Resúmenes de diez teorías
fundamentales
- Jerarquía de
necesidades - Teoría X y teoría
Y - Teoría de la
motivación-higiene - Teoría
E.R.C. - Teoría de las
necesidades secundarias - Teoría de las
expectativas - Teoría de la
equidad - Teoría de la
evaluación cognoscitiva - Teoría del
establecimiento de metas - Teoría del
flujo - Teoría de la
motivación intrínseca - Bibliografía
fundamental
La
motivación es un concepto crucial
en el estudio de las organizaciones.
Su relación con el desempeño individual, la
satisfacción y la productividad
organizacional la ha convertido en tópico esencial del
Comportamiento
Organizacional. Sin embargo, tanto la definición como
la explicación del fenómeno cuentan con un amplio
espectro de posibilidades.
La motivación
es un fenómeno altamente complejo. Definirla no es tarea
sencilla. Cualquier definición que se adopte sería,
en cierto modo, arbitraria.
Para fines de introducción del presente escrito,
consideramos la motivación como un proceso
mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una
conducta para
alcanzar un incentivos que
satisface una necesidad importante en ese momento para el
individuo.
Si complicado es definirla, más arduo es el
intento de explicarla. Diversas teorías compiten por
explicar el fenómeno de la motivación en el trabajo.
Algunas podrían ser complementarias, otras son francamente
irreconciliables. Algunas relacionan la motivación con un
grupo
determinado de variables,
otras con variables diferentes. Algunas gozan del apoyo de la
evidencia práctica, otras no han corrido con la misma
suerte. Algunas nacieron de la especulación
teórica, otras son hijas de la praxis.
Lo que presentamos a continuación es un
apretadísimo resumen de las principales teorías
sobre la motivación. La intención es mostrar la
variedad y riqueza de los distintos enfoques. Son una mera
orientación, un simple abreboca que estimule una
búsqueda más profunda.
(ABRAHAM MASLOW)
La Jerarquía de Necesidades de Maslow es un
primer intento de clasificar las motivaciones humanas y
comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades del
ser humano, según esta teoría,
pueden agruparse en cinco categorías: necesidades
fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia
del individuo y la especie: hambre, sed, sueño, sexo…),
necesidades de seguridad (protección contra
amenazas o riesgos,
reales o imaginarios), necesidades sociales o de
afiliación (pertenencia a grupos en los
cuales la persona puede dar
y recibir afecto), necesidades psicológicas o del
ego (estimación propia y de otros) y necesidades de
autorrealización (desarrollo
pleno de la
personalidad). Tales necesidades están organizadas
jerárquicamente en forma de "pirámide", con las
fisiológicas en la base y las de autorrealización
en el vértice. El individuo tiende a satisfacerlas en
orden ascendente, de tal manera que organizará su conducta
alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor
orden que estén insatisfechas (las necesidades
satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las
necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser
satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar
motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo
laboral los
diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y
específicos incentivos. Por ejemplo, las necesidades
fisiológicas son satisfechas con incentivos como
salarios y
beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden
ser satisfechas con estabilidad laboral o protección
contra enfermedades
profesionales y accidentes de
trabajo; las
necesidades sociales con armónicas relaciones
interpersonales en su grupo de trabajo; las
psicológicas con reconocimientos y ascensos, por
ejemplo; las de autorrealización con la
asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las
expectativas y capacidades del trabajador.
(DOUGLAS McGREGOR)
Los planteamientos de McGregor pretenden dar
cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de
los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus
empleados. Todo gerente tiene
un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su
relación con el trabajo, los cuales se ubican en un
continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y
Teoría Y. El primero de esos conjuntos de
supuestos contienen una visión tradicionalista y pesimista
del hombre y su
relación con el trabajo.
Es la Teoría X, según la cual los
trabajadores son flojos por naturaleza,
trabajan básicamente por dinero,
carecen de ambición, no se identifican con la
organización, son resistentes al cambio y
carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En
contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de
supuestos de contenido más optimista y humanista. Es la
Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden
disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el
descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior,
son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas
responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y
normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el
trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus
acciones gerenciales según los supuestos que admiten como
ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la
Teoría X tenderá a desarrollar una dirección autocrática:
supervisará muy de cerca de los trabajadores,
tratará de influir sobre su conducta a través de
premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen
que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de
decisiones. Un gerente orientado por la Teoría Y,
tenderá a desarrollar un estilo de dirección
democrático o participativo: dará espacio
para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá
oportunidades para que los individuos desarrollen sus
potencialidades, y brindará autonomía a los
trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En
síntesis, cada gerente desarrollará
un estilo de dirección que concuerda con los supuestos que
tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo. Lo
más importante, sin embargo es la materialización
de la profecía que se autocumple: los
trabajadores reaccionarán en forma tal que
ratificarán los supuestos iniciales. En
síntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen
ciertas características, los dirigen de acuerdo con esos
supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos
supuestos fueran ciertos.
TEORÍA DE LA
MOTIVACIÓN-HIGIENE
(FREDERICK HERZBERG)
La Teoría de la Motivación-Higiene,
también conocida como Teoría de los dos Factores o
Teoria Bifactorial establece que los factores que generan
insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen
satisfacción. La teoría parte de que el hombre
tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las
situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada
tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de
incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de
factores que intervienen en la motivación en el
trabajo.
Los factores higiénicos o preventivos
(salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y
administración de la
organización), evitan la insatisfacción pero no
producen motivación satisfacción. Los factores
motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro,
autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo
en sí) sí producen satisfacción, a
condición de que los factores higiénicos
estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no
están funcionando adecuadamente ninguno de los factores,
el individuo se encontrará totalmente
insatisfecho.
Si solamente funcionan los factores higiénicos,
el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco
estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si
operan los factores motivacionales pero no los higiénicos,
el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados
los efectos de los factores motivacionales). Sólo
habrá motivación cuando ambas clase de
factores estén funcionando adecuadamente.
(CLAYTON ALDERFER)
La Teoría E.R.C. expuesta por
Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos
básicos de necesidades: necesidades de existencia
(E), que requieren la provisión de los requisitos
materiales
para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las
necesidades fisiológicas y de seguridad de la
pirámide de Maslow); necesidades de relación
(R), de mantener interacciones satisfactorias con otros,
sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a
las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades
psicológicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento
(C), anhelo interior de desarrollo
personal y de tener un alto concepto de sí mismo
(equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a
la autorrealización en el esquema maslowniano). Alderfer
plantea que esas necesidades se ordenan desde las más
concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente
con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de
Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente
intrínseca).
Aunque no hay una jerarquía rígida como la
que establece Maslow, la energía que alimenta la conducta
del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las
necesidades más concretas hacia las menos concretas
(E-> R -> C), dándose el fenómeno de
la satisfacción-proyección (se satisface una
necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer
incluye en su modelo la
posibilidad del fenómeno de la
frustración-regresión, el cual ocurre cuando
es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos
concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna
con más énfasis a la gratificación de una
necesidad más concreta (de existencia, pongamos por
caso).
Otros dos eventos completan
los postulados básicos de la Teoría ERC. Cuando un
individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades
de existencia (las más concretas), se dedica con
más ahínco a la satisfacción de otra
necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un
individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su
conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma
naturaleza.
TEORÍA DE LAS NECESIDADES
SECUNDARIAS
(DAVID McCLELLAND)
Es también conocida como
Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez
que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades
básicas o primarias (equivalentes a las necesidades
fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de
Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres
tipos de necesidades: necesidades de afiliación
(nAf), que implican el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro
(nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar
metas, de vencer obstáculos y tener éxito;
y necesidades de poder
(nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre
individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que
de otra forma no ocurrirían.
Las tres motivaciones o necesidades operan
simultáneamente, pero en un determinado momento una de
ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo
se organiza en la búsqueda de la satisfacción de
esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas
motivaciones es aprendida a través del contacto con
agentes socializantes como la familia, la
escuela, los medios de
comunicación y otras organizaciones. McClelland
estableció que los realizadores excepcionales (personas de
extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos
realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente),
porque tienen una altísima motivación al logro
(más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores
motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de
riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por
los resultados y donde puedan tener
retroalimentación sobre su
desempeño.
McClelland estableció que hay una relación
históricamente comprobable entre la cantidad de personas
motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las
naciones.
Finalmente, si una elevada motivación al logro es
necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio
de la gerencia se
necesita motivación para el poder, pues el papel del
gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino
dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados
objetivos.
(VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN
PORTER)
La Teoría de las Expectativas da cuenta de
los factores que inciden en la motivación, por un lado, y
de las variables que junto con la motivación afectan el
desempeño esperado de los trabajadores. El
desempeño esperado de un trabajador es el producto de la
combinación de tres variables: la
motivación, la capacitación y la
percepción del rol. La motivación, por su
lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de
la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo
adecuado. Esta probabilidad
puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo
conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de
que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa
(Instrumentalidad). Así, la motivación es la
cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a
hacer para lograr sus metas organizacionales. La
motivación va a depender de cuanto valor le
otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la
capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades
dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa
x instrumentalidad) que él perciba de que puede
efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales. Una elevada motivación no basta para
esperar un buen desempeño (o sea, un logro
satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores
adicionales entran en juego. Uno de ellos es la
capacitación, (vale decir, las habilidades para
desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro
es la percepción
del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el
individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es
quien mide su desempeño, espera de él). De suerte
que un alto valor de la
recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede
obtenerla produce en el trabajador una alta motivación,
que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento
de su rol, generaría un elevado desempeño esperado.
Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un
sensible descenso en el desempeño esperado.
(J. STACEY ADAMS)
La Teoría de la Equidad pretende
explicar el efecto que tiene sobre la motivación la
comparación que los individuos hacen entre su
situación (en términos de los aportes que hace y
los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se
toman como referencias. En el seno de una organización,
cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo,
esfuerzo, dedicación, entusiasmo…) y percibe un conjunto
de Resultados (R) (salario, otros
beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación,
afecto…). Los individuos tienden a comparar los resultados y
aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o
grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los
resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los
resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones
siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de
equidad, pues
la relación entre los resultados y los aportes propios es
equivalente a la relación entres resultados y aportes del
referente. En tal situación el individuo se siente
motivado hacia una conducta de elevado desempeño. Si
(Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad
pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve
disminuida su motivación y desarrolla conductas
compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o
incrementando sus resultados por cualquier vía).
Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el
individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e
igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo
general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus
resultados).
Además de alterar los aportes y/o los resultados
propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para
restituir la equidad: pueden modificar los aportes del
referente, modificar los resultados del referente,
cambiar el referente o cambiar la
situación.
Según la Teoría de la Equidad, el
individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro
de la misma organización (interno de otro), con
otra persona de otra organización (externo de
otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma
organización (interno propio), o con la experiencia
de la propia persona en otra organización (externo
propio).
TEORÍA DE LA EVALUACIÓN
COGNOSCITIVA
(E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM)
La Teoría de la Evaluación
Cognoscitiva busca determinar la influencia de las
recompensas sobra la motivación intrínseca.
Básicamente plantea que cuando una persona realiza una
actividad impulsado por motivación intrínseca y
recibe alguna recompensa (motivador extrínseco)
ésto provoca una disminución de la
motivación intrínseca inicial. La
explicación más común del fenómeno
señala que al agregar compensaciones externas
(recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es
controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la
recompensa). Esto afecta negativamente su
autodeterminación y resiente su motivación
intrínseca.
Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las
recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivación
intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o
cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la
motivación intrínseca, mientras que las
recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la
afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas
(anunciadas con antelación) disminuyen la
motivación intrínseca, mientras que las
recompensas inesperadas no la afectan. Así, una
recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la
motivación intrínseca. Una recompensa intangible e
inesperada no la afectaría. De tal forma que la
relación entre recompensas externas y motivación
intrínseca no es tan lineal como en un principio se
creyó.
Otro par de factores suministra una idea más
clara de esta relación, Toda recompensa tiene dos efectos:
un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento
en la dirección deseada por el otorgante de la recompensa,
afectando así la autodeterminación del individuo) y
un efecto informativo sobre su competencia (le comunica a
la persona su nivel de habilidad para la realización de la
tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador
(promueve la autodeterminación) hace que la
motivación intrínseca aumente. Esto no ocurre si la
recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la
autodeterminación). Por otro lado, si la información hace que el individuo se
perciba como muy competente, se estimula la motivación
intrínseca. Lo contrario ocurre si la información
hace énfasis en las fallas y transmite una idea de baja
competencia.
TEORÍA DEL ESTABLECIMENTO DE
METAS
(EDWIN LOCKE)
La Teoría del establecimiento de
metas destaca el papel motivador de las metas
específicas en el comportamiento del individuo. Una meta
es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En
igualdad de
las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la
tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un
trabajador con metas claras tendrá un mejor
desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean
difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de
la motivación deben tener cierto grado de
dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no
operan como motivadoras), deben ser específicas
(señalar clara y precisamente qué es lo que se
desea lograr). Las metas específicas y difíciles
despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la
motivación), orientan la conducta en un determinado
sentido (dirección) y estimulan la
persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra
la
meta.
Además, tiene que haber
retroalimentación, es decir, el individuo debe
tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la
meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y
con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas
metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores:
el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya
sea porque el individuo participó en su fijación o
porque quien la asignó es percibida como creíble y
digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la
percepción que tenga el individuo sobre su propia
capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las
metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no
dependen del individuo solamente sino de la actuación de
otros que él no controla) y la cultura nacional (el
tipo de valores y
motivaciones estimulados por la cultura de la
sociedad).
(MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)
La Teoría del flujo es un intento de
explicación de lo que sucede cuando la realización
de una actividad provoca en el individuo una sensación tan
placentera que las persona la realizará, incluso aunque
tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo.
Ese estado de
concentración absoluta y placentera se denomina
flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente
absorta en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se
funde con sus actos. La atención queda tan concentrada que
la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La
experiencia del flujo tiene una motivación enteramente
intrínseca, y ocurre independientemente de la
meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la
intención del actor sea su logro). El individuo solamente
se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal
ejecución. La experiencia del flujo requiere de la
existencia de una tarea que tenga una buena dosis de
desafío, que reclame la puesta en práctica
de las competencias y habilidades del individuo. La
experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa
cuando el desafío es mayor y las competencias
necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre
desafío de la tarea y competencias del individuo,
además de producir la experiencia del flujo (cuando
hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes),
puede producir otros resultados cuando desafíos y
competencias no se corresponden. Así, Una baja competencia
(pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes
produce preocupación. Una baja competencia frente a
tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada
competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa
aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a
tareas escasamente desafiantes conduce a la
apatía.
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN
INTRÍNSECA
(KENNETH THOMAS)
La Teoría de la Motivación
Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones
actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su
compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las
recompensas externas con las que antes se "compraba" esa
sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los
trabajadores buscan algo más que el dinero y el
interés
propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas
intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que
esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y
que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta
bien.
Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en
su labor el logro de un propósito valioso, para
alcanzar el cual reclama autodirección. Esta
autodirección exige más iniciativa y compromiso, lo
que depende de satisfacciones más profundas que aquellas
ofrecidas por las recompensas externas. La autodirección,
en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador
obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas:
autonomía (libertad de elegir las tareas que
conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a
ser realizadas), competencia (percepción de
que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar
la tarea), sentido o significado (convicción
de que las tareas conducen a una meta o propósito que es
altamente valorado por el individuo) y progreso
(posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador
hacia el logro del propósito). La combinación
de estos cuatro elementos provocan un estado de motivación
intrínseca (derivado de la propia ejecución de la
tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de
objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción
(logro de objetivos personales)
Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J.
(2001). Las Organizaciones (Comportamiento, estructura,
procesos)
(10ma ed.). Santiago de Chile: Mc Graw Hill Editores
Hersey, P., Blanchard, K. & Johnson, D.
(1998). Administración del comportamiento
organizacional (7ª ed.). México:
Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana.
Kast, F. & Rosenzweig, J. (1996),
Administración en las organizaciones (Enfoque de
Sistemas y de
Contingencia) (4ª ed.). México: Editorial
Trillas
McGregor, D. (2001). El factor humano en la
empresa, Colección Gerencia Empresarial. Caracas:
Ediciones Deusto
Reeve, J. (2002). Motivación y
emoción (3ª ed.) México, D.F.: McGraw-Hill
Interamericana
Robins, S. (2004), Comportamiento
organizacional (10ª ed.). México: Pearson
Educación.
Thomas, K. (2001), Motivación y plenitud
8 horas al día, México, D.F.: Editorial
Grijalbo
Vroom, V. y Decci, E (comp.) (1999),
Motivación y alta dirección, Editorial
Trillas, México, D.F.: Editorial Trillas
DANIEL ROMERO PERNALETE
Licenciado en Sociología, Master en Administración, Profesor de la
Universidad de
Oriente, Venezuela