Gestión de Recursos Humanos en Bancos de Fomento Agrícola

2. Gestión de recursos
   humanos
3. Gestión o
   administración
4. Los bancos
5. Banco Agrícola de la
   República Dominicana
6. Gestión de recursos
   humanos en bancos de fomento agrícola. Caso: Banco
   Agrícola de la República Dominicana, sucursal San
   Juan
7. Conclusiones
8. Recomendaciones
9. Bibliografía

INTRODUCCION

La Administración de Recursos Humanos se
compone de varias funciones o
procesos que
van desde la buena selección,
reclutamiento,
desarrollo y
evaluación
de desempeño del personal.

En el contexto de este informe
estudiaremos detalladamente cada una de estas funciones y su
aplicación en Bancos de Fomento Agrícola, tomando
como referencia el Banco Agrícola de la Republica
Dominicana, sucursal San Juan.

En el primer capítulo sobre "Gestión
de Recursos Humanos"
definiremos qué son las personas como recursos para las
organizaciones, quienes emplean sus conocimientos,
habilidades y capacidades para realizar los planes de la empresa e
impulsan su desarrollo. Aquí también trataremos la
evolución y los objetivos de
la
administración de recursos humanos, cuáles son
sus principales funciones y cómo debe estar definido un
departamento de recursos humanos en las
organizaciones.

En este mismo capítulo estudiaremos la Planificación de Recursos Humanos en las
organizaciones, para el momento en que se requiera emplear
personal, necesario para conseguir los objetivos institucionales;
seguida del Análisis y descripción de cargos, una herramienta para
determinar el contenido, tareas y funciones de los cargos a
planear.

Otro aspecto importante a estudiar en la Administración de Recursos Humanos es el
proceso de
Reclutamiento o conjunto de técnicas y
procedimientos
orientados a atraer candidatos a ocupar puestos dentro de una
organización, quienes son Seleccionados
mediante técnicas que determinaran cuáles son los
candidatos más idóneos para ocupar los puestos de
trabajo.

En el capítulo 1 también trataremos
cómo se realiza el proceso de Inducción, o integración de las personas seleccionadas a
sus puestos de trabajo y a la empresa en
sentido general. Por último, este capítulo abarca
la Capacitación y Desarrollo de Recursos
Humanos y la posterior Evaluación
del Desempeño como forma de monitorear que los
empleados están cumpliendo con eficiencia sus
labores.

En el capítulo 2- sobre "Gestión o
Administración", nos introduciremos con las
generalidades de la administración o gestión, como
son su definición, evolución y desarrollo, principios de la
administración y por ultimo la descripción del
proceso
administrativo.

En el Capitulo 3- sobre "Los Bancos", conoceremos la
evolución histórica de los bancos, así como
su clasificación, que constituyen un sector importante de
la economía.
Se estudiara especialmente la evolución histórica,
misión,
visión y funciones principales del Banco Agrícola
de la República Dominicana, contemplado en el
capítulo 4, entidad bancaria de fomento agrícola,
cuya principal actividad es el financiamiento
y asistencia técnica para el desarrollo agrícola, y
en cuya institución aplicaremos nuestra investigación que se titula "Gestión
de Recursos Humanos en Bancos de Fomento Agrícola"
(capitulo 5). Tendremos la oportunidad de estudiar cómo el
Banco Agrícola, sucursal San Juan, ejecuta las funciones
de la administración de recursos humanos en el personal
que integra su estructura.

CAPITULO 1 – GESTION O ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS

1. El estudio de las personas constituye la unidad
   básica de las organizaciones, y en especial, de la
   Administración de Recursos Humanos (ARH). La ARH
   tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las
   personas como personas (dotadas de características
   propias, de personalidad e individualidad, aspiraciones,
   valores,
   actitudes, motivación y objetivos individuales;
   y a las personas como recurso (dotadas de habilidades,
   capacidades y conocimientos necesarios para la tarea
   organizacional).

   Recursos Humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las
   personas en la
   organización, la relación mutua entre
   personas y organización, las causas y consecuencias
   de los cambios en ese ambiente
   y la relación con la sociedad.

2. DEFINICIÓN DE RECURSOS
   HUMANOS
3. CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS
   HUMANOS

2. No pueden ser propiedad de
   la organización a diferencia de los otros recursos. Los
   conocimientos, experiencias, habilidades, etc. son parte del
   patrimonio
   personal.
3. Las actividades de las personas en las organizaciones
   son voluntarias, la organización solo contará con
   el mejor esfuerzo de sus miembros si estos perciben que esa
   actividad va a ser provechosa en alguna forma.
4. Las experiencias, conocimientos, habilidades, etc.
   son intangibles, se manifiestan solamente a través del
   comportamiento de las personas en las
   organizaciones.
5. El total de recursos humanos de un país o de
   una organización en un momento dado puede ser
   incrementado.
6. Los recursos humanos son escasos, no todo mundo posee
   las mismas habilidades, conocimientos, etc.

1. DEFINICION DE GESTION O ADMINISTRACION DE
   RECURSOS HUMANOS

• Es el proceso administrativo aplicado al
  crecimiento y conservación del esfuerzo, las
  expectativas, la salud, los
  conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la
  organización, en beneficio del individuo,
  de la propia organización y del país en
  general.
• La administración de recursos humanos
  consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y
  controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al
  mismo tiempo que
  la organización le enseña del modo que permite
  a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
  individuales relacionados directa o indirectamente con
  el
  trabajo.

1. No podríamos hablar de forma separada del
   origen de la administración de recursos humanos,
   como se le conoce actualmente, sin mencionar el

   derecho laboral y la administración
   científica, así como otras
   disciplinas. Nos referimos al derecho
   laboral porque al parecer, este como una
   consecuencia de la exigencia de la clase
   trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se
   pensó que bastaría aplicar los preceptos
   legales en forma fría para la obtención de
   buenos resultados, pero se encontró que las
   relaciones que se requerían necesitaban estudio,
   entendimiento y la elaboración de una buena serie
   de
   principios para la buena practica de los
   mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
   sueldos,
   prestaciones, contrataciones, etc.,
   que necesitaban más de una mera
   improvisación.

   Así mismo los principios de
   Taylor y
   Fayol pusieron las bases de la
   administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor
   empleo
   de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El
   mismo Taylor
   viendo la importancia del área, creó las
   oficinas de
   selección.

   La organización funcional trajo la
   aparición de especialistas en las áreas
   de
   mercados,
   finanzas,
   producción y en igual forma
   empezaron a aparecer en
   Estados Unidos los departamentos de
   relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad
   de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de
   improvisar en tal área.

   Luego se percibió al igual que en otras
   partes, que esta función no consistía
   solamente en la elaboración de
   nóminas y pagos al seguro
   social, sino que día a día
   se hacían más complicadas y que no bastaba
   con el jefe de personal que pretendía ser amigo de
   todos. Se hacia unir muchísimos conocimientos
   para
   poder realizar esta función
   en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como
   parte fundamental en la carrera de licenciado en
   administración y contador este espacio
   importantísimo.

2. ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN
   DE RECURSOS HUMANOS
3. OBJETIVOS DE LA
   ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos de la administración de
Recursos Humanos derivan de los objetivos de la
organización. Estos son:

• Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas
  con habilidades, motivación y satisfacción
  suficientes para conseguir los objetivos de la
  organización.
• Crear, mantener y desarrollar condiciones
  organizacionales que permitan la aplicación, el
  desarrollo y la satisfacción plenas de las personas y el
  logro de los objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia con
  los recursos humanos disponibles.

1.6. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
(DRH)

Se dice que en 1912 apareció en los Estados Unidos el
departamento de personal en el concepto moderno.
Ya en 1917 en una docena de universidades daban cursos de
"administraron de personal".

Estos departamentos fueron creados para coordinar las
actividades de administración de recursos humanos y
auxiliar a los jefes de línea en la misma rama. Aunque el
objetivo no
era usurparlos, sino ayudarles.

1. Desarrollar, administrar políticas, programas y
   procedimientos para proveer la estructura administrativa
   eficiente, empleados capaces, trato equitativo,
   oportunidades de progreso, satisfacción en el
   trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo
   lo anterior a la línea y a la dirección, son
   el objetivo que redunda en beneficio de la
   organización, los trabajadores y la
   colectividad.

2. Objetivo del Departamento de Recursos
   Humanos
3. Funciones del Departamento de Recursos
   Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de
servicios. Sus
funciones varían dependiendo del tipo de
organización al que este pertenezca, tiene la facultad de
dirigir las operaciones de
los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos
destacar las siguientes:

• Asesorar a los ejecutivos del más alto nivel
  en la elaboración y formulación de una política
  científica de administración de
  personal.
• Asistir a los superiores y ejecutivos de línea
  en la administración del sistema de
  personal.
• Proponer los proyectos,
  instructivos o manuales
  necesarios para regir las relaciones de trabajo en la
  institución.
• Administrar los sistemas de
  clasificación de puestos, remuneración, de
  equipos efectivos de trabajo, mediante diversos índices
  de trabajo, tales como eficiencia productiva, ausentismo,
  accidentes,
  temporalidad y movilidad interna, y quejas y
  agravios.
• Supervisar los pactos colectivos y las relaciones de
  trabajo reguladas por el Código de Trabajo, entre
  otras.

1.6.3. Composición
del DRH

El DRH está compuesto por las siguientes
áreas:

6. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
   HUMANOS

La ARH es una función de staff. Los gerentes de
la ADH asesoran a los gerentes de línea de toda la
organización. El proceso de la ARH es un procedimiento
permanente que pretende mantener a la organización
provista de personal indicado en los puestos, convenientes cuando
estos se necesitan. El proceso de la administración,
comprende las actividades básicas:

6. PLANIFICACION DE RECURSOS
   HUMANOS

La planificación de recursos humanos supone las
necesidades de recursos humanos de la organización y fijar
los pasos necesarios para cubrir dichas necesidades. Se trata del
proceso de elaborar e implantar planes y programas para
asegurarse de que hay disponibles el número y tipo de
personas apropiadas, en el momento oportuno, y en el lugar
adecuado para satisfacer las necesidades de la
organización.

1.8.1. Fines de la Planificación de Recursos
Humanos

• Reducir los costos
  ayudando a la gerencia a
  detectar las carencias y excesos de recursos humanos y
  corregir estos desequilibrios.
• Proporcionar una base más sólida para
  la planificación del desarrollo del empleado haciendo
  un uso óptimo de las actitudes del
  trabajador.
• Mejorar el procedimiento general de la
  planificación empresarial.
• Aumentar la conciencia
  de la importancia de una gestión competente de los
  recursos humanos a todos los niveles de la
  organización.
• Proporcionar una herramienta para evaluar los
  efectos de otras actuaciones y políticas de recursos
  humanos.

1.8.2. Etapas del Proceso de Planificación de
Recursos Humanos

Las etapas por las que debe pasar el proceso de
planificación de recursos humanos son:

1. Recabar y analizar datos que
   permitan hacer previsiones sobre la oferta y
   demanda de recursos humanos.
2. Establecer políticas y objetivos de recursos
   humanos y obtener la aprobación y el respaldo de la alta
   gerencia.
3. Diseñar e implantar planes o programas de
   actuación en áreas como el reclutamiento, la
   formación y la promoción, que permitan a la
   organización lograr sus objetivos respecto de los
   recursos humanos.
4. Controlar y evaluar los planes de gestión de
   recursos humanos para facilitar el avance hacia los objetivos
   de recursos humanos.

• Fase 1. Recopilar, analizar y
  revisión de los datos sobre oferta y
  la demanda de
  recursos humanos

La primera fase de la planificación de recursos
humanos supone obtener información acerca de los objetivos,
políticas y planes de la organización, con la
intención de determinar su incidencia sobre los recursos
humanos. La interacción de estos factores de la
planificación de recursos humanos ayuda a determinar la
situación actual de los recursos humanos y necesidades
futuras de recursos humanos.

• Análisis

Puede comenzar a partir de un inventario de
fuerza
laboral actual
y de los puestos de trabajo existentes en la organización.
El
conocimiento de las habilidades, capacidades, intereses y
preferencias de la fuerza laboral con la que se cuenta constituye
la mitad del inventario. La otra mitad consiste en el conocimiento
de las características de los puestos de trabajo de la
organización, así como las habilidades necesarias
para desempeñarlos.

El análisis de los recursos humanos
también se ocupa de estudiar la composición
probable de la fuerza laboral futura. El análisis de
recursos humanos supone determinar la productividad de
la mano de obra y su probable productividad en el futuro. Estas
proyecciones podrían indicar también las razones
por las que se produce el absentismo y rotación de
empleados y construir así la base de las estrategias que
se ocupen de ello.

El último aspecto del análisis de la
planificación de recursos humanos es el estudio y la
proyección de la estructura organizativa. Esto ayuda a
determinar el tamaño de los niveles superiores,
intermedios e inferiores. Además proporciona
información acerca de los cambios en las necesidades de
recursos humanos y sobre activo o áreas funcionales de la
organización.

• Provisión demanda de recursos
  humanos

La demanda de recursos humanos de una
organización puede determinarse mediante una variedad de
métodos de
previsión. Con frecuencia se emplean dos métodos o
técnicas de provisión: la planificación
informada llevada a cabo por expertos y las proyecciones estadísticas convencionales. La primera
técnica es el método
más habitual de estimar la demanda de recursos humanos. El
éxito
de estas estimaciones depende de la calidad de la
información que aporten los expertos.

• Previsión de la oferta de recursos
  humanos

Para efectuar la previsión de la oferta
deberán tomarse en cuenta los factores que afectan a la
demografía profesional interna y externa, y
las políticas de recursos humanos de la empresa. El
análisis del mercado externo
requiere prestar atención, al menos, a los siguientes
aspectos:

• Composición cualitativa del mercado de
  trabajo
• Los movimientos migratorios, ya que afecta a la
  estructura del mercado de trabajo.
• Las demandas efectuadas por nuestros
  competidores.

Mercado Laboral- está conformado por las ofertas
de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en
determinado lugar y época.

Mercado de recursos humanos- está conformado por
el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado
lugar y época. Lo define el sector de población que esta en condiciones de
trabajar o esta trabajando.

El conocimiento de los puntos señalados
constituye el marco de referencia externo que condiciona las
disponibilidades de los recursos humanos.

Fase 2- Establecimiento de objetivos y
políticas de recursos humanos

Una vez conocida la oferta y la demanda de recursos
humanos, la comparación de ambos nos permite detectar los
posibles desajustes y diseñar políticas de recursos
humanos que sean coherentes con los objetivos globales planeados
por la organización.

• Políticas

Las políticas son reglas que se establecen para
dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de
acuerdo con los objetivos deseados. Las políticas son
guías para la acción
y sirven para dar respuesta a las interrogantes o problemas que
pueden presentarse con frecuencia. Las políticas
varían de acuerdo a:

1. Políticas de provisión de recursos
   humanos (reclutamiento, selección, integración,
   etc.)
2. Políticas de aplicación de recursos
   humanos
3. Políticas de mantenimiento de recursos humanos
4. Políticas de desarrollo de recursos
   humanos

Fase 3- Programación de recursos
humanos

Una vez evaluadas las necesidades de la
organización deben elaborarse programas de
actuación para satisfacer esas necesidades. Dos ejemplos
de estos tipos de programas son las necesidades de nuevos
recursos y la reducción de efectivo.

Fase 4- Control y
Evaluación de la planificación de
recursos humanos

La evolución de los planes y programas de
recursos humanos es un proceso importante no solo para determinar
la efectividad de la planificación de los recursos
humanos, sino también para demostrar a la
organización la contribución del departamento y
para cuantificar el valor de los
recursos humanos. Algunos de los criterios o normas más
posibles para evaluar la planificación de los recursos
humanos son:

• Nivel de personal existente frente a las
  necesidades establecidas de contratación.
• Niveles de productividad frente a objetivos
  formulados.
• Programas implantados frente a planes de
  actuación.
• Resultado de los programas frente a resultado
  esperado.
• Costes de mano de obra y de los programas frente a
  lo establecido en los presupuestos.
• Relación entre los resultados (beneficios) y
  los costes de los programas.

1.9. ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGOS

La descripción de cargos es un proceso que
consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los demás cargos de la empresa; es la
enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo
(qué hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones o tareas
(cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué
lo hace).

Un cargo es la reunión de todas las tareas o
actividades realizadas por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en
el organigrama.
Básicamente, tareas o funciones son los elementos que
conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del
cargo.

La descripción y el análisis de cargo se
diferencian entre si en que la descripción se orienta al
contenido del cargo (qué hace, cómo lo hace,
cuándo y por qué lo hace), en tanto que el
análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de
calificación, las responsabilidades implícitas y
las condiciones que el cargo exige para el desempeño de
manera adecuada.

1.9.1. Estructura de Análisis de
Cargos

En general, el análisis de cargos se refiere a
cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a
cualquier tipo o nivel de cargo: requisitos intelectuales,
requisitos físicos, responsabilidades implícitas y
condiciones de trabajo.

• Requisitos intelectuales: tienen que ver con las
  exigencias del cargo en lo referente a requisitos
  intelectuales que el empleado debe poseer. Entre estos
  están: instrucción básica, experiencia
  básica, adaptabilidad al cargo, iniciativa necesaria y
  aptitudes necesarias.
• Requisitos físicos: tienen que ver con la
  cantidad y la calidad de energía y de esfuerzos
  físico y mental requeridos, así como la
  constitución física que
  necesita el empleado para desempeñar adecuadamente el
  cargo. Algunos requisitos físicos son: esfuerzo
  físico necesario, capacidad visual, destreza o
  habilidad y constitución física
  necesaria.
• Responsabilidades implícitas: se refiere a
  la responsabilidad que tiene el ocupante del
  cargo, además del trabajo normal, por la supervisión directa o indirecta del
  trabajo de sus subordinados, por el material, por las
  herramientas, por el patrimonio, el dinero,
  títulos, valores o documentos,
  las perdidas o ganancias de la empresa.
• Condiciones de trabajo: se refiere a las
  condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
  trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable,
  molesto o sujeto a riesgos,
  lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para
  mantener su productividad y rendimiento en sus
  funciones.

1.9.2. Métodos de Descripción y
Análisis de cargos

• Método de observación directa: el análisis
  del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo,
  de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus
  funciones, mientras se anotan los datos en una hoja de
  análisis de cargos. La participación del
  analista de cargos es activa y la del ocupante es pasiva.
  Este es uno de los métodos más utilizados por
  ser el más antiguo y el más
  eficiente.
• Método del cuestionario: para realizar el
  análisis, se solicita al personal que diligencie un
  cuestionario de análisis de cargo y registre todas las
  indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus
  características. El cuestionario debe elaborarse de
  manera que permita obtener respuestas correctas e
  información útil. En este método la
  participación del analista de cargos es pasiva y la
  del ocupante es activa.
• Modelo de la
  entrevista: este método consiste en recolectar
  todos los elementos relacionados con el cargo mediante un
  acercamiento directo y verbal con el ocupante o con un jefe.
  Si esta bien estructurada puede obtenerse informaciones
  acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza
  y la consecuencia de las diversas tareas que comprende el
  cargo. En este método la participación tanto
  del analista como del ocupante es activa.

1.9.3. Etapas del Análisis de
Cargos

• Etapa de planeación: fase en que se planea
  cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos;
  es una fase de oficina y de
  laboratorio. La planeación del
  análisis de cargos requiere los siguientes
  pasos:

• Determinación de los cargos que deben
  describirse, analizarse e incluirse en el programa de
  análisis.
• Elaboración del organigrama de cargos y
  ubicación de los cargos.
• Elaboración del cronograma de
  trabajo.
• Elección del (de los)
  métodos.
• Selección de los factores de
  especificaciones que se utilizaran en el
  análisis.
• Dimensionamiento de los factores de
  especificaciones.
• Gradación de los factores de
  especificaciones.

• Etapa de preparación: en esta etapa se
  aprestan las personas, los esquemas y los materiales
  de trabajo.

• Reclutamiento, selección y entrenamiento
  de los analistas de cargos que conformaran el equipo de
  trabajo
• Preparación del material de
  trabajo.
• Disposición del ambiente
• Recolección previa de datos (nombres de los
  ocupantes de los cargos que se analizaran, elaboración
  de una relación de los equipos, herramientas,
  materiales, formularios).

• Etapa de ejecución: en esta fase se
  recolectan los datos relativos a los cargos que van a
  analizarse y se redacta el análisis.

• Recolección de datos sobre los cargos
  mediante el(los) método (s) de análisis
  elegido(s).
• Redacción provisional del análisis,
  hecha por el analista de cargos.
• Presentación de la redacción provisional del
  análisis al supervisor inmediato, para que la
  ratifique o la rectifique.
• Redacción definitiva del análisis del
  cargo.
• Presentación de la redacción
  definitiva del análisis del cargo, para la
  aprobación.

1.9.4. Objetivos de la Descripción y el
Análisis de Cargos

• Ayudar a la elaboración de los anuncios,
  demarcación del mercado de mano de obra donde debe
  reclutarse. etc.
• Determinar el perfil del ocupante del cargo de
  acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas
  adecuadas.
• Suministrar el material necesario, según el
  contenido de los programas de capacitación, como base
  del personal.
• Determinar las escalas saláriales, mediante
  las evaluaciones y clasificaciones de cargos. etc.
• Estimular la
  motivación del personal para la evaluación
  del desempeño y el mérito funcional.
• Servir de guía del supervisor en el trabajo
  con sus subordinados y guía del empleado para el
  desempeño de sus funciones.
• Suministrar a la sección higiene y seguridad
  industrial los datos relacionados para minimizar la
  insalubridad y peligrosidad de ciertos cargos.

1.10. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de
manera oportuna, en un número suficiente y con los
atributos necesarios y alentarlos para que soliciten los puestos
vacantes en una organización.

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Es un sistema de
información mediante el cual la organización
divulga al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llevar.

Con frecuencia el proceso de reclutamiento comienza
cuando un administrador
inicia una requisición de empleados. "La
requisición de empleados es un documento que especifica el
titulo del trabajo y otros detalles".

1.10.1. Fuentes de
Reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son los lugares donde se
pueden encontrar los individuos apropiados. Se encarga de
detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de
recursos humanos que le interesen a la organización, para
concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y atracción.

Existen dos tipos de fuentes de reclutamiento que son el
reclutamiento interno y el reclutamiento externo. Los cuales se
describen a continuación:

• Reclutamiento interno: el reclutamiento es
  interno cuando al presentar determinada vacante, la empresa
  intenta llenarla mediante la reubicación de sus
  empleados, los cuales queden reubicados en sus empleos. El
  reclutamiento interno puede implicar:
• • Transferencia de personal
  • Ascensos de personal
  • Transferencia con ascensos de
    personal
  • Programa de desarrollo de personal
  • Planes de profesionalización (carreras) de
    personal.
• Reclutamiento externo: el reclutamiento
  externo opera con candidatos que no pertenecen a la
  organización. Cuando existe una vacante, la
  organización intenta llenarla con personas de afuera, es
  decir, con candidatos externos atraídos por las
  técnicas de reclutamiento. Las principales
  técnicas de reclutamiento externo son:
• Consulta de archivos de
  candidatos.
• Candidatos presentados por empleados de la
  empresa.
• Carteles o anuncios en la portería de la
  empresa.
• Contactos con sindicatos y
  asociaciones gremiales.
• Contactos con universidades y escuelas, entidades
  estatales, directorios académicos, centros de
  investigación, empresas,
  escuelas, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la
  empresa.
• Conferencias y charlas en universidades y
  escuelas.
• Contactos con otras empresas que actúan en el
  mismo mercado.
• Anuncios en diarios y revistas
• Agencia de reclutamiento.
• • Reclutamiento Mixto: el reclutamiento
    mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como
    fuentes externas de recursos humanos, puede ser de tres
    maneras:

1. Inicialmente externo, seguido de reclutamiento
   interno, en caso de que aquél no de los resultados
   deseables.
2. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de
   reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados
   deseables.
3. Reclutamiento externo y reclutamiento interno
   "simultáneamente" en caso de que la empresa
   esté más preocupada por llenar la vacante
   existente, sea otra vez de entrada (input) o a través
   de la transformación de sus recursos
   humanos.

El proceso de reclutamiento se resume en la figura
anexa No. 1.

1.11. SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección comprende tanto la
recopilación de información sobre los candidatos
a un puesto de trabajo como la determinación de a
quién debería contratarse.

1.11.1. Importancia de una Buena Selección de
Personal

• Contribuir a los objetivos finales de la
  organización, disponer de personal con altos niveles de
  rendimiento es una condición necesaria para que las
  organizaciones puedan satisfacer sus objetivos.
• Asegurarse de que la inversión económica que hace la
  organización al incorporar a personas sea rentable, en
  función de los resultados esperados de
  ellos.
• Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de
  trabajo a forma que se satisfagan tanto los intereses de la
  organización como los del individuo.

2. Técnicas de
   Selección

Una vez obtenida la información acerca del cargo
que debe ocuparse, en paso siguiente es la elección de la
técnica de selección más adecuada para
conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las
técnicas de selección pueden clasificarse en 5
grupos:
entrevista de
selección, pruebas de conocimiento o de capacidad, pruebas
psicométricas, pruebas de personalidad y pruebas de
simulación.

• Entrevista de selección: la entrevista es en
  esencia un sistema de comunicación entre dos o
  más personas que interactúan. Por un lado, el
  entrevistador, y por el otro lado el entrevistado. Las etapas
  de la entrevista van desde la preparación de la
  entrevista, preparación del ambiente físico y
  psicológico de la entrevista, desarrollo o
  ejecución de la entrevista, terminación de la
  entrevista y evaluación de la entrevista.
• Pruebas de conocimiento o capacidad: son instrumentos
  para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades
  adquiridos mediante el estudio la práctica y el
  ejercicio. Busca medir el grado de conocimientos profesionales
  o técnicas exigidos por el cargo o el grado de capacidad
  o habilidad para ejecutar ciertas tareas.
• • Clasificación de las pruebas de
    conocimiento en cuanto a la manera de aplicarla:, pruebas
    orales, pruebas escritas y pruebas de
    realización.
  • Clasificación de las pruebas de
    conocimiento en cuanto al área de conocimiento
    abarcado: pruebas generales y pruebas
    específicas.
  • Clasificación de las pruebas de
    conocimiento en cuanto a la manera de cómo se
    elaboran las pruebas: pruebas tradicionales, pruebas
    objetivas y pruebas mixtas.
• Pruebas psicometrías: el término
  designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas
  para apreciar su desarrollo mental, sus actitudes, habilidades
  conocimientos, etc. La prueba psicométrica es una medida
  de desempeño o de ejecución, ya sea mediante
  operaciones intelectuales o manuales, de selección o
  escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las
  personas con miras a tomar la decisión de
  admisión, orientación profesional,
  evaluación profesional, diagnostico de personalidad,
  etc.
• Pruebas de personalidad: estas pruebas sirven para
  analizar los diversos rasgos de la
  personalidad, sean determinados por el carácter. Un rasgo de personalidad es una
  característica marcada que distingue a una persona de
  las demás.

Las pruebas de personalidad son genéricas cuando
revelan rasgos generales de personalidad, a manera de síntesis,
reciben el nombre de psicodiagnósticos. En cambio las
pruebas de personalidad son específicas cuando investigan
determinados rasgos o aspectos de personalidad, como equilibrio
emocional, frustraciones, intereses, motivaciones,
etc.

• Técnicas de simulación: las
  técnicas de simulación tratan de pasar del
  tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo y del
  método exclusivamente verbal o de ejecución a la
  acción social. Las técnicas de simulación
  son básicamente, técnicas de dinámica de
  grupo. La principal técnica de simulación es el
  psicodrama, basado en la teoría general de roles: cada persona
  representa los roles que más caracterizan su
  comportamiento, bien sea de manera aislada o en
  interacción con otra u otras personas.

1.11.3. El Proceso de Selección

El proceso de selección en general suele comenzar
con la entrevista preeliminar, después de la cual se
rechazan con rapidez a los candidatos que evidentemente no
reúnen las calificaciones necesarias. En seguida, los
solicitantes terminan la solicitud de empleo de la
compañía. Luego pasan a través de una serie
de pruebas de selección, la entrevista de selección
y la verificación de referencias y antecedentes. El
solicitante que obtiene buenos resultados presenta un examen
físico a cargo de la compañía. Si los
resultados de éste son satisfactorios, la
compañía contrata al individuo. Varios factores
externos e internos impactan el proceso de selección, y el
gerente debe
tomarlos en cuenta al tomar sus decisiones.

El proceso de selección se resume en la figura
anexa No. 2.

1.12. INDUCCION

Esta etapa consiste en ofrecer al candidato una
orientación general sobre la función que
desempeñará, los fines de la organización y
la estructura de ésta. La orientación debe
perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse
sin obstáculos. Al grupo de trabajo, exige pues, la
recepción favorable de los compañeros de labores
para que pueda lograrse una coordinación armónica
de la fuerza de trabajo.

La responsabilidad de llevar a cabo este proceso de
inducción y orientación puede corresponder tanto al
supervisor como a la oficina de personal. La inducción
organizacional procura establecer, junto con el nuevo miembro,
las bases y primicias de funcionamiento de la
organización.

1.12.1. Métodos para Promover la Socialización o
Inducción

En las organizaciones, la inducción es un proceso
de aplicación que trata de crear un ambiente de trabajo
receptivo y agradable durante el periodo inicial del empleado.
Este proceso utiliza gran variedad de métodos, de los
cuales citaremos:

1. Planeación del proceso selectivo: se trata
   de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga
   información y sepa como funciona la
   organización y como se comportan las personas que
   conviven en ella.
2. Contenido inicial de la tarea: el gerente puede
   asignar al nuevo empleado tareas retadoras y capaces de
   garantizar el éxito al comienzo de la carrera en la
   organización, y entregarle después gradualmente
   tareas más complejas y cada vez más
   exigentes.
3. Papel del gerente: el gerente puede asignar a un
   supervisar para que sirva como tutor del nuevo empleado. El
   supervisor debe entregar al nuevo empleado una
   descripción clara de las tareas a desempeñar,
   suministrar toda información técnica de como
   realizarla y proporcionar retroalimentación adecuada sobre la
   calidad de desempeño del nuevo empleado.
4. Grupos de trabajo: el gerente puede encomendar la
   integración del nuevo empleado a un grupo de trabajo.
   La aceptación del grupo es fuente fundamental de
   satisfacción de las necesidades sociales.
5. Programas de integración: los programas de
   integración constituyen el método principal de
   adaptación de los nuevos empleados a las
   prácticas normales de la
   organización.

La magnitud y formalidad de un programa de
inducción estará determinado por el tipo de
organización de que se trate y por las actividades que
realice. Sin embargo, la mayoría de los planes contienen
información sobre la organización, políticas
de personal, condiciones de contratación, plan de
beneficios, trabajo a desempeñar, etc. En el siguiente
cuadro se muestran los principales ítems de un programa de
integración o inducción:

Para ver el cuadro seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

1.12.2. Desempeño del Rol

El proceso de desempeño del rol comienza cuando
el jefe explica al subordinado lo que debe hacer, el empleado
recibe las explicaciones e interpreta la expectativa que se le
comunica y realiza lo que se le pidió. Cumpliendo este
paso el jefe comparará el desempeño del subordinado
con la expectativa del rol. El desempeño del rol no
siempre esta de acuerdo con las expectativas y ocurren las
llamadas discrepancias o disonancias, que son:

1. Discrepancia de la expectativa: diferencia entre la
   expectativa del rol transmitida por el jefe y el rol
   percibido por el subordinado.
2. Discrepancia con el rol: diferencia entre el rol
   percibido por el subordinado y el comportamiento del rol que
   desempeña.
3. Retroalimentación de la discrepancia:
   diferencia entre el comportamiento del rol del subordinado
   y el comportamiento controlado por el jefe. El jefe no
   siempre evalúa adecuadamente todo lo que el
   subordinado realiza.

   1.13. CAPACITACIÓN Y
   DESARROLLO

   El desarrollo de recursos humanos (DRH) es un
   esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar
   los niveles de competencia de los empleados y el
   desempeño en la organización por medio de
   programas de capacitación y desarrollo.

   La capacitación esta diseñada para
   permitir que los aprendices adquieran conocimientos y
   habilidades necesarias para supuestos actuales.
   Capacitación es el conjunto de actividades
   encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
   habilidades y modificar actitudes del personal de todos los
   niveles para que desempeñen mejor su
   trabajo.

   El desarrollo implica un aprendizaje
   que ve más allá de la actualidad y el puesto
   de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara
   los empleados para estar al día con la
   organización a medida que cambia o crece.

   1.13.1. Determinación de las Necesidades
   de Capacitación

   Al introducir un programa de capacitación,
   principalmente se deben evaluar las necesidades de los
   empleados y de la organización, se deben establecer
   en primer término las necesidades presentes y a
   corto plazo y posteriormente necesidades a mediano y largo
   plazo. Las necesidades de capacitación son aquellos
   temas, conocimientos o habilidades que deben ser
   aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la
   calidad del trabajo y la preparación integral del
   individuo en tanto colaborador con la
   organización.

   Algunas de las fuentes para determinar las
   necesidades de capacitación son las siguientes: el
   análisis, descripción y evaluación de
   puestos, evaluación del nivel de desempeño de
   los empleados, rotación de puestos, promociones y
   ascensos de personal, información estadística derivada de encuestas, cuestionarios, entrevistas, quejas, evaluación de
   cursos, crecimiento de la organización, entre
   otros.

   Algunas de las técnicas utilizadas con
   más éxito para obtener información
   sobre las necesidades de capacitación son las
   siguientes: entrevista individual, entrevista en grupo,
   aplicación de cuestionarios, aplicación de
   evaluaciones o pruebas, opiniones de consultores
   externos.

   1.13.2. Beneficio de la
   Capacitación

   La capacitación tiene algunos beneficios
   tales como: conducir a una rentabilidad más alta y actitudes
   más positivas, mejora el conocimiento del puesto a
   todos los niveles, eleva la moral
   de la fuerza de trabajo, ayuda al personal a identificarse
   con los objetivos de la organización, crea mejor
   imagen,
   ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas,
   se promueve la
   comunicación a toda la
   organización.

   1.13.3. Desarrollo

   Desarrollo del personal es pues la actividad que
   tiende a lograr el mejor aprovechamiento de los recursos
   humanos de la empresa y el crecimiento y
   satisfacción de cada uno. Las actividades del
   desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus
   responsabilidades en el futuro independientemente de las
   actuales.

   El desarrollo de personal tiene finalidades
   principales como: el mejor aprovechamiento de los recursos
   humanos de la empresa; esto quiere decir básicamente
   ubicar el personal de acuerdo a sus aptitudes. La aptitud
   de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con
   lo que se tiende a poner en cada puesto a la persona que
   tiene aptitudes y deseo de desempeñar ese
   puesto.

   14. EVALUACION DEL
       DESEMPEÑO
4. Discrepancia en el desempeño: diferencia
   entre el comportamiento controlado del jefe y la expectativa
   del rol que él transmitió al subordinado. El
   subordinado no siempre realiza lo que se le pide.

La evaluación del desempeño es una
apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Es
un medio que permite localizar problemas de supervisión de
personal, integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa en la actualidad,
desacuerdos, desaprovechamiento de empleados, etc. Según
los tipos de problemas identificados, la evaluación del
desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar unas
políticas de recursos humanos adecuadas a las necesidades
de la organización.

La responsabilidad por la evaluación del
desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo
empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de
trabajo, al órgano de gestión de personal o a un
comité de evaluación de
desempeño.

1.14.1. Objetivos de la Evaluación del
Desempeño

La evaluación de desempeño no es un fin en
si mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
Para alcanzar este objetivo básico, mejorar los resultados
de los recursos humanos de la empresa, la evaluación del
desempeño intenta conseguir los siguientes objetivos
intermedios:

• Adecuación del individuo al cargo
• Capacitación
• Promoción
• Incentivo salarial
• Mejoramiento de las relaciones humanas
• Auto perfeccionamiento del empleado
• Otros

2. Métodos de Evaluación de
   Desempeño

Los principales métodos de evaluación
del desempeño son:

• Método de escalas graficas
• Método de elección
  forzada
• Método de investigación de
  campo
• Método de incidentes
  críticos
• Métodos mixtos

• Método de escalas gráficas: este métodos es el
  más utilizado y divulgado. Evalúa el
  desempeño de las personas mediante factores de
  evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un
  formulario de doble entrada, en donde las filas horizontales
  representan los factores de evaluación del
  desempeño, en tanto que las columnas verticales
  representan los grados de variación de tales factores
  seleccionados previamente para definir en cada empleado las
  cualidades que intenta evaluar.
• Método de elección forzada: este
  método de elección consiste en evaluar el
  desempeño de los individuos mediante frases descriptivas
  de alternativas de tipos de desempeño individual. En
  cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más
  frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las
  que más se apliquen al desempeño del empleado
  evaluado, de ahí la denominación de
  elección forzada.
• Método de investigación de campo: este
  método se desarrolla con base en entrevista de un
  especialista en evaluación, con el supervisor inmediato,
  mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus
  subordinados. Es un método de evaluación
  más amplio, que permite además de emitir un
  diagnóstico del desempeño del
  empleado, planear junto con el supervisor inmediato su
  desarrollo en el cargo y en la organización.
• Método de incidentes críticos: se trata
  de una técnica en que el supervisor inmediato observa y
  registra los hechos excepcionalmente positivos y los negativos,
  con respecto al desempeño de sus subordinados.
  Así este método se centra en las excepciones
  tanto positivas como negativas en el desempeño de las
  personas. Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse
  más en prácticas, en tanto que las negativas
  deben corregir y eliminarse. Cada factor de evaluación
  se utiliza en términos de incidentes críticos o
  excepcionales.

CAPITULO 2 – GESTION O
ADMINISTRACION

2.1. CONCEPTOS DE GESTION O
ADMINISTRACION

La palabra administración viene del latín
ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación
u obediencia y significa cumplimiento de una función bajo
el mando de otro; esto es prestación de un servicio a
otro).

George Terry explica que la administración es un
proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y
controlar, desempañada para determinar y lograr objetivos
manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros
recursos.

Es el proceso de planificación,
organización, dirección y control del trabajo de
los miembros de la organización y de usar los recursos
disponibles de la organización para alcanzar las metas
establecidas.

2.2. EVOLUCION Y DESARROLLO DE LA
ADMINISTRACIÓN

La integración de esfuerzos, dirigidos por
personas responsables de planificar, organizar, dirigir y
controlar han existido durante miles de años, las
pirámides de Egipto y la
gran Muralla China son
evidencia tangible de que se emprendieron proyectos de gran
magnitud; que incluían a miles de personas, fueron
realizados mucho antes de los tiempos modernos. Las
pirámides son un ejemplo particularmente interesante. La
construcción de una sola de las
pirámides ocupó a más de 100,000 personas
durante 20 años. Sin tomar en cuenta el nombre que se
diera entonces a los gerentes, alguien debía planificar lo
que se haría, organizar a las personas y los materiales
para hacerlo, dirigir y conducir a los trabajadores y mantener
cierto control para garantizar que todo se hiciera conforme a los
planes.

• Administración
  Científica:

Si tuviéramos que señalar con
precisión el año en que nació la
teoría moderna de la administración, 1991
sería la elección lógica.
Este es el año que se publicaron los principios de la
administración científica (Principles of
Scientific Management) de Frederick Winston Taylor.

Frederick Taylor realizó la mayor parte de su
trabajo en las compañías Midvale y Bethlehem de
Pennsylvania. Como ingeniero mecánico de antecedentes
cuáqueros y puritanos constantemente lo asombraban las
ineficiencias de los trabajadores. Tendían a "tomar las
cosas con tranquilidad" en el trabajo y Taylor consideraba que la
producción del trabajador era apenas de una
tercera parte de lo que podía hacer en realidad. Por
tanto, se dedicó a corregir la situación al apaliar
el método científico a los trabajadores en la
planta.

Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y
desarrollar métodos de administración
científica. Sus seguidores más destacados
fueron Frank y Lillian Gilbreth. Los Gilbreth también
experimentaron con el diseño
y uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el
desempeño del trabajo. Henry L. Gant, colaborador cercano
de Taylor, amplió algunas de las ideas originales de
Taylor y agregó otras propias.

• Teóricos de la Administración
  General.

Otro grupo de escritores contempló el tema de la
administración, pero enfocado a la organización
como un todo. Los llamados teóricos de la
administración general son importantes por haber
desarrollado teorías
más generales sobre lo que hacen los gerentes y lo que
constituye una buena práctica gerencial. Dado que sus
escritos establecen el marco para muchas ideas
contemporáneas sobre la administración y
organización, a este grupo y al de la
administración científica se les llamó los
teóricos clásicos. Los más destacados de los
teóricos de la administración general fueron Henri
Fayol y
Max
Weber.

• Henry Farol

Fayol escribió en la misma época que
Taylor. Sin embargo, en tanto que Taylor se ocupaba de la
administración a nivel de la planta (lo que hoy se
llamaría el puesto de un supervisor) y utilizaba el
método
científico, la atención de Fayol estaba
dirigida a las actividades de todos los gerentes y
escribía partiendo de su experiencia personal.

Max Weber fue un
sociólogo alemán. En sus escritos de principios del
siglo, Weber desarrolló una teoría de estructuras de
autoridad y
describió la actividad de la organización basada en
relaciones de autoridad.

• El Enfoque en los Recursos
  Humanos

Algunos autores e investigadores han preferido estudiar
la administración haciendo énfasis en los recursos
humanos de la organización. Mucho de lo que la actualidad
constituye el campo de la administración
de personal, así como los puntos de vista
contemporáneos de la motivación y el liderazgo en
equipo y la administración de conflictos han
partido del trabajo de aquellos que catalogamos como parte
integrante del enfoque de los recursos humanos.

• Administración en la Edad
  Antigua

A pesar de que la administración como ciencia es
relativamente joven, la historia del pensamiento
administrativo es muy antigua, nace con el hombre
mismo, puesto que en todo tiempo ha habido la necesidad de
coordinar ideas y tomar decisiones; de ahí que muchos de
los fundamentos administrativos de hoy se encuentran en el
código de Hammurahi, en el Viejo y Nuevo
Testamento.

En Egipto existía un sistema administrativo
amplio con una economía planificada y un gobierno central
de gran poder, basado
en la fuerza y la compulsión, aquí se creó
el primer sistema de servicio civil.

En Grecia, los
orígenes de la actual democracia
representativa se encuentran en la Eclesia griega, es decir, en
la Asamblea Popular que existió durante el periodo
democrático, lo cual tiene gran importancia desde el punto
de vista administrativo.

Roma vivió
dos periodos: la República y el Imperio, en éste
último se produjeron las principales transformaciones
administrativas. Entre los reformadores más activos sobresale
la figura de Diocleciano, quien entre otras cosas suprimió
el cargo de gobernador de provincia, estableció diversos
niveles de autoridad, separó las labores civiles y
militares; aunque no separó las labores ejecutivas de las
judiciales. La administración del Imperio Romano se
caracterizó por la centralización de funciones.

• La Administración en la Edad
  Media

Durante los últimos años del Imperio
Romano el centralismo
administrativo se fue debilitando considerablemente y la
autoridad real pasó al terrateniente, alrededor del cual
se agrupaban muchas personas abriendo las puertas al surgimiento
del Feudalismo; es
decir, que en la Edad Media hubo una descentralización del gobierno, con lo que
se diferenció de las formas administrativas que
habían existido anteriormente.

• La Administración en la Edad
  Moderna

El estudio sistemático de la
administración pública se inicia con los
cameralistas en 1560, quienes pusieron énfasis en el
desarrollo de algunos principios administrativos como fueron el
de selección y adiestramiento
del personal, especialización de funciones y
establecimiento de controles administrativos.

La escuela
cameralista es la respuesta de los técnicos al servicio de
la monarquía absoluta que demanda mayor
organización y eficientes prácticas para la mejor
marcha de los asuntos reales y la debida protección y
conservación de su patrimonio.

• La Administración en la Época
  Contemporánea

En este periodo histórico se echan las bases para
el desarrollo de la ciencia
administrativa, ya que con las necesidades de la época
surgen teorías, principios, procedimientos y funciones
que, aunque ya han sido superados o modificados de manera
sustancial, cumplieron a su tiempo, cada una, un papel
preponderante en cuanto al desarrollo del pensamiento
administrativo: F.W. Taylor, Henry Fayol,
los esposos Gilbreth y Elton
Mayo.

3. ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Y
   ARTE

• Administración como arte. Uso del
  conocimiento fundamental (ciencia) y su aplicación a una
  situación concreta, por lo general con una
  combinación o compromiso, para obtener resultados
  prácticos; administrar es un arte, pero el
  término se usa con más propiedad para referirse
  al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de
  fundamento.
• Administración como Ciencia. Conocimiento
  organizado, conceptos, teorías, principios,
  técnicas en que se sustenta la práctica de la
  administración; la ciencia explica
  sistemáticamente los fenómenos de la
  administración, como lo hace en cualquier otro
  campo.

4. Los principios que se enumeran aquí son los
   sustentados por Fayol, quien considera los mismos
   necesarios para el gobierno de empresas e instituciones, sean industriales, militares
   de cualquier índole. Sus principios, sus reglas y
   sus procedimientos deben, pues responder tanto a las
   necesidades del ejército como a las necesidades de
   la industria.

   Estos principios de administración son 14,
   los cuales tuvo la oportunidad de aplicar durante el
   desempeño de diferentes cargos, y estudiar a
   profundidad la alta gerencia, donde baso su estudio
   principalmente. Estos son:

   La división del trabajo La autoridad La unidad de mando La disciplina La unidad de dirección La subordinación de los intereses particulares al interés general La remuneración

   La centralización La jerarquía El orden La equidad Estabilidad de personal La iniciativa La unión de personal

   

5. PRINCIPIOS DE
   ADMINISTRACIÓN
4. PROCESO ADMINISTRATIVO

Proceso: método sistemático para manejar
actividades. Se habla de la administración como un proceso
para subrayar el hecho de que todos los gerentes sean cuales
fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñen
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas que desean. El proceso administrativo se
compone de:

• Planificación: planificar implica que
  los administradores piensan con antelación en sus metas
  y acciones, y
  que basan sus actos en algún método, plan o
  lógica y no en corazonadas. Los planes presentan los
  objetivos de la organización y establecen los
  procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la
  guía para que la organización obtenga y
  comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los
  objetivos.
• Organización: organizar es el proceso
  para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
  recursos entre los miembros de una organización, de tal
  manera que estos puedan alcanzar las metas de la
  organización.
• Dirección: dirigir implica mandar,
  influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
  esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para
  las actividades de la dirección.
• Control: es el proceso para asegurar que las
  actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.
  El gerente debe estar seguro de los
  actos de los miembros de la organización que la conducen
  hacia las metas establecidas.

CAPITULO 3 – LOS BANCOS

3.1. EVOLUCION HISTORICA DE LOS BANCOS

Se dispone de datos que prueban que lo que ahora se
conoce como banca
existió en diversas formas en el mundo antiguo. La
actividad de la banca en la época precapitalista se
manifestó primeramente en todos aquellos lugares donde
había en circulación una pluralidad de clase de
dinero.

La pequeña extensión de los primeros
estados griegos e italianos dio importancia al cambio de dinero
después que empezó a usarse como dinero, ya que
existía en circulación una pluralidad de clases de
dinero, y esto eran operaciones realizadas por los
cambistas.

En la antigüedad, y principalmente en Grecia,
encontramos como negocio bancario típico la
aceptación de órdenes de pago, y como medio de pago
a distancia la carta de
crédito
del viajero, otros medios de pago
que, si no se parecen a la moderna letra de
cambio, recuerdan el cheque
actual.

Otro de los fines mas antiguo de los bancos fue la
custodia del dinero (operaciones de deposito). Por ejemplo en
Egipto, donde los banqueros eran grandes administradores de
patrimonio, y en Roma. Esta era su primordial misión como
bancos, en cuanto a caja de depósito de los templos eran
bienes
sagrados y quien ponía la mano sobre ellos cometía
un sacrilegio. Mas luego, el templo que era el lugar oficial de
custodia del dinero empezó a otorgar prestamos
particulares y empréstito públicos.

Sin embargo, los bancos de la antigüedad solo
excepcionalmente eran empresas privadas. Estos tenían que
sufrir una ruda competencia por parte de los templo y de los
bancos del Estado.

Los primeros tipos de bancos de la edad media
fueron los comerciales, que hicieron su aparición en el
año 1155, se dedicaron principalmente al tráfico,
pero aceptaron también depósitos. No hay pruebas,
sin embargo, de que abrieron cuentas
corrientes (tal vez en Francia e
Inglaterra
ciertos señores mantenía cuentas corrientes). En
Italia se
conservan registros de un
banco florentino que negociaba cartas de
crédito en el año 1211. Los comerciantes italianos
abrieron muchas oficinas de préstamos en los países
bajos durante el siglo XIII y XIV.

El negocio de la banca tuvo su origen propiamente en la
edad media y para comienzo del siglo XVIII existían ya
importantes instituciones bancarias, en todas las grandes
capitales de los Países de Europa, tales
como Inglaterra, Alemania,
Francia, Holanda, Dinamarca, Noruega y Rusia.

El concepto actual de banco es distinto al que se
tenía en su origen, esto se explica si se tiene en cuenta
la evaluación experimentada en sus funciones a
través del tiempo. Los bancos que en su primera
época fueron intermediarios del trafico monetario, se han
convertido en la actualidad en intermediarios de operaciones de
crédito, aunque en forma accesoria realicen también
actividades relacionadas con el cambio de monedas.

3.2. ORIGEN DE LA EXPRESIÓN
BANCO

En realidad la expresión banco tiene su origen en
los empréstitos públicos contraídos por las
ciudades italianas al comienzo del siglo XII. En efecto, los
empréstitos públicos fueron denominados Monti en
Italia, que significa "fondo común". En aquel entonces los
germanos, que tenían una gran influencia en Italia,
comenzaron a designar el fondo común, constituido por las
contribuciones de varias personas, con la expresión bank,
juntamente con el equivalente vocablo monte. Al poco tiempo, bank
fue italianizado en banco, y la acumulación de
empréstitos públicos fue llamada indiferentemente
monte o banco.

3.3. TIPOS DE BANCOS

Hay varios tratadistas en materia que
coinciden en que la distinción fundamental radica en la
actividad primordial que realizan dichas instituciones bancarias.
Por tanto se clasifican en tres principales categorías:
bancos de emisión, bancos comerciales y bancos
especializados

• Bancos de emisión: son llamados bancos
  centrales, los cuales tienen la facultad exclusiva de emitir
  billetes de banco, de curso legal, o de curso forzoso, operan
  en régimen de monopolio
  legal que realizan además otras funciones, como la de
  regular el crédito y mantener la estabilidad
  monetaria.
• Bancos comerciales: comúnmente se les llama
  bancos de crédito ordinario, realizan sus operaciones
  de crédito, a un término breve y en un
  régimen de libre competencia. Sus operaciones
  principales son el depósito y el crédito, que
  concentran el ahorro y
  el dinero disponible del mercado para distribuirlo entre las
  actividades económicas de rápida
  evolución.
• Bancos especializados: se caracterizan por la
  índole del crédito que otorgan. Estas
  instituciones bancarias se les denomina por determinados
  autores de la siguiente manera: bancos de fomento, bancos de
  desarrollo, bancos de ahorros e inversión, bancos de
  créditos especiales, etc.

Bancos de Fomento en la República
Dominicana

Los denominados bancos de fomento que se encuentran
entre los intermediarios no monetarios, son de carácter
estatal y de carácter privado. Dentro de las instituciones
bancarias estatales podemos mencionar el Banco Agrícola de
la Republica Dominica, la Caja de Ahorros para Obrero y Monte de
Piedad, el Banco Nacional de la Vivienda, la Corporación
de Fomento Industrial, y el Instituto de Desarrollo y
Crédito Corporativo.

Según el primer articulo de la ley No. 6186 de
fecha 12 de febrero de 1963, se define fomento agrícola a
l proceso encaminado a usar los recursos de la agricultura de
manera integra y acelerada, para obtener la optima
producción, a fin de mejorar el nivel de vida de todos los
sectores de la población.

3.4. FUNCIONES DE LOS BANCOS MODERNOS

Los bancos, instituciones que sirven de intermediarios,
no solamente actúan como conducto pasivo entre los
prestamistas y los prestatarios, sino que desempeñan un
papel mas activo, debió a que asumen para si mismos
ciertos riesgos.

Los bancos que al principio se mantenían
inactivos los depósitos recibidos que se les confiaban
para su custodia, comenzaron a emplearlos para prestamos de
diversas índoles, que le proporcionaba un lucro, por este
motivo, los bancos comenzaron a pagar una compensación a
todos los clientes que les
proporcionaban recursos ociosos. De esta manera se inicia pues,
el trabajo característico principal de un banco moderno,
es decir la intermediación entre las unidades
económicas que disponen de recursos inactivos y las
unidades económicas que necesitan de capital para
fines de inversión o de consumo.

Podemos señalar que los bancos modernos tienen
que cumplir tres grandes funciones:

1. La intermediación del
   crédito.
2. La intermediación de los pagos.

   En conclusión podemos definir el banco
   como: "una
   empresa constituida bajo la forma asociativa, cuya
   actividad se dirige a colectar capitales ociosos,
   dándoles colocación útil, a facilitar
   las operaciones de pago y a negociar con
   valores.

   CAPITULO 4 – EL BANCO AGRÍCOLA
   DE LA REPUBLICA DOMINICANA

   1. EVOLUCION HISTORICA DEL BANCO
      AGRICOLA
3. La administración de los
   capitales.

El Banco Agrícola fue creado por la ley No. 908,
promulgada el 1ero de junio de 1945, con el nombre de
Banco Agrícola e Hipotecario de la Republica Dominicana,
cuya finalidad principal era promover la producción
agrícola. El banco vino así a llenar una sentida
necesidad de la sociedad dominicana, relacionada con el
financiamiento de las actividades productivas en la agricultura,
la industria y los negocios en
general.

Posteriormente se emitió la ley No. 1779 de fecha
14 de agosto de 1948 su nombre fue cambiado por el Banco de
Crédito Agrícola e Industrial de la Republica
Dominicana. Este cambio de designación tendía a
favorecer el desenvolvimiento de los sectores agrícolas e
industrial, mediante la creación de un sistema de
crédito a largo plazo y a un bajo tipo de
interés.

Luego en el año 1963 se promulgo la ley No. 6186
de Fomento Agrícola. Entre sus funciones principales
debemos señalar que esta institución esta
capacitada para ofrecer las facilidades crediticias necesarias
para el fomento y diversificación agrícola del
país. Así como asistencia técnica y
financiera para promover la organización cooperativa de
los agricultores. Además, contribuyo a la
estabilización de los precios de los
productos
agrícolas.

Reorganizado el banco con arreglo a las disposiciones de
la ley No. 6186, el banco entro en un proceso de expansión
de sus actividades crediticias, que lo llevo a fin de los
años 70 principio de los 80 a cubrir toda la geografía nacional
con una amplia red de sucursales y oficinas
de servicios.

La extensión del Banco Agrícola en San
Juan tuvo lugar el 25 de octubre de 1946 en ese entonces con el
nombre de Agencia San Juan. No fue hasta el 1951 cuando se le
denominó, por la Junta Monetaria, como Sucursal del Banco
Agrícola de la República Dominicana.

El Banco Agrícola es un instrumento de la
política agrario del Estado. El banco tiene personalidad
jurídica, patrimonio propio y plena capacidad para
adquirir derechos y
contraer obligaciones.
Su duración es ilimitada.

4.2. MISIÓN

El Banco Agrícola ofrece
servicios crediticios diversificados, para mejorar la
producción y productividad de los pequeños y
medianos productores, agrupados en asociaciones y cooperativas,
así como de manera individual, tanto en el sector de la
reforma
agraria, como del sector privado, agro-empresarios rurales y
otros sectores productivos, con acciones éticas,
sostenibles y de equidad,
apoyado en un permanente esfuerzo de capitalización,
modernización, infraestructura adecuada, tecnología de punta y
revalorizando y comercializando sus activos, con un personal
capacitado y motivado.

4.3. VISIÓN

El Banco Agrícola es la
institución financiera líder
del Sector Agropecuario que responde a las necesidades de los
productores, con autosuficiencia económica, una adecuada
infraestructura física, tecnología moderna, un
personal capaz y comprometido con el sector y una amplia
cobertura en la cartera agropecuaria que irradia credibilidad,
seguridad y confianza a una clientela satisfecha.

4.4. OBJETIVOS FUNDAMENTALES

Los objetivos fundamentales de esta institución
son los siguientes:

• Dar facilidades crediticias para el fomento y
  diversificación de la producción agropecuaria de
  la República Dominicana, a fin de elevar el
  régimen de vida de los agricultores y contribuir al
  desarrollo
  económico de la nación.
• Crear servicios especiales para propiciar una
  explotación agropecuaria sobre bases
  racionales.
• Dar ayuda crediticias a las nuevas empresas
  agropecuarias, creadas al amparo de la
  Ley de Reforma Agraria.
• Facilitar, mediante asistencia técnica y
  financiera, la organización cooperativa de los
  agricultores.
• Contribuir a la estabilización de los precios
  de los productos agropecuarios, destinando los fondos que a
  este fin le asigne el Estado y
  otros organismos internacionales.

Para lograr estos objetivos el banco esta facultado
para:

• Conceder préstamos a corto, mediano y largo
  plazo, destinados a la producción
  agropecuaria.
• Crear servicios de asistencia técnica y de
  provisión o abastecimiento a los
  agricultores.
• Crear y administrar almacenes
  generales de depósitos.
• Instalar y administrar establecimientos para
  almacenar productos agrícolas.
• Emitir o avalar valores, recibir depósitos,
  descontar, redescontar y obtener anticipos o cualquier otro
  tipo de préstamos del banco central.
• Obtener financiamiento de cualquier tipo de
  organismos nacionales e internacionales.
• Realizar todas las operaciones que se correspondan
  con sus objetivos.

CAPITULO 5 – GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN BANCOS DE
FOMENTOS AGRICOLA, CASO: BANCO AGRÍCOLA DE LA REPUBLICA
DOMINICANA

1. El Banco cuenta con una Oficina Principal, la cual
   está conformada, según la naturaleza de sus
   actividades, en: Direcciones Generales, Direcciones,
   Secciones y Unidades. Además, con treinta y dos (32)
   sucursales, veintinueve (29) Oficinas de Servicios "A" y
   "B" y una (1) Agencia, distribuidas geográficamente,
   para que puedan llegar todas las actividades del Banco a
   los lugares mas apartados del país.

   La unidad encargada de coordinar las actividades
   de administración de recursos humanos en el Banco
   Agrícola a nivel nacional se denomina
   "Dirección de Recursos Humanos", esta
   dirección depende de la "Dirección General
   Administrativa", la dirección general administrativa
   esta subordinada a "administración General" y
   ésta a su vez al Directorio Ejecutivo, tal como se
   muestra
   a continuación:

   

   La Dirección de Recursos Humanos tiene a su
   cargo garantizar la correcta administración de los
   recursos humanos, el desarrollo y capacitación de
   los mismos, el control y aplicación de acciones y
   políticas de personal; así como las
   operaciones del Plan de Retiro, Jubilaciones y Pensiones y
   la preparación de la nómina de pago, para el logro de los
   objetivos del Banco. Su estructura esta definida como lo
   muestra el siguiente organigrama:

   Organigrama de Puesto

   Dirección de Recursos
   Humanos

   Para ver el gráfico
   seleccione la opción "Descargar" del menú
   superior

   La dirección de recursos humanos del Banco
   Agrícola tiene cinco secciones principales:
   evaluación de personal, capacitación y
   entrenamiento de personal, administración y control
   de personal, nomina y prestaciones laborales, y sección
   plan de retiro. Cada uno de estas secciones se subdivide en
   unidades, señaladas en el organigrama.

2. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
   DEL BANCO AGRICOLA
2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
   PERSONAL EN EL BANCO AGRICOLA

El sistema para el ingreso, reingreso, promoción,
transferencia, despido y organización de personal
será reglamentado por el Directorio Ejecutivo,
según lo establece el Artículo 25 de la Ley de
Fomento Agrícola No. 6186, de fecha 12 de febrero de 1963
y sus modificaciones.

La promoción de un empleado, deberá ser
sometida por el Director del Area o Gerente de Sucursal a la
Dirección de Recursos Humanos, quien estudiará el
expediente del empleado a ser promovido, lo remitirá a la
Dirección General Administrativa y ésta lo
someterá al Administrador General.

El Banco Agrícola evalúa continuamente
candidatos para lograr una provisión justa y adecuada de
personas calificadas, para cubrir las necesidades de trabajo de
la Institución. Usa prácticas, métodos y
técnicas de administración de personal, que
considera necesarios para evaluar los candidatos internos y
externos.

Todo aspirante a ocupar una posición dentro del
Banco deberá llenar un formulario de solicitud de empleo,
que al efecto le suministrará la Dirección de
Recursos Humanos.

Toda acción de personal deberá ser
solicitada a la Dirección de Recursos Humanos, quien la
tramitará al Administrador General a través de la
Dirección General Administrativa, en el formulario
correspondiente, el cual especificará el tipo de
acción y los detalles de la misma.

Cuando en el Banco Agrícola se presente una
vacante a ser cubierta con personal de nuevo ingreso, la
Dirección General Administrativa suministrará a la
oficina solicitante una relación de los mejores
pre-candidatos seleccionados y ésta elegirá al
más idóneo, el cual será sometido, por dicha
Dirección, a la consideración del Administrador
General.

En los cargos que se requiera de un adiestramiento
específico, los aspirantes deberán recibir cursos
de formación que ofrece la institución para estos
fines, y para su selección deberá tomarse en cuenta
la calificación obtenida.

El Administrador General designará el candidato
seleccionado mediante el procedimiento anterior, quien
será sometido a un período de prueba no mayor de
tres (3) meses. El candidato seleccionado, antes de su ingreso
deberá someterse a los exámenes médicos, que
certifiquen su estado de salud.

Cuando el candidato seleccionado sea de sexo femenino
deberá someterse a una prueba de embarazo,
además de los exámenes médicos que
certifiquen su estado de salud.

Pasado el período de prueba se realizará
una evaluación del desempeño al nuevo empleado y la
Dirección General Administrativa lo someterá al
Administrador General, quien llevará a
consideración del Directorio Ejecutivo la
ratificación del nombramiento correspondiente.

El reingreso de servidores del
Banco estará sujeto a la opinión de la
Dirección de Recursos Humanos, basada en el estudio
ponderado del expediente personal, así como cualquier otra
fuente de información dentro del Banco, que evidencie que
su salida de la institución no se debió a faltas graves,
definidas en el Artículo Ochenta y Ocho (88) del
Código de Trabajo, cometidas en el desempeño de sus
funciones o violaciones sancionadas por el Comité de
Recursos Humanos.

Una vez seleccionado el personal, se les suministrara un
manual de
inducción, en donde se plasman informaciones que
orientaran al empleado de aspectos generales del banco como
son:

Para ver el texto
seleccione la opción ¨Descargar
trabajo¨ del menú superior

5.3. CAPACITACION Y
DESARROLLO

El Banco ofrece facilidades para adiestrarte y
capacitación, en todas las áreas que estén
identificadas con los objetivos de la Institución, siempre
que la necesidad guarde relación con los cargos
desempeñados.

Además, el banco posee un Plan de Becas para
hijos de empleados. Para alcanzar este derecho el empleado debe
haber cumplido un (1) año de servicio en la
Institución.

El mecanismo utilizado por el banco para detectar
necesidades de capacitación de su personal es por medio de
un formulario de detección de necesidades de
capacitación y entrenamiento de personal, en donde cada
empleado suministra los requerimientos de capacitación en
sus respectivas áreas opuestos de trabajo. Anexo esta el
formulario en cuestión:

5.4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL
BANCO

El Banco Agrícola de la República
Dominicana, consciente de la importancia que representan los
recursos humanos en la organización y ante la necesidad de
conocer el potencial de los mismos, para enfrentar los
desafíos internos y externos, cuenta desde el año
1978 con el Sub-Sistema de Evaluación del
Desempeño, como parte integral y fundamental de sus
objetivos.

Dicha actualización consistió en el
diseño de cinco formularios que se aplicarán por
grupo ocupacional y un instructivo, que ofrece al usuario una
visión amplia de la finalidad de la evaluación del
desempeño, sus objetivos y las políticas que la
regulan, para obtener una evaluación lo más
objetiva e imparcial posible.

La Evaluación del Desempeño es una
técnica utilizada en el sistema de Administración
de Recursos Humanos, que sirve para medir el desempeño de
los empleados en el trabajo; en un período
determinado.

5.4.1. Principios de la evaluación del
desempeño

Los principios en que se fundamenta el Sistema de
Evaluación del Desempeño son:

1. Objetividad

2. Imparcialidad

3. Periodicidad

4. Información del desempeño

5. Derecho de apelación

6. Relación directa de los resultados con
acciones de personal.

5.4.2. Políticas para la evaluación del
desempeño del banco agrícola

Las políticas para la Evaluación del
Desempeño en el Banco Agrícola son las
siguientes:

1. La evaluación del desempeño será
efectuada al finalizar el período probatorio de nuevo
ingreso y a cada empleado al cumplir año de servicio en el
Banco.

2. Abarcará a todos los funcionarios y empleados
del Banco, a excepción del Administrador y
Sub-Administrador General.

3. La Dirección de Recursos Humanos se
encargará de enviar los formularios de Evaluación
del Desempeño a las Direcciones y Sucursales.

4. La evaluación le corresponderá hacerla
y firmarla al superior inmediato del empleado y el director o
gerente firmará para avalar la misma..

5. El empleado, si está de acuerdo,
firmará el formulario de Evaluación. De lo
contrario solicitará una revisión a su
superior.

6. Los resultados de la evaluación del
desempeño serán determinantes para tomar la
acción de personal que amerita el caso, tales como:
ratificación en el cargo, reconocimiento mediante:
pergaminos, placas, carta;
adiestramiento y capacitación, becas y aumento de sueldo.
Para éstos aumentos o promociones se tomarán en
cuenta méritos acumulados y calificaciones del
desempeño Excelente y Muy Bueno durante tres (3)
años consecutivos.

7. Cuando un empleado es transferido su
evaluación se solicitará luego de seis (6) meses de
estar en su nueva área de trabajo.

8. Si un empleado resulta calificado: necesita mejorar,
se determinará si es falta de entrenamiento y
capacitación, o por cualquier otra razón.
Después de tres (3) meses, se evaluará nuevamente.
De repetirse el resultado se separará del
cargo.

9. La Dirección de Recursos Humanos deberá
asegurar la confidencialidad de los resultados de la
evaluación.

Para lograr el éxito en la aplicación del
Sub-sistema de evaluación del desempeño, es
necesario la participación activa de: recursos humanos,
los supervisores y los subordinados.

4. Formularios Utilizados en la Evaluación del
Desempeño.

El Banco para evaluar su personal cuenta con varios
formularios de evaluación:

* Uno (1) para el personal de nuevo ingreso que
esté en período de prueba.

* Tres (3) formularios para evaluar anualmente al
empleado, según el grupo ocupacional a que pertenezca:
Dirección y Supervisión, Técnico y de Apoyo
y Servicios Generales.

* Uno (1) para que los subalternos evalúen a los
supervisores.

En los anexos se muestran dos de los formularios
utilizados para la evaluación del desempeño del
personal del banco, como ejemplo tenemos el formulario para
evaluar al grupo ocupacional técnicas y el formulario de
evaluación en periodo de prueba.

CONCLUSIONES

– Los recursos humanos, como los demás recursos
de que disponen las organizaciones, deben ser administrados, para
que puedan desarrollarse, eficientizarse, alcanzar ciertos
niveles de satisfacción, oportunidades de progreso y que
puedan dotarse de las capacidades intelectuales necesarias para
el mejor desempeño de su trabajo en la
organización.

– La administración de recursos humanos (ARH)
tienen como primer proceso la planificación de las
necesidades de recursos humanos por medio del análisis de
la oferta y demanda de recursos humanos, establecimiento de
objetivos y políticas, diseño e
implementación de planes de recursos humanos (sobre
reclutamiento, capacitación, promoción,
transferencia, etc.) y evaluar dichos planes que deben estar
encaminados a alcanzar los objetivos sobre recursos
humanos.

– El segundo proceso o función es definir la
descripción del contenido del cargo, funciones y tareas
que debe desempeñar el ocupante de un cargo. Así
mismo esta la fase de la determinación de los requisitos o
exigencias del cargo (físicos, intelectuales,
responsabilidades implícitas, etc.). La descripción
y análisis de cargo se puede realizar mediante la
aplicación de entrevistas, cuestionario,
observación directa, o la combinación de varios de
estos métodos.

– El reclutamiento, es la función que se encarga
de captar candidatos, mediante técnicas y procedimientos,
para ocupar cargos dentro de una organización. Los
empleados pueden ser captados del exterior (reclutamiento
externo) o la empresa puede cubrir cargos vacantes reubicando a
sus empleados (reclutamiento interno) en lugar de contratar
nuevos empleados.

– La superación del personal esta influenciada
grandemente por la capacitación o entrenamiento que se
suministre a los empleados para que adquieran mayores
conocimientos y habilidades. Por otro lado, los empleados deben
mantenerse preparados mas allá de la actualidad y el
puesto de hoy, la organización debe proporcionar el
desarrollo de su personal.

– Sin lugar a dudas, la evaluación del
desempeño actual y potencial futuro de los empleados ayuda
a detectar problemas de integración, nivel de
motivación, desacuerdos, desaprovechamiento, etc. La
evaluación de personal es una herramienta para desarrollar
políticas de recursos humanos, y para determinar las
necesidades de capacitación, promoción, incentivo
salarial, mejoramiento de relaciones
humanas, etc.

– En la actualidad uno de los principales tipos de
organizaciones mejores estructurados en el aspecto de los
recursos humanos son los bancos; que desde tiempos antiguos se
han estado manifestando, desde un simple custodio de bienes
materiales (cajas de depósitos), proveedor de
empréstitos públicos, hasta empresas intermediarias
del crédito, intermediaria de los pagos y de la
administración de capitales, hoy en día.

– De los tipos de bancos existentes: de emisión,
comerciales y especiales, nuestra investigación se
aplicó a un banco especializado, Banco de Fomento
Agrícola, en la representación del Banco
Agrícola de la Republica Dominicana, sucursal San Juan,
entidad cuya principal actividad es el financiamiento y
asistencia técnica para el desarrollo agrícola
nacional. La sucursal del Banco Agrícola en San Juan tuvo
su origen el 25 de octubre de 1946, como Agencia San Juan, para
el 1951, se declaró sucursal del Banco Agrícola,
por la Junta Monetaria.

– La sucursal San Juan del Banco Agrícola, al
igual que las demás sucursales a nivel nacional, no tiene
un departamento de recursos humanos propiamente, sino que
éste esta establecido a nivel nacional en la sede central
en Santo Domingo.

– La dirección de recursos humanos del Banco
Agrícola es la unidad encargada de la gestión de
los recursos humanos a nivel nacional. Esta es la unidad
responsable de evaluar a candidatos para cubrir necesidades
dentro de la institución. El banco recurre a
técnicas, pruebas, métodos, etc. que considera
necesarios para evaluar candidatos tanto internos como
externos.

– El mecanismo de inducción del Banco
Agrícola a los nuevos empleados es el de programas de
inducción, existe el llamado "manual de inducción",
muy detallado y explicativo.

– El banco determina las necesidades de capacitación
de personal por medio de la técnica del cuestionario;
suministra a sus empleados un formulario en donde el empleado
hace referencia él mismo de las necesidades de
capacitación.

– El banco realiza evaluación de desempeño
periódicamente y en diferentes vertientes, usando
distintos formulario de evaluación: uno para los empleados
de nuevo ingreso o en periodo de prueba, tres formularios para
los distintos grupos ocupacionales (dirección,
supervisión, técnicos y de apoyo), y un formulario
para los subalternos evaluar a los supervisores.

RECOMENDACIONES

A pesar de que el Banco Agrícola, tiene bien
definidas las políticas de administración de
recursos humanos, estas se ven afectadas por las influencias
políticas, con respecto a la introducción de nuevos empleados a la
institución. En tal sentido nuestras recomendaciones son
las siguientes:

* La desvinculación total y radical del Banco
Agrícola de los partidos
políticos.

* El proceso de reclutamiento y selección debe
obedecer únicamente a los requerimientos de recursos
humanos productos de una rigurosa planificación de
recursos humanos.

* En el proceso de selección deben anteponerse la
preparación académica, las experiencias laborales,
ante las recomendaciones personales.

* Someter a los candidatos a pruebas de conocimiento que
demuestren las verdaderas capacidades y habilidades que posee el
individuo.

BIBLIOGRAFIA

Álvarez Betancourt, Opinio. Moneda y Banca.
Tercera Edición, Editora La Palabra, Santo Domingo,
1977.

Amaro Guzmán, Raimundo. Administración de
Personal. Editorial Tempo, S. A., Santo Domingo, R. D.,
2000.

Arias Galicia, Fernando. Administración de
Recursos Humanos. Quinta Edición, Editorial Trillas,
México,
2000.

Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos
Humanos. Quinta Edición, Editora Lyly Solano
Arévalo, Colombia,
2000.

Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoria
General de la Administración. Cuarta Edición,
Martha Edna Suarez Rios,
Colombia, 1998.

Dolan, Simón, Sschuler Randall, Valle, Ramón. La
Gestión de los Recursos Humanos. Editora Edigrafos, S. A.,
España,
1999.

Dossier, Gary. Administración de Personal. Sexta
Edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., Mexico,
1994.

Guillermo, Edgar, Rodríguez, Eleido,
Rodríguez William. Compendio de Administración,
Editora de Colores, S. A.,
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Koonty, Harold. Administración Una Perspectiva
Golbal. Onceava Edición. Editora Ultra, S. A., Mexio,
1998.

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Dominicana, 1975.

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Republica Dominicana, 2003.

Maristany, Jaime. Administración de Recursos
Humanos. Primera Edición. Impreso en Quebecor Perú,
S.A., Perú, 2000.

Reyes Ponce Agustín. Administración de
Personal, Relaciones Humanas. Editorial Limusa, S. A., Primera
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Waine, Mondy R., y M. Noe Robert. Administración
de Recursos Humanos. Sexta Edición, Prentice Hall
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlari.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/36/funcion

http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes7.htm

/trabajos17/antecedentes-recursos-humanos/antecedentesre.

http://www.oas.org/usde/publications/Unit/oea17s/ch25.htm

http://html.rincondelvago.com/administracion_4.html

http://html.rincondelvago.com/gestion-de-personal_1.html

http://www.viabcp.com/viaempresarial/Asesoria/Asesorian.asp?CODIGO=8&cod_tema=ADMIN&certifica=277521

ANEXOS

Para ver el gráfico seleccione la
opción ¨Descargar trabajo¨ del menú
superior

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

I- IDENTIFIQUE CON UN MARCA DE COTEJO
DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION QUE APARECEN A
CONTINUACIÓN Y QUE PUEDE TENER INCIDENCIA EN SU AREA, PARA
LOGRAR EFICIENCIA Y BUEN SERVICIO:

___ Relaciones Humanas en la Empresa

___ Redacción de Informe
Técnico

___ Ortografía y Redacción

___ Ética del Servidor
Publico

___ Atención al Ciudadano y Servicio al
Cliente

___ Informática

___ Manejo Efectivo del Cobro

___ Gestión del Liderazgo Gerencial

___ Uso de las Estadísticas para la Toma de
Decisiones

___ El Presupuesto como
Herramienta para la Toma de Decisiones

___ Análisis del Crédito (Nuevas
Políticas)

___ Aspectos Legales de la Ley de Alquileres

___ Aspectos Legales de los Prestamos

___ Fundamentos de la Nueva Ley de Seguridad
Social

___ Aspectos Fundamentales de Tasación y
Evalúo

___ Taller Programación Ganado Vacuno

___ Taller Programación Ganado
Avícola

___ Taller Programación Ganado Apicola

___ Taller Programación Ganado Porcino

___ Taller Programación Ganado Caprino

___ Taller Programación Ganado Vacuno

___ Manejo de Efectivo y Control Interno

___ Auditoria (Sistemas Informáticos)

___ El Seguro Agropecuario

___ Análisis e Interpretación de Estados
Financieros

___ Ingles

___ Técnicas y Manejos de Ciclones

___ Tasación de Inmuebles

___ Tasación de Muebles (Maquinarias y
Equipos)

Sistemas Easy Bank:

___ Proceso de Cobros

___ Procesos de Ahorros

___ Proceso del Crédito

II- RECOMENDACIONES DE OTROS EVENTOS
INTERESANTES PARA EL PROGRAMA DE CAPACITACION.
CITELOS.

III- NECESIDADES DE CAPACITACION CON RESPECTO A
PROBLEMAS:

1. ¿Cuáles son los problemas mas
frecuentes que se le han presentado en su área?

IV- ¿HAS TENIDO PROBLEMAS RELACIONADOS CON FALTA
DE CAPACITACION?

1- Si la respuesta es no, pase a la pregunta 5 Si
No

2- ¿Qué tipo de habilidades y/o
conocimientos te permitirán resolver esos problemas.
Seleccionar todas las que apliquen:
1. Conocimientos técnicos (conocimientos del puesto)
2. Habilidades interpersonales
3. Manejo de herramientas (de trabajo, administrativas, etc.)
4. Otros

V- ¿CUÁLES NIVELES DE CARGOS HAN RECIBIDO
CAPACITACION?

VI- ¿NECESITA SU PERSONAL
CAPACITACION?

Si No

En caso afirmativo describir en cuales
aspectos

VII- ¿CONSIDERA QUE CON LA CAPACIDAD IMPARTIDA LA
INSTITUCION LOGRA LOS BOJETIVOS?

Si No

VII- NOMBRE (3) TRES DEBILIDADES DE LA
CAPACITACION

# NOMBRE TRES (3) FORTALEZAS DE LA CAPACITACION

X- ¿CUALES NIVELES DE CARGOS NECESITAN MAS
CAPACITACION?

XI- ENUMERE ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE PUEDAN ENRIQUECER
EL PROGRAMA DE CAPACITACION A TODOS LOS NIVELES

XII- PARA SU AREA, CUALES EVENTOS CONSIDERA PUEDEN
PROGRAMARSE PARA ELPERIODO:

ENERO/MARZO2005

ABRIL/JUNIO

JULIO/SEPT. 2005

OCT./DIC. 2005

OBSERVACIONES Y/O SUGERENCIAS:

BANCO AGRICOLA DE LA REPUBLICA DOMINICANA

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN PERIODO DE
PRUEBA

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BANCO AGRICOLA DE LA REPUBLICA DOMINICANA

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO ANUAL

GRUPO OCUPACIONAL: TECNICOS

Para ver el cuadro seleccione la
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PREPARADO POR:

RAFAEL O. VALENZUELA

MAXINE GUZMÁN PÉREZ

CAROL M. RAMÍREZ

INFORME FINAL DEL CURSO DE EQUIVALENCIA PARA LA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Enviado por:

Luis Matos

Primada de América

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL OESTE
–CURO-

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS Y SOCIALES – ESCUELA DE ADMINISTRACION

San Juan de la Maguana, R. D. Mayo, 2005