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Introducción al Justo a Tiempo (Just in Time)



    1. El nacimiento del Just In
      Time
    2. Principios fundamentales del
      J.I.T.
    3. Eliminar
      despilfarros
    4. Simplicidad
    5. Establecer sistemas para
      identificar problemas
    6. Coste / beneficio de la
      aplicación del J.I.T.
    7. Relación
      proveedor-cliente
    8. Vínculos con los
      proveedores
    9. Vínculos con los
      clientes
    10. Referencias y vínculos
      Web – Trabajos de ingeniería industrial (UPIICSA
      – IPN)

    Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión
    anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como "Justo A
    Tiempo".
    Y
    precisamente la denominación de este novedoso método
    productivo nos indica su filosofía de trabajo: "las
    materias primas y los productos
    llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
    servicio al
    cliente".

    El método J.I.T. explica gran parte de los actuales
    éxitos de las empresas
    japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la
    reducción de los "desperdicios", es decir, de todo aquello
    que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad,
    grandes lotes almacenados en los inventarios, etc.
    De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción
    de los costes de inventario,
    desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.

    Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T.
    como un paquete de software, como el MRP
    (Material Requirements Planning: Programa de
    Requerimientos de Material),
    sino que debemos estudiarlo como
    una filosofía, ya que no únicamente afecta al
    proceso
    productivo, sino que también lo hace directamente sobre el
    personal, la
    forma de trabajo, los proveedores,
    etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos
    expresiones que resumen sus objetivos, "el
    hábito de ir mejorando" y la "eliminación de
    prácticas desperdiciadoras". El J.I.T. busca que
    continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que
    raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales,
    algunas de las cuales realizan una equívoca
    comparación entre sus medidas de minimizar costes con la
    eliminación de prácticas que producen desperdicio,
    esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio
    para la empresa
    (aunque a primera vista si lo parezca).

    En este trabajo, pasaremos a exponer como surgió el
    J.I.T. como una innovación, a partir de los departamentos
    de I+D , por que si bien el aspecto más conocido de su
    trabajo es la creación e innovación de nuevos
    productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos
    importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los
    métodos
    productivos

    EL NACIMIENTO DEL
    JUST IN T
    IME

    El just in time nació en Japón,
    donde fue aplicado por la empresa
    automovilística Toyota que lo empezó a utilizar a
    principios de
    los años 50 y el propósito principal de este
    sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el
    área de producción (que incluye desde el
    departamento de compras de
    materias primas, hasta el de servicio al
    cliente, pasando
    por recursos
    humanos, finanzas,
    etc.)  y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
    imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
    costos mas bajos posibles como se ha comentado en la introducción. En una nación
    pequeña como Japón, el bien más preciado es
    sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los
    pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de
    espacio, la eliminación de desperdicios y, en
    conclusión, la eliminación de la carga que supone
    la existencia del inventario.

    Además, la historia tiene su propia
    aportación a la innovación del J.I.T.. Si en la
    década de los 50 el avance tecnológico y el
    desarrollo
    industrial eran propiedad casi
    exclusiva de los Estados Unidos de
    América, debido en gran parte a su victoria
    en la II Guerra Mundial,
    la cual perjudicó enormemente a la nación
    nipona, en la década de los 80, esta tendencia se
    invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra,
    Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores
    industriales relacionados con las más florecientes
    industrias se
    asentaron en aquel país debido en gran parte a las
    favorables condiciones económicas y laborales en las
    empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de
    empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
    tecnológicos provocó la aparición de una
    feroz competencia. La
    lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces
    hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta
    importancia, La innovación.

    El gran número de empresas provocó la
    aparición casi simultánea de productos similares
    fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la
    cuota de mercado y, por lo
    tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores
    a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos
    que a nadie antes se le había ocurrido. Las empresas
    japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
    innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser
    las mejores en innovación de nuevos productos, pero
    además debían ser las más rápidas,
    para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
    Pero el avance tecnológico impidió que
    aumentará la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el
    nuevo producto hasta
    que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se
    debía buscar un nuevo método para seguir innovando
    pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente
    ésta será la filosofía de la
    innovación que estamos tratando: El J.I.T..
    Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
    japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la
    vez: la falta de espacio físico y la obtención
    del máximo beneficio: " reducción de inventarios y
    eliminación de prácticas desperdiciadoras".
    La
    primera empresa que implanto este método productivo,
    Toyota, se convirtió rápidamente en líderes
    mundiales en su sector. La eficacia del
    J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y
    perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a
    todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la
    producción, Personal laboral,
    Dirección,…

    El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de
    las empresas japonesas en los últimos años, las
    cuales están pasando poco a poco a liderar sus
    ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas
    que no han implantado aún el J.I.T. en su
    producción. La mayoría de estas empresas
    corresponden al grupo de
    empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las
    empresas Norteamericanas como a las Europeas.

    Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en
    occidente puede ser los distintos estilos de vida de ambos
    bloques, La vida metódica tradicional japonesa frente a la
    vida liberal de los países occidentales. Y sobre todo,
    debemos llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la
    forma de ver la empresa. Mientras que en Europa, la
    empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría,
    perdiendo toda relación con ella fuera de las horas
    laborales. En Japón, en cambio, la
    empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del
    trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse
    totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos
    como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del
    conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho
    como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de
    las dificultades de implantar un sistema productivo
    japonés en un país occidental.

    Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es
    solamente un método productivo, sino una filosofía,
    y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe
    enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus
    inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta
    filosofía por iniciativa propia, y por
    imposición.

    Por otra parte, la publicidad sobre
    el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores,
    quedándose únicamente en la superficie. Este hecho
    provoca que las empresas vean solamente la capa más
    exterior, facilitando la aparición de suspicacias y
    rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver,
    como mucho, al J.I.T. como un método capaz de aumentar la
    tasa de rentabilidad
    de la inversión de una empresa o de
    reducir costes. Sin embargo, la adopción
    del J.I.T. en una empresa supone un cambio radical en la forma
    tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas
    ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el
    J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos
    característicos de las grandes instalaciones. Y este llega
    a ser un factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya
    que no todas las empresas se ven a sí mismas lo
    suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el
    J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las
    empresas occidentales alegan para rechazar el J.I.T.. Pero todas
    ellas tienen una explicación coherente que puede que
    llegue a aclarar las ideas a muchas
    empresas.

    Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena
    implantación cuyas cinco fases que son esenciales para
    ello son:

    Primera fase: Poner el sistema en marcha.

    Segunda fase: educación.

    Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.

    Cuarta fase: conseguir mejoras del control.

    Quinta fase: ampliar la relación proveedor /
    cliente.

    La primera fase implica la creación de una base sobre
    la que se pueda construir la implantación. Como la
    implantación del J.I.T. implica cambiar las actitudes
    dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global
    de la aplicación. Incluye una cierta educación
    inicial, el análisis de costes y beneficios, y la
    identificación de una planta piloto. Pero quizá el
    factor más importante para la puesta en marcha es
    conseguir el compromiso de la alta dirección. Sin este
    compromiso, la implantación ser bastante más
    difícil, ya que inevitablemente en unos puntos
    determinados habrá que tomar decisiones
    difíciles.

    Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea
    de la
    educación. El hecho de que esta fase se haya
    denominado el punto en que se sigue o se deja indica su
    importancia. Una buena implantación del J.I.T. requiere
    cambiar ciertas actitudes a veces muy arraigadas.

    Una vez este en marcha el programa de educación, ya se
    pueden cambiar los procesos, y
    luego el control de la producción. Estas mejoras incluyen
    la utilización de mini fabricas con líneas de flujo
    para simplificar los problemas de control, así como el uso
    de sistemas de
    arrastre/Kanban para
    arrastrar el trabajo a
    través del sistema de producción.

    La fase final, la ampliación de la relación
    proveedor/cliente, completa la implantación del J.I.T..
    Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un sistema
    J.I.T. que abarca todo el proceso de producción, desde los
    proveedores, pasando por la propia empresa hasta llegar a los
    clientes. De esta ultima fase se hablara mas adelante.

    Estas cinco fases forman la base de la puesta en practica del
    J.I.T.. Han sido probadas en la practica y forman el
    núcleo del plan de
    implantación.

    PRINCIPIOS
    FUNDAMENTALES DEL J.I.T
    .

    ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

    A la cultura
    japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes.
    Para describir el primer objetivo de la
    filosofía del J.I.T., atacar los problemas fundamentales,
    los japoneses utilizan la analogía del río de
    las existencias
    que queda reflejada en el esquema de la
    figura 1.

     El nivel del río representa las existencias
    y las operaciones de la
    empresa se visualizan como un barco que navega río arriba
    y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
    río (en otras palabras, reducir el nivel de las
    existencias) descubre rocas, es decir,
    problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas
    surgían en las empresas de los países occidentales
    la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
    problema.

    Un ejemplo típico de este tipo de problemas
    sería el de una planta que tuviera una máquina poco
    fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la
    respuesta típica de la dirección occidental
    sería mantener un stock de seguridad grande
    entre las dos máquinas
    para asegurar que a la segunda máquina no le faltara
    trabajo. En cambio, la filosofía del J.I.T. indica que
    cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y
    resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del
    río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces
    gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema
    también se resolvería, y así sucesivamente.
    En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía
    del J.I.T. nos indicaría que había que resolver el
    problema, ya fuera con un programa de mantenimiento
    preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o,
    si éste fallara, comprando una máquina más
    fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque
    tradicional occidental y el J.I.T..

     Cuando hay una máquina o un proceso que
    forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales
    tradicionales ha sido intentar conseguir una programación mejor y más compleja
    (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para
    asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo así
    el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas
    políticas han sido muchas veces
    decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotación de
    existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han
    sido inferiores en los países occidentales que en el
    Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes
    a la rotación de existencias han aumentado más
    rápido en Japón que en los países
    occidentales. El enfoque J.I.T. ante una máquina o un
    proceso que constituye un cuello de botella sería, en
    cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir
    una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos
    alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar
    el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un
    aumento del stock de seguridad ni una programación
    más compleja resolverían el problema fundamental;
    lo único que hacen es tapar temporalmente los
    problemas.

    Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo
    son tan largos, intenta identificar los principales problemas que
    los ocasionan. No se contentará con intentar acelerar
    algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué
    los plazos de fabricación son tan largos. Según mi
    experiencia, los plazos de fabricación largos son el
    resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o
    procesos que causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de
    las máquinas, control de
    calidad deficiente (que requiere el reproceso de los
    artículos que no cumplen los niveles de calidad –
    una actividad muy cara), y falta de control en la fábrica.
    Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los
    plazos de fabricación.

    ELIMINAR
    DESPILFARROS

    El segundo objetivo de la filosofía del J.I.T. se
    puede expresar mediante una frase que se utiliza con
    frecuencia en las fábricas japonesas más
    eficientes, eliminar Despilfarros, en este contexto, significa
    todo lo que no añada valor al
    producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los
    procesos cómo cortar metal, soldar, insertar componentes
    electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
    añaden valor son la inspección, el transporte, el
    almacenaje, la preparación. Tomemos el caso de la
    inspección y el control de calidad como ejemplos. El
    enfoque occidental tradicional es tener inspectores
    estratégicamente situados para examinar las piezas y, si
    es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas,
    incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el
    hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos
    cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que
    reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy
    caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una
    fase de inspección independiente, poniendo énfasis
    en dos imperativos:

    Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir
    productos de alta calidad normalmente no resulta más caro
    que fabricar productos de baja calidad, todo lo que se necesita
    es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que
    propician la aparición de defectos.

    Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a
    cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
    proporcionándole unas pautas que debe intentar
    alcanzar.

     Si comparamos el enfoque occidental tradicional de
    la inspección y control de calidad con el método
    J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido
    determinar unos límites
    superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las
    medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se
    desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir
    la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna
    desviación de lo nominal. Además, el J.I.T.
    traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las
    desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se
    espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que
    los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Estas
    son las características esenciales del control de calidad
    estadístico. El almacenamiento de
    las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El
    coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste
    es, naturalmente, el coste directo en términos de capital y
    gastos de almacén, y
    el riesgo de que las
    existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los
    países occidentales han supuesto que el coste del
    inventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al
    año. El segundo coste, que en las empresas tradicionales
    occidentales se ha pasado por alto, es el de que las
    existencias ocultan los problemas.
    Se relaciona con la
    filosofía del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los
    niveles de existencias y exponer problemas. En un principio,
    algunos directivos contemplaban esta idea con cierta
    preocupación porque pensaban que era bueno que el problema
    permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema
    debían hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no
    entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una
    buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o
    materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es
    una solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro,
    ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Además, hay
    costes asociados con la devolución de artículos (si
    la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a
    tiempo). Un suministro más frecuente y más fiable
    puede reducir los stocks de seguridad y también los
    costes.

    Eliminar todas las actividades que no añadan
    valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los
    plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los
    clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede
    aumentar las ventas.
    Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo
    esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para
    aumentar gradualmente la eficiencia de la
    organización y exige la colaboración de una
    gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la
    política
    sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para
    la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar
    a cada rincón de las operaciones de la empresa, es decir,
    sólo será eficaz si los empleados entienden
    completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida
    para aplicar la estrategia de
    eliminación de despilfarros.

    Las empresas que han obtenido los mejores resultados
    utilizando esta filosofía de eliminación de
    despilfarros, normalmente no lo han considerado el único
    criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la
    filosofía. Los programas de
    sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el
    pasado, estos programas eran notorios en Occidente por la mala
    respuesta obtenida por parte de los empleados y por la baja
    proporción de sugerencias que en realidad se han llevado a
    la práctica. Si se quieren eliminar las pérdidas
    con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una
    participación total de la mayor parte de los empleados.
    Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de
    decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la
    filosofía J.I.T. pone mucho énfasis en la necesidad
    de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando
    se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones.
    Sólo de esta forma se podrá utilizar al
    máximo la experiencia y la pericia de todos los empleados.
    Este estilo de dirección más participativo puede
    exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los
    supervisores y los encargados. Con frecuencia el personal de esta
    categoría tiene la sensación de que disminuye su
    base de poder si no se
    les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios
    que implica la aplicación del J.I.T.. Sin embargo, si el
    personal de la empresa, especialmente en el ámbito de
    supervisores y encargados, recibe una formación completa
    sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su
    parte un apoyo incondicional.

    SIMPLICIDAD

    El tercer objetivo de la filosofía J.I.T. es
    buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestión
    de la fabricación que estaban de moda durante los
    años setenta y principios de los ochenta se basaban en la
    premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista
    parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener
    varios centenares de lotes simultáneamente en los
    diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad
    determinada de operaciones independientes y seguramente
    deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la
    fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es
    extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
    trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen
    agobiar a la mayoría de los directivos. El J.I.T. pone
    mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
    basándose en el hecho de que es muy probable que los
    enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
    El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
    Flujo de material y Control.

    Un enfoque simple respecto al flujo de material es
    eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
    más directas, si es posible unidireccionales. La
    mayoría de las plantas que
    fabrican basándose en lotes están organizadas
    según lo que podríamos denominar una
    disposición por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de
    ello.

    La mayor parte de los artículos elaborados en
    esta fabrica de ejemplo seguirían una ruta tortuosa
    pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego
    al mandrinado, a la soldadura, al
    laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al
    taller de pintura.
    Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de
    tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en
    el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las
    consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productos
    en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que
    conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de
    este tipo son enormes, y los síntomas típicos son
    que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la
    fábrica mientras otros, que ya no se necesitan
    inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un
    cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la
    fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con
    la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un
    director, tendrá problemas para controlar un sistema de
    este tipo. La filosofía de la simplicidad del J.I.T.
    examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base
    de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo
    encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el J.I.T.
    pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad
    de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El
    método principal de conseguir un flujo simple de material
    en la fábrica es agrupar los productos en familias,
    utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de
    grupos y
    reorganizando los procesos de modo que cada familia de
    productos se fabrique en una línea de flujo.

     En la Figura 5 se muestra un caso
    ideal, aunque, generalmente, la línea de flujo a menudo se
    organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada
    familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más
    fácilmente, ya que los procesos están situados de
    forma adyacente. Probablemente se reducirá así la
    cantidad de productos en curso y el plazo de
    fabricación.

    Con estas pequeñas líneas de flujo ya
    colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la
    gestión resulta mucho más fácil que en el
    caso de la disposición por procesos, ya que cada
    línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede
    haber un subjefe responsable de cada línea de flujo.
    Además, la calidad tenderá a mejorar; dado que ha
    disminuido el pánico
    porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar más
    tiempo solucionando los problemas de calidad.

    La filosofía de simplicidad del J.I.T.,
    además de aplicarse al flujo de artículos,
    también se aplica al control de estas líneas de
    flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone
    más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el
    sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de
    control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban
    arrastran el trabajo.

    Los sistemas de
    control complejos son sistemas que empujan en el sentido de
    que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a
    través de la fábrica. Se supone que los cuellos de
    botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan
    unos complejos sistemas de control para informar de los cambios
    para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el
    enfoque J.I.T. que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina
    el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es
    esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando
    finalice el trabajo de la última operación, se
    envía una señal a la operación anterior para
    comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando
    este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la
    señal a su predecesor, etc. Este proceso sigue
    retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra
    en la Figura 6.

    De esta forma, se arrastra el trabajo a través de
    la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación
    final no se envían señales
    a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la
    principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de
    control de materiales. Si
    disminuye la demanda, el
    personal y la maquinaria no producen artículos. Los
    defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como
    limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren
    mantenimiento,
    etc. Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte de
    los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la
    maquinaria permanezcan inactivos. Se programará trabajo
    incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.
    Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha
    convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse.
    De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal
    prioridad era mantener a las máquinas y al personal en
    activo, incluso a costa de fabricar artículos que
    sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya
    infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque
    J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre,
    asegura que la producción no exceda de las necesidades
    inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los
    niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos
    de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería
    improductivo se invierte en eliminar las fuentes de
    futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
    preventivo. Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra
    exige un programa global de educación, formación y
    comunicación.

    La evidencia de los fabricantes occidentales que han
    llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados
    alentadores en la reducción de los plazos de
    fabricación y los períodos improductivos de la
    maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral. Las
    principales ventajas que se pueden obtener del uso de los
    sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las
    siguientes:

    Reducción de la cantidad de productos en
    curso.

    Reducción de los niveles de
    existencias.

    Reducción de los plazos de
    fabricación.

    Reducción gradual de la cantidad de
    productos en curso.

    Identificación de las zonas que crean
    cuellos de botella.

    Identificación de los problemas de
    calidad.

    Gestión más
    simple.

    Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son
    la reducción de la cantidad de productos en curso, de los
    niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El
    sistema Kanban original en la fábrica de Toyota en
    Japón consigue una rotación de existencias de 80 en
    comparación con el promedio de las empresas occidentales
    que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de
    comparar la línea de Toyota con la de otras empresas, las
    cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los
    sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es
    que simplifican la gestión del sistema de
    fabricación. Los sistemas de arrastre funcionan por
    sí solos y su necesidad de un complejo control por
    ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las
    limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si,
    por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona,
    también disminuirá la actividad de los procesos
    anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello
    de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre
    aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el
    sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada
    proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye
    lentamente para reducir los plazos de fabricación.
    Probablemente las mejoras serán lentas, pero
    también serán continuas.

    Muchas veces se piensa que los sistemas de
    arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca
    variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin
    embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de
    arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El
    hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los
    cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se
    consideró al principio como una desventaja. Bien, como ya
    hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los
    problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si
    se identifican los problemas

    ESTABLECER SISTEMAS
    PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS

    El cuarto punto de la filosofía del J.I.T. es
    Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto
    cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a
    la luz. Otro ejemplo
    es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a
    identificar la fuente del problema. Con el J.I.T.,
    cualquier sistema que identifique los problemas se considera
    beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
    Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por
    tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales
    tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta
    forma retrasar o impedir la solución. La mayoría de
    los sistemas de fabricación tenían además
    otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y
    Procesos con cuellos de botella, etc.

    Los sistemas diseñados con la aplicación
    del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algún
    tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona
    con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la
    línea se detiene y se identifica el problema, se toman
    medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea.
    Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado
    parcial o totalmente, es poco probable que esta línea
    tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su
    eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el
    se puede ver fácilmente que el enfoque funciona mediante
    la acumulación gradual de una serie de pequeños
    aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes
    aumentos, el resultado es un incremento importante de la
    eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier
    sistema J.I.T. que diseñemos. El objetivo no es
    sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los
    plazos de fabricación sino también identificar los
    problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar
    medidas correctoras.

    Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de
    botella, una programación ingeniosa podrá aliviar
    los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De
    hecho, una programación más compleja simplemente da
    un rodeo a costa de, por ejemplo, tener más productos en
    curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables.
    Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un
    directivo puede ser capaz de programar una fábrica con
    varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su
    operación tiene diversos problemas inherentes que
    debería identificar y resolver. Para identificar un
    problema en la forma adecuada, un directivo debería estar
    dispuesto a pagar el precio en
    forma de pequeños contratiempos. Si realmente queremos
    aplicar el J.I.T. en serio tenemos que hacer dos
    cosas:

    Establecer mecanismos para identificar los
    problemas.

    Estar dispuesto a aceptar una reducción de la
    eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a
    largo plazo.

    La diferencia entre una empresa típica
    tradicional y una aplicación J.I.T. es grande. El bajo
    nivel de productos en curso en una buena aplicación del
    J.I.T. le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi
    desierto. También se puede observar un aumento de la
    moral y una
    atmósfera
    más dedicada. Es posible que muchos directivos consideren
    en un principio que la necesidad de crear sistemas para
    identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo,
    la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se
    resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la
    filosofía J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el
    funcionamiento de la empresa.

    COSTE / BENEFICIO DE
    LA APLICACIÓN DEL
    J.I.T.

    Los enfoques convencionales del control de la
    fabricación como el MRP exigen grandes inversiones de
    capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del MRP
    II puede costar a cada empresa un promedio de más de un
    millón de dólares (180 millones de pesetas). La
    mayor parte de este coste consiste en hardware y software
    informático. Normalmente una aplicación de los
    sistemas MRP implica una secuencia de implantación de 18
    meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el
    sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los
    problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar
    definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy
    poca inversión de capital. Lo que se requiere es una
    reorientación de las personas respecto a sus tareas.

    Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos
    implicados son principalmente gastos de formación. El
    personal de una empresa debe ser consciente de la
    filosofía que subyace el J.I.T. y como influye esta
    filosofía en su propia función.
    Pero aunque el coste de una aplicación J.I.T. sea
    más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP
    II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el
    sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una
    reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias.
    También debemos recordar que el J.I.T. no se debe
    considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar
    el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una
    campaña progresiva que busca un perfeccionamiento
    continuo. También debemos tener en cuenta que el J.I.T. no
    sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad,
    el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos
    demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la
    única condición de que la aplicación
    esté bien planificada.

    RELACION
    PROVEEDOR-CLIENTE

    Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes
    son importantes porque amplían el alcance de la
    reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de la
    calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de
    los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que
    habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja
    calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los
    componentes fabricados en la empresa queden secundadas por
    mejoras comparables de los componentes procedentes de los
    proveedores externos, con lo cual el producto final será
    de mejor calidad.

    Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones
    recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de
    material constituyen un 51 por 100 de los costes totales,
    mientras que los costes de mano de obra representan sólo
    el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del
    coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de
    mano de obra están por debajo del 10 por 100 de los costes
    totales), mientras que los costes de materiales tienden a
    aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los costes de mano de
    obra y muchas empresas están realizando grandes
    inversiones que los reducirán aún más.

    En cambio, las empresas sólo están empezando a
    examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los
    costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se
    han contentado con una visión a corto plazo, y su
    respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la
    obsolescencia ha consistido básicamente en cursar pedidos
    urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque,
    desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y,
    desde el punto de vista de la gestión de la
    fabricación, son la locomotora de todo el proceso de
    fabricación. Obviamente, sin la demanda de los clientes no
    habría fabricación.

    Si se incorporan los clientes en la implantación del
    J.I.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como la
    empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un
    programa de pedidos en firme para un período de tiempo
    determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los
    cortos plazos de fabricación asociados a menudo al J.I.T.,
    puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá
    cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de
    este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También
    pueden derivarse beneficios adicionales al haber más
    tiempo para concentrarse en la calidad.

    VÍNCULOS CON
    LOS PROVEEDORES

    Las compras han sido normalmente la parte más
    olvidada de la gestión, pero es en las compras donde
    podemos conseguir considerables ahorros; por término
    medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan
    tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas más
    posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano
    de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).

    En la relación con el proveedor, una manera de eliminar
    despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir
    las cantidades de los pedidos ya que así se
    reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La
    reducción de las cantidades de pedidos es un aspecto del
    J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar
    algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia,
    Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de las
    existencias.

    Al reducir las cantidades de los pedidos , estos aumentan, por
    lo que sólo puede resultar rentable si cambiamos algunos
    de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar
    la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los
    pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo,
    éste aumentará cuando haya una entrega por semana.
    Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al
    mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del
    mismo. Más entregas significa también mayores
    costes de transporte porque hay que hacer más viajes.

    En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una
    base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta.
    Para reducir el coste de enviar volúmenes más
    pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9).
    Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la
    fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para
    los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las
    entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema
    eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que
    disminuye el coste de los envíos.

     Cuando los artículos llegan a la planta,
    hay que simplificar la gestión de las existencias de modo
    que los artículos lleguen rápidamente a las
    áreas de producción. Esto significa reducir la
    inspección y el inventario de entradas. Estos importantes
    cambios en el procedimiento
    quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,
    eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
    recepción. La simplificación de la burocracia y de
    la gestión de las existencias, junto con las entregas en
    cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los
    vínculos con el proveedor J.I.T.. Los principales
    requisitos que deben cumplir los vínculos con los
    proveedores J.I.T. son:

    Alto nivel de calidad.

    Reducción de las cantidades de los
    pedidos.

    Más cortos y más fiables tiempos
    ciclo.

    De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de
    inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los
    tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el
    proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo,
    podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la
    necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no
    habrá ninguna interrupción de la producción
    a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos
    en las entregas.

    Varios proveedores o un solo
    proveedor

    Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes
    fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores.
    Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza.
    Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de
    un proveedor no interrumpirá el suministro) y una
    reducción del coste (al contar con un mayor poder de
    negociación). Sin embargo, los que
    consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres
    puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las
    economías de escala. Si un
    proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste
    será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos
    seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada
    proveedor maneja volúmenes más pequeños que
    si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no
    ser suficiente para justificar una inversión futura en la
    mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas
    de gestión al tener que tratar con varios
    proveedores.

    El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una
    sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la
    necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas
    de una "familia", aumentando así el volumen por proveedor
    y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se
    estimulará al proveedor para que haga la inversión
    necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con
    frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el
    J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores
    (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar
    sus procesos de fabricación y recomendar
    cambios.

    Si se interrumpe el suministro de este proveedor no
    tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro
    propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya
    realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena
    relación con los proveedores, proporcionándoles
    asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que
    los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y
    estén bien dirigidos. Si no es así, habrá
    que seleccionar otro proveedor.

    Contratos a corto
    plazo o a largo plazo

    Tradicionalmente, los departamentos de compras han
    mirado siempre con recelo los contratos a largo
    plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
    determinado durante un largo período de tiempo con muy
    pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores
    alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a
    corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y
    precios
    más competitivos. Al final de un contrato a corto
    plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios
    proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio
    más bajo.

    Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles
    los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los
    contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no
    ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la
    mejora de los procesos y reducir así los
    costes.

    El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos
    pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las
    siguientes razones: Más fiabilidad en las entregas,
    Mayores oportunidades de inversión, Productos de mejor
    calidad y Menor coste.

    Se considera que con un contrato a largo plazo es
    más probable que el proveedor mantenga sus promesas de
    entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo
    con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente
    importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una
    familia de productos) y se satisfarán primero sus
    necesidades. También se considera que un contrato a largo
    plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de
    seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna
    inversión para facilitar la producción de la familia de
    productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la
    formación de su personal. En alguna parte de este contrato
    a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y
    los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los
    contratos se basaban casi exclusivamente en el precio,
    había quizá pocos incentivos para
    que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos.
    Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una
    calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los
    niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel cada vez
    más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda
    de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas
    inversiones junto con un mayor volumen de producción para
    cada pro- veedor llevan a una reducción de los costes, una
    parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al
    comprador.

    Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no
    ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda
    tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer
    una buena relación con ellos. No se puede pasar de la
    noche a la mañana de mantener una relación
    tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al
    entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se
    requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia
    contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la
    noche a la mañana firme contratos a largo plazo, para un
    gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el
    futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de
    contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de
    reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado
    el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido
    ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a
    poco han consolidado una red de proveedores
    únicos

    Proveedores locales o lejanos

    El hecho de que los costes de transporte suban mucho
    más rápido que otros costes es un argumento cada
    vez más poderoso en favor de los proveedores locales.
    Además, los largos tiempos ciclo asociados a los
    proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que
    se añade al plazo de fabricación debido al
    transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores
    pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo
    de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades
    de productos defectuosos. Además, el riesgo y la
    incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también
    disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un
    coste más bajo.

    VÍNCULOS CON LOS
    CLIENTES

    El crear vínculos con los clientes principales
    constituye el último eslabón de la cadena del
    J.I.T. que pasa a través de los proveedores, la empresa y
    tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los
    clientes en una aplicación del J.I.T., ya que su
    participación puede mitigar los problemas de
    planificación. Si, por ejemplo, un cliente importante nos
    proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis
    semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa
    es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con
    relativa facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa
    en firme con una semana de antelación, la empresa
    tendrá más problemas para cumplirlo. La
    función más importante de la creación de
    vínculos con los clientes es la educación. El
    cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en
    firme con varias semanas de antelación y no lo cambia,
    podrá tener una relativa seguridad de que se
    cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes
    y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente.
    También aquí puede ser útil una
    reunión/seminario de un
    día con los principales clientes, para explicar el J.I.T.
    y por qué es necesario disponer de información con antelación sobre las
    necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente,
    un proveedor que esté aplicando el J.I.T. puede reducir
    sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios
    de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna
    entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran,
    pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un
    programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede
    ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de
    vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del
    sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su
    vez, esto puede reducir los costes para el cliente.

    CONCLUSIÓN

    La mejora de los vínculos proveedor / cliente
    sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran
    parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se
    necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los
    proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
    requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos
    proveedores, que en general constituyen una única fuente
    de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El
    paso a una línea de suministro única debe
    realizarse gradualmente para garantizar la selección
    de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras
    que de la noche a la mañana pase a tener un solo proveedor
    de gran volumen, está poniendo en peligro el futuro de la
    empresa y su propia carrera.

    Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean
    vínculos fuertes con los proveedores y los clientes se
    benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la
    calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a
    tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para
    el cliente.

    En la aplicación del JIT, el proceso total de
    implantación es fuertemente soportado por la
    participación activa de todo el personal de la empresa
    en actividades de mejora
    , las cuales contribuyen a elevar la
    moral de los mismos, con la aplicación del KANBAN,
    BENCHAMRKING puedo ser competitivo, en mi vida personal y
    laboral, ser competitivo, se refiere a la posición
    relativa de la empresa en el mercado medida por su
    participación y nivel de rentabilidad, que le aseguran
    vialidad a largo plazo.

    REFERENCIAS Y VINCULOS WEB
    TRABAJOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL (UPIICSA –
    IPN)

    Para ver el cuadro seleccione la
    opción "Descargar" del menú
    superior

     

     

    Autor:

    Ing. Iván Escalona

    Ingeniería Industrial

    UPIICSA – IPN

    Nota: Si deseas agregar un
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    trabajo(s) publicado(s) en www.monografías.com,
    www.gestiopolis.com,
    www.ilustrados.com,
    www.aulafacil.com
    u otra página, puedes escribirme a los correos que
    se indican, indicándome que trabajo fue el que
    revisaste escribiendo el título del trabajo(s),
    también de donde eres y a que te dedicas (si estudias, o
    trabajas) Siendo específico, también la edad, si
    no los indicas en el mail, borraré el correo y no
    podré ayudarte, gracias.

    Estudios de Preparatoria: Centro Escolar Atoyac
    (Incorporado a la U.N.A.M.)

    Estudios Universitarios: Unidad Profesional
    Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias
    Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto
    Politécnico Nacional (I.P.N.)

    www.upiicsa.ipn.mx

    Ciudad de Origen: México.

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