– El Caso
Práctico de "Gould Electronics"
Teniendo en cuenta una experiencia desarrollada en Gould
Electronics puede identificarse un modelo
conceptual fundamentado en 7 etapas principales que amplía
el tradicional ciclo de cuatro fases compuesto usualmente de :
identificación del problema a resolver, plan de acción,
implementación y evaluación.
Las 7 etapas principales han sido:
- La dirección de Gould Electronics
percibió la necesidad de realizar un cambio
apoyado en un profesional de Desarrollo
Organizacional. Es importante destacar que en Gould
Electronics identificaron tempranamente la necesidad de que se
desarrollaran agentes de cambio internos que trabajaran en
equipo con los consultores externos. - Recopilación de Información y Absorción de hechos,
creencias y valores para
un Diagnóstico preliminar. Usualmente es
realizado a través de un análisis de los procesos,
acceso a reuniones sobre la toma de
decisiones e implementación de proyectos,
observación directa, cuestionarios
(estructurados, semi-estructurados o abiertos),
información sobre la historia y el desarrollo
de la
organización, a lo que se recomienda agregar algunos
datos
financieros y económicos junto con información
relacionada a los ingresos como
estos se ven impactados por fuerzas contendoras o competidoras.
Michael Beer sugiere hacer uso de una secuencia embudo donde de
un método
deductivo se pase en el tiempo a un
método inductivo fortalecido en mucha información
dura de tipo puntual. - Lo aprendido por el consultor es retro-alimentado al
Cliente,
especialmente a aquellos que son los tomadores de
decisión dentro de la organización. Es una etapa sumamente
crítica pues de la manera en que la
información es compartida por el equipo consultor con el
Cliente, es posible que el Cliente de variadas respuestas
– algunas quizás disfuncionales – en base a
sus diferentes interpretaciones, las cuales a veces no llegan
incluso a ser compartidas abiertamente pero que más
adelante afectan el proceso de
cambio
organizacional. - La siguiente etapa está vinculada con el
desarrollo de un diagnóstico conjunto del problema (es
de hacer notar aquí la importante contribución de
David Cooperrider con su desarrollo conocido bajo el nombre de
Appreciative Inquiry" que se aleja de la concepción de
la consultoría como una orientación a
resolver "un problema". Edgar Schein (1968) deja bien en claro
que existen diversas formas de resolver que es lo que debe
hacerse en un trabajo de
consultoría diferenciando los enfoques de
"médico-paciente" donde se opera bajo la forma de
prescripción o la de "método de compra" donde se
pre-define el tipo de problema. Sugiere que ambos opciones
pueden afectar negativamente el proceso de cambio y desarrollo
organizacional, presentando a la "consultoría de
procesos" bajo un diagnóstico conjunto como la
opción más efectiva en el tiempo. Según
Edgar Schein la elección de un método de
diagnóstico equivocado puede conducir directamente a un
diagnóstico equivocado o a ruidos en la
comunicación que conducen a que el Cliente no
esté en condiciones de dar credibilidad al
diagnóstico o a aceptar la "receta".
e. La Acción constituye la etapa siguiente, que
se caracteriza por la necesidad de "romper los comportamientos
automáticos en que son partícipes tanto las
personas, como los grupos y la
organización en su conjunto". Se trata de "romper el
hielo" en el cual todos los participantes están
posicionados. Es una de las fases más críticas y
desafortunadamente a la cual se le presta menos atención especialmente en el caso de las
grandes corporaciones consultoras donde parecen arremeter "con
su prescripción" – ya "probada" en otro lado, sin
tener en cuenta el escenario actual de la nueva
organización, sus contendores, el contexto en el cual
opera, su clima y
cultura
organizacional, como así también su tecnología y red
comunicacional.
f. Habiendo emprendido la acción es necesario
realizar algunas mediciones para "saber donde estamos parados".
Esta fase aparece mucho en los libros y
textos, pero en la pràctica no resulta tan sencillo
qué es lo que debe medirse y tampoco se sabe muy bien
"cual es la mejor medida de que las cosas están
funcionando de acuerdo a lo planeado" (Eric Gaynor : "Congreso
de Desarrollo Organizacional, Trelew, Argentina – 1997).
Teniendo en cuenta que el proceso de Desarrollo Organizacional
debe ser sostenido en el tiempo es clave tener en cuenta las
modificaciones y cambios que deben introducirse sobre la
marcha. Esto puede requerir que se repita nuevamente muchas de
las etapas arriba mencionadas y se redirecciones los esfuerzos.
Es desafortunado que en muchos trabajos de consultoría
los consultores y los Clientes
– a pesar de signos
negativos en la marcha del proceso de cambio y desarrollo
organizacional – se sigan embarcando en el proyecto
original aunque se sabe que los resultados no han de ser
alcanzados. Este enfoque de ceñirse a "la Propuesta de
consultoría" es un enfoque de tipo burocrático
que contrasta con la filosofía de Desarrollo
Organizacional, pero está sumamente presente dentro del
mundo de las grandes corporaciones industriales y financieras y
las grandes firmas consultoras (Eric Gaynor: Congreso de
Desarrollo Organizacional, Trelew – 1997).
– El Proceso de
Aprendizaje
(El desarrollo organizacional en la organización "que
aprende")
Peter Senge (1990) ha enfatizado la importancia de los
procesos de aprendizaje en las Organizaciones
–construyendo sobre los sólidos pilares de algunos
notables exponentes anteriores (March & Simon, 1958; Karl
Weick, 1968).
Una de las preguntas clave que Eric Gaynor formula
durante la primer etapa de consultoría se relaciona con :
¿ En que negocio está su empresa ? A la
que muy bien se le pueden agregar las siguientes teniendo en
cuenta que en épocas de "reducción" los ingresos de
"uno" pueden no provenir de Clientes sino mas bien de los
Clientes de un contendor:
– ¿ Qué es lo que hemos aprendido hasta
ahora en la empresa y
hecho como para aún mantener una ventaja competitiva con
otros contendores ?s ta
– Qué es lo que estamos aprendiendo en la
actualidad en nuestra empresa para poder
consolidar nuestra ventaja competitiva con los contendores
?
– Qué es lo que debemos aprender –
rápidamente AHORA – para proteger a nuestros
Clientes actuales y seguir consiguiendo Nuevos Clientes de
nuestros contendores ?.
Es bueno que en la empresa la dirección de la
misma tenga presente una frase del filósofo y maestro
griego, Séneca. "Algunas personas se burlan de quien trata
de enseñarles algo; otras se sienten avergonzadas de ello,
como en el caso de que tuvieran que asistir a la escuela cuando
están en la edad adulta. Nunca es demasiado tarde para
aprender… y no es ninguna vergüenza aprender algo mientras
lo ignoremos, es decir, mientras vivamos’.
Jerry Levey (1983) en "Human Brain Built to be
Challenged – Brain/Mind Bulletin, afirma que "Los grandes de la
historia, tanto los hombres como las mujeres, no sólo
poseían aptitudes intelectuales
superiores… Tenían fantásticos niveles de
compromiso emocional, motivación, capacidad de prestar
atención… todo lo cual refleja un cerebro en
acción altamente integrado’. La
transformación de una empresa en
una organización de rápido aprendizaje es un viaje
que representa una forma de hacer crecer no sólo el
negocio, sino también las respectivas carreras de las
personas.
Regis McKenna, asesor en los procesos de aprendizaje en
el área de marketing con
alta tecnología sugiere que las compañías no
deben dedicar demasiado tiempo a extensas y costosas investigaciones
de mercado, sino que
más bien se esfuercen por llegar a alguna conjetura con
una sólida base de información y hagan
inmediatamente una prueba inicial con un producto, algo
que los Japoneses vienen repitiendo con éxito
desde hace varias décadas.
A veces en los Seminarios y Congresos me formulan una
pregunta que es bastante común (Eric Gaynor Butterfield
– "Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1999)
: ¿ En qué se diferencia el comportamiento
de las computadoras
con el comportamiento de los humanos ? No es fácil
responder, pero lo que si sabemos es que una diferencia
substancial consiste en que dentro del área de
comportamiento los humanos tenemos la posibilidad de
equivocarnos. Solamente los errores pueden inducirnos a modificar
nuestras acciones y son
un magnífico motor para el
desarrollo de la creatividad y
su aplicación práctica : la innovación.
Existe un modelo (DIDPAPT) que se puede utilizar para
tomar nota de los errores, y por medio del cual las personas y
los grupos hacen una "autopsia" al
hacerse a sí mismos una serie de preguntas:
¨ En relación con Desarrollar:
¿Cómo desarrollamos la idea para este proyecto?
¿Cómo la habríamos podido desarrollar
mejor?
¨ En relación con Investigar:
¿Cómo hicimos la investigación necesaria?
¿Cómo la habríamos podido hacer
mejor?
¨ En relación con Deducir:
¿Cómo dedujimos conclusiones, soluciones y
respuestas basadas en nuestra investigación?
¿Cómo habríamos podido hacer un
análisis más efectivo o más
eficiente?
¨ En relación con Planificar:
¿Cómo preparamos juntos nuestro plan?
¿Cómo habríamos podido planificar
mejor?
¨ En relación con Aplicar:
¿Cómo aplicamos nuestro plan? ¿Cómo
se emprendió la acción? ¿Comprendieron con
claridad las personas qué era lo que se debía
hacer? ¿Sabían cómo hacerlo? ¿Se
demoró la acción? ¿Cómo
habríamos podido aplicar nuestro plan en una forma
más eficiente y más efectiva?
– En relación con Adoptar: ¿En qué
medida lo aplicado ha sido adoptado en forma correcta? ¿En
qué medida la adopción
se hay generalizado e internalizado?
¨ En relación con Probar: ¿Qué
clase de
sistema de
supervisión y retroalimentación preparamos para probar
nuestro plan y su aplicación? ¿Dio resultado?
¿Qué habría podido funcionar
mejor?
¨ En relación con Transferencia
Organizacional: ¿Les hemos transferido nuestro
aprendizaje de este proyecto a "la organización en su
conjunto? De no ser así, ¿cuáles han sido
los motivos? De ser así, ¿cómo lo
logramos? ¿De qué manera lo podríamos
podido hacer mejor?
Eric Gaynor Butterfield ha destacado en numerosas
oportunidades que una persona, un
grupo o una
organización tiene que encontrar la mejor manera de
"destruir" las prácticas y procedimientos
que ha estado
haciendo si es que quiere sostenerse en el tiempo. Hasta en el
deporte esto es
cierto. Un pitcher de béisbol tiene que modificar sus
tiros pues los bateadores ya han aprendido muchos de sus trucos,
al igual que los arqueros de fútbol aprenden respecto de
cómo los pateadores ejecutan los penales. Usted puede
conformarse con ser un Estudiante inferior, que pertenece a la
categoría de haberse graduado en una Universidad
– por mejor que fuera – y luego de haber obtenido el
Diploma no se actualiza. Eric Gaynor muestra que
más del 75 % de los profesionales no pertenecen a su
Asociación de Profesionales donde tienen la oportunidad de
actualizarse respecto de la disciplina,
arte, o
ciencia en la
cual se han Diplomado.
Para aquellos interesados en ampliar su perspectiva y en
especial con cambio a gran escala pueden
acceder al artículo publicado en el "OD Journal Summer
2002" : Respuesta a Preguntas de un Agente de Cambio, por Peggy
Colman. En dicho trabajo la autora intenta responder a la
siguiente pregunta: Que es lo que hace falta y es necesario para
conseguir un efectivo cambio en amplia escala ? Para ello ha
tomado en cuenta su experiencia anterior, incluso un cambio de
sistemas en gran
escala que fue totalmente exitoso, una revisión de la
literatura en
cambio y desarrollo organizacional, experiencias de cambio bajo
Calidad Total
y también el trabajo de
Solomon Asch donde se identifican las condiciones necesarias para
un diálogo
efectivo:
- la percepción de un mundo que se
comparte, - la percepción de que todos somos igualmente
humanos - la percepción de un diálogo
abierto
La autora hace una revisión de los distintos
autores y consultores en materia de
Cambios en gran escala, entre ellos:
- Ronald Lippitt & Ed Lindaman
- Fred Emery, Eric Trist & Merrelyn
Emery - Fred Emery
- Donald C. Klein
- Barry Oshry
- Marvin Weisbord & Sandra Janoff
- Paul Tochinsky, Kathleen Dannemiller
- David Bohm
- Harrison Owen
- Masaaki Imai
- David L. Cooperrider
- Barry Richmond
- Richard H. & Emily M. Axelrod
- Bill y Mary Pasmore, Alan Fitz, Bob Rehm & Gary
Frank - Todd Siler
- Robert W. Jacobs & Frank McKeown
- Bill & Cindy Adams
Sugiere que los altos directivos deben reflexionar en el
proceso de Cambio y Desarrollo Organizacional respecto de las
diferencias entre un modelo tradicional de pensamiento
vs. un nuevo modelo de pensamiento donde se marcan algunas
diferencias:
En cuanto a la visión: la gerencia es
dueña vs. la propiedad
compartida
En cuanto a la información: la necesidad de saber
vs. la información como pública
En cuanto a las contribuciones: yo solo hago mi trabajo
vs. Que es lo que yo puedo hacer ?
En relación a la persona: ellos solamente quieren
mis manos y mi cabeza vs. Yo puedo ser yo mismo, lo que realmente
importa es quien soy yo
En relación a la sabiduría: Reclutemos a
un experto vs. Entre nosotros tenemos el
conocimiento y las habilidades que necesitamos e incluso
sabemos como llegar a ellas.
En cuanto al sistema: yo conozco mi parte y es todo lo
que tengo que llegar a saber vs. Yo comprendo como nos encajamos
unos con otros
En relación al proceso: Este ha sido un buen
evento; pero ahora volvamos al trabajo real vs. Nosotros
aprendemos continuamente juntos y también cambiamos
trabajando juntos.
No debe destacar la manera en que visualiza D. D.
Warwick – RODP el Desarrollo Organizacional. En un
artículo publicado en el "OD Journal Spring 2002" bajo el
título de "La Ilusión de que a uno le va bien
mientras que la Organización está en retroceso",
Warwick hace una serie de reflexiones a tener en cuenta para
aquellos interesados en el mejoramiento continuo de las
organizaciones que ellos mismos dirigen.
Para Warwick las organizaciones de hoy día para
sobrevivir deben alcanzar la clase de nivel mundial, deben
conseguir cada vez más con menos recursos, y todo
debe hacerse mejor, más rápido y de manera
más inteligente. Es un muy buen llamado de atención
para aquellas organizaciones que solamente están
interesadas en la "performance". El autor hace referencia a los
cambios produce en dos organizaciones donde las respectivas
entidades privilegiaron el enfoque hacia los resultados por
encima de las personas.
Warwick señala algunos puntos más
importantes para todos aquellos que están interesados en
los procesos de mejora, cambio y desarrollo
organizacional:
- A qué se debe que los líderes caen en
la trampa de funcionar bajo "Ilusiones
Organizacionales" - Cuales son los altos costos en que
se incurren por funcionar bajo "Ilusiones
Organizacionales" - Cuál es el impacto que tienen las Ilusiones
organizacionales en el personal - Cómo se puede evitar la trampa
ilusoria - Como entrenar a los líderes a
conducir - Cómo mantener a los líderes en contacto
con los empleados, clientes y las mejores prácticas
organizativas. - Cómo realizar chequeos reales
- Cómo desarrollar sistemas que permitan
apreciar el valor
agregado - Como designar un equipo alineado con la cultura
organizacional.
Y finalmente una pregunta a la que todo directivo en la
cúspide debe responderse: ¿ Que es lo que se
está haciendo en la empresa para evitar las potenciales
ilusiones organizacionales ?
(Abstract y traducción libre de Eric Gaynor Butterfield
– The Organization Development Institute International,
Latinamerica – Jornada de Desarrollo Organizacional –
Aprendizaje – Creatividad, Mayo 2001)
Todas las profesiones tienen una característica
en común que radica en la dificultad de los profesores en
enseñar y de los alumnos en aprender sobre un cuerpo de
conocimientos que, una vez terminados los estudios formales deben
ser aplicados. Esto es también especialmente cierto para
la profesión de Desarrollo Organizacional donde muchas
veces los profesores no saben como responder adecuadamente a las
inquietudes y preguntas de los alumnos, a los ojos de
éstos.
Tom Kalliath (University of Waikato) hace mención
especial a este punto que está relacionado con la
diferencia que existe entre el conocimiento y
la práctica en la edición
del "Organization Development Journal – Fall 2002"
señalando que esto tiene una vieja data. Un proverbio
chino señala que "Si me cuentas me he de
olvidar, si me muestras lo he de recordar, pero si me involucras
he de entender". Para Edgar Schein esta relación entre la
teoría
y la práctica es ejemplificada señalando que "Uno
puede leer algo y buscar donde están las correlaciones en
relación a lo que la ciencia
formal le enseña a uno en materia de conceptos y
"constructs", o en cambio uno puede ir directamente a
experimentar algo. Existe frecuentemente una enorme brecha entre
lo que uno experimenta y lo que uno sabe
conceptualmente".
El área de Cambio y Desarrollo Organizacional es
particularmente sensible puesto que los conocimientos deben ser
aplicados a personas, grupos y organizaciones, donde se espera
que se produzcan transformaciones tanto actitudinales como
comportamentales. Y la pregunta que nos formulamos tiene que ver
con "¿Qué es lo que tenemos que hacer aquellos que
enseñamos Cambio y Desarrollo Organizacional para integrar
los contenidos en Cambio y Desarrollo Organizacional
(teoría) con los procesos de Cambio y Desarrollo
Organizacional (práctica)? Y lo que es más
difícil aún, teniendo en cuenta la importancia de
los "valores" en el área de Desarrollo Organizacional
¿ Cómo hacemos para aprender sobre los valores de
los practitioners en Desarrollo Organizacional cuando realizan
intervenciones, cuando en la Universidad (en el aula) la materia
de valores tiene facetas distintas de las que se presentan dentro
del mundo organizacional donde a veces, según los
economistas "los recursos son limitados" o "son percibidos como
que son limitados" como afirma Eric Gaynor (The Organization
Development Institute World Congress, 1997, Colima, México).
En la edición de "Fall 2002" del ODJournal la
columna editorial de Tom Kalliath es seguida por ocho
interesantes artículos que intentan dar respuesta al
interrogante en cuestión.
El primero de ellos es titulado "Active Learning for
Organizational Development Students : The Masterpiece Project" y
ha sido desarrollado por Jennie Carter Thomas (Belmont
University), quien propone las fortalezas del Masterpiece Project
para superar el ataque a que están sujetas las
Universidades de Administración y de Negocios en el
sentido de que son demasiado teóricas.
En el Masterpiece Project equipos de estudiantes
trabajarán asociadamente con empresas y
organizaciones sin fines de lucro, esforzándose con el
equipo gerencial a estudiar un área de mejora que ha sido
identificada dentro de la organización, a lo que le sigue
la investigación correspondiente, y el desarrollo de
recomendaciones para el cambio y la mejora. Carter señala
que esto se ha estado llevando a cabo con más de 100
empresas, tanto grandes como medianas, algunas de ellas
pertenecientes a Fortune 500 y que en más de una
oportunidad las organizaciones han repetido la experiencia. Bajo
el Masterpiece Project las personas operan bajo lo que se
podría denominar un "equipo que aprende" (Peter
Senge).
Elisabeth Porter realiza una segunda propuesta en el
artículo de esta misma edición del OD Journal
titulado : "Politics, Change and Reflective Practitioners".
Porter sugiere que la mayor parte de los estudiantes
universitarios en Cambio y Desarrollo Organizacional por lo
general tienden a evitar aquellas materias de contenido
político, al considerarlas como de poca importancia o
innecesarios, y esto es algo que Porter misma quisiera
modificar.
La proposición central de Porter (Southern Cross
University) radica en que la enseñanza de "Política" a los
estudiantes y graduados en Desarrollo Organizacional los ha de
beneficiar a éstos en el ejercicio de su trabajo como
profesionales de cambio organizacional. Siguiendo a Porter el
arte de Desarrollo Organizacional tiene que ver con la
crítica, distintos argumentos y posiciones, la construcción de conceptos, el
diálogo y la conversación, el escucha y la
apreciación de distintas perspectivas, y todas ellas
también pertenecen a los basamentos naturales de la
política. Finalmente sugiere que al familiarizarse con la
política aquellos involucrados en Cambio y Desarrollo
Organizacional van a ganar "empowerment" en
cuanto a ser más críticos reflectivamente,
más sensibles culturalmente, políticamente astutos,
y agentes transformacionales inspiradores e
iluminadores.
El tercer artículo relacionado con Innovaciones
en como enseñar Cambio y Desarrollo Organizacional es el
de Granger Macy (Ithaca College) & Joan C. Neal (Central
Missouri State University). La propuesta de ellos toma conceptos
de la organización que aprende y del aprendizaje
experiencial y desarrollan un método de discusión
de casos basado tanto en el diálogo como en el aprendizaje en
la acción. Según Macy & Neal, de todos los
conceptos asociados a la organización que aprende, tanto
el diálogo como la discusión son sumamente
difíciles de enseñar efectivamente. Para llevar
adelante su propuesta los autores presentan una técnica
con la cual se han alcanzado resultados eficientes y
además los estudiantes han podido disfrutar el proceso.
Este método de casos basado en el diálogo a
través de intensos toma de roles de los participantes, le
permite ganar conciencia de la
fuerza e
importancia de modelos
mentales invisibles que emergen inevitablemente cuando las
personas se involucran en el diálogo y la
discusión.
David L. Luechauer (Butler University) & Gary M.
Shulman (Miami University) escriben el cuarto artículo
bajo el título de : "Creating Empowered Learners : a
decade trying to practice what we teach" y muestran algunas de
las técnicas
que ellos han utilizado en los últimos diez años
para fortalecer el empowerment en los que aprenden. Tanto
Luechauer como Shulman están conscientes de los
sentimientos de poco poder "powerlessness" de los estudiantes
universitarios próximos a trabajar en Cambio y Desarrollo
Organizacional. Con el propósito de aliviar esta
disfunción, los autores sugieren que aquellos interesados
en enseñar Cambio y Desarrollo Organizacional debieran
familiarizarse con modos de aumentar el grado de poder / de
influencia de los individuos, proponiendo diversas
técnicas para ello. En la medida que los estudiantes en
Cambio y Desarrollo Organizacional se sienten que es más
significativo lo que hacen, y que lo hacen es congruente con lo
que predican en cuanto a valores, los resultados positivos han de
acompañar a la enseñanza.
Por su lado Marilyn Laiken (University of Toronto) pone
foco en un aspecto distintivo y de suma importancia en su
artículo titulado : "Managing the Action / Reflection
Polarity in the OD classroom : A path to transformative
learning". Basándose en la proposición de Sócrates
en el sentido que "una vida no examinada no vale la pena vivirla"
canaliza esfuerzos y energías para crear un espacio de
aprendizaje para la reflección colectiva donde sea posible
llevar a cabo una transformación como resultado del
aprendizaje a nivel individual, organizacional y
social.
Para ello hace referencia a un caso práctico
desarrollado en la Universidad de Toronto en el curso denominado
"Developing and Leading High Performing Teams : Theory and
Practice". Laiken arriba a las mismas conclusiones que proponen
los eruditos e investigadores en el aprendizaje de adultos, como
ser : Lewin, Argyris, Kolb, Mezirow y Cranton, donde los
educadores han tenido que rendirse ante las evidencias que
muestran como aquellos que han reflexionado sobre su propia
experiencia en la vida le da la oportunidad de realizar cambios
actitudinales y comportamentales. Laiken hace mención a un
proyecto en particular conocido bajo el nombre de "Course 1107"
donde comparte la metodología y técnica seguida en
esta enriquecida propuesta de aprendizaje.
Por su parte Thomas Kalliath (University of Waikato)
muestra como el aprendizaje en acción ha emergido en los
últimos diez años como una poderosa y efectiva
herramienta para el aprendizaje a largo plazo tanto de los
ejecutivos como de la organización. El argumento que
manifiesta Thomas tiene que ver con que si los estudiantes
estuvieran familiarizados con la metodología del
aprendizaje en acción durante sus estudios, ellos han de
estar en mejores condiciones de aprender y aplicar el aprendizaje
en acción en las empresas. Para ello Thomas Kalliath
presenta cuatro metodologías que permiten entrenar a los
estudiantes en Cambio y Desarrollo Organizacional bajo la
metodología de aprendizaje en acción. Si las
universidades quieren seguir conservando su prestigio y posicionamiento
en la sociedad han
de tener que privilegiar el hecho de que son industrias
intensivas en conocimiento, y más específicamente
industrias intensivas en conocimientos aplicados.
Arthur Poropat (Griffith University, Australia) sugiere
que el "paradigma de
lo inconmensurable" tiene fuertes implicancias para la
enseñanza de Cambio y Desarrollo Organizacional sugiriendo
que justamente es la aceptación de lo inconmensurable lo
que aumenta el grado de poder y de influencia respecto a explorar
distintos enfoques y propuestas a los ojos de los estudiantes.
Incluye en el artículo una serie de críticas
respecto de métodos
que guardan relación con lo inconmensurable e incluye
Poropat algunas sugerencias fuertemente basadas en la
práctica en lugar de la teoría. Realiza
además algunas sugerencias respecto de cómo
enseñar Cambio y Desarrollo Organizacional donde se da
especial énfasis en el rol de la exploración mutua
como así también en el de desarrollo de ideas,
dando un ejemplo puntual de dicho enfoque.
En el último artículo, Kecia M. Thomas y
Harriet Landau ambos de University of Georgia, muestran que
existe una significativa superposición entre los valores
fundamentales de la "pedagogía instructiva" en el
aprendizaje-de-servicio con
la cultura prevaleciente en el área de Desarrollo
Organizacional. Ambos autores presentan un caso en el cual el
aprendizaje-de-servicio representó un mecanismo
crítico para motivar a los estudiantes de doctorado a
comprometerse en el proceso de aprendizaje en un seminario de
efectividad y cambio organizacional.
Eric
Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International,
Latinamerica
(also Board member of the Organization
Development Institute)
www.theodinstitute.org
email:
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