística. Las decisiones que tomen los instructores,
tienen un impacto directo sobre el personal
administrativo/logístico y requieren una buena
comunicación, una retroalimentación y una
coordinación efectiva. El responsable del programa de
capacitación debe preparar un plan de trabajo que
identifique:
- Todas las actividades que necesitan
realizarse; - Todos los materiales que se requieren para cada
actividad; - Los responsables de cada actividad;
- La fecha límite para terminar cada
actividad.
Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse
que cada quien tenga una copia. Debe utilizarse antes, durante y
después del taller para comprobar que todo se realiza de
acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede
fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos
los planes de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para
hacer ajustes cuando sea
necesario.
7
Evaluar y hacer el seguimiento del programa de
capacitación
La evaluación ocurre durante y
después del adiestramiento
La evaluación es un proceso continuo que comienza con
el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal
es evaluar los programas de capacitación desde el
principio, durante, al final y una vez más después
de que los participantes regresen a sus trabajos.
Al principio, es útil recolectar datos
básicos de los participantes, tanto de su nivel de
conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a
la capacitación. Esto puede hacerse con un examen inicial
(pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada
participante y para recibir información de lo que esperan
aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha
conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha
satisfecho las necesidades de los participantes.
Durante la capacitación, los docentes deben reunir
información de los participantes para asegurar la
relevancia del material presentado y la efectividad de las
técnicas de capacitación utilizadas. Puede ser
útil elaborar un comité de evaluación de los
alumnos con el que pueda reunirse el docente
periódicamente.
Por último, debe evaluarse la capacitación tanto
al final del curso como después de que los empleados
regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regresen
los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba,
que puede ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los
resultados de los dos exámenes revelará cambios en
el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarán a
evaluar la efectividad de la capacitación. Siempre debe
haber una oportunidad para los participantes de evaluar las
habilidades del docente y la adecuación y efectividad de
las metodologías utilizadas.
El seguimiento sistemático de los participantes, dentro
de su lugar de trabajo, permite al administrador evaluar la
efectividad de la capacitación, es decir, si utilizan bien
sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que aún
persistan en su desempeño y planear capacitación
adicional o refuerzos dentro del trabajo. Además, cuando
los empleados saben que un supervisor efectuará visitas de
seguimiento, estarán más motivados para aplicar las
habilidades que acaban de aprender.
Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben
verse como una parte integral del programa de
capacitación. Estas actividades han de planearse
cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos
suficientes en el presupuesto. Cuando lo permita la
situación, el seguimiento puede llevarse a cabo como una
rutina de la visita de supervisión.
Después de las visitas de seguimiento, es buena idea
preparar un informe y
enviarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus
superiores y a los capacitadores.
Evaluación del programa y del
docente
En las páginas siguientes se presenta una muestra de las
formas de evaluación de un programa de
capacitación. Para valorar el desempeño de los
docentes y ayudarlos a satisfacer las necesidades de los
participantes, es útil un formulario de evaluación
a ser llenado por los estudiantes. Este formulario puede incluir
áreas como el entusiasmo, el conocimiento del tema, las
habilidades para explicar el tema, para facilitar discusiones,
para resumir las ideas principales y para el uso de materiales
audiovisuales de apoyo. Se puede preguntar si la metodología y técnicas de
capacitación fueron apropiadas, y qué les
gustó más y qué menos a los participantes
sobre el estilo del docente y qué sugerencias tienen para
mejorar en el futuro.
Preparar y realizar una visita de seguimiento de
capacitación
- Determinar los objetivos específicos.
- Obtener de los docentes una copia del contenido del
programa de capacitación. - Si es posible, invitar a los docentes a participar en la
visita de seguimiento. De no ser posible, tratar de reunirse
con ellos para discutir el programa. Verificar si tienen alguna
pregunta adicional para incluir en el seguimiento. - Identificar las habilidades nuevas que el personal
capacitado debió aprender. - Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y
según sea apropiado, incluir cualquier tarea nueva en
las descripciones de las funciones actuales. - Determinar cuántos empleados se visitarán, el
tiempo de permanencia en cada lugar, e informarles por
adelantado sobre los objetivos de la visita. - Preparar un formato estandarizado para anotar los
resultados de la visita. - Indicar los lugares que se visitarán, la ruta que se
tomará, el tiempo de viaje, los medios de
transporte y hospedaje.
Durante la visita de seguimiento:
- Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo
suficiente o adecuado y los recursos necesarios para aplicar
sus nuevas habilidades y conocimientos. - Proveer capacitación adicional en el trabajo para
fortalecer las habilidades principales aprendidas en el
programa de capacitación. - Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de
parte de otros profesionales o de la comunidad que le impida
aplicar sus nuevas habilidades.
8 Árbol de decisiones para la
capacitación
Adaptado de:
Analyzing Performance Problems
Por Robert F. Mager y Peter Pipe
Copyright ©1984 de Lake Publishing Company
Belmont, California 94002
9 Herramientas para evaluar necesidades de
capacitación
Para determinar la cantidad y el tipo de
capacitación que se requiere, debe evaluarse la
situación actual, decidir las habilidades que se requieren
y establecer los conocimientos que le hacen falta al personal.
Hay dos tipos de necesidades de capacitación: una para la
capacitación básica del nuevo equipo y otra para
fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la
primera, se debe utilizar la descripción del cargo o analizar las tareas
para determinar los contenidos educativos correctos en la
capacitación inicial. Para la segunda, hay que entrevistar
a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a
clientes para identificar las áreas que requieren
incluirse en la capacitación. Puede utilizarse una
variedad de métodos en este análisis:
Análisis de la descripción del cargo y
planes de trabajo. Revisar la descripción de funciones
para cada cargo y señalar las habilidades críticas
que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún
empleado no tiene los conocimientos necesarios para su
posición, éstos deben incluirse en el programa de
capacitación y la persona que carezca de ellos debe
asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar
el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la
organización serán tratados en la
capacitación.
Análisis de tareas. Para realizar este
análisis, hay que elaborar una lista de todas las tareas
grandes y pequeñas que una persona efectúa durante
su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que
componen cada tarea, determinar las habilidades, conocimientos,
actitudes, equipo, material, consecuencias y riesgos que
comprenda cada actividad. Por último, agrupar esta
información en unidades de tareas relacionadas que
requieren conocimientos y habilidades similares, y transformar
estas unidades en métodos y objetivos de
capacitación (didácticos o
prácticos).
Supervisión y observación en el trabajo. Durante la
observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo,
hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea
y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da
información incorrecta.
Encuestas al personal. Es conveniente preguntar
al personal si tiene necesidades de adiestramiento.
Esto puede establecerse mediante entrevistas o
a través de encuestas que determinen con precisión
diferentes tipos de necesidades.
Encuestas a clientes. Aun cuando el
propósito de este tipo de encuestas no es el de
identificar necesidades de capacitación, pueden
aprovecharse para detectar situaciones susceptibles de mejorarse
mediante la capacitación. El uso de técnicas
cualitativas, tales como los grupos focales,
ayudan también a dicho propósito.
10
Guías para la preparación de un
presupuesto
Facilitadores/Coordinadores (diseño del
programa de capacitación)
- Salarios (tiempo completo): Número de
días, multiplicado por el salario diario, multiplicado
por el número de coordinadores. - Honorarios (medio tiempo): Número de
días, multiplicado por el honorario diario, multiplicado
por el número de coordinadores. - Viáticos: Número de días,
multiplicado por el viático diario, multiplicado por el
número de coordinadores. - Viajes: Número de viajes,
multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado
por el número de coordinadores.
Facilitadores/Coordinadores (ejecución del
programa de capacitación, evaluación y
elaboración de informes)
- Salarios (tiempo completo): Número de
días, multiplicado por el salario diario, multiplicado
por el número de coordinadores. - Honorarios (medio tiempo): Número de
días, multiplicado por el honorario, multiplicado por el
número de coordinadores. - Viáticos: Número de días,
multiplicado por el salario diario, multiplicado por el
número de coordinadores. - Viajes: Número de viajes, multiplicado por la
tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el número
de coordinadores.
Materiales, equipo e instalaciones
- Materiales de adiestramiento (órdenes):
Número de paquetes, multiplicados por el precio
unitario. - Materiales de adiestramiento (costos de
envío y de aduana).- Papel.
- Esténciles o fotocopias.
- Costo de mano de obra.
- Materiales de capacitación
(duplicación): - Suministros para el adiestramiento: Costo del
artículo, multiplicado por el número de
participantes. - Alquiler de equipo: Precio de alquiler, multiplicado
por el número de días. - Local: Alquiler diario, multiplicado por el
número de días.
Participantes
- Viajes (ida y regreso del adiestramiento): Tarifa de
viaje ida y regreso, multiplicada por el número de
participantes. - Viajes (relacionados con el adiestramiento): Tarifa
de viaje ida y regreso, multiplicada por el número de
participantes. - Viáticos: Tarifa diaria (local), multiplicada
por el número de participantes. - Viáticos: Tarifa diaria (no local),
multiplicada por el número de participantes.
Secretariales y de oficina
- Secretarias.
- Suministros para secretaria.
- Personal de apoyo.
- Comunicaciones (cartas,
llamadas por teléfono, fax,
telegramas). - Refrigerios.
- Eventos especiales de apertura y
clausura.
Actividades post-adiestramiento
- Elaboración.
- Copias.
- Distribución.
- Copias del informe.
- Viajes
- Viáticos.
- Salario/honorarios.
- Preparación, duplicación y distribución de informes.
- Seguimiento.
- Viajes.
- Viáticos.
- Salarios/honorarios.
- Preparación, duplicación y
distribución de informes.
- Evaluación.
11 Diferentes métodos para evaluar
programas de capacitación
Para ver el cuadro seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
12 Evaluación final del programa de
capacitación
Curso: ________________________________ | Lugar: __________________ |
Director: ______________________________ | Fechas: __________________ |
A. Aspectos educativos
1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del
programa de adiestramiento encerrando en un círculo un
número de la siguiente escala:
Para ver el cuadro seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
2. En cuanto al tiempo de duración
del programa, éste fue:
- Muy largo
- Muy corto
- Adecuado
Nota: Esta página puede ser modificada para
servir como forma de evaluación en sesiones individuales
cambiando la pregunta número dos a: "La duración de
la sesión fue …". Otras preguntas podrían ser:
¿Qué aspectos adicionales le gustaría haber
incluído en esta sesión? ¿Qué
sugerencias tiene usted para mejorar el programa?
3. Por favor indique las cinco sesiones más
importantes para su trabajo (díganos cuál fue la
más relevante).
4. Señale las cinco sesiones que fueron
menos relevantes para su trabajo (díganos
cuál fue la menos relevante).
5. ¿En qué temas le hubiera gustado
utilizar más tiempo (profundizar)?
6. ¿Qué aspectos adicionales le hubiera
gustado incluir en el programa?
B. Aspectos administrativos
Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa
encerrando en un círculo un número de la escala
siguiente:
| Excelente | Muy bien | Bien | Satisf. | No satisf. |
Alojamiento | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Comida | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Salón de clases | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Apoyo administrativo | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Actividades sociales | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Transporte local | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Sugerencias y
comentarios:
13 Ejemplo de un formato para informe de una visita
de seguimiento
Nombre de la persona visitada:
_____________________________________________
Lugar visitado: _________________________________ Fecha:
___________________
Programa de capacitación al que asistió:
_______________________________________
1. Objetivos de la visita de seguimiento:
2. Personas entrevistadas:
3. Conocimientos principales adquiridos y aplicaciones
del programa de capacitación:
4. Asistencia proporcionada por los
supervisores/otros:
5. Problemas encontrados en el trabajo:
6. Apoyo que se dió durante la visita:
7. Apoyo adicional requerido para facilitar la
aplicación de los nuevos conocimientos y
habilidades:
8. Otras recomendaciones:
¿QUE SE NECESITA
PARA…?
14 Determinar los recursos necesarios para la
capacitación
Los requerimientos de recursos
varían
Los recursos necesarios para el adiestramiento
varían según el tipo de capacitación que se
ofrece. Es importante hacer un inventario de
todos los materiales de capacitación que se requieren para
desarrollar el programa.
Determinar lo que se necesita para la
capacitación
Capacitación clínica
Los programas de adiestramiento clínico pueden
requerir instalaciones donde los empleados puedan practicar sus
nuevas habilidades para alcanzar estándares profesionales.
En países con una prevalencia baja de uso de algunos
anticonceptivos, la capacitación es factible sólo
en las ciudades principales. Pero, ocasionalmente puede hacerse
en otros lugares para cubrir los estándares profesionales.
El adiestramiento clínico necesita contar con modelos de los
sistemas
reproductivos, muestras de anticonceptivos y otros materiales
para simular un ambiente clínico.
Un buen material audiovisual también es un
pre-requisito para el adiestramiento clínico.
Capacitación en información,
educación y comunicación
En la capacitación para actividades en medios
masivos de comunicación, se requiere el acceso a las
instalaciones de los mismos. El adiestramiento en medios masivos
de comunicación, debe permitir a los empleados practicar
con el equipo que utilizarán en proyectos de
comunicación. En general, tales actividades requieren
variedad de equipo de producción para desarrollar competencia en
la utilización del enfoque multimedia, en
educación, información y comunicación. La
capacitación para consejería a individuos o grupos
pequeños incluye acceso a usuarios o grupos
característicos para una práctica adecuada. Los
capacitadores deben tener una considerable experiencia de trabajo
en la industria de
la
comunicación. Deben estar familiarizados con el uso de
los medios masivos para influir en cambios de conducta en la
población con respecto a las
prácticas de salud.
Capacitación administrativa
La capacitación en aspectos administrativos no
requiere instalaciones especiales a menos que se incluya
formación en computación. Un ambiente que favorezca al
aprendizaje es el principal factor al escoger el lugar de
capacitación. Debe hacerse un esfuerzo para aislar a los
participantes de las demandas de su trabajo diario. Si se
requiere trabajo de campo, el lugar de adiestramiento no debe
estar muy lejos de institutos y organizaciones que se
visitarán como parte de la capacitación.
Todos los docentes deben estar familiarizados con el uso
de métodos de adiestramiento basados en la experiencia
(simulaciones, estudios de casos y trabajos en grupo), ya que
este es el método
fundamental mediante el cual se transmiten conceptos y
habilidades administrativas.
Un equipo de proyectores y diapositivas es todo lo que
se requiere. Debe enfatizarse sobre los materiales más
apropiados para ayudar a los empleados a entender y aplicar
conceptos y herramientas administrativas. Desafortunadamente, las
instituciones locales de capacitación, generalmente no
tienen acceso a los materiales de capacitación
administrativa más avanzados.
Decidir si se debe capacitar
localmente
La dirección puede decidir la capacitación
local o enviar a los candidatos a otros lugares. Organizar y
desarrollar un programa de capacitación local, requiere
una organización compleja y coordinada pero es mucho
más barato. Pueden capacitarse varias personas de la
localidad por el costo de enviar fuera a una sola persona. Si se
decide este tipo de adiestramiento, los organizadores y
especialistas en capacitación necesitan desarrollar las
siguientes actividades:
Lista de preparación para
capacitación local
Desarrollar un presupuesto para las actividades de
capacitación
El presupuesto de recursos humanos y
materiales
Una vez que se diseñe y planee el programa, se
prepara el presupuesto detallado. Aunque la
planeación inicial fue hecha con los parámetros del
presupuesto global de capacitación, necesita prepararse un
presupuesto detallado de los recursos humanos y materiales
requeridos.
Las siguientes guías son útiles para
desarrollar el presupuesto.
Propuesta del programa de capacitación
Cómo obtener financiamiento
para el programa de capacitación
La necesidad de capacitación puede ser evidente,
pero los fondos para pagarla quizá sean difíciles
de obtener. Se podrá contar con una mejor oportunidad para
lograr fondos si se presenta a las agencias donantes y a los
niveles decisorios, ideas claras y bien formuladas de que el
adiestramiento puede mejorar el desempeño del personal en
el programa.
Antes de hacer la propuesta, es buena idea hablar con el
donante potencial o la alta gerencia. El
contacto personal es muy importante para obtener fondos y permite
averiguar si:
- El donante o administrador está interesado en
financiar capacitación del tipo que se quiere
proponer; - Se necesita incluir cualquier consideración
especial en la propuesta; - El donante o administrador requiere un formato
especial para la propuesta
Una vez que se establecen los objetivos del programa de
capacitación, que se prepara un presupuesto
preliminar y que se termina la planeación inicial,
puede realizarse una propuesta solicitando los fondos necesarios.
Generalmente, las propuestas son de varias páginas y
siguen un perfil similar al siguiente:
Perfil de la propuesta del programa
- Antecedentes y justificación.
- Objetivos generales del programa de
capacitación. - Objetivos específicos del programa de
capacitación. - Descripción del programa (incluyendo fechas,
horarios, sitios, participantes, contenido, materiales,
etc.). - Docentes propuestos.
- Plan de evaluación.
- Actividades de seguimiento de
capacitación. - Presupuesto.
- Participación financiera local.
Una propuesta clara y bien organizada, que justifique la
necesidad del programa de capacitación y muestre
cómo afectará positivamente los resultados del
programa global, será apoyada más fácilmente
por una agencia donante o la alta gerencia de la
empresa.
15 Administrar la logística del
programa
EJEMPLO
Etapa I. Diagnóstico
Objetivo del Proyecto.
Diseñar un programa de
capacitación en comunicación eficaz dirigido a los
facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio Sub-Programa de Extensión Núcleo Lara,
para afianzar el comportamiento
productivo de los participantes.
Propósito del Proyecto.
El propósito inherente de este trabajo radica en
diseñar un programa de capacitación en
comunicación eficaz dirigidos a los facilitadores del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Sub-Programa
Extensión Núcleo Lara, para afianzar el
comportamiento productivo de los participantes.
Igualmente la celeridad de efectuar este proyecto,
correspondiente a las insuficiencias y fragilidades que se
constatan en la disposición de los facilitadores con
respecto al área comunicacional, siendo este el compromiso
de facilitar el intercambio, comprensión y eficacia, en el
momento de interactuar con el participante.
La preparación académica de los
facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio Núcleo Lara, estará representada por la
apropiación de herramientas comunicativas importantes, que
auxilien al participante en el momento de desempeñarse,
para que logren resolver situaciones con efectividad y productividad en
su campo laboral.
Caracterización del Proyecto
La naturaleza del
proyecto es del tipo social – educativo, ya que se plantea
diseñar un programa de capacitación en
comunicación eficaz dirigidos a los facilitadores del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Lara, para afianzar el comportamiento productivo de
los participantes.
El diseño se reseña en la
agrupación curriculares, que ayuden a alcanzar un
desarrollo en el área de la comunicación eficaz,
que proporcione, mejore y afiance la conducta beneficiosa de los
participantes.
Importancia del Proyecto
El proyecto es de alta significación, porque su
objetivo más resaltante es proporcionar las soluciones de
las debilidades de los facilitadores en utilizar una
comunicación eficaz que promueva la productividad de los
participantes, por medio de la asistencia teórica –
práctica.
El conocimiento de la comunicación eficaz,
favorece a edificar niveles de confianza y comprensión que
son las bases para trascender las limitaciones del trabajo
productivo pedagógico; por lo tanto el facilitador es el
gestor de su capacitación, en el logro de su practicidad y
creatividad en
el área de la comunicación eficaz y
motivacional.
Asimismo, el programa de capacitación en
comunicación eficaz, puede proponerse a otros niveles y
modalidades del sistema
educativo; así como también a otros
núcleos del Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio. Es prioritario resaltar la trascendencia de la
formación de los facilitadores en comunicación
eficaz, ya que involucra suministrar a éste, de
conocimientos en correspondencia con el área en el cual
ejerce su función y
el nivel educativo, concretamente en el nivel de educación
superior.
Ubicación Sectorial
El proyecto está ubicado en el sector educativo
específicamente en el nivel de Educación Superior,
Modalidad Andragogica.
Estudio de Campo
Naturaleza del Estudio de Campo
Se asienta en una investigación
de campo de tipo descriptiva, la cual accedió
comprobar la necesidad de Diseñar un Programa de
Capacitación en Comunicación Eficaz para optimizar
la participación, la integración, la convivencia, y el
afianzamiento del facilitador, y así desarrollar el
comportamiento productivo de los participantes del Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio Sub-Programa
Extensión Núcleo Lara; para ello se efectuó
una investigación de campo, tipo descriptivo,
con el propósito de establecer la necesidad de efectuar el
programa de capacitación, reforzando de esta manera lo que
es proyecto factible.
Sujeto de Estudio
Se debe anunciar que los sujetos de estudio son
los veinte (20) facilitadores pertenecientes al subprograma de
directores del Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio, Núcleo Lara.
Diseño y Aplicación del
Instrumento
Para sintetizar la apreciación referente a
los requerimientos de efectuar un programa de capacitación
en comunicación eficaz, se elaboró, un instrumento
tipo encuesta,
distribuido en tres partes, con un total de veintidós (22)
ítemes. La primera parte conformada por seis (6)
ítemes con reactivos dicotómicos donde la respuesta
positiva posee un valor de uno
(1) y la negativa un valor de cero (0). La segunda parte esta
constituida de doce (12) ítemes, que se midieron a
través de una escala Likert, con cinco (5) alternativas: S
= siempre; C.S = casi siempre; A.V = a veces; C.N = casi nunca; N
= nunca, asignándoles valores que
van desde el cinco (5) como el máximo y el uno (1) el
mínimo. De igual manera, la parte final del cuestionario
se conforma de cuatro (4) alternativas cuyos valores
fluctúan entre cuatro (4) y uno (1) donde (A = 4; B = 3; C
= 2; D = 1).
Validez del Instrumento
El cuestionario utilizado para recabar la
información de los sujetos que conforman el marco
poblacional en estudio, fue sometido a un proceso de
validación de contenido definido por Arias (1997), como
"la correspondencia del instrumento de discernimiento y juicios
independientes entre expertos en el contenido que se estudia…"
(p.194).
En consecuencia el instrumento se sometió a
consideraciones de expertos en: comunicación,
motivación, metodología y educación
superior, quienes laboran en la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador – Instituto
Pedagógico "Luis Beltrán Prieto Figueroa" (UPEL
– IPB); quedando confirmado que el instrumento posee
congruencia, claridad de acuerdo con los objetivos y la
metodología de la investigación La
información fue recopilada por medio de la
aplicación del cuestionario de opinión a los
facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio Núcleo Lara, primeramente se solicitó la
colaboración a los mismos; declarando por su parte la
inclinación para cooperar con el logro del objetivo
propuesto en el cuestionario aplicado.
Análisis e Interpretación de los
Resultados.
Después de aplicar el cuestionario a los sujetos
de estudio y recopilada la información pertinente, se
procedió a la tabulación y codificación de los datos, por medio de la
estadística
descriptiva. El procedimiento se
inició agrupando, ordenando y tabulando de forma manual la
información obtenida, finalmente los resultados
porcentuales se ilustraron en gráficas para ser visualizado con mayor
precisión, y se analizaron las frecuencias y los
porcentajes de los resultados emanados.
Este análisis del diagnóstico, verificó la necesidad
de diseñar un programa de capacitación en
comunicación eficaz para afianzar el comportamiento
productivo de los participantes dirigidos a los facilitadores del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Lara.
Seguidamente se distinguen los resultados del
cuestionario, por medio de cuadros y gráficos representativos, proporcionando el
análisis e interpretación de la información
alcanzada; lo que establece el diseño del programa de
capacitación en comunicación eficaz.
Conclusiones del Estudio
Diagnóstico.
En atención al valor que posee la
información obtenida de la opinión del personal
docente que laboran en el Instituto de Mejoramiento Profesional
del Magisterio Núcleo Lara, es significativo resaltar que
se justifica ampliamente la propuesta sobre el programa de
capacitación en comunicación eficaz, para afianzar
el comportamiento productivo de los participantes, como estrategia
instruccional que permitirá aplicarla en la planificación de la enseñanza a fin de obtener óptimos
resultados en la calidad del proceso educativo.
Asimismo, los resultados revelados que los facilitadores
encuestados son ampliamente receptivos y poseen altas
expectativas para efectuar la capacitación sobre
comunicación eficaz. Por otra parte, los facilitadores que
integraron el marco poblacional reflejaron poseer necesidades
relacionadas con la comunicación para afianzar el
comportamiento productivo de los participantes, para su
aplicación adecuada en el proceso enseñanza –
aprendizaje.
Los planteamientos del análisis, permiten deducir
la importancia de elaborar el programa de capacitación en
comunicación eficaz, por cuanto el mismo permitirá
satisfacer las necesidades detectadas en el diagnóstico
que sustenta la referida propuesta, en función de
optimizar la calidad de la educación y
enfrentar con iniciativas propias las diferencias
evidenciadas.
Etapa II Planteamiento de la propuesta y
Fundamentación de la misma
Formulación del
Programa
Programa de capacitación en
comunicación eficaz dirigido a los facilitadores del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Lara, para afianzar el comportamiento productivo de
los participantes.
Presentación
Con la finalidad de infundir la calidad del proceso
educativo ejecutado por los facilitadores que laboran en el
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Lara, se presenta el siguiente programa dirigido a
encaminar la aplicación de estrategias
innovadoras en la comunicación eficaz para afianzar el
comportamiento productivo de los participantes en el referido
instituto. Como competencia que permita al facilitador, accionar
en su práctica educativa en el aula, una efectiva y eficaz
orientación para la consecución exitosa del
aprendizaje adquirido por los participantes.
El referido programa, se centró en los
facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio Núcleo Lara, en particular los que participaron
como muestra del estudio, este criterio se sujeta a que el
facilitador le compete en su carácter de facilitador, liderizar el
principio de actividades y lecciones innovadoras que lleven a la
implementación exitosa de las políticas
educativas nacionales y regionales.
Desde este aspecto, le corresponde al facilitador
promover la participación activa de los participantes en
su aprendizaje, mediante la utilización de técnicas
y recursos que flexibilicen el proceso educativo, y
específicamente aquellas que tiendan a desarrollar las
prácticas del diálogo y
la discusión, donde se escuchen a los demás y se
superen las perspectivas propias.
En atención a los planteamientos expuestos, se
ofrece el presente programa y se anhela que el mismo constituya
un marco referencial para la indagación y
profundización del conocimiento actualizado del
facilitador en función.
Justificación
El programa sobre comunicación eficaz dirigido a
los facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio Núcleo Lara, como estrategia durante la
aplicación del proceso enseñanza –
aprendizaje, se justifica tomando como referencia los resultados
del diagnóstico, lo cual se evidenció según
información directa de los facilitadores encuestados,
quienes manifestaron interés
por participar en la capacitación en comunicación
eficaz, como un aspecto que pueden aplicar en la
planificación educativa para obtener resultados
satisfactorios en el aprendizaje de
los participantes.
En este sentido, se puede asumir que los facilitadores
requieren de actualización permanente para que se
mantengan a la altura de los acontecimientos y adelantos en la
pedagogía, que le permitan optimizar la
praxis
educativa, la cual redundará en beneficio de los
participantes quienes podrán ser entes activos y
comprometidos de su aprendizaje; mediante una interacción
permanente con el facilitador para la reflexión e
intercambio de experiencias sobre los objetivos a
alcanzar.
Asimismo, esta propuesta se justifica por cuanto el
facilitador en su desempeño como guía instruccional
tendrá la oportunidad de crear situaciones de aprendizaje
significativos que le permitan bajo la aplicación de una
estrategia novedosa como la de comunicación eficaz,
mantener a los participantes motivados hacia su aprendizaje y
productividad.
Fundamentación
El programa sobre comunicación eficaz dirigido a
los facilitadores, con el fin de afianzar el comportamiento
productivo de los participantes, se plantea desde una perspectiva
organizativa y globalizadora del aprendizaje. De allí, que
el mismo se sustentará en las siguientes bases
teóricas conceptuales, cuyos principios son
los siguientes.
Fundamentación Andragogica
El esquema del programa se basa en los principios
andragógicos, de participación, auto
responsabilidad y auto dependencia. El mismo parte de concebir al
adulto en situación de aprendizaje, como un individuo con
capacidades de autogestión, participación y
resolución de problemas derivados de sus necesidades,
intereses y la acción
de fuerzas externas. Para Adam (1987) la disposición para
aprender del adulto, se orienta hacia las tareas que favorezcan
el desarrollo de sus roles sociales. Por lo tanto, ser el
participante objeto – sujeto del conocimiento, actor
– gestor de su propio aprendizaje, se le deben proporcionar
herramientas que generen ideas, procesos
creativos, propuestas innovadoras, que le permitan dominar la
teoría
y la práctica.
En este sentido, se le debe brindar momentos
presénciales como eventos de
asistencia y apoyos en los que a través de la
técnica del taller, se propicie la interacción y
retroalimentación del proceso de estudio
andragógico. En consecuencia este principio
permitirá integrar y desarrollar al máximo el
potencial individual del adulto y canalizarlo en dirección
y cambio
constructivo.
Fundamentación Filosófica
El esquema del programa se basa en principio
filosófico, por cuanto toma en cuenta el fin y la meta de la
educación, como concepción dinámica del conocimiento, donde la
relación dialéctica entre sujeto y objeto, implica
aprender – conocer – saber; elementos que el
facilitador posteriormente transmitirá en el desarrollo de
su proceder pedagógico.
Por lo tanto, el programa indicado procura enaltecer y
desarrollar el nivel intelectual del participante como
vehículo de consolidar sus capacidad de auto desarrollo,
aspecto del área afectiva del participante, necesaria para
la humanización del mismo, es devolverle al facilitador
las herramientas que le accedan al desarrollo de una
comunicación eficaz de liderazgos y autonomía, para
así afrontar los cambios significativos que la sociedad y la
democracia
requieren, en términos de credibilidad,
participación, honestidad y
transparencia, aspectos estos necesarios para una figura de
estimulación relevante.
Fundamentación Sociológica
El esquema del programa, se sitúa en la
circunspección de admitir al participante como un ente
activo, constructor de conocimiento, consustanciada con su
realidad, a la cual se vincula mediante la praxis y los
referentes temporo – espaciales, que establecen una variada
gama de interacciones, creadoras de experiencias vitales. Por
otra parte se define el aprendizaje como construcción interior, donde se conjugan
reflexión – acción y se caracteriza por ser
natural, personal y social. Se basa en la actividad creativa, en
conexión con una realidad susceptible a la
construcción y reconstrucción
permanente.
De esto, se genera que el programa planteado procure
desplegar en el participante adulto, actitudes que le accedan a
satisfacer sus insuficiencias de autorrealización,
preparándose para comprender e interpretar los procesos de
enseñanza – aprendizaje, considerando el contexto
social donde se desenvuelve.
Estructura del Programa
El programa está estructurado por cuatro (04)
Talleres para un total de 28 Horas Teóricas –
Prácticas con un objetivo terminal y uno especifico por
cada taller, con contenidos, actividades, estrategias y
evaluación que dan cuerpo a la temática de la
Capacitación.
Objetivos del Programa
Objetivo General del Programa
Atender las necesidades de capacitación del
facilitador en competencias
sobre comunicación eficaz, con el fin de que él
adquiera y aplique herramientas comunicativas, que propicien el
afianzamiento del comportamiento productivo de los
participantes.
Objetivos Específicos
- Estimular en el facilitador la necesidad de
participar en programas de capacitación que incentive su
crecimiento profesional - Crear las condiciones para que el participante
alcance conciencia plena del antagonismo de sus funciones
docentes, desde la perspectiva de la aplicación de la
comunicación eficaz para afianzar el comportamiento
productivo de los participantes.
3. Facilitar la oportunidad para que el participante
aplique los conocimientos preliminares adquiridos en la
solución de las dificultades de aprendizaje presentes en
su contexto de referencia.
Etapa III. Procedimiento metodológico,
actividades y recursos para su ejecución.
Esta etapa se refiere a todos los pasos que se
cumplieron para darle ejecución a la propuesta. Para ello,
se comenzó por presentar una idea que permitirá dar
solución a una debilidad encontrada en los facilitadores
del Instituto Universitario en estudio, en cuanto a competencias
comunicativas. Para llevar a cabo este proyecto, se
justificó la idea ,mediante la revisión y
análisis de referencias bibliográficas, con
temáticas y antecedentes sobre el tema; así como de
contenidos legales que lo sustentarán. Previo a esto, se
realizaron entrevistas, a especialistas sobre el tema. Toda esta
información sirvió de base para desarrollar el
marco
teórico de la investigación.
Una ves obtenida las informaciones pertinentes, se
procedió a determinar la población a quien se
dirigirá el cuestionario de opinión. Cabe destacar
que el instrumento se diseñó en base a los
objetivos y mapa de variables,
así como a la validación de los expertos. La
trascripción, fotocopiado y compaginación del mismo
se hizo mediante el uso de computadoras y
fotocopiadoras. Para aplicar el instrumento se solicito el
permiso a las autoridades del Instituto de Mejoramiento
Profesional del Magisterio. Una vez aplicado el instrumento, se
recopiló la información y los resultados se
analizaron. Con las conclusiones del diagnóstico, se
comenzó a generar la idea de la propuesta, que
versó en la temática sobre comunicación
eficaz, sustentada en principios de la fundamentación
Andragogica, filosófica y sociológica. Por otra
parte el programa se estructuro en: objetivos, contenidos,
actividades, estrategias, recursos y evaluación. Con el
Programa se pretende abordar el mejoramiento de la necesidad
encontrada, como es la de lograr que el facilitador de los
estudios Universitarios del Instituto de Mejoramiento Profesional
del Magisterio Núcleo Lara, adquieran herramientas
teóricas y prácticas en comunicación eficaz
que propicie el desarrollo de la productividad del
participante.
Posteriormente, se analizó la viabilidad para su
ejecución tomando en cuenta el mercado existente
que representaría el insumo principal a transformar, las
posibilidades de contar con recursos humanos y materiales para
llevar a cabo el programa especificando el lugar de la
capacitación, el acceso al mismo, el material
didáctico a utilizar, el costo que ello implicaba y la
asistencia de personal especializado para realizar la
capacitación.
Finalmente se tomaron previsiones para determinar en el
aspecto financiero, en cuanto al insumo interno o externo que
cubriera el aspecto económico.
Una vez detallada toda esta situación, se
presentó el proyecto.
Etapa IV Análisis y conclusiones sobre
viabilidad y posibilidad de realización de la
propuesta
La viabilidad de la presente propuesta estará
dada en atención a la factibilidad de
los estudios de mercado, técnico y financiero, los cuales
se analizarán para concluir si es posible su
realización.
Estudio de Mercado
Por medio de este estudio se ejecutó el
análisis de la oferta y la
demanda en el
área económica, y se evidenció que impera un
contingente humano favorable para recibir el programa de
capacitación en comunicación eficaz que
favorecería a los facilitadores de educación
superior del Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Lara.
Producto del Mercado
El producto
principal. Son los facilitadores del Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, por
ser los favorecidos directos de este programa, que una vez que se
inicie su ejecútese, va ha incidir positivamente en la
actualización profesional de los mismos y por ende en su
desempeño.
El producto secundario. Está representado
por los participantes que cursan estudios en el Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara,
quienes serán los beneficiados indirectamente, dado el
nuevo desempeño de los facilitadores, luego que obtengan
herramientas que mejoren sus habilidades y prácticas
comunicacionales, y que les permitan orientarse con una
comunicación eficaz que reduce en el comportamiento
productivo de los participantes.
Comportamiento de la demanda
Situación actual de la demanda. El
conjunto de veinte facilitadores, que pertenecen al Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio Núcleo Lara, son
los docentes que estarán dispuestos a participar en el
programa.
Estableciéndose esta cantidad en la fase
diagnóstica, donde los facilitadores encuestados,
manifestaron estar interesados a tomar parte en el Programa de
Capacitación en Comunicación Eficaz para Afianzar
el comportamiento Productivo de los Participantes.
Situación futura de la demanda.
Basándose en la información lograda con la
aplicación del instrumento de recolección
de datos, se pudo comprobar que el comercio
futuro estará establecida en la dimensión total de
facilitadores que laboran en el Instituto de Mejoramiento
Profesional del Magisterio Núcleo Lara. Es de conjeturar,
que al presentarse las derivaciones de éste programa,
otros niveles y modalidades del sistema educativo, van ha aspirar
e inclinarse por el programa de capacitación, ante los
requisitos del sector educativo de capacitar a todo el personal
docente, en la adquisición de herramientas
comunicacionales que generen cambios en el comportamiento
productivo de sus participantes.
Comportamiento de la oferta
Situación actual de la oferta. De los
resultados de los instrumentos aplicados a los facilitadores del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Lara, se desprende que los mismos medianamente
poseen las herramientas necesarias para la aplicación de
la comunicación eficaz en su ejecución
pedagógica. Por lo que se requiere que los facilitadores
antes mencionados, reciban talleres de capacitación y
actualización en comunicación eficaz para afianzar
el ejercicio de la profesión docente, tal como lo
establece la misión del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio, cuyos
propósitos fundamentales son: formar, capacitar,
perfeccionar y actualizar a los docentes que requiere el
país. De acuerdo a esta misión, el Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio pretende generar
respuestas pertinentes para el mejoramiento de la calidad de la
educación y es lo que se persigue con la puesta en marcha
del Programa en Comunicación Eficaz.
Situación futura de la oferta. Es de
resaltar la necesidad de mantener la oferta del programa en
comunicación eficaz, debido a la gran necesidad que
manifestaron los facilitadores del Instituto de Mejoramiento
Profesional del Magisterio Núcleo Lara, de participar
activamente en un programa de capacitación al
respecto.
Conclusiones del Estudio de Mercado
Finalizado el diagnóstico del proceder de la
demanda y la oferta en el contexto presente y de la
posterioridad, queda evidenciado que la oferta satisface la
demanda, dada la particularidad del programa de
capacitación eficaz. Por lo que se deriva que el estudio
del mercado es factible.
Estudio Técnico
Por medio del estudio técnico, se justifican las
opciones técnicas que mejor se adecuen a los
discernimientos de optimización del presente
proyecto.
Tamaño del Proyecto
Se refiere a la capacidad de prestación de
servicio del proyecto, delimitada en términos
técnicas en relación con el dispositivo de tiempo
de desarrollo del mismo.
Capacidad del Proyecto
El proyecto se puede realizar con la atención de
los veinte (20) facilitadores del Instituto de Mejoramiento
Profesional del Magisterio Núcleo Lara, en un
período de duración de dos meses, desarrollando un
taller semanal de ocho horas promedio cada uno, lo que constituye
un total de cuatro (4) talleres de cuarenta y ocho (28) horas
Teóricas – Prácticas.
Factores Condicionantes del Tamaño
Tamaño del Mercado. Atendiendo la cantidad
de facilitadores participantes en los talleres de
capacitación, la misma no es agente condicionante para el
cumplimiento de éste proyecto, por cuanto la demanda es
correspondiente con la oferta, de allí que se puede
desarrollar.
Transporte. El Instituto elegido como centro de
ejecución del proyecto, posee una disposición
direccional favorable para su ingreso, por medio de las variadas
vías de acceso. Por lo que es de gran significación
para el cumplimiento del proyecto.
Capacidad Financiera. Para llevar a cabo el
proceso del programa de Capacitación en
Comunicación Eficaz, se demanda de la inversión en componentes didácticos
y remuneraciones de
recursos humanos. De igual manera, los egresos de inversiones y
de operatividad serán sufragado por el contribución
de los facilitadores y algunas instituciones pública y
privadas que tengan la disposición de colaborar y lo que
delimitará su capacidad.
Disponibilidad de Insumos Materiales y Humanos.
Este aspecto significa un agente condicionante, ya que se precisa
adquirir los recursos materiales didácticos para ejecutar
el proyecto, por lo que es necesario trazar un plan de
préstamo, donde se alcancen los recursos necesarios. En el
mismo orden de idea, se debe contar con el recurso humano
preparado, para realizar la capacitación, quienes se
pudieran contratar para conducir el programa.
Capacidad Administrativa. La regulación de
esta área del proyecto, no es restrictivo, debido a que
todas las entidades educativas refieren con comisiones de apoyo
– docente, a los cuales se les establecerá
compromisos para el logro de los propósitos previstos en
el proyecto.
Proceso de Transformación
Por medio del diseño y ejecución de
talleres, se pretende capacitar a los facilitadores, en nuevas
estrategias de orientación del proceso educativo. De esta
forma, se perfecciona el proceso de enseñanza –
aprendizaje, por medio de la recomendación y
acompañamiento que deben poseer los facilitadores. Por
otra parte en los talleres se establece indicadores de
eficacia y eficiencia
pedagógica.
Descripción del proceso global de
transformación
Proceso de transformación. Mediante la
realización de Talleres se procede a motivar, promover y
capacitar a los facilitadores para poder
implementar posteriormente el programa en el aula de clase. A
continuación se presenta un flujograma en
donde se señala el insumo inicial, tanto principal como
secundario. También se describe el proceso de
transformación propiamente dicho, así como el
equipamiento necesario y el personal especializado que se
requiere.
Por último, se presenta el producto principal y
el secundario. La diferencia entre el estado
inicial y el final muestra los resultados obtenidos mediante el
desarrollo de la propuesta, en el flujograma siguiente se explica
esquemáticamente este proceso.
Localización del proyecto
Macrolocalizaión
La ubicación del proyecto se circunscribe al
grupo de facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional
del Magisterio Núcleo Lara –
Barquisimeto.
Microlocalización
El proyecto se desarrollará en el Instituto de
Mejoramiento Profesional del Magisterio ( I.M.P.M) Núcleo
Lara
Organización para la Formulación del
Proyecto
La formulación del programa, parte de la
presentación de una idea, que surge sobre la base de
solucionar un problema latente que afecta la productividad del
proceso educativo, específicamente la necesidad de
capacitación que tienen los facilitadores del Instituto de
Mejoramiento profesional del Magisterio Núcleo Lara.
Asimismo se fundamenta en la asesoría metodológica,
temática de los profesores y centros de
investigación.
Para la elaboración y formulación de
éste proyecto factible titulado "Programa de
Capacitación en Comunicación Eficaz dirigido a los
facilitadores del Instituto de Mejoramiento Profesional del
Magisterio Núcleo Lara, para Afianzar el Comportamiento
Productivo de los Participantes". Se procedió a realizar
las cuatro etapas que se señalan a continuación:
Etapa I, Diagnóstico, donde se diseño el
instrumento (cuestionario de opinión), se determinó
los sujetos de estudio, luego se aplicó la encuesta,
procediendo después al análisis e
interpretación de los datos, lo que permitió
establecer unas conclusiones que determinaron la necesidad de
diseñar el programa de Capacitación en
Comunicación Eficaz. Asimismo se llevó a cabo la
Etapa II, con el Planteamiento y Fundamentación del
programa de Capacitación, a través de la
materialización de la idea al proponer de manera clara y
precisa el programa de capacitación en comunicación
eficaz, para su debida ejecución y evaluación. Por
otra parte, se cumplió con la Etapa III, Métodos,
Actividades y recursos para su ejecución. Finalmente se
realizó la Etapa IV, estudio de
Factibilidad para determinar la viabilidad del proyecto desde
un punto de vista de mercado técnico y
financiero.
Organización para la
Operacionalización
Para la ejecución del presente programa se
amerita la revisión y aprobación de máximo
órgano rector del Instituto de Mejoramiento Profesional
del Magisterio Núcleo Lara, que dependiendo de su medida,
se pueda poner en práctica el programa de
Capacitación en Comunicación Eficaz. Por otra parte
se pedirá al área de extensión del Instituto
para que facilite la incorporación a los talleres a los
facilitadores.
Es significativo recalcar, que con la
colaboración de todos los actores comprendidos se puede
lograr la efectividad de este programa, que beneficiará a
una gran cantidad de facilitadores de la
Institución.
Cronograma de Actividades para la
Formulación y la Ejecución del
Proyecto.
Las actividades a realizar para la
formulación del proyecto están dadas,
específicamente por todos los pasos que se siguieron desde
el momento de la concepción de la idea o problema hasta la
entrega y revisión del proyecto. De la misma manera como
se aprecia en el cronograma, la ejecución del Proyecto se
realizará en cinco (5) meses aproximadamente previendo la
aprobación y revisión por la máxima autoridad
educativa, por lo tanto, se espera que la culminación y
entrega de certificados se realice la tercera semana del mes de
diciembre. Cabe destacar que como toda planificación es
flexible, estos cronogramas están sujetos a
modificaciones.
Conclusiones del Estudio
Técnico
El estudio técnico permitió determinar las
pautas a seguir en función de incrementar la productividad
del presente proyecto, a través del uso racional de los
recursos humanos y materiales disponibles para obtener el
producto. De esta manera, se concluye que el proyecto tienen
viabilidad técnica, demostrada mediante la
selección de alternativas válidas que optimizan la
ejecución del Programa de Capacitación. La puesta
en marcha del proyecto contribuirá al proceso global de la
transformación para incrementar la producción
laboral del producto principal y secundario.
Estudio Financiero
Para la ejecución del Programa de
Capacitación se requiere hacer una inversión por el
orden de los dos millones siento treinta y siete mil trescientos
setenta y cinco Bolívares (2.137.365,00 Bs.), tal como se
observa en los cuadros presentados en el estudio técnico.
En el cuadro No.7 presentado en el Estudio Técnico, se
específica el costo estimado por inversión y
operatividad del proyecto.
Capital Disponible
Esta representado por los equipos didácticos con
que cuenta la institución sede del evento, en el caso
específico de un retroproyector, Televisión, VHS y un rotafolio, los mismos
están valorados en la cantidad de un millón
doscientos treinta mil Bolívares (1.230.000,00)
Capital Requerido
Para la operatividad de la Etapa II diseño y
ejecución del proyecto se necesita de un capital
estimado en dos millones ciento treinta y siete mil trescientos
sesenta y cinco Bolívares (2.137.000,00 Bs.). Esta
cantidad se obtendrá a través de las fuentes
internas y externas de financiamiento, las mismas se
especificaran en el programa de financiamiento.
Programa de Financiamiento
Se establece un plan de financiamiento a través
del cual se específica cada uno de los entes
públicos y privados que realizan su aporte
económico para cubrir las necesidades totales de capital,
para la inversión y operatividad del proyecto, tal como se
observa en el cuadro No. 8.
Cuadro No. 6
Apoyo Financiero que se le pudiera solicitar a
entidades públicas y privadas en prosecución del
proyecto.
Ente Público o Privado | % Solicitado | Aporte Bs. |
Sub-Dirección de Extensión del | 80 % | 725.892,00 |
Participantes a los talleres | 20 % | 181.473,00 |
| Total General | 907.365,00 |
Como se aprecia en el cuadro
anterior, las fuentes de
financiamiento externo, está conformada directamente
por los facilitadores, que pudiesen aportar cantidades
significativas de recursos económicos en porcentajes al 20
% para una suma de siento ochenta y un mil cuatrocientos setenta
y tres mil Bolívares (181.473,00 Bs.); ya que ellos
manifestaron disponibilidad para el aporte financiero, cuando de
capacitación se trata. El otro aporte será cubierto
directamente por la Sub-Dirección de Extensión del
I.M.P.M. Núcleo Lara, ya que dentro de su programa,
está sufragar todos los gastos que
implica la capacitación docente.
Conclusiones del Estudio Financiero
Como se determinó a través del
estudio financiero se necesita un capital de novecientos siete
mil trescientos sesenta y cinco Bolívares (907.365,00
Bs.), para cubrir los gastos de inversión y
ejecución del proyecto. El cual se cubrirá mediante
los aportes de las fuentes internas de las instituciones,
más el aporte económico de los participantes por
efecto de inscripción y por lo que se concluye que este
proyecto es factible desde un punto de vista
económico.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En atención al valor que tiene la
información obtenida de la opinión del personal
docente que laboran en el Instituto de Mejoramiento Profesional
del Magisterio Núcleo Lara, y en función al
análisis estadístico y descriptivo de los
resultados del diagnóstico con base a los objetivos del
estudio; aunado a las conclusiones de las restantes etapas que
conforman la investigación, se establecieron las
siguientes conclusiones.
Los planteamientos del análisis permitieron
deducir y justificar el diseño del programa, en
comunicación eficaz dirigido a los facilitadores del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Núcleo Lara, por cuanto el mismo permitirá
satisfacer las necesidades detectadas en el diagnóstico,
en función de optimizar la calidad de la educación
y enfrentar con iniciativa propia las diferencias evidenciadas en
cuanto a competencias comunicativas.
Asimismo, los resultados revelaron que los facilitadores
encuestados son copiosamente receptivos y poseen altas
expectativas para realizar el taller sobre el programa de la
comunicación eficaz, para afianzar el comportamiento
productivo de los participantes.
En atención a los resultados, se propone como
alternativa el diseño de un programa en
Comunicación Eficaz, cuyo planteamiento presenta una
propuesta que crea las condiciones necesarias, para el
mejoramiento de la calidad de la educación superior;
mediante recursos humanos altamente calificados, que demanden
conductas y actitudes que propicien la participación
efectiva y garantice los cambios requeridos en la praxis
educativa que reciba los participantes.
La capacitación como proceso sistemático
debe convertirse en factor significante dentro del nivel de
educación superior, capaz de sensibilizar y actualizar al
docente con estrategias innovadoras y la utilización de
herramientas pertinentes que le permitan enfocar su gestión
hacia el logro de cambios e innovaciones, para asegurar el
éxito del proceso educativo.
En cuanto a las expectativas con respecto a contar con
facilitadores comprometidos a participar en jornadas de
capacitación, disponibilidad de recursos calificados que
lo actualicen, disposición de ambiente, de recursos
audiovisuales y de facilidad de acceso y financiamiento se
logró detectar que las condiciones están dadas; en
vista de la disponibilidad de los facilitadores universitarios en
querer participar en propuestas que conlleven su mejoramiento
profesional.
Recomendaciones.
Tomando como apoyo referencial los resultados
obtenidos en el diagnóstico realizado y sobre la base de
las conclusiones realizadas, se observó que los
facilitadores se interesaron por el programa de
capacitación en comunicación eficaz, para afianzar
el comportamiento productivo de los participantes que atienden,
con el firme propósito de poder planificarlo y aplicarlo
en el proceso; en este sentido se conformó el siguiente
cuadro de recomendaciones:
1.- Planificar en la institución seminarios,
talleres o jornadas para dar a conocer las ventajas que ofrece el
programa de comunicación eficaz, a fin de que se extienda
su aplicación en la planificación educativa por
otros facilitadores del mismo instituto.
2.- Ejecutar lo más pronto posible el programa
propuesto sobre la capacitación en comunicación
eficaz, para afianzar el comportamiento productivo de los
participantes, para que se aplique de manera sistemática
en la planificación de la enseñanza.
3.- Continuar estudiando la aplicación del
programa sobre comunicación eficaz, para afianzar el
comportamiento productivo de los participantes, en otros aspectos
curriculares, como el proceso de evaluación.
4.- Evaluar de manera sistemática los resultados
de la aplicación del programa de capacitación en
comunicación eficaz para afianzar el comportamiento
productivo de los participantes, a fin de introducir los
correctivos requeridos.
5.- Promocionar el contenido del programa propuesto a
fin de que pueda aportar conocimientos teóricos a futuras
investigaciones, o aportes prácticos si es
aplicado en otras instituciones educativas.
Kewin Cruz Reyes