Responsabilidad social corporativa (RSC): La gestión sostenible de la empresa

2. La gestión de la
   RSC
3. Anexos

1.
INTRODUCCIÓN

1.1 CONCEPTO DE
RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA

La responsabilidad social corporativa (RSC) ha sido
definida desde diversos ámbitos de modos muy distintos. A
pesar de esta diversidad conceptual, en casi todos los
enfoques es posible encontrar un fondo común que ha
permitido llegar a un cierto consenso sobre el concepto de
RSC.

Una de las definiciones más conocidas es la de la
Comisión Europea: "La RSC es la integración voluntaria, por parte de las
empresas, de
las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones
comerciales y en sus relaciones con sus
interlocutores".

Otras definiciones de RSC son:

"La RSC es el compromiso que asume una empresa para
contribuir al desarrollo
económico sostenible por medio de colaboración
con sus empleados, sus familias, la comunidad local y
la sociedad, con
el objeto de mejorar la calidad de
vida". WBCSD

"La RSC es el conjunto de prácticas empresariales
abiertas y transparentes basadas en valores
éticos y en el respeto hacia los
empleados, las comunidades y el ambiente".
PWBLF

"La RSC se define como la
administración de un negocio de forma que cumpla o
sobrepase las expectativas éticas, legales, comerciales y
públicas que tiene la sociedad frente a una empresa".
BSR

"La RSC es una forma de gestión que se define por
la relación ética de
la empresa con
todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por
el establecimiento de metas empresariales compatibles con el
desarrollo
sostenible de la sociedad; preservando recursos
ambientales y culturales para las generaciones futuras,
respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las
desigualdades sociales". Instituto Ethos de Empresas y
Responsabilidad Social.

"La RSC se refiere a una visión de los negocios que
incorpora el respeto por los valores
éticos, las personas, las comunidades y el medio
ambiente. La RSC es un amplio conjunto de políticas,
prácticas y programas
integrados en la operación empresarial que soportan el
proceso de
toma de
decisiones y son premiados por la administración". Foro de la Empresa y la
Responsabilidad Social en las Américas.

"La RSC hace referencia a la manera en que la empresa
integra valores sociales básicos con sus prácticas
comerciales, operaciones y políticas cotidianas". The
Center for Corporate Citizenship del Boston College

Estas definiciones permiten hacernos una idea clara de
lo que es la RSC. Sin embargo, hay que advertir de que la RSC es
concepto dinámico y en desarrollo,
por lo que es preciso caracterizarlo con algunas claves para
comprender mejor su verdadera dimensión. Así, la
RSC es:

– integral, es decir, abarca a un conjunto
complejo de dimensiones de la empresa.

– gradual, puesto que se presenta como un camino
de excelencia a seguir.

– proporcional, ya que la expectativa de su
ejercicio y aplicación tiene una relación directa
con el tamaño de la empresa y su correspondiente poder o
capacidad de influencia en el mercado.

1.2 OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS

Como ocurre en muchos casos, acudir a la
definición negativa de RSC ayuda a comprender mejor el
auténtico significado del concepto y evitar confusiones
terminológicas que son habituales en el ámbito de
las RSC.

Con este objetivo,
comentaremos brevemente algunos conceptos que tienen
relación con la RSC pero que no son RSC.

Acción social. Tal y como la define la
Fundación Empresa y Sociedad, es la dedicación de
recursos empresariales a proyectos de
desarrollo socioeconómico que apoyan a personas
desfavorecidas, principalmente en las áreas de
servicios
sociales, salud,
educación,
formación profesional y empleo.

La acción
social es un complemento a las prácticas de RSC y nunca
puede sustituirlas. Una empresa puede ser socialmente responsable
sin hacer acción social y puede ser irresponsable aunque
destine grandes cantidades de dinero a
acción social. La acción social es, la guinda del
pastel, el colofón a toda una serie de buenas
prácticas empresariales.

Desarrollo sostenible. Idea que nace en la cumbre
de Río de 1992 y que defiende el desarrollo
armónico en los ámbitos económico, social y
ambiental de manera que el desarrollo presente no limite las
posibilidades de desarrollo de las generaciones
futuras.

El Club de Excelencia en Sostenibilidad define el
desarrollo sostenible como aquél que sobre la base de un
crecimiento
económico continuado, contribuye al desarrollo social
y al uso adecuado del entorno natural, posibilitando el
incremento de valor de las
compañías para todas las partes
interesadas.

Gobierno corporativo. Según la OCDE, "el
gobierno
corporativo es un elemento clave en la mejora de la eficiencia y el
crecimiento económico así como aumentar la
confianza de los inversores. El gobierno corporativo incluye las
relaciones entre los directivos de la empresa, el consejo de
administración, los accionistas y otras
partes interesadas. El gobierno corporativo también
proporciona la estructura a
través de la cual se fijan los objetivos y se
determinan los medios para
conseguir esos objetivos y se controla el desempeño".

Por tanto, el gobierno corporativo es el sistema por el
que las empresas son dirigidas y controladas. La estructura de
gobierno corporativo especifica la distribución de derechos y responsabilidades
entre los diferentes miembros de la
organización, tales como el consejos de
administración, directivos, accionistas y otras partes
interesadas y detalla las reglas y procedimientos
para la toma de decisiones sobre cuestiones
corporativas.

Reputación corporativa Activo
estratégico de una empresa basado en la percepción
favorable de la misma que tienen las diferentes partes
interesadas sobre la capacidad de una compañía para
crear valor de forma permanente para sus grupos de
interés.

El Foro de Reputación Corporativa (FRC) la define
como el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los
diversos grupos de interés con los que se
relaciona.

1.3 LA RSC DE MI EMPRESA

Esta aproximación al concepto de RSC nos permite
abordar lo realmente crítico para la empresa: definir
qué es para ella la RSC.

Toda empresa que desee implantar políticas y
prácticas de RSC debe responder a estas cuestiones
iniciales:

Preguntas
básicas

¿Qué es la RSC para mi
empresa?

¿Por qué mi empresa debe implantar la
RSC?

¿Para qué implantar la RSC en mi
empresa?

Esta definición propia de la RSC permite a la
empresa reflexionar sobre la verdadera naturaleza de
su actividad y construir una base sólida sobre la que
progresar adecuadamente.

La RSC en Iberdrola

La Responsabilidad Social Corporativa constituye para
Iberdrola un marco integrador de sus

políticas y actuaciones con los clientes,
accionistas, empleados y todos los grupos de interés
con

los que se relaciona. Ello le permite desarrollar su
labor en una sociedad avanzada que plantea

a las empresas la satisfacción de nuevas y
más exigentes demandas y expectativas.

1.4 MOTIVOS Y CRÍTICAS A LA RSC

El desarrollo espectacular de la RSC, el creciente
interés por estos temas y la implantación de
prácticas de gestión sostenible en las empresas
tiene origen en una serie de causas que han impulsado este
fenómeno. Algunas de los principales motivos que
fortalecen el desarrollo de la RSC son:

El origen ético de la RSC

Tradicionalmente se ha pensado que el mundo de la
empresa era independiente de la esfera moral y que
las reglas económicas eran diferentes a las morales: "los
negocios son los negocios". Sin embargo, las partes interesadas
de la empresa han roto con esta disociación y exigen que
la empresa haga compatible los beneficios
económicos con una conducta basada
en sólidos valores éticos.

La ética no cuestiona la rentabilidad
sino la manera en la que las empresas obtienen sus ganancias. En
definitiva, también en el mundo de la empresa, se aplica
el principio "el fin no justifican los medios".

Esta creciente reflexión ética acerca de
la actuación de las empresas y a su gestión ha
alimentado con fuerza a la
RSC. Un buen ejemplo son las palabras de Josep M. Lozano, "la
acción humana es una acción mediada
organizativamente, y por lo tanto, parece que pensar
éticamente la acción humana, comporta
también su especificidad, en tanto que ésta
acción se lleva a cabo mediante empresas y organizaciones".

Escándalos

La serie de escándalos derivados de las malas
prácticas empresariales que han saltado a la opinión
pública y que han causado grandes pérdidas a
pequeños inversores han sido un detonante para exigir a
las empresas una conducta adecuada que permita recuperar la
confianza en ellas y en las reglas del mercado.

Deterioro del medio ambiente

Los impactos ambientales de la actividad empresarial son
rápida y fácilmente identificables. La demanda de un
comportamiento
responsable con el entorno natural es una de las primeras voces
que se alzó a favor de la RSC y uno de los movimientos
más potentes y organizados de la sociedad. La presión de
las ONGs ha sido crítica
en este ámbito, pero otros colectivos han recogido el
testigo y el cuidado del medio ambiente ya no es una
opción para las empresas.

Presión de los grupos de
interés

Los colectivos que afectan o se ven afectados por la
actividad de la empresa cobran un nuevo protagonismo al
demandar y exigir a las organizaciones un
compromiso con la sociedad y el medio ambiente y unas
prácticas coherentes con ese compromiso. Un ejemplo
claro de presión de los grupos de interés el
activismo de los accionistas o las demandas de los
empleados. De una forma creciente, los accionistas toman sus
decisiones teniendo en cuenta, además de los resultados
financieros de las empresas, su desempeño en los
ámbitos social y ambiental. Además, esta tendencia
se fortalece con el protagonismo que estas cuestiones
están teniendo en las Juntas Generales de Accionistas. En
muchas ocasiones, los empleados son los primeros que
sufren la irresponsabilidad de las empresas y sus
reivindicaciones han sido un fuerte impulso de la RSC y un
motor de cambio hacia
un nuevo modelo de
empresa. Una empresa que ya no se entiende como un juego cero en
el que las rentas se reparten entre el capital y
el trabajo,
sino como un sistema de cooperación eficiente basado en el
diálogo y
acuerdo como factor clave de reducción de los costes de
coordinación y como potencial de innovación.

Insuficiencia del derecho

La legislación y su aparato coercitivo se han
demostrado ineficaces para garantizar el cumplimiento de unas
mínimas reglas de juego. La RSC va más
allá del derecho al configurarse no como una
obligación externa sino como una autoimposición,
una exigencia propia.

Globalización

El fenómeno de la
globalización ha sido posible en buena medida por la
expansión de las multinacionales por todo el mundo. Esto
ha hecho que operen en sociedades con
distintos valores y costumbres y que acumulen un gran
poder. La consecuencia ha sido desajustes entre los
valores de la empresa y los de las sociedades en las que opera y
una creciente petición de control de las
multinacionales, a menudo más poderosas que algunos
gobiernos de países en desarrollo. El desarrollo de la
sociedad de la información alimenta el
fenómeno de la globalización, aumenta el control de las
actividades empresariales y facilita la movilización de
las partes interesadas.

Crisis del estado del
bienestar

La ineficiencia de la gestión pública y
las previsiones de los economistas han hecho saltar las alarmas
sobre la sostenibilidad del modelo de bienestar. Ante esta
situación, la sociedad ha vuelto su mirada hacia las
empresas, a las que se les pide que asuman su responsabilidad
social y compartan con el Estado la
tarea de mantener el nivel de bienestar de los
ciudadanos.

Mala imagen

Las malas prácticas de algunas
compañías han contribuido a crear una mala imagen
de las empresas, que necesitan recuperar la legitimidad y
formar parte de la comunidad. Algunas empresas han visto en la
RSC el camino más corto para conseguir la licencia para
operar lo que a menudo se ha traducido en una
perversión de la RSC al concebirla como un medio para
mejorar la imagen social de la empresa. La RSC es un fin en
sí misma al conectar los beneficios empresariales con los
beneficios sociales.

Regulación

Ante las presiones sociales y los escándalos
empresariales, la respuesta de algunos gobiernos ha sido la de
aumentar la regulación. A la tradicional regulación
ambiental o laboral se ha
unido la tendencia a la regulación legal de
aspectos como el gobierno corporativo o la información social y ambiental. Sin duda,
la capacidad coercitiva y sancionadora de la ley "estimula"
algunas prácticas de RSC, pero el grueso de la RSC cae en
el ámbito de lo voluntario, de la competitividad
y de la gestión de las empresas. La pregunta es inmediata:
¿es posible regular la gestión de las empresas? Si
lo fuera, ¿sería conveniente?

Declaraciones de RSC

El los últimos años han proliferado
las declaraciones de RSC de carácter internacional o local, lo que ha
contribuido a divulgar este nuevo paradigma de
gestión. Estas declaraciones generales se han desarrollado
en documentos de
carácter sectorial para facilitar la
implantación de las prácticas de RSC en función de
la naturaleza de cada actividad.

Oportunidad

Los mercados son cada
vez más competitivos y las empresas han visto en la RSC
una oportunidad de diferenciarse y crear ventajas
competitivas. La RSC se mueve en el ámbito de lo
voluntario, de la competitividad. La RSC es una oportunidad para
que la empresa conozca mejor el entorno con el que se
relaciona y responda adecuada y rápidamente a los cambios.
Por otro lado, la RSC es una eficaz herramienta de
minimización del riesgo social, ambiental y
reputacional de la empresa.

Empresario/directivo responsable

Un último factor que se suele olvidar es que la
RSC se origina a partir de una decisión que toman
los empresarios y directivos de la organización. Existe una nueva
generación de directivos y empresarios que,
conscientes del impacto social y ambiental de su
actividad, se comprometen con una gestión responsable e
implantan prácticas sostenibles. Sin duda, factores como
la formación o el entorno en el que desarrollan su
actividad han propiciado la aparición de estos "nuevos"
profesionales.

A pesar de sus evidentes beneficios, la RSC
también se enfrenta a críticas y posturas en
contra. Si no fuera así, seguramente todas las empresas
implantarían prácticas de RSC. Conocer estas
críticas nos permite reforzar nuestros argumentos y
construir un concepto de RSC más sólido, a la vez
que más sutil y matizado.

La crítica más conocida es la de Milton
Friedman y su célebre "the business of business is
business". A pesar de ser una postura superada ya hace tiempo, y en
cierta medida matizada por el propio autor, todavía tiene
acérrimos defensores que se enrrocan en una idea de
empresa única y exclusivamente económica, olvidando
cualquier asomo de dimensión social.

También es frecuente asociar RSC
con coste económico. Algunos autores la consideran como un
autoimpuesto que supone un gasto añadido para la
organización. Este argumento nace de la confusión
entre RSC y acción social. La realidad es que una empresa
puede ser perfectamente responsable sin dedicar un
euro a acción social y, al contrario, una
organización puede ser tremendamente irresponsable aunque
dedique grandes cantidades de dinero a actividades
filantrópicas.

Otra crítica derivada de la una idea asistencial
de la RSC es que los accionistas son los dueños de la
empresa y son ellos los que deben decidir si deben dedicar
recursos para los colectivos desfavorecidos. Por tanto, se trata
de una decisión personal que no
pueden tomar los directivos de la empresa con el dinero de
los accionistas. Dos cosas hay que decir a esto. Aunque los
recursos dedicados a acción social generen el mismo
beneficio para el destinatario procedan del accionista o de la
empresa, no tienen el mismo efecto en cuanto a la creación
de cultura,
imagen y reputación de la empresa. Por otra parte,
¿son los accionistas los únicos "propietarios" de
la empresa? Legalmente, no hay discusión, pero sin duda,
los grupos de interés también reciben valor creado
por la empresa y tienen cierta capacidad de influencia en la
gestión de la empresa.

Una crítica muy extendida es que la RSC es una
herramienta publicitaria y de relaciones
públicas. Es cierto que muchas organizaciones hacen
poco y dice que hacen mucho. El reto es hacer lo que dicen que
hacen y asumir la RSC de una manera más integral, no como
una solución cosmética y superficial. Esta
perversión de la RSC se deriva de entender la RSC como un
medio y no como un fin en sí misma.

Algunos directivos argumentan que no se ocupan de la RSC
porque están centrados en el core businnes de la
empresa. De nuevo, se entiende a la RSC como algo superficial,
accesorio, de lo que se puede prescindir. Pero como hemos visto,
la RSC trata de las operaciones comerciales y de las relaciones
cotidianas con los grupos de interés (clientes, proveedores,
empleados,…) ¿no es eso core business?

A menudo también se esgrime el argumento en
contra de la RSC de que lo social es responsabilidad del
gobierno y de las organizaciones sociales. Sin duda, esto es
así, pero esta responsabilidad no es exclusiva y todos los
ciudadanos somos responsables del desarrollo y bienestar de
nuestra sociedad. La empresa, como ciudadano corporativo
que es, contribuye con su actividad a la mejora de la comunidad y
debe minimizar las externalidades negativas que se deriven de sus
operaciones. Cada agente debe asumir su responsabilidad social
desde su rol en la sociedad y cooperando con otras instituciones
para multiplicar el beneficio de las acciones
emprendidas. Un buen ejemplo de esto es la creciente
colaboración entre las empresas y organizaciones civiles u
ONGs.

Una última crítica a la RSC es que supone
nuevos riesgos para la empresa. Algunos directivos ven en
la RSC una exigencia de transparencia que puede desvelar algunas
debilidades de la empresa. También se suele decir que la
RSC estimula el desarrollo normativo de los aspectos sociales y
ambientales de la gestión
empresarial. En cierta medida estas apreciaciones tienen
parte de verdad. Efectivamente, algunas de las empresas
líderes en la implantación de prácticas
responsables sienten que se han puesto en el centro de las
miradas y que son las más criticadas. Esto es un paradoja
que desincentiva a las empresas, pues ven que es mejor no hacer
nada ante el temor a ser criticadas.

1.5 RETOS DE LA RSC

La RSC ha experimentado una progresión
paralela a la evolución histórica de la
orientación de la empresa. Un resumen esquemático
de esta evolución puede ser:

– orientación a la producción

– orientación a las ventas

– orientación al consumidor

– orientación al cliente

– orientación a la competencia

– orientación a la sociedad

La orientación de la empresa a la sociedad a
menudo a comenzado como una reacción defensiva ante la
presión de determinados grupos
sociales. El reto es interiorizar la RSC y que las
empresas tomen la iniciativa, pasando de acciones aisladas de
carácter filantrópico y de comunicación a la verdadera
integración de las demandas sociales y ambientales de las
partes interesadas en sus actividades de negocio.

Como dice Peter Drucker, "El administrador
moderno, debe ser un activista político. Cada vez se
dará mayor cuenta de que, en estos tiempos turbulentos, en
adición a la gestión de su empresa, deberá
convertirse en el líder e
integrador de una sociedad pluralista"

En la actualidad y de una manera más intensa en
el futuro, el éxito
financiero ya no es la única medida por la que las partes
interesadas emiten un juicio sobre las empresas. Ahora se espera
de las compañías que tengan un buen
desempeño en ámbitos no financieros tales como los
derechos
humanos, la ética de la empresa, políticas
ambientales, desarrollo de la comunidad, gobierno corporativo o
prácticas laborales. Tal es la importancia de estas
cuestiones que el desempeño social y ambiental se ha
puesto a la misma altura que el financiero. Este nuevo escenario
plantea a las empresas el desafío de presentar una
triple cuenta de resultados (económica, social y
ambiental) y atender a las demandas y expectativas de las partes
interesadas. En la nueva economía global, las
empresas que lo consigan estarán mejor posicionadas para
conseguir el éxito financiero a largo plazo y sobrevivir
en un entorno cada vez más competitivo.

2. LA
GESTIÓN DE LA RSC

2. 1 EL COMPROMISO

La RSC tiene su origen en un compromiso voluntariamente
asumido por la empresa. Es un compromiso
estratégico, esto es, a largo plazo y global, y que
condiciona la conducta y la cultura de la empresa.

Al ser una decisión estratégica, la
alta dirección debe determinar el contenido y
alcance del compromiso social y ambiental de la empresa, siendo
esta tarea la primera que debe realizarse y sobre la que se
construye las estrategia y
prácticas de la empresa responsable.

Debe ser un compromiso que rompe con lo
momentáneo y parcial para ser un compromiso
auténtico que se proyecta en el futuro de la empresa y que
influye en las decisiones de la organización.

Por tanto, el compromiso es una decisión
íntima de la empresa, fruto de una reflexión sobre
la responsabilidad que la empresa tiene y sobre los agentes ante
los que es responsable. El compromiso responsable nace del
interior de la propia empresa, debe ser compartido por todos y
cada uno de los empleados de la organización y debe
comunicarse a las partes interesadas de la
organización.

El liderazgo
ético

El líder de la empresa socialmente responsable
sabe que la gestión ética de la empresa es la mejor
gestión posible no sólo desde el punto de vista
ético sino también desde el punto de vista
técnico.

El liderazgo ético es imprescindible para
impregnar todas la acciones de la empresa. Influye en la toma de
decisiones y es responsable de las acciones de otros por la
influencia y persuasión que es capaz de generar y por el
clima y
entorno que crea.

El líder se constituye en ejemplo para los
miembros de la organización.

La misión y
visión de la empresa

La misión
es el propósito, la razón de ser de la empresa. La
misión representa de una manera genérica la
identidad y
personalidad
de la empresa en el momento presente y en el futuro. La
misión forma parte del sistema de valores de la
compañía, de su cultura y la condiciona. Por este
motivo es vital que sea conocida y compartida por todos los
miembros de la organización ya que tiene un importante
papel de identificación y cohesión.

La dirección de la empresa debe considerar en
qué medida la definición de la misión tiene
en cuenta los aspectos relacionados con la mejora en los niveles
sociales y ambientales y, por tanto, debe considerar la eventual
reformular dicha misión o replantear aspectos de la misma
para incluir dichas variables?

La visión empresarial es la
proyección futura del modelo de empresa en el que la
organización desea convertirse y que le sirve de
inspiración para la definición de estrategias y la
toma de decisiones.

La empresa responsable debe crear una
declaración de misión y visión que
identifique los objetivos y aspiraciones de la
organización. Suele incluir el propósito de crear
valor para todas las partes interesadas.

La empresa debe compartir su misión y
visión con las partes interesadas no sólo para
comunicarles su compromiso con ellas sino para recibir su
comentarios e incorporarlos en la medida de lo
posible.

La misión y la visión deber estar
integradas y ser coherentes y compatibles entre sí.
Para evitar que la empresa se quede en una mera
declaración debe existir un concordancia clara entre la
visión y el comportamiento cotidiano de la
empresa.

Por último, y a medida que la empresa y el
entorno se van transformando, la organización debe
revisar periódicamente su misión y
visión para asegurar que se corresponde con los valores
con los que se dirige la empresa.

En resumen, es necesaria de visión amplia y
dinámica capaz de reaccionar a los cambios
internos y externos. La empresa debe:

1. incluir en su visión empresarial el
compromiso con la RSC en su dimensión interna y
externa,

2. identificar los principales desafíos que
enfrenta la empresa en relación con la investigación y práctica de la
RSC, e

3. incorporar en el Plan
Estratégico la RSC como un aspecto integrado a toda
la gestión del negocio

Misión y visión de
telefónica y Repsol YPF

La misión de Telefónica es "ser la
operadora mundial de telecomunicaciones

que genera mayor confianza por su probada capacidad de
cumplir los

compromisos adquiridos con sus clientes, empleados,
accionistas

y con la sociedad de los países en los que
opera"

La visión de Repsol YPF es "ser una empresa
internacional petrolera y gasista

integrada, admirada, orientada al cliente y a la
creación de valor"

Objetivos de RSC

Una de las mejores formas de asumir un compromiso con la
sociedad y el medio ambiente es integrar consideraciones sociales
y ambientales en el sistema de objetivos de la
empresa.

Los objetivos de RSC son fines de carácter
general coherentes con la política de RSC. Los
objetivos tienen un desarrollo posterior en metas que
constituyen requisitos de desempeño detallados que tienen
su origen en los objetivos y que es necesario establecer y
cumplir para alcanzar dichos objetivos.

Los objetivos deben reunir una serie de
características:

– Correctamente definidos: quién
ejecutará, acompañado de algún
parámetro de valoración de tiempo y
cantidad.

– Factibles de medición: posibilita de control. La RSC es
medible.

– Flexibles y alcanzables: actúan como elementos
motivadores.

– Coordinados: horizontal y verticalmente.

– Concebidos en forma participativa: generación y
no fijación. Todas las áreas tienen que estar
comprometidas con la RSC.

La política de RSC

La empresa institucionaliza y documenta
públicamente su compromiso social y ambiental en la
política de RSC, declaración de principios y
direcciones generales de una organización relacionadas con
su desempeño económico, social y
ambiental.

Las políticas de RSC son fruto del desarrollo
natural de las políticas de calidad y medio
ambiente y de la madurez y experiencia probada de los sistemas de
gestión de la calidad y el medio ambiente. Al igual que
éstas, la política de RSC debe ser pública,
formulada por la alta dirección, y proporcionar un marco
para la acción y el establecimiento de
objetivos.

No es conveniente una generalización de las
políticas de RSC. Aunque cada empresa debe elaborar su
propia política de RSC, es oportuno que la política
haga referencia a algunas cuestiones básicas:

• Misión y visión: realizar un
  compromiso explícito de RSC dentro de los objetivos de
  la empresa. Por tanto, la integración de la RSC dentro
  de la misión y visión de la empresa, el plan
  estratégico, los documentos más relevantes y las
  políticas internas.
• Valores éticos: necesidad de
  definición de valores éticos que sean la base de
  un código de conducta dentro de la empresa y
  su aplicabilidad en el proceso de toma de decisiones. Se trata
  de desarrollar un código aceptado y reconocido por todas
  las partes interesadas.
• Lugar de trabajo: la RSC implica la existencia
  de trato un justo y equitativo en el lugar de trabajo. La
  política es un buen momento para que la empresa
  reconozca a sus empleados como un recurso clave, así
  como la necesidad de crear y cumplir con políticas de
  RRHH, crear condiciones adecuadas de trabajo y documentar los
  procesos de
  gestión.
• Derechos humanos: El respeto de los Derechos
  Humanos es un área fundamental de la RSC. La
  política puede incluir un compromiso de
  erradicación del trabajo
  infantil, un código de conducta, diversidad en la
  contratación de empleados y proveedores, o
  contratación de personas con discapacidad.
• Clientes: implica relaciones con los clientes
  basadas en la integridad, la justicia y
  la honestidad.
  Aspectos como la integridad en la cadena de producción, la definición de
  precios,
  prácticas de venta y
  distribución, la privacidad de los clientes y empleados
  o la competencia
  leal son aspectos que a los que la política puede hacer
  referencia.
• Medio ambiente: la RSC implica un
  comportamiento responsable con el medio ambiente. Un compromiso
  de ecoeficiencia, de prácticas de diseño y producción responsable y
  auditoría ambiental pueden recogerse
  aquí.
• Comunidad: la empresa responsable se implica
  en la comunidad en la que opera y con el conjunto de la
  sociedad. Un compromiso de atender a la comunidad mediante una
  acción social planificada haciendo compatibles los
  intereses públicos con los de la empresa.
• Gestión de la RSC: crear sistemas que
  apoyen y premien la RSC, mediante la
  institucionalización interna de la RSC y la
  integración de la RSC en el proceso de toma de
  decisiones.

Política de RSC de
MRW

La Responsabilidad Social forma parte de la cultura
empresarial de MRW y se sitúa al mismo
rango que los aspectos económicos, de calidad y
ambientales.
Por tanto la Dirección General declara los compromisos y
establece los principios de
gestión siguientes:

COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
MRW reconoce la rectitud de la Norma SA 8000 de
Responsabilidad Social y se compromete a respetar todos sus
requisitos, así como los de la legislación social
aplicable.
MRW utiliza su capacidad para conseguir un clima social
satisfactorio dentro de la empresa y, en lo posible en su entorno
de influencia, trabajando conjuntamente con sus proveedores.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN
Adaptación continua a la normativa aplicable:
conocer los requisitos de la normativa de contenido social
vigente y aplicarlos a las actividades de la empresa a
través de la planificación de las distintas actividades
y procesos.
Prevención y control de sucesos no deseables:
considerar el impacto social, dentro de los criterios a tener en
cuenta en el proceso de toma de decisiones, en todos los niveles
de la empresa, especialmente en las relaciones
empresa-trabajador. Actuar ante la aparición de sucesos no
deseables.
Ambiente de trabajo: mantener y fomentar un ambiente de
trabajo socialmente correcto, basado en la confianza y el
respecto mutuo entre todas las personas de la empresa.

Influencia en los proveedores: aplicar los criterios de
Responsabilidad Social en las relaciones con los proveedores,
para conseguir un nivel de Responsabilidad Social aceptable a lo
largo de la cadena de
suministro.
Colaboración: colaborar en proyectos concretos
con organizaciones comprometidas con la mejora de las condiciones
sociales en el mundo. Ayudar a organizaciones locales que lleven
a cabo labores humanitarias.
Comunicación e información: llevar a cabo
una comunicación interna y externa transparente y eficaz,
para la consecución de los objetivos de Responsabilidad
Social. Informar al mercado del estado de la responsabilidad
social en la empresa.
Formación: promover la formación social de
las personas de la empresa.
Mejora continua: impulsar la mejora continua,
basada en los resultados de la monitorización de los
distintos procesos y actividades relacionadas con los compromisos
y principios anteriores.
Barcelona, a 1 de junio de 2001
Francisco Martín Frías
Director General

Fuente: www.mrw.es

Conviene seguir un proceso estructurado para
desarrollar una política de RSC. El primer paso es definir
los parámetros de responsabilidad y el alcance de la
política. Es resultado es un primer borrador que se abre a
modificaciones propuestas las partes interesadas en un
período de consulta. Posteriormente, el documento final
debe ser aprobado por la alta dirección o un órgano
que le dote de credibilidad (por ejemplo, el comité de
RSC). Por último, la política debe ser comunicada a
todas las partes interesadas, implantar acciones de
formación y mecanismos de evaluación
del cumplimiento de los compromisos.

Declaraciones de RSC

La empresa puede declarar su compromiso con la sociedad
mediante la adhesión o asunción de los convenios,
tratados y
declaraciones relativos a la RSC.

Existen múltiples declaraciones internacionales y
nacionales de carácter general que se han desarrollado
posteriormente en documentos más específicos de
acuerdo a las características y necedades
específicas de determinados sectores de
actividad.

En los últimos años han proliferado este
tipo de iniciativas, siendo el Pacto Mundial de las Naciones Unidas
la más relevante por su alcance y aceptación
internacional.

Los diez principios del Pacto Mundial
de las Naciones Unidas

1. Las empresas deben apoyar y respetar la
   protección de los derechos humanos fundamentales,
   reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de
   influencia.
2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no
   son cómplices en la vulneración de los derechos
   humanos.
3. Las empresas deben apoyar la libertad de
   afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la
   negociación colectiva.
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de
   toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo
   coacción.
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del
   trabajo infantil.
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las
   prácticas de discriminación en el empleo y la
   ocupación.
7. Las empresas deberán mantener un enfoque
   preventivo que favorezca el medio ambiente.
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que
   promuevan una mayor responsabilidad ambiental.
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la
   difusión de las tecnologías respetuosas con el
   medio ambiente.
10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas
    extorsión y soborno.
    Fuente: www.pactomundial.org

Otras declaraciones de RSC relevantes son la Carta de
Cámara Internacional de Comercio para
el Desarrollo Sostenible y las Directrices de la OCDE para
empresas multinacionales.

2.2 PLANIFICACIÓN

Una vez la empresa ha determinado su fin último y
su compromiso social y ambiental, necesita conocer su
situación actual, el punto de partida desde el que tiene
que emprender el camino hacia la excelencia.

Este diagnóstico es doble: por un lado,
del entorno de la empresa, y por otro, de la propia
organización. Efectivamente, los dos elementos esenciales
del análisis empresarial son: 1) la
comprensión del entorno en el que la
compañía realiza sus operaciones; y 2) la
valoración de los factores internos que favorecen
su potencial competitivo.

Análisis externo

Este análisis comprende:

a) la identificación de los requisitos
legales aplicables a la actividad de la empresa y de los
requisitos voluntariamente asumidos

b) la identificación y evaluación de los
grupos de interés y de sus demandas y
expectativas

c) la identificación y evaluación de los
aspectos de RSC

La herramienta de gestión más utilizada en
el análisis externo es el mapa de stakeholders o
grupos de interés. También es útil realizar
un benchmarcking de las mejores prácticas de la
competencia.

Los aspectos de RSC deben evaluarse para determinar un
prioridad en función de su nivel de significación.
La magnitud del impacto, la frecuencia o la capacidad de control
son criterios que se utilizan frecuentemente para
clasificar los aspectos.

Análisis interno

El análisis interno consiste en un diagnóstico de, por una parte, las
actuales prácticas de RSC de la empresa y, por
otra, de los valores, recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa para gestionarse de una manera
sostenible.

Otro aspecto esencial del análisis interno es el
análisis de los riesgos sociales,
ambientales y reputacionales de la
organización. El proceso de análisis de
estos riesgos
incluye la identificación de las fuentes de
riesgo, la
estimación del riesgo, la valoración del riesgo, y
finalmente su gestión.

2.3 IMPLANTACIÓN

Estructura organizativa

La implantación de la RSC exige un soporte
organizativo que asegure que se llevan a cabo las tareas
planificadas y se cumplen los objetivos fijados. Por tanto, la
dirección debe definir las funciones,
responsabilidad y autoridad de
los responsables de la gestión de la RSC.

La empresa puede optar entre varias soluciones en
función de sus necesidades y características. Es
usual que un departamento actual de la empresa asuma estas
funciones. Departamentos como los de calidad, medio ambiente o
comunicación suelen ser los elegidos. Otra opción
es crear un departamento de RSC o nombrar un coordinador. Estos
son modelos
organizativos centralizados que tienen su alternativo en
los modelos descentralizados (puros o mixtos).

Además de esto, la empresa puede fortalecer la
estructura organizativa de la RSC nombrando un consejero
del consejo de administración responsable de esta materia (o una
comisión delegada del consejo) y creando un
comité de RSC formado por directivos de las
áreas de la empresa más implicadas en estas
cuestiones.

Documentación

El sistema de gestión de la RSC es un sistema
documentado, por lo que la empresa deberá desarrollar los
documentos pertinentes que faciliten la implantación de la
RSC. La documentación básica del sistema
está formada por la política de RSC, el manual de RSC,
los procedimientos de RSC y los registros. La
política es una declaración de intenciones,
directrices y compromisos. El manual describe de una
manera resumida el sistema de gestión de la RSC, los
procedimientos describen detalladamente los procesos,
controles, y responsabilidades para la gestión de la RSC.
Los registros son evidencias
documentales del cumplimiento de los procedimientos.

Cultura y valores corporativos

La cultura empresarial es el conjunto de normas, valores y
formas de pensar que caracterizan la conducta de los miembros de
la organización en todos los niveles de la empresa,
así como en la propia presentación de la imagen de
la empresa.

El objetivo de la cultura empresarial es definir
qué valores y normas generales son los que definen la
empresa y definir espacios éticos de
actuación libre y responsable con los que conseguir la
capacidad de innovación, imaginación y flexibilidad
que un mercado diferenciado y complejo exige. Este conjunto de
valores constituyen una herramienta fundamental para la toma
de decisiones en la empresa y la solución de dilemas,
a la vez que permiten construir relaciones de confianza
con las partes interesadas.

Entre otros valores característicos de la
empresa responsable están la integridad, la honestidad, el
compromiso, la lealtad o el respeto a los demás. Sin
embargo, la empresa debe elaborar una cultura que responda a su
carácter propio, para lo que es preciso un
diagnóstico del modo en el que la empresa actúa y
por el que desea ser reconocida.

El código ético es el documento que
establece las reglas y principios que definen el comportamiento
de la organización y que, por tanto, configuran el marco
normativo y los criterios que determinan lo que es correcto o
no.

Aunque suele haber códigos éticos
sectoriales que la empresa puede asumir, cada
organización debe redactar su código ético
en el que explicite y comunique su carácter propio
que la identifica y diferencia de otras empresas. Lejos de ser un
libro de
recetas o una lista de prohibiciones, el código
ético es una presentación ante todas las partes
interesadas de la conducta de la empresa.

El código ético cumple las siguientes
funciones:

2. Institucionaliza los valores, normas y criterios de
   decisión que definen el proyecto de
   empresa y que deben regir toda la actividad de la
   organización.
3. Crea la cultura de la empresa y un clima ético
   que fortalece la identificación de los miembros de la
   organización con el proyecto común.
4. Establece un criterio para la toma de decisiones que
   elimina las incertidumbres y las divergencias en las soluciones
   a los dilemas éticos.
5. Define la responsabilidad, los derechos y las
   obligaciones
   así como el compromiso de la empresa en la
   satisfacción de las partes interesadas.
6. Ser un instrumento estratégico para la
   creación, mantenimiento y desarrollo de la
   confianza.
7. Comunicar a las partes interesadas el carácter
   de la empresa y crear así una imagen
   pública.
8. Explicitar las líneas de actuación a
   las que la empresa se compromete respecto a sus partes
   interesadas.
9. Generar credibilidad en la sociedad mediante la
   definición de su compromiso social y ambiental y las
   medidas a implantar para su cumplimiento.

No existe una estructura ni reglas fijas ni una
única fórmula para la elaboración de un
código ético. La estructura y contenido del
código deben adaptarse a las características de
cada empresa y a las de su entorno.

Comunicación

La transparencia es una de las
características distintivas de la empresa responsable que,
asumiendo su responsabilidad con las partes interesadas,
desarrolla una potente actividad de comunicación
informando de sus actividades y de los impactos de las mismas e
interactuando con su entorno escuchando las demandas y
expectativas de sus interlocutores.

El diálogo abierto y sincero con las partes
interesadas ofrece una serie de ventajas a las
empresa:

– responde a la demanda de información de los
GI

– aumenta el
conocimiento del entorno

– mejora la reputación de la empresa

– demuestra una actitud
proactiva

– facilita la gestión de las crisis

– mejora la posición competitiva de la
empresa

– estimula la mejora del sistema de
comunicación

La comunicación responsable tiene las siguientes
características: veraz, accesible, comprensible,
relevante, oportuna, comparable, creíble, respetuosa,
bidireccional, completa, continua y contrastable.

La empresa puede realizar varios tipos de
comunicación, entre los que destacan:

– comunicación
social y ambiental básica

– comunicación social y ambiental de
crisis

– marketing
social/ambiental

En todo caso, la empresa debe elaborar una plan de
comunicación social y ambiental que incluya el
conjunto de receptores, tipos y acciones de comunicación
debidamente ordenados y organizados. El plan abarca la
comunicación interna y externa.

La herramienta de comunicación que más
desarrollo está experimentando es la memoria o
informe de RSC, informe de carácter voluntario que
realizan las empresas comprometidas con la RSC atendiendo a la
triple cuenta de resultados: económica, ambiental y
social.

Para garantizar la uniformidad de los informes de
RSC se han desarrollado una serie de estándares que
establecen los principios y el contenido para la
elaboración de los informes. El estándar más
aceptado es el Global Reporting Initiative (GRI). El GRI fue
constituido en 1997 como una iniciativa conjunta de la
organización no gubernamental estadounidense CERES
(Coalition for Environmentally Responsable Economies) y el PNUMA
(Programa de
las Naciones Unidas para el Medio Ambiente), con el objetivo de
fomentar la calidad, el rigor y la utilidad de las
memorias de
RSC.

Los informes deben elaborarse en base a unos principios
básicos:

– Transparencia. La exposición
completa de los procesos, procedimientos y supuestos implicados
en la elaboración de una memoria resulta
esencial para su credibilidad.

– Globalidad. Toda organización
informante debería, sistemáticamente, implicar a
sus partes interesadas en la ayuda al enfoque y la mejora
continua de la calidad de sus memorias.

– Auditabilidad. Los datos y la
información presentes en la memoria deberían
recopilarse, analizarse y divulgarse de modo que los auditores
internos o los encargados de la verificación externa
puedan avalar su veracidad.

– Exhaustividad. Toda la información
esencial para la evaluación por parte de los usuarios de
el desempeño económico, ambiental y social de una
organización informante debería aparecer en la
memoria de una forma coherente con el marco temporal, el alcance
y los límites
manifestados.

– Relevancia. La relevancia es el grado de
importancia asignado a un aspecto, indicador o dato concreto, y
constituye el umbral en el cual la información adquiere la
suficiente trascendencia como para presentarse.

– Contexto de sostenibilidad. Las organizaciones
informantes deberían intentar situar su actuación
en el más amplio contexto de restricciones o
límites ecológicos, sociales o de otro tipo, en
aquellos casos en los que ese contexto añada un
significado importante a la información
presentada.

– Precisión. El objetivo del principio de
precisión es el de conseguir que la
información

presentada ofrezca la mayor exactitud y el menor margen
de error posibles, para que los usuarios puedan tomar sus
decisiones con un alto grado de confianza.

– Neutralidad. En toda memoria deberían
evitarse los sesgos en la selección y exposición de
la información, y se debería tratar de ofrecer un
informe equilibrado sobre la actuación de la
organización informante.

– Comparabilidad. Toda organización
informante debería mantener la coherencia en lo referente
a los límites y el alcance de sus memorias, dar a conocer
cualquier cambio y volver a exponer la información
presentada anteriormente.

– Claridad. Toda organización informante
debería mantenerse al corriente de las distintas
necesidades y experiencias de sus partes interesadas, y poner la
información a disposición de los usuarios de manera
que resulte inteligible para el mayor número posible de
éstos, manteniendo un adecuado nivel de
detalle.

– Periodicidad. Toda memoria debería
ofrecer información con una periodicidad que se adapte a
las necesidades de los usuarios y a la naturaleza de los
datos.

El GRI propone la siguiente estructura para el
contenido del Informe de RSC:

1. Visión y estrategia

2. Perfil de la organización

3. Estructura de gobierno y sistemas de
gestión

4. Índice

5. Indicadores de
desempeño

Implantación funcional de la
RSC

Los elementos básicos y comunes de la
implantación de la RSC (estructura organizativa,
documentación, cultura y valores corporativos, y
comunicación) tienen su continuidad en la
implantación funcional de la RSC.

Las funciones con mayor implicación en cuestiones
de RSC deben implantar prácticas específicas para
gestionar sus procesos de una manera sostenible. Algunas de las
funciones más comunes en la mayoría de las
empresas son la producción, la gestión de los
recursos
humanos, comercialización, compras y
financiación.

Como hemos visto, la RSC aplica a las operaciones de la
empresa. Una de las principales es la producción (o
prestación del servicio) de
su oferta
comercial. La función de producción debe tener en
cuenta, entre otros, aspectos como que el diseño
del producto tenga en cuenta criterios sociales y ambientales
(por ejemplo, menor consumo
energético), la calidad del producto, o la
seguridad y los efectos sobre la salud de las personas. En
definitiva, la función de producción debe
considerar los impactos sociales y ambientales de todos el
ciclo de vida de los productos ("de
la cuna a la tumba").

La gestión de los recursos humanos es otra
función esencial en las empresas. Naturalmente, aspectos
básicos como el respeto de los derechos laborales son una
cuestión esencial (trabajo infantil, libertad de
asociación, no discriminación, …), pero no son
suficientes. Asegurados los estándares
mínimos aceptados por los organismos internacionales,
la empresa tiene el reto de gestionar integralmente los recursos
humanos con el objetivo de atraer, desarrollar y retener el
talento. En este terreno, cobran protagonismo cuestiones
como la formación, las condiciones de trabajo, los
aspectos éticos de la selección, la
promoción y carreras profesionales, la retribución,
la conciliación de la vida laboral y familiar, o la
evaluación
del desempeño de los empleados.

La función comercial y las relaciones con
los clientes son otra área central de la gestión de
las empresas. Las cuatro P’s del marketing se ven afectadas
por la RSC. El producto, por ejemplo, mediante la
satisfacción de necesidades de carácter social y
ambiental. El precio, como
un elemento que limita el acceso a los bienes y
servicios y porque debe ser justo en la medida de que genere
suficientes beneficios para la empresa y retribuya adecuadamente
a los factores de producción. La distribución, con
especial énfasis en la bondad de las técnicas
de venta. Y finalmente, la promoción, considerando
aspectos como la publicidad engañosa o el marketing con
causa.

Bankinter y la accesibilidad a sus
productos

Bankinter ha incorporado a su web un apartado
específico que cuenta con videos informativos

en lengua de
signos
española, con el fin de acercar los contenidos y
funcionalidades y hacer

accesibles los productos del portal de la entidad a las
personas con discapacidad auditiva.

Este proyecto es fruto del convenio de
colaboración firmado entre la entidad financiera y la
Confederación Nacional de Personas Sordas (CNPS) y en el
que se ratificaba el compromiso

del banco para
optimizar las condiciones de accesibilidad de las personas sordas
a los canales

de relación a distancia establecidos por
Bankinter.

La función de compras también tiene
aspectos clave relacionados con la RSC. El primero se centra en
la integridad del proceso de compras, promoviendo la igualdad de
oportunidades entre los proveedores o evitando sobornos o
cualquier otra práctica inaceptable. Por otro lado, la
empresa responsable extiende las buenas prácticas a los
proveedores incluyendo criterios sociales y ambientales en la
selección y evaluación de proveedores.

Por último, la función financiera
debe considerar aspectos como la transparencia de los estados
contables, la relación con las entidades financieras, la
contabilidad
ambiental o los mercados
financieros de inversiones
socialmente responsables.

2.4 VERIFICACIÓN

Una vez implantada la estrategia de RSC y las acciones
planificadas, la empresa debe verificar los resultados obtenidos
y comprobar en qué medida se cumplen los requisitos y
objetivos fijados.

Los sistemas de verificación y control se
componen de tres elementos básicos: una estructura
organizativa dividida en áreas de responsabilidad, un
proceso de comprobación (auditoría) y un sistema de
información.

La verificación y control del desempeño
económico, social y ambiental de la empresa exige de un
sistema de información que junto con los registros
financieros ofrezca, tanto en una dimensión interna como
externa una información integral sobre los resultados
sociales y ambientales de la empresa. El Informe de RSC es el
instrumento de control fundamental, además de ser la
herramienta de comunicación más potente en materia
de sostenibilidad.

El proceso de control se divide en 5 etapas
fundamentales:

1. Establecer objetivos y
estándares

La empresa debe tener una referencia respecto a la que
realizar el control. La primera son los objetivos.
Adicionalmente, la organización puede utilizar como
referencia los criterios y requisitos de los estándares de
gestión socialmente responsable. Algunos de los más
relevantes son: SA 8000, AA 1000, SGE 21, SI 10000, ECS2000, y la
norma de Aenor UNE 165010 EX.

2. Medir resultados

La mejor manera de medir los resultados es utilizar
indicadores de RSC. Estos indicadores deben cumplir unas
características: SMART Spacific, Measurable,
Achievable, Realistic, Timely.

Los indicadores además de medir el
desempeño facilitan la fijación de objetivos y la
comparación en el tiempo y con otras empresas de los
resultados obtenidos.

Los indicadores pueden se cualitativos o cuantitativos y
de gestión u operacionales, formando el conjunto de ellos
el cuadro de mando de sostenibilidad.

3. Comparar resultados con objetivos y
estándares

La comparación se realiza de una manera formal y
sistemática mediante las auditorías de RSC. El proceso de
auditoría incluye la definición del alcance, la
selección del auditor, la ejecución de la
auditoría y la elaboración del informe de
auditoría.

4. Análisis de las desviaciones

Consiste en evaluar las desviaciones para centrarse en
aquellas más significativas o sobre las que la empresa
puede actuar, e identificar las causas que han dado origen a
tales desviaciones.

5. Acción correctiva y acción
preventiva

Por último, la empresa debe tomar acciones
correctivas encaminadas a evitar la repetición de las
causas que motivaros las desviaciones negativas y a potenciar las
casas de las desviaciones positivas.

Por su importancia, no detendremos algo más en la
auditoría. La RSC es un proceso de mejora continua
hacia la excelencia, por lo que la empresa debe auditar
regularmente su desempeño social y ambiental para
identificar desviaciones respecto a lo planificado e implantar
medidas correctoras que impulsen la mejora de la
empresa.

Al igual que las auditorías financieras o de los
sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente o
prevención de los riesgos laborales, la gestión
socialmente responsable debe someterse a auditorías
periódicas para determinar la eficacia del sistema
y el grado de cumplimiento de los requisitos
establecidos.

La auditoria de RSC es un instrumento de
gestión en la empresa de carácter correctivo
que comprende una evaluación sistemática,
documentada, periódica y objetiva de la eficacia de la
organización, el sistema de gestión y los
procedimientos de RSC.

La auditoria de RSC es una herramienta flexible
cuyo alcance está determinado por las necesidades y
prioridades de cada empresa. Su realización permite
conocer la situación actual de la organización, en
cuanto a si se cumple o no con una correcta gestión social
y ambiental, y con la legislación y requisitos, así
como facilitar la búsqueda de soluciones en los casos en
que no se cumpla.

La auditoría de RSC puede ser interna o externa.
La auditoría externa ofrece la ventaja de la
independencia
de una tercera parte experta y la perspectiva desde fuera de la
organización que puede detectar desviaciones
sistemáticas y proponer soluciones no contempladas desde
dentro de la empresa. Frente a esto, la auditoría externa
implica un coste mayor que la auditoría
interna.

Para garantiza la independencia y eficacia de la
auditoría, deben aplicarse una serie de principios
generales aplicables a los auditores y a las
auditorías.

Principios aplicables a los auditores:

• Conducta ética
• Presentación ecuánime de los
  hallazgos
• Diligencia profesional

Los principios aplicables a las auditorías
son:

• Independencia
• Enfoque basado en la evidencia

Centrándonos en la auditoría
interna, el proceso de auditoría lo podemos
estructurar en las etapas de planificación, desarrollo y
seguimiento.

– Planificación de la
auditoría

Las auditorías internas se realizan
periódicamente (al menos una vez al año) y
de un modo planificado. El plan de auditorías
internas deben recoger, al menos, el alcance de la
auditoría, el auditor interno asignado y el calendario de
la auditoría. Una vez acordados los términos del
plan de auditoría con los departamentos y funciones de la
empresa, el Comité de RSC aprueba el plan de
auditoría interna.

Es muy importante definir correctamente el
alcance de la auditoría y tener en cuanta los
objetivos del proceso de auditoría. Además de
definir los procesos del sistema de RSC que se van a revisar, el
alcance suele incluir elementos como la misión y
objetivos, la respuesta de la empresa a las recomendaciones de
año anterior y la identificación de prioridades
realistas para el año siguiente.

– Implementación de la
auditoría

El desarrollo de la auditoría supone:

2. comunicar el plan de auditoría a las
   partes implicadas

   El primer paso es determinar el determinar el
   perfil del auditor interno de RSC. Entre otros
   atributos, el auditor interno debe tener
   formación general en sostenibilidad,
   conocimientos del sistema de gestión de la RSC, de los
   procesos de la empresa y experiencia en
   auditorías internas.

   La empresa debe formar adecuadamente a los auditores
   internos y, con objeto de garantizar la objetividad de
   la auditoría, respetar el principio por el que el
   auditor no audita su propio trabajo. Por tanto, la empresa
   debe contar con al menos dos auditores internos de
   RSC.

3. seleccionar el equipo auditor

   Los auditores pueden necesitar desplazarse, salas de
   reunión o cualquier otro recurso para
   desempeñar su función.

4. proveer de los recursos necesarios a los
   auditores

   La evaluación del desempeño social y
   ambiental de la empresa puede ser tan informal como preguntar
   al responsable de RSC cómo van las cosas o puede
   estructurarse en un proceso formal.

   En función de las características y
   prioridades de la empresa la metodología puede ser más o
   menos sofisticada. Las técnicas de
   auditorías más utilizadas son la
   revisión documental, las entrevistas y las listas de
   verificación o check list. Las tres son
   complementarias y permiten obtener una evaluación
   completa del desempeño.

   La revisión documental implica el
   análisis de los documentos del sistema
   (política, manual, procedimientos, registros) en busca
   de evidencias de la correcta implantación del sistema
   de gestión de la RSC. Por ejemplo, que no existen
   contradicciones entre unos documentos y oros, o que se
   cumplen los requisitos establecidos en el manual y los
   procedimientos.

   Las entrevistas con las partes interesadas
   son otra fuente de información para la RSC y un
   complemento a la revisión documental. El auditor debe
   identificar a las personas o colectivos que desea entrevistas
   y las preguntas que va a realizar. Aquí es
   imprescindible aplicar el principio de materialidad para
   tratar con cada persona las
   cuestiones que son relevantes desde su punto de
   vista.

   Por último, los check list son una
   herramienta muy utilizada por su simplicidad y objetividad.
   Son una guía de apoyo para el auditor que realiza la
   auditoría siguiendo los pasos indicados en este
   documento e, incluso, marcando sobre el mismo el resultado de
   sus pesquisas.

5. ejecución de la
   auditoría
6. redactar el informe de
   auditoría

El resultado de la auditoría se documenta en el
informe de auditoría que recoja los detalles y los
hallazgos de la auditoría. Este informe se
comunicará a la dirección y a los departamentos y
funciones auditadas como base para la propuesta de acciones de
mejora.

– Seguimiento de la auditoría

El proceso de auditoría debe ser objeto de
revisión para asegurar su eficacia. Entre otros aspectos,
el seguimiento debe considerar:

• el alcance de la auditoría
• la idoneidad de los auditores
• el resultado del cumplimiento de los
  planes
• la retroalimentación del destinatario de la
  auditoría (dirección) y de los
  auditados
• los resultados obtenidos y la tendencia de la empresa
  y del cliente
• la conformidad con los requisitos
• las técnicas de auditoría
  alternativas

Otros mecanismos de control interno son los
órganos de control de la empresa, principalmente el
consejo de administración y las comisiones delegadas
(auditoría y control, sostenibilidad) y, por otro lado, el
control ejercido por las partes interesadas internas: los
accionistas y los empleados.

Pero la empresa se ve sometida al escrutinio y
control externo. Los más relevantes son el control
de las partes interesadas externas, el control de los mercados
(de bienes y servicios, factores de producción, fusión y
adquisición de empresas, financieros), los monitores de
RSC y los índices bursátiles y analistas de
sostenibilidad.

2.5 REVISIÓN Y MEJORA

La última fase del proceso de gestión de
la RSC es la revisión del sistema por parte de la alta
dirección de la organización. La revisión se
realiza a intervalos planificados, para asegurar la conveniencia,
adecuación y eficacia continuas del sistema. La
revisión es el principal mecanismo de
retroalimentación y actualización del
sistema.

Las revisiones incluyen la evaluación de
oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar
cambios en cualquiera de los elementos del sistema
(política, objetivos, estructura organizativa, cultura,
etc.).

Para que la alta dirección pueda realizar la
revisión necesita información sobre la
organización, el entorno y el sistema de gestión de
la RSC. Los inputs de información son, entre
otros:

1. los informes de auditoría (internas y
   externas) y las evaluaciones de cumplimiento de los requisitos
   legales y voluntarios suscritos por la empresa
2. las comunicaciones relevantes de las partes
   interesadas
3. el desempeño social y ambiental de la
   organización
4. el grado de cumplimiento de los objetivos
5. el estado de las acciones correctivas y
   preventivas
6. el seguimiento de las acciones emprendidas como
   resultado de revisiones previas
7. los cambios en el entorno
8. sugerencias y recomendaciones de mejora

El resultado de la revisión por la
dirección debe incluir todas las decisiones y acciones
tomadas relacionadas con posibles cambios en los elementos del
sistema de gestión de la RSC, coherentes con el
compromiso de mejora continua.

3.
ANEXOS

3.1 DOCUMENTOS DE REFERENCIA

LIBRO VERDE DE LA COMISIÓN EUROPEA "FOMENTAR UN
MARCO EUROPEO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS
EMPRESAS"

http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper_es.pdf

LÍNEAS DIRECTRICES DE LA OCDE PARA EMPRESAS
MULTINACIONALES

http://www.oecd.org/dataoecd/21/20/16975360.pdf

CARTA DE LA CÁMARA INTERNACIONAL DEL COMERCIO
PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE

http://www.iccwbo.org/home/environment_and_energy/charter.asp

DECLARACIÓN TRIPARTITA DE LA OIT SOBRE LAS
EMPRESAS MULTINACIONALES Y LA POLÍTICA SOCIAL

http://www.ilo.org/public/spanish/standards/norm/sources/mne.htm

SOCIAL ACCOUNTABILITY 8000. CEPAA/97

http://www.cepaa.org/Document%20Center/StandardSpanish2001.doc

NORMA DE FORÉTICA PARA LA EVALUACIÓN DE LA
GESTIÓN ÉTICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE EN LAS
ORGANIZACIONES

http://www.foretica.es/imgs/foretica/SGE21.pdf

3.2 ENLACES DE INTERÉS

54.200 resultados de "responsabilidad social
corporativa"

1.560.000 resultados de "corporate social
responsibility"

Pacto Mundial www.pactomundial.org

Fundación Empresa y Sociedad
www.empresaysociedad.org

Foro de Reputación Corporativa
www.reputacioncorporativa.org

Club de Excelencia Sostenibilidad
www.clubsostenibilidad.org

Fundación Entorno
www.fundacionentorno.org

Fundación Ecología y Desarrollo
www.ecodes.org

World Business Council Sustainable Development
www.wbcsd.org

Business for Social Responsibility
www.bsr.org

Global Reporting Initiative
www.globalreporting.org

Dow Jones Sustainability Indexes
www.sustainability-indexes.com

CSR Europe www.csreurope.org

Forética www.foretica.es

Juan A. Casals Ovalle