- Cero
Defectos - Cero
Averías - Cero Tiempos de
Espera - Cero
Inventarios - Cero
Papelería - Cero
Contaminación - Cero Enfermedades
Laborales - Cero
Accidentes - Cero Rotación de
Empleados y Clientes - Cero
Insatisfacción - Cero
Incobrables - Cero
Fraudes - Diagnóstico
- Tablero de
Comando - Conclusiones
- Bibliografía
Lo que comenzó como la búsqueda de cinco
grandes objetivos,
consistentes en reducir a su mínima expresión los
despilfarros y desperdicios concernientes a fallas y defectos,
tiempos de espera, averías, niveles y costos
burocráticos y, niveles de inventarios en
materia de
insumos, productos en
proceso y
terminados, se amplió con el transcurso del tiempo para
incorporar la necesidad de eliminar los accidentes en
la empresa y
las enfermedades
laborales, llevar a cero los niveles de contaminación, generar un 100% de
satisfacción en los clientes,
consumidores y personal, lo cual
llevaría a la obtención de importantes beneficios
económicos resultantes de reducir los niveles de
rotación de empleados y clientes. Finalmente quedó
patentizado que no bastaba con realizar bien todos los procesos si
la
organización podía ser objeto de fraudes, por
lo cual se atacó también este efecto
nocivo.
Estos objetivos no son meras utopías, son
objetivos que deben perseguirse a los efectos de lograr la
máxima rentabilidad,
el mejor posicionamiento
de la empresa, sus
productos y/o servicios, y
la consistencia en los niveles de competitividad.
Todo los factores o causas que tiendan a impedir el
logro de los objetivos antes enunciados deben ser considerados
como objeto de sistemática eliminación.
La manufactura de clase
mundial no admite la generación de desperdicios. El
grado de competencia a
nivel global es tal que no resulta admisible dejar pasar los
problemas en
lugar de afrontarlos.
Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar
por la prevención de fallos y defectos, tanto en los
productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos
internos. En esta búsqueda de la mejora continua de la
calidad
están comprendidos tanto los clientes externos como
internos. Sólo cuando los clientes internos son
satisfechos plenamente podremos obtener la satisfacción
total de los consumidores.
Por otra parte la búsqueda de la calidad no se
reduce a generar productos carentes de fallas, además
deben ser generados correctamente a la primera, pues lograr la
calidad tras numerosos y sucesivos ajustes es generador de
mayores costos.
Tales logros en materia de calidad llevan a un
incremento sistemático en los niveles de productividad y
consecuentemente a la reducción de los costos, lo cual
permite lograr una mayor cuota de mercado
incrementando los beneficios, tal cual lo manifestará
Deming en lo
que él denominó la reacción en cadena de
la calidad.
Cuando se habla de calidad, es necesario volver a
subrayarlo, se hace mención a todas y cada una de las
actividades, procesos, productos y servicios. Calidad en la
información, calidad en los controles,
calidad en la contratación de personal, calidad en el
mantenimiento
de las máquinas,
calidad en la gestión
crediticia, etc. Sólo con calidad en cada fase del
proceso, se logrará un producto o
servicio final
libre de fallas y errores.
Atacar los niveles de fallas implica implementar la
Gestión de
Calidad Total (TQM), sistema que
conlleva la concientización y capacitación del personal, el Control
Estadístico de Procesos, los Círculos de
Control de
Calidad, el Poka Yoke, la utilización de las herramientas
de gestión de calidad, el Despliegue de la Función de
Calidad, Análisis de Modos de Fallas y Efectos,
Diseño
de Experimentos,
Benchmarking,
diseño de controles e inspecciones, entre muchos
otros.
El nivel en sigma igual a seis es hoy sinónimo
de cero defectos, y el sistema Seis Sigma con
su filosofía y metodología conforman el accionar de las
principales empresas en la
búsqueda de la mejora continua.
Las averías no sólo originan costos por
reparaciones, dando además lugar a roturas de otras partes
de los equipos, sino que además son causantes de fallas en
la producción. Estas fallas en la
producción son motivo de material de desecho como
así también de gastos por
reciclado o reparaciones de productos. Las averías
ocasionan demoras en la producción y son una de las
razones de los famosos inventarios de seguridad.
Mejorar el mantenimiento de las máquinas y
equipos constituye un gran negocio pues reduce tanto los costos
generados directamente por las reparaciones, sino que
además aumenta la vida útil de los equipos, genera
menores pérdidas por fallas, aumenta la rotación de
inventarios al reducir los plazos en los ciclos totales de
producción y lleva a su mínima expresión la
necesidad de inventarios de productos terminados, disminuyendo
notablemente los inventarios de productos en proceso. Esa
reducción de inventarios implica reducir la necesidad de
espacios físicos, generando a su vez menores costos en
materia de manipulación de inventarios, seguros, costos
financieros, pérdidas por obsolescencia, entre
otros.
El Mantenimiento Productivo Total es el sistema ideado
para dar respuesta y solución a los problemas de
mantenimiento. Una correcta planificación en materia de mantenimiento
no sólo reduce costos, sino que contribuye a mejorar los
niveles de seguridad, como así también los de
satisfacción tanto interna como externa.
Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido
del flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las
averías, reducir a su mínima expresión los
tiempos tanto de preparación como de cambios de
herramientas, asegurar una recepción en tiempo y forma de
insumos por parte de los proveedores,
constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos del
paro (de
máquinas, inventarios en proceso y mano de obra) como los
problemas de insatisfacción de clientes y consumidores.
Además como en el caso de las averías, los tiempos
de espera son motivo generadores de inventarios de seguridad, con
todos los costos que ello trae aparejado.
Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los
niveles de inventarios a su mínima expresión, se
trate de insumos, productos en proceso o productos terminados.
Pero es también fundamental cambiar la mentalidad
empresarial que buscando el mayor aprovechamiento de los costos
fijos no toma debidamente en consideración tanto los
costos financieros, como todos aquellos desperdicios tapados por
los altos niveles de inventarios.
Como si se tratara de un lago donde el nivel elevado del
agua impide
ver las rocas que se
encuentran en él, o bien estas rocas no impiden la
navegabilidad, los altos inventarios no permiten ver la gran
cantidad de defectos e improductividades, permitiendo cumplir con
la entrega de los pedidos, pero todo ello a un alto costo.
En la competencia actual ya no es admisible aceptar los
desperdicios provocados por los excesos de burocracia y
trámites de oficina. Ello se
da en todo tipo de empresas, pero toman mayor volumen en la
industrias de
servicios, como lo son los bancos, los
seguros, las obras sociales entre otros.
La reingeniería viene en auxilio de las
empresas a los efectos de incrementar la productividad en las
actividades administrativas, eliminando toda actividad no
generadora de valor agregado
para el cliente y
llevando a un nivel óptimo las relativas a las tareas de
apoyo interno para la empresa.
Hacer extensible las políticas
y medidas de productividad en los procesos
administrativos no sólo es factible sino necesario. No
basta con eliminar la papelería mediante la tecnología informática (IT) es menester eliminar todas
aquellas actividades administrativas generadoras de costos
improductivos, y tiempos de espera.
Bajo las actuales circunstancias y dado el elevado nivel
de contaminación las empresas están, y lo
estarán mucho más en el futuro, presionadas a
generar tanto productos, como servicios y procesos con el menor
grado de polución ambiental. Las empresas tienden
actualmente a implementar los llamados procesos verdes,
procesos que no sólo toman en consideración el
reciclado de los bienes
producidos, sino también hacen el mejor aprovechamiento de
los recursos
productivos, evitando la
contaminación a través de sus distintas
vías.
Las empresas que no presten atención a tales cuestiones no sólo
verán volcar en su contra a los consumidores, sino que
serán pasibles de importantes castigos económicos.
No tomar en consideración los niveles de
contaminación de los productos puede cerrarle a una empresa
muchas posibilidades de exportación.
8. Cero Enfermedades
Laborales
Las enfermedades laborales generan costos por
ausentismo, y mayor rotación de personal. Esta mayor
rotación de personal implica la pérdida de
trabajadores con la consecuente pérdida de experiencia y
sus efectos en la curva de aprendizaje.
Además lleva a costos por búsqueda y
contratación de personal, y pérdidas en las etapas
de aprendizaje.
La ausencia de personal por enfermedades lleva a la
necesidad de un mayor número de personal para reemplazar
al personal faltante, con el costo que ello implica, sino
además las irregularidades en los procesos productivos que
se trasuntan en pérdidas de ritmo y niveles de
productividad y calidad, con sus efectos en mayores
costos.
Por todo ello llevar a cero las enfermedades laborales
es fundamental, mucho más aún teniendo en cuenta
que un mejor ambiente de
trabajo
incrementa la productividad del personal y con ello la
rentabilidad de la empresa.
Estamos haciendo hincapié con ello, a la
eliminación de accidentes que aquejan tanto al personal,
clientes y usuarios, como a miembros de la comunidad en
general. Los accidentes no sólo bajan la moral del
personal, encarece su contratación y la de los seguros,
sino que destruye la imagen de la
empresa. En muchos casos estos accidentes terminan generando
además graves problemas ecológicos o de
contaminación.
Un accidente puede ser el fin de una empresa.
Envenenamientos masivos, grandes incendios con
sus secuelas de muerte y
destrucción no sólo generan riesgos desde
el aspecto económico-financiero, sino además
penal.
No basta con tener asegurada la empresa, ante un
incendio la destrucción total o parcial de la planta
destruye la existencia de la empresa en marcha como ente
generador de valor.
Contemplar por lo tanto este aspecto no es una
cuestión menor, para lo cual la Gestión del
Riesgo (Risk
Management) toma una importancia clave sino
crucial.
10. Cero
Rotación de Empleados y Clientes
Una alta rotación de empleados implica mayores
pérdidas o desperdicios debido a:
- Costos de nuevas búsquedas, selecciones y
contrataciones de personal. - Mayores costos motivados en la disminución
en los niveles de calidad y productividad, ocasionados estos
en la pérdida de experiencia y desaprovechamiento de
la curva de aprendizaje. - Pérdidas de las relaciones efectivas y en
algunos casos afectivas entre personal y
clientes.
Este tipo de rotaciones puede ser disminuidas mediante
un cambio en la
política
de personal que incremente la participación de
supervisores y trabajadores, tanto en las ganancias como en las
decisiones operativas, aprovechando de tal forma sus experiencias
y conocimientos.
Lograr que el personal se sienta pleno en el desempeño de su trabajo mediante una mayor
calidad de
vida laboral, logrando
tanto seguridad como auto-desarrollo es
la cuestión fundamental a los efectos de disminuir su
rotación y consecuentemente los costos y/o pérdidas
originados por sus niveles de rotación. Si bien la
rotación cero es imposible, si lo es disminuir tales
niveles.
Por otra parte la rotación de clientes aparte de
ser una muestra de
insatisfacción para con la empresas, sus productos y sus
servicios, genera el costo de conquistar nuevos clientes, costo
que siempre supera ampliamente al costo de conservarlos.
Además mantener clientes implica la posibilidad de conocer
los gustos y tendencias de los mismos, con lo que ello importa en
las posibilidades de producir mayores niveles de
satisfacción a los mismos, y ofrecerles nuevos productos y
servicios que sean de su gusto y satisfacción.
Un monitoreo continuo en los niveles de
satisfacción de los clientes, y de sus deseo y
necesidades, permite conservar al mayor número de
estos.
Nunca y bajo ningún punto de vista debe
olvidar el empresario y
directivo, que dos de sus principales activos son su
fuerza laboral
y sus clientes. Un cliente conforme no sólo
seguirá generando regularmente un flujo de fondos sino que
lo incrementará al aceptar nuevas ofertas y propuestas de
la empresa, pero además traerá nuevos clientes por
medio de su recomendación.
En tanto que la fuerza de trabajo es la que está
en el campo de batalla todos los días, creando nuevos
productos, fabricándolos, vendiéndolos y
satisfaciendo los requerimientos de los clientes. Sus
experiencias, aptitudes y actitudes son
fundamentales para el potencial de la empresa. Las sinergias
generadas por el trabajo en equipo
de la empresa como un todo nunca serán factibles en tanto
y en cuanto no se logre un compromiso del personal para con la
empresa, compromiso que sólo tendrá lugar en la
medida que el mismo sea partícipe.
Incrementar los niveles de satisfacción traen
consigo un incremento continuo en los niveles de rentabilidad. La
obtención de los objetivos arriba descritos hace factible
alcanzar mayores niveles de satisfacción o lo que es lo
mismo, reducir a su mínima expresión los niveles de
insatisfacción.
Entregar el mayor valor por el dinero
percibido es la forma de mantener y conservar plenamente
satisfecho a los clientes. Ello implica no sólo producir
bienes carentes de defectos, sino producir aquellos bienes que el
cliente desea y necesita, a un precio acorde
a sus capacidades de pago, poniendo a disposición del
cliente la variedad y cantidad adecuada, en el lugar y momento
que el cliente lo demande.
La satisfacción total sólo logrará
obtenerse mediante el compromiso emocional de la empresa en la
entrega de sus productos y servicios. Es el momento en el que los
directivos y el personal deberán poner la inteligencia
emocional en la búsqueda de la excelencia.
De poco servirá generar productos y servicios de
alta calidad, promocionarlos y venderlos, si luego no logran ser
cobrados, o bien el cobro no es el adecuado para mantener un
flujo regular de fondos. Los incobrables constituyen una
pérdida para la empresa y son el resultado de la falta de
calidad en la gestión de créditos y cobranzas. De ahí la
importancia de la Gestión de Calidad Total
alcanzando a todas las actividades y funciones de la
empresa.
Una gran mayoría de empresas adolecen de una muy
mala gestión crediticia, exponiendo de tal forma a la
empresa a frecuentes e importantes pérdidas financieras.
La gestión crediticia no es una cuestión menor y
debe ser debidamente atendida y considerada en conjunción
con las políticas financieras y ventas.
No pocas grandes empresas han visto tambalear sus
estructuras
producto de fraudes internos y/o externos que produjeron enormes
pérdidas para su patrimonio.
Más allá del monto de pérdidas
generadas, el sólo hecho de que las mismas puedan
generarse y sumarse a las pérdidas antes aludidas, son
motivo para el adecuado y sistemático relevamiento y
evaluación del control
interno.
Una eficaz política de prevención de
fraudes, reducirá la factibilidad de
éstas. Cuando de fraudes se trata, estamos hablando tanto
del robo de fórmulas o diseños, como el de base de datos
de clientes, el uso indebido por el personal de insumos de la
compañía, el robo de materiales y
productos entre muchos otros. Pero uno de los más graves y
peligrosos está constituido por las acciones
delictivas de directivos, las cuales pueden llevar a trastabillar
a toda la empresa como tal.
Entre los fraudes que deben ser debidamente considerados
tenemos el tiempo de trabajo que los empleados o funcionarios
destinan a labores de carácter particular, a pesar de que la
empresa les está pagando por dedicar su tiempo y
energía a la misma.
Una primera gran tarea es efectuar, preferiblemente por
asesores externos, una labor de diagnóstico para evaluar los grados de
pérdida o desperdicios ocasionados por la mala
gestión, como así también los riesgos a los
cuales la empresa está expuesta debido a la falta de
planes, políticas y estrategias
tendientes a lograr niveles de cero en todos los aspectos
antes descritos.
Diagnóstico que partiendo de un cuestionario y
de un análisis minucioso de los procesos, actividades,
indicadores y
políticas permita hacer saber a los propietarios y
directivos los riesgos a los cuales se encuentran expuestos, como
así también las potencialidades de rentabilidad que
pueden obtener al efectuar los ajustes pertinentes.
Los directivos deben estar informados de manera continua
acerca de los niveles de inventarios, tiempos de espera, plazos
de desarrollo del ciclo productivo, plazos promedios de
cobranzas, niveles de defectos, cantidad de averías,
cantidad de accidentes y gravedad de los mismos, ausentismos,
rotación de empleados, nivel de rotación de
clientes, niveles de insatisfacción, montos de
incobrabilidad, y niveles de contaminación entre otros
muchos indicadores e índices que reflejen la buena,
mediocre o mala gestión de la empresa.
A ello deben sumarse informes
estadísticos mensuales a los efectos de su respectivo
tratamiento por la Comisión Directiva, quién
partiendo de ella determinará los ajustes que sean
menester para corregir las falencias y defectos de
gestión.
Todos estos datos deben ser
comparados con los objetivos presupuestados y con las marcas de las
compañías con las cuales es factible compararse
(benchmarking).
Reducir o eliminar las pérdidas por fraudes,
rotación de empleados y clientes, averías de
máquinas y equipos, defectos de producción,
accidentes, excesos de inventarios, excesos de actividades
improductivas en materia de oficinas, altos índices de
incobrabilidad, entre otras, permite mejorar notablemente la
última línea del cuadro de resultados.
Lograr los doce ceros no es meramente la búsqueda
de la excelencia por la sola importancia y trascendencia que ello
conlleva, sino que se ven claramente reflejados al momento de
calcular la rentabilidad de la organización.
Ser competitivos hoy es eliminar desperdicios, y en la
búsqueda de ello deben comprometerse plenamente todos los
integrantes de la empresa, en una sistemática
persecución de la mejora continua. Mejora continua en
todos y cada uno de los procesos, actividades, productos y
servicios que hacen a la empresa como tal.
Ya no basta sólo pensar en lograr los Cinco Ceros
clásicos, hoy es menester reducir a su mínima
expresión todas las posibilidades de pérdidas para
la empresa. Una empresa cómo tal está expuesta
constantemente a factores externos o internos fortuitos, no
sólo debe disminuirse la posibilidad de tales, sino
además reducir sus posibles incidencias, pero
además deben obtenerse en los buenos momentos los mayores
beneficios posibles que sirvan de colchón (o
amortigüen) las pérdidas generadas en otros momentos
en la vida de las empresa.
Lograr los Doce Ceros es mucho más que un deseo,
es una necesidad imperiosa de las empresas en el actual mundo de
los negocios,
donde ante cualquier tropiezo financiero resulta muy
difícil y complicado reponerse. Por ello es que la
búsqueda sistemática de los Doce Ceros es la mejor
manera de prevenir los problemas financieros, y si estos ya
están presentes, su búsqueda permitirá la
rehabilitación.
Los Doce Ceros son una forma de estrategia hacia
la excelencia, y por lo tanto a la ventaja competitiva. Reflejan
un cambio de actitud de la
gerencia en
relación a la forma de gestionar los diversos aspectos de
la empresa.
Debe tenerse muy presente que la contabilidad
tradicional no informa de los costos y pérdidas
ocasionados o generados tanto en las improductividades como en
las falencias de gestión, y en los fraudes.
Es menester y factible, mediante un sistema que
partiendo de un presupuesto
flexible logre identificar los costos y pérdidas generados
por las falencias de gestión, permitiendo reconocer de tal
manera la diferencia entre los ingresos
presupuestados (en función del nivel de ventas y/o
actividades) y los reales.
En cuanto a las pérdidas generadas por productos
de escasa o nula demanda, las
mismas forman parte de los costos por defecto siguiendo con ello
la concepción del TQM por la cual es atinente a un buen
sistema de calidad determinar previamente las necesidades y
deseos de los clientes y consumidores.
Sólo reconociendo fehacientemente los diversos
tipos de pérdidas es posible actuar sobre ellos a los
efectos de su eliminación.
El cliente es la clave – Lele y Sheth –
Díaz de Santos – 1989
Bases del éxito
en la gerencia de empresas – William Osgood –
Editorial Norma – 1984
Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson
(Andersen Consulting) – Editorial Limusa –
1994
La producción exitosa – James Tompkins
– McGraw Hill – 1992
Cómo administrar el futuro – Robert Tucker
– Editorial Grijalbo – 1991
El cambio óptimo – The Price Waterhouse
Change Integration Team – Editorial Irwin –
1995
Cómo aumentar los beneficios – José
Orbegozo – Ediciones CDN – 1990
El sistema de Producción Toyota – Taiichi
Ohno – Gestión 2000 – 1993
Reducción de costos. Costeo Kaizen –
Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
– 2003
Kaizen. Detección, prevención y
eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich
– www.gestiopolis.com
– 2004
Reducción de Costos bajo un enfoque
sistémico – Mauricio Lefcovich –
www.gestiopolis.com
– 2005
Reducción de Costos – Mauricio Lefcovich
– www.winred.com –
2005
Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich
– www.monografias.com
– 2003
Autor
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
mlefcovich[arroba]hotmail.com
FECHA DE TRABAJO: Septiembre del 2005