Monografias.com > Administración y Finanzas > Recursos Humanos
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Libro "La Paradoja: Un relato sobre la verdadera esencia del Liderazgo" de James C. Hunter




Enviado por lupaulise



    1. La Paradoja: Un relato sobre la
      verdadera esencia del Liderazgo
    2. Resumen.
      Introducción
    3. Las
      definiciones
    4. El paradigma
      antiguo
    5. El modelo
    6. El verbo
    7. El entorno
    8. La
      elección
    9. Los
      resultados
    10. Segunda parte:
      Análisis
    11. La crítica: Jesús
      como líder
    12. El monje
      Simeón
    13. El nombre
    14. John y sus
      compañeros
    15. Las
      necesidades
    16. La escucha
      activa
    17. Las
      definiciones
    18. Los
      paradigmas
    19. Los líderes nacen o se
      hacen
    20. La
      confianza
    21. La cuestión es la
      elección
    22. El modelo de
      liderazgo
    23. La
      paradoja
    24. La conclusión
      final
    25. Anexos

    LA
    PARADOJA:

    Un relato sobre la verdadera
    esencia del liderazgo

    En el presente trabajo
    desarrollaré el libro: "La
    paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo", de
    James C. Hunter.

    La primera parte es un resumen del libro capítulo
    por capítulo. La segunda parte es un análisis personal y
    bibliográfico de los temas más sobresalientes del
    mismo.

    El siguiente no es el desarrollo de
    un proyecto de
    inversión, ni de las estrategias de
    una simulación
    de decisiones marketing,
    sino de cómo llevar a cabo todas esas planificaciones y
    decisiones. Trata de cómo lograr que la gente realice las
    acciones que
    nosotros como administradores proponemos. Una forma de lograrlo
    es mediante el liderazgo.

    Intelectualmente podemos crear proyectos, para
    luego llevarlos a cabo o practicarlos en una simulación,
    pero en la realidad también vamos a necesitar desarrollar
    nuestra parte emocional, para que nos permita vincular la
    visión con la acción,
    ya que como somos parte de organizaciones,
    trabajamos con otras personas con las que tenemos que
    relacionarnos. Y el liderazgo, como parte del proceso de
    Dirección Superior, nos puede ayudar a
    obtener la participación de la gente en esa
    vinculación.

    PRIMERA PARTE:

    Resumen

    Introducción

    El libro La Paradoja cuenta la historia de John, un
    hombre que
    parecía tener una vida muy exitosa, pero cada vez estaba
    sintiendo más presión de
    todas las organizaciones de las cuales formaba parte porque no
    estaba satisfaciendo adecuadamente las necesidades que sus
    integrantes tenían. Ya no estaba disfrutando de la vida y
    la
    comunicación con sus allegados era cada vez peor. El
    destino pareció llevar a John a que intentara buscar una
    luz a sus
    problemas en
    un pequeño monasterio cristiano, donde conocería al
    hermano Simeón, quien le enseña una forma diferente
    de encarar su relación con los demás, lo cual puede
    cambiar para siempre su vida. Siete son los días en el
    monasterio, siete son los capítulos del libro que
    describen didácticamente las enseñanzas impartidas
    por Simeón acerca del liderazgo.

    CAPÍTULO 1:
    Las Definiciones

    Simeón, cuyo verdadero nombre era Leonard Hoffman
    (antes de entrar al monasterio), había estado en la
    guerra y al
    terminar ésta, había sido un exitoso líder
    empresario. El
    nombre "Simeón" coincidía con el nombre que
    venía persiguiendo a John desde su nacimiento, ya que en
    su bautismo, confirmación, y en su matrimonio lo
    había escuchado en los versículos que le
    leían los pastores, y hasta en sus sueños alguien
    le decía "¡Encuentra a Simeón, encuentra a
    Simeón y escúchale!".

    El primer día de clases que daba el hermano
    Simeón comienza con la presentación de los
    demás compañeros de John, seis personas de muy
    distintas profesiones. El único denominador común
    era que cada uno de ellos tenía un puesto de liderazgo en
    sus respectivas organizaciones. Todos comparten durante esa
    semana sus conocimientos, experiencias, opiniones e inquietudes
    acerca de los principios de
    liderazgo que impartía Simeón.

    ¿Y por qué todos ellos eran
    líderes? Porque una de las lecciones que Simeón da
    es que, siempre que dos o más personas se reúnan
    con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo.
    Allí nace nuestra elección de si queremos ser
    líderes o liderados, y de cómo queremos hacerlo. En
    caso de que decidamos tomar el rol de líder, debemos
    hacerlo con responsabilidad y conciencia de que
    esa gente está a nuestro cargo y debemos cuidarla y
    ‘servirla’.

    ¿Pero qué es el liderazgo?

    Es el arte de influir
    sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
    consecución de objetivos en
    pro del bien común
    .

    Para poder entender
    profundamente esta definición, voy a explicar a qué
    se refieren las palabras más importantes. Un arte es una
    destreza adquirida, con lo que Simeón quiere destacar que
    un líder no nace, sino que se hace, y éste puede
    aprender los comportamientos y habilidades apropiadas para
    ponerlas en práctica y cumplir sus fines. Todos pueden ser
    líderes en sus vidas si realmente lo desean y practican
    los principios básicos que se exponen en este libro.
    Sólo requiere mucho esfuerzo de la persona para
    poder modificar o mejorar los comportamientos innatos.

    La segunda palabra importante en esta definición
    es influir, que significa conseguir que alguien haga
    nuestra voluntad a través de la autoridad
    , no del
    poder. Porque el poder es la capacidad de forzar o
    coaccionar a alguien, para que éste, aunque
    preferiría no hacerla, haga nuestra voluntad debido a
    nuestra posición o fuerza
    , mientras que la
    autoridad es el arte de conseguir que la gente haga
    voluntariamente lo que uno quiere debido a se influencia
    personal
    . Entonces cabe preguntarse por qué el
    liderazgo y la autoridad son
    "artes". Porque el arte es una destreza que se puede
    adquirir y que tienen que ver con lo que uno es como persona y lo
    que uno siembra en la gente. Uno no elige libremente acatar el
    poder, porque hay una amenaza, pero sí elige más
    libremente seguir la autoridad. El poder desgasta las relaciones
    al crear esta tensión. En cambio la
    autoridad se crea con las relaciones.

    El monje también diferencia la gestión
    del liderazgo, ya que aclara que "se gestionan las cosas
    (como el inventario, los
    recursos), se
    lidera la gente
    ".

    El objetivo del
    líder es buscar cómo influir en las personas.
    Podrá influir cuando practique en mayor medida ciertos
    comportamientos, como por ejemplo, los que más se observan
    en los líderes:

    • Ser Honrado, digno de confianza
    • Ser el ejemplo
    • Estar pendiente de los demás
    • Estar Comprometido
    • Estar atento
    • Exigir responsabilidad a la gente
    • Tratar a la gente con respeto
    • Animar a la gente
    • Tener actitud
      positiva, entusiasta
    • Apreciar a la gente

    Todos ellos se practican normalmente en mayor o menor
    medida, es decir, todos nos comportamos así algunas veces,
    pero un líder nunca los debe olvidar si quiere conseguir
    que la gente haga una serie de cosas.

    Finalmente siempre nos encontramos con dos
    dinámicas: tarea y relación humana. La clave del
    liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las
    relaciones
    humanas, construyendo relaciones que funcionen con todos los
    integrantes de las distintas organizaciones. Y vamos a lograrlo
    si somos capaces de satisfacer las necesidades legítimas
    de "nuestros clientes", y si
    somos dignos de confianza de esas personas. Y esta última
    llega cuando uno se la merece, Si se compra, con el tiempo se
    pierde.

    CAPÍTULO
    2: El paradigma
    antiguo

    En el segundo día el tema principal fue el cambio
    de paradigmas.
    Los paradigmas son patrones psicológicos que nos orientan
    en la vida. Son muy útiles si hacemos uso apropiado de
    ellos, pero también pueden, si estos son antiguos u
    obsoletos, paralizarnos mientras el mundo avanza. Al filtrar la
    información nueva, nos impiden ver lo que
    no encaja con nuestros modelos. Por
    lo tanto, es importante que reconsideremos continuamente nuestras
    creencias y paradigmas para poder adaptarnos a las condiciones
    cambiantes del medio. Allí es donde surge el problema,
    porque a la gente le cuesta mucho cambiar.

    Uno de los actuales paradigmas en el mundo empresarial
    es el del modelo
    piramidal, en el cual arriba de todo, en la punta de la
    pirámide, está el presidente, y las personas de los
    puestos inferiores miran desde abajo hacia la casilla de arriba,
    a su jefe, y no hacia el cliente, que
    está todavía más abajo, más cercano a
    los empleados de primera línea que nadie en la
    organización. Todos se esfuerzan en satisfacer al jefe
    más que al cliente.

    El nuevo paradigma consistiría en invertir la
    pirámide, para que el cliente esté en lo más
    alto. Donde los empleados de primera línea estén en
    el escalón inmediato inferior, dándole servicio y
    satisfaciendo las necesidades de los clientes. A su vez, los
    superiores, que estarían paradójicamente más
    abajo en la pirámide, considerarían a sus empleados
    como clientes, por lo cual también los servirían
    satisfaciendo sus necesidades.

    Nuevo Paradigma

    De esta forma cambiaría la mentalidad de toda la
    organización en la cual el papel del
    liderazgo sería servir. Nuevamente esta palabra.
    Entonces, ¿qué significa servir en el caso del
    líder? Significa identificar y satisfacer las necesidades
    legítimas de su gente y quitar todo obstáculo para
    que también ellos puedan servir. Esta es la gran
    paradoja: "si quieres mandar tienes que servir"
    . Lo que no
    implica hacer todo lo que la gente desea, sino estar pendiente de
    lo que realmente necesita para llegar a dar lo mejor de sí
    y hacer lo mejor posible, considerando siempre por supuesto los
    límites
    y las responsabilidades de las respectivas
    ocupaciones.

    ¿Y cuáles son esas necesidades?
    Según la pirámide de Maslow, hay
    distintos niveles. El nivel más bajo tiene que estar
    satisfecho antes de que las necesidades del siguiente se vuelvan
    motivadoras. La jerarquía es, de abajo para arriba:
    Alimento, agua, abrigo;
    seguridad y
    protección; amor e
    identificación; autoestima;
    realización personal. La punta de la pirámide la
    ocupa entonces la realización personal, que consiste en
    llegar a lo mejor que uno es capaz de ser. Y esto es a lo que
    apunta el liderazgo: empujar y animar a la gente a dar lo mejor
    de sí, ayudando a satisfacer primero las necesidades de
    los escalones inferiores.

    La pregunta que podríamos hacernos ahora es,
    ¿cómo saber qué necesitan? Para poder
    contestarse esta pregunta, escuchar es una de las
    capacidades más importantes que un líder puede
    decidir desarrollar. Si la gente se siente escuchada, puede
    aprender a decir explícitamente sus necesidades para que
    éstas puedan ser satisfechas.

    CAPÍTULO
    3: El modelo

    En el tercer día Simeón explica el modelo
    de liderazgo, y se describen líderes conocidos
    mundialmente que lo hayan utilizado. Según el monje, el
    mayor líder de todos los tiempos ha sido Jesucristo.
    Según la definición que se dio en el primer
    capítulo, el liderazgo es el arte de influir. El cristianismo
    es la religión más grande del mundo en
    cuanto a la cantidad de creyentes, por lo que se podría
    decir que Jesucristo es una persona que ha influido en la vida de
    millones de personas, y todo esto sin utilizar ningún tipo
    de poder, sólo una gran influencia llamada autoridad.
    Él había dicho que para ser el primero,
    sencillamente había que tener voluntad de servicio. El
    liderazgo que perdura en el tiempo esta fundado en influencia o
    autoridad, y la autoridad siempre se funda en el sacrificio por
    aquellos a los que servimos. Gandhi también dijo a sus
    seguidores que tendrían que sacrificarse en el servicio a
    la causa de la libertad, para
    llamar la atención y poder empezar a tener influencia
    en la opinión
    pública. Y Martin Luther King fue a la India para
    estudiar el método de
    Gandhi y utilizarlo para su movimiento. La
    madre Teresa de
    Calcuta y hasta las madres que hacen todo por sus hijos son
    también ejemplos de liderazgo de servicio.

    Pensando en las razones que tienen estos líderes
    para servir y sacrificarse, el fundamento común a todos es
    el ‘amar’. El amar como un verbo que describe
    comportamientos, los cuales se fundan en la voluntad de la
    persona. El ‘amor’ se demuestra con
    acciones.

    El modelo de liderazgo de servicio entonces consiste en
    una pirámide invertida, que se apoya en el vértice
    donde se encuentra la voluntad, porque el liderazgo requiere
    esfuerzo.

    MODELO DE
    LIDERAZGO

    En conclusión, el liderazgo empieza con la
    voluntad adecuada, con la cual podemos elegir amar. Amar tiene
    que ver con identificar y satisfacer las necesidades
    legítimas de los liderados. De esta forma estamos
    sirviendo e incluso sacrificándonos por ellos, forjando
    nuestra autoridad o influencia y ganándonos así el
    papel de líderes.

    CAPÍTULO 4:
    El verbo

    En el cuarto día se desarrolla en la clase de
    liderazgo el verbo amar. En el capítulo
    anterior vimos su papel en el modelo de liderazgo. Ahora veremos
    más detenidamente a qué se refiere Simeón
    cuando habla de amor.

    En principio, se refiere al mismo significado de amor
    que utiliza Jesús en el Nuevo Testamento. La palabra que
    aparece en este documento es ágape, el amor del
    comportamiento
    y la elección, no el amor de la emoción. Esto
    significa que no nos referimos a amor como a un sustantivo que
    describe sentimientos o emociones
    positivas, sino a un verbo que describe un comportamiento. Como
    había dicho en el capítulo anterior, el amor no
    sólo se basa en sentimientos, sino también en la
    voluntad de demostrar estos últimos con
    acciones.

    A eso se refiere Jesús con la frase "ama a tu
    prójimo como a ti mismo". No implica ‘querer
    mucho’ a todos, como si significaran lo mismo para nosotros
    un vecino, un desconocido o nuestra pareja. Lo que implica es
    comportarnos bien hacia ellos, con respeto, paciencia y
    afabilidad, más allá de cómo se comporten
    ellos hacia nosotros. Uno no siempre puede controlar sus
    sentimientos, no podemos evitar que alguien nos guste o que no
    nos guste, pero sí se puede controlar nuestro
    comportamiento hacia esa persona.

    Según la definición de amor como
    ágape del Nuevo Testamento, el amor es: paciencia,
    afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez
    y compromiso. Todas estas características hacen
    también a la definición del liderazgo, por lo que
    se puede decir que amor como ágape es
    sinónimo de liderazgo. En la clase definen cada una de
    estas características:

    • Paciencia: mostrar dominio de
      uno mismo.

    Uno debe dar el ejemplo de la compostura y del dominio
    de sus propios comportamientos. Si queremos que nos den tiempo
    para aprender, nosotros también debemos respetar el tiempo
    de los otros, sean empleados, hijos, amigos, etc.

    • Afabilidad: prestar atención,
      apreciar, animar.

    Es muy importante prestar atención a la gente.
    El efecto Hawthorne demuestra que la gente, más que
    mejores condiciones de trabajo, busca que estén
    pendientes de ellos. Y la mejor forma de prestar
    atención es la escucha activa, que consiste en tratar de
    ver las cosas como las ve el que habla, y no perderse en los
    propios pensamientos hasta tanto no hayamos escuchado
    atentamente todo lo que tenían para decirnos. Prestar
    atención a la gente es un acto de amor
    primordial.

    • Humildad: ser auténtico y sin
      pretensiones ni arrogancia.

    Consiste en conocerse verdaderamente a uno mismo, y
    reconocer las propias limitaciones.

    • Respeto: Tratar a los demás como si
      fueran gente importante.

    De hecho la gente es importante, cada uno tiene su
    función. Los vendedores no son menos
    importantes que los jefes, ya que son ellos quienes
    están más cerca del cliente y son quienes colocan
    los productos.
    Sin ellos, gran parte de la producción sería inútil. El
    todo está compuesto por la suma de las
    partes.

    • Generosidad: Satisfacer las necesidades de
      los demás.

    La generosidad, al contrario del egoísmo, se
    basa en satisfacer las necesidades de los demás, en
    algunos casos hasta sacrificando o posponiendo las propias si
    el fin lo requiere.

    • Indulgencia: No guardar rencor cuando uno es
      perjudicado.

    Consiste en ser abierto y franco con los demás,
    respetuosamente. No significa que nada pueda molestarnos, o que
    debemos aparentar que todo está bien, sino que hay que
    enfrentar las situaciones, y hacerlo de forma positiva, para
    que produzcan resultados mejores para todos y no se guarden
    rencores. Al hablar y compartir sentimientos se alivian las
    tensiones.

    • Honradez: estar libre de
      engaños.

    Significa que uno debe dar la mayor cantidad de
    información posible, decir siempre la verdad, no
    esconder lo malo ni tampoco exagerar lo bueno.

    • Compromiso: atenerte a tus
      elecciones.

    Implica soportar los resultados ya sean positivos o
    negativos. Generalmente la gente está dispuesta a
    implicarse, no a comprometerse. El líder comprometido
    procura un desarrollo
    personal integral y una mejora continua, lo cual requiere
    un compromiso de hacer ese esfuerzo continuamente, para llegar
    ser el mejor líder que sea capaz de ser.

    Amor, compromiso y liderazgo implican esforzarse al
    máximo por los demás. El resultado es servicio y
    sacrificio: dejar a un lado tus propios deseos y necesidades y
    buscar lo mejor para los demás. Una vez que forjamos esta
    autoridad con la gente, es cuando merecemos llamarnos
    líderes.

    CAPÍTULO
    5: El entorno

    En la quinta clase el tema principal es la importancia
    de crear un ambiente sano
    en el que la gente pueda crecer y prosperar. El maestro utiliza
    la metáfora del jardín para describir como funciona
    el entorno. Al cuidar la tierra,
    regarla, fertilizar, plantar las semillas no somos realmente la
    causa del crecimiento del jardín, pero sí ayudamos
    a que crezca y se desarrolle probablemente mejor de lo que lo
    haría si no estuviéramos. Nosotros no podemos hacer
    que las plantas crezcan,
    aunque las plantemos, pero podemos poner las condiciones
    adecuadas para que esto ocurra. Lo mismo ocurre en el ambiente de
    trabajo.

    Es aplicable a este ejemplo la Ley de la Cosecha
    cosecharás tu siembra. Además el fruto
    crecerá sólo cuando esté a punto, no podemos
    saber cuándo. En las relaciones con las personas
    también vamos sembrando opiniones, sentimientos. Como dice
    la enfermera, unos de los alumnos de Simeón, que alude al
    libro de Stephen Covey: "a medida que la relación va
    desarrollándose, vamos haciendo una serie de movimientos
    en nuestras imaginarias cuentas bancarias
    de relaciones". Nuestros comportamientos provocan ingresos o
    egresos automáticos en la cuenta.

    Para cambiar el entorno, lo primero es empezar cambiando
    uno mismo. Que la gente cambie depende de una elección que
    no está en nuestras manos. Pero es deber del líder
    crear el ambiente necesario para propiciar la proactividad de la
    gente para producir el cambio y crecer, como individuos y como
    partes de una organización.

    CAPÍTULO 6:
    La elección

    En este capítulo se destaca la diferencia entre
    pensar y actuar en consecuencia. Una cita de John Ruskin al
    principio del capítulo lo resume: "Lo que creamos o lo que
    pensemos, al final, no tiene mayor importancia: lo único
    que realmente importa es lo que hacemos".

    Muchas veces pensamos algo y lo demostramos con actos,
    pero no siempre es así. Nuestros pensamientos y
    sentimientos influyen mucho sobre nuestro comportamiento, y
    viceversa. También podemos cambiar nuestro sentimiento o
    pensamiento
    hacia algo o alguien dependiendo de cómo nos comportemos
    con ello. Los sociólogos llaman ‘praxis’
    al hecho de que los comportamientos positivos acaben generando
    sentimientos positivos. Y también ocurre en sentido
    contrario, es decir, si tratamos mal a alguien con frecuencia,
    esa persona va a gustarnos cada vez menos. Por lo tanto, es
    posible que si queremos tener sentimientos positivos hacia una
    persona o cosa, aunque no nos guste, podemos lograrlo.

    Como dijo el monje anteriormente, el liderazgo empieza
    por una elección de querer tener las habilidades del
    líder y continúa si asumimos la responsabilidad de
    esa elección. Esto implica no excusarse con el
    determinismo de Freud para
    justificar nuestra irresponsabilidad. Dice Simeón: "el
    determinismo significa que para cada suceso, físico o
    mental, existe una causa". Es decir que, según esta
    teoría
    freudiana, podemos decir que no somos buenos líderes
    porque nuestros genes no nos crearon así.

    Pero según la teoría de la
    elección, sí podemos decidir ser líderes o
    no. Cada uno se determina a sí mismo, y decide cómo
    desarrollar su potencialidad. Todos estamos sometidos a
    diferentes estímulos, buenos y malos que no podemos
    evitar, pero lo que podemos hacer (y tenemos) es elegir como
    responder a ellos.

    Podemos disciplinarnos para hacer algo que nos parece
    antinatural, hasta que se convierta en algo natural y habitual,
    como una costumbre.

    Durante el aprendizaje
    hay cuatro etapas:

    1. Somos inconscientes e inexpertos: no estamos
      interesados en aprender la destreza y no sabemos
      hacerla.
    2. Consciente e inexperto: ya conocemos algo de la
      destreza pero aún no la hemos desarrollado
      completamente.
    3. Consciente y experimentado: ya adquirimos la
      destreza y la disfrutamos.
    4. Inconsciente y experto: Hemos conseguido que el
      comportamiento nos resulte natural, y ya no tenemos que
      pensar en cómo hacerlo.

    Cuando el líder llega a esta cuarta etapa, ya no
    necesita premeditar sus comportamientos, sino que le salen
    naturalmente. El líder adquirió las habilidades
    necesarias y las ha incorporado como si hubieran sido parte de su
    personalidad
    desde el principio. Así lo resumió el autor en la
    siguiente cita: "las ideas se convierten en actos, los actos en
    nuestro carácter, y nuestro carácter en
    nuestro destino".

    CAPÍTULO
    7: Los resultados

    Todos estos días de clase producirán
    resultados distintos en cada uno de los participantes y en los
    lectores. Simeón recuerda el principio de la percepción
    selectiva, por el cual cada persona ve y encuentra lo que
    está buscando. También está ello relacionado
    con los paradigmas que tengan, en este caso, con respecto a la
    felicidad, el esfuerzo, el amor, el liderazgo… Las mejores
    recompensas requieren, para ser logradas, dedicación,
    disciplina y
    esfuerzo. De cada uno depende cómo asumir el compromiso de
    las elecciones.

    Según Simeón, el papel del líder es
    que su vida signifique realmente algo en la vida de los otros.
    Cuanto más sepa influenciar, más seguidores
    tendrá, aumentará su autoridad, sus ideas
    serán cada vez aún más apoyadas y así
    significará algo para más cantidad de personas. Si
    eso es lo que buscamos al querer ser líderes, al dar lo
    mejor de nosotros y crecer, obtendremos también más
    recompensas. Una de ellas es la recompensa del gozo. El gozo
    tiene que ver con la satisfacción interior y con la
    convicción de estar siguiendo los principios correctos de
    la vida. El monje predica que servir a los otros elimina el
    egoísmo que nos impide gozar de la vida. Y el
    egoísmo permanece mientras uno no haya crecido
    emocionalmente. Dice también el profesor que
    el gozo de Jesús era que sus discípulos aprendieran
    a amarse los unos a los otros tanto como Él los
    había amado a ellos. El amar y buscar satisfacer las
    necesidades legítimas de los otros nos obliga a no ser
    egocéntricos y así nos permite crecer.

    El objetivo del profesor es que los aportes e ideas
    suyas y de los seis participantes, produzcan resultados que
    mejoren la vida de todos ellos y de los que los rodean. Un
    proverbio chino reza "Un viaje de tres mil leguas empieza con un
    solo paso". Si los participantes buscaban un cambio, el primer
    paso está dado. Es su elección cómo
    continuar el camino.

    SEGUNDA PARTE:

    Análisis

    El objetivo de este libro es mostrar un ideal de
    liderazgo a través de un ejemplo viviente. Una persona que
    representa las características más sobresalientes
    que enseña, y que a su vez da lugar a opiniones
    adversas.

    Es decir, uno generalmente cuando lee un libro, ve
    sólo el punto de vista el autor, no hay oposiciones,
    contradicciones ni opiniones encontradas. El autor suelen mostrar
    "su realidad" como la verdadera realidad. Si no lo hicieran,
    nadie compraría sus libros, porque
    ¿cómo podría un lector confiar en alguien
    que no esta seguro de sus
    propias convicciones?

    En cambio James Hunter ha encontrado una forma original
    de mostrar varias caras de una misma moneda. Simeón
    representa los pensamientos del autor: la enseñanza que él quiere dar. El
    sargento representa la oposición; John representa la duda;
    las mujeres son ejemplos de la sabiduría de la experiencia
    y de que también hay liderazgo en otras áreas de la
    vida, no sólo en las empresas; el
    pastor pone explícitamente la cuota de religión que
    Simeón expresa implícitamente, ya que éste
    último dice que hay que predicar el evangelio con hechos
    más que con palabras.

    La crítica: Jesús como
    líder

    El autor de La Paradoja imita a la iglesia en el
    sentido que busca como ‘modelo’ a un personaje que
    represente sus ideales. En el caso de este libro es
    Simeón, en el caso de la iglesia es Jesucristo. Y a su vez
    Simeón también utiliza Jesús para mostrar un
    modelo a seguir, porque lo considera el líder más
    grande. Lo utiliza como ejemplo, quiere repetir los mismos
    modelos de comportamiento que él
    utilizó.

    Yo particularmente no concuerdo con la idea de que
    Jesús fue el más grande los
    líderes.

    Si realmente existió, probablemente haya sido
    líder entre sus discípulos, pues ya la historia
    muestra que
    desarrollaba las habilidades propias de un líder descritas
    en esta obra. Pero no considero que se pueda decir que ha
    influido en millones de personas desde su existencia. Lo que
    influye en las personas que practican el cristianismo es el
    sentimiento de que hay un ser superior que puede ayudarlos,
    castigarlos, es decir, que hay una causa para todo lo que sucede.
    Es básicamente el pensamiento del
    ‘determinismo’ de Freud. Ese sentimiento está
    personificado para que sea un modelo a imitar. Y esa
    personificación perdura porque la gente la necesita. Todos
    necesitamos algo en qué creer: un Dios, el destino, la
    suerte, la ciencia,
    etc.

    Si la paradoja es que para liderar hay que servir,
    tendríamos que comprobar que Jesucristo sirve a todos sus
    fieles, para poder decir que su liderazgo continúa.
    Podemos decir que les sirve de modelo, de esperanza…
    ¿son estas las necesidades legítimas que tiene que
    satisfacer? Es eso algo que sólo pueden decidir los
    fieles.

    Lo cierto es que los cristianos creen en Jesucristo
    porque para ellos, es su Dios, el que estaban esperando, por lo
    cual, considero que la mayor influencia la ejerce por ser
    justamente un Dios. Entonces, mi percepción es que no
    puedo compararlo con los líderes humanos. No es
    líder, es Dios.

    Pero como mi intención es sólo la
    crítica constructiva, y no busco herir ni cambiar la fe
    del lector, continuaré con otros temas de naturaleza
    más objetiva.

    El monje
    Simeón

    Simeón representa el ideal de líder. Es
    muy acertada la proposición del autor de ejemplificar al
    líder a través de un monje que da clases de
    liderazgo, pues una de las características que debe poseer
    el líder es la capacidad de enseñar y crear nuevos
    líderes. Jack Welch, de General Electric, dedica 30% de su
    tiempo al desarrollo del liderazgo. Noel Tichy, profesor en la
    escuela de
    Negocios de la
    Universidad de
    Michigan afirma: "Los grandes líderes tienen que ser
    grandes maestros".

    Las empresas necesitan que todo el personal, de
    cualquier nivel jerárquico, esté comprometido e
    involucrado con la organización. Para lograrlo, los
    superiores deben aumentar la participación y el poder de
    decisión de los empleados, descentralizando la
    organización y acercándose a ellos, con una
    estructura
    piramidal más chata. Y la mejor forma de acercarlos a los
    superiores es darle herramientas,
    y transmitirles la misma cultura
    emprendedora que tiene el N°1.

    Simeón no busca acaparar la atención de
    todo, y ser el único omnipotente que tiene algo para
    decir. No centraliza todo el cerebro del
    grupo en
    sí mismo. Sino todo lo contrario, desde el principio les
    anticipa a los alumnos que va a aprender mucho de ellos: "Quiero
    que sepáis que estoy impresionado por la sabiduría
    colectiva que hay reunida en esta habitación y que estoy
    ansioso por lo que puedo aprender de ella. […] Así
    pues vamos a aprender mucho unos de otros porque, de veras, para
    ser sincero, yo no tengo respuesta para todo".

    El
    nombre

    El nombre Simeón, según los sueños
    y premoniciones de John, alude a un personaje bíblico que
    aparece en el capítulo segundo del Evangelio de Lucas.
    Aquí transcribo los versículos en los que
    aparece:

    Y he aquí había en Jerusalén un
    hombre llamado Simeón, y este hombre, justo y piadoso,
    esperaba la consolación de Israel; y el
    Espíritu
    Santo estaba sobre él.
    2:26 Y le había sido revelado por el Espíritu
    Santo, que no vería la muerte
    antes que viese al Ungido del Señor.

    2:27 Y movido por el Espíritu, vino al templo.
    Y cuando los padres del niño Jesús lo trajeron al
    templo, para hacer por él conforme al rito de la
    ley,

    2:28 él le tomó en sus brazos, y
    bendijo a Dios, diciendo:

    2:29 Ahora, Señor, despides a tu siervo en
    paz,

    Conforme a tu palabra;

    2:30 Porque han visto mis ojos tu
    salvación,

    2:31 La cual has preparado en presencia de todos
    los pueblos;

    2:32 Luz para revelación a los gentiles,

    Y gloria de tu pueblo Israel.

    2:33 Y José y su madre estaban maravillados de
    todo lo que se decía de él.

    2:34 Y los bendijo Simeón, y dijo a su madre
    María: He aquí, éste está puesto para
    caída y para levantamiento de muchos en Israel, y para
    señal que será contradicha.

    Mi interpretación personal es que el autor
    elige a "Simeón" para transmitir las enseñanzas
    porque lo percibe como un visionario. Alguien que es capaz de ver
    lo que otros no ven, que confía en sus sentidos, y que
    hace sentir importante a la gente. Cuando dice "José y su
    madre estaban maravillados de todo lo que se decía de
    él" es porque su hijo es considerado como el
    Mesías, lo que los hace sentir muy importantes.
    Simeón y Ana, ‘reconocen’ a este niño
    de apenas un mes y diez días de nacido ‘como el
    Mesías y el autor de la Salvación’.
    Según el Nuevo Testamento, el Espíritu Santo estuvo
    sobre Simeón, y le había preparado para ver al
    Mesías y él fue guiado por el Espíritu Santo
    ese día mientras entró al Templo. La Escritura dice
    que Simeón creyó que no vería la muerte antes
    de ver al Mesías, por eso dice Simeón: "Ahora,
    Señor, despides a tu siervo en paz, conforme a tu palabra;
    porque han visto mis ojos tu
    salvación".

    Simeón descubre la supuesta
    ‘grandeza’ de ese niño y es ese justamente uno
    de objetivos del líder. Obtener de la gente su mayor
    potencial, ver la grandeza de su interior y hacer que salga al
    exterior. Por eso es que se valoran las diferencias personales,
    porque todos son únicos, invaluables y tienen algo para
    ofrecer. Sólo que a veces es necesario que haya alguien
    que motive a las personas, para sacar lo mejor de cada una y que
    cree un entorno adecuado para el fomento de ese
    redescubrimiento.

    En verdad el Cristianismo es la religión del gozo
    y del amor, y estos son los sentimientos que busca recuperar John
    al ir al monasterio.

    También dicen los párrafos transcriptos
    que Simeón era "justo y piadoso", características
    que también encuadran en la
    personalidad del maestro Simeón del libro.

    John y sus
    compañeros

    En la Paradoja, las definiciones del liderazgo, son
    enseñadas no sólo por Simeón, el
    líder, sino también por los discípulos,
    John, el sargento, la enfermera, la directora de escuela, el
    pastor y la entrenadora. Peter Drucker afirma "La única
    definición de un líder es aquel que tiene
    seguidores. Algunos son pensadores, otros son profetas. Ambas
    funciones son
    importantes y muy necesarias; pero sin lo seguidores no puede
    haber líderes".

    Como dije antes, cada participante tiene su
    función, la cual permite el desarrollo del liderazgo. El
    aumento de la participación provoca un aumento del
    compromiso, que a su vez aumenta la productividad y
    la probabilidad de
    obtener resultados satisfactorios.

    La participación también lleva a la
    integración del individuo en
    el grupo. En el libro, personas con expectativas totalmente
    diferentes logran llegar a ser un equipo. Esta forma de llevar a
    cabo las clases permitió integrar a todos, aún
    cuando había alumnos, como John y el sargento que no
    creían en el curso. Parecían al principio estar
    cerrados al cambio. Pero al expresar sus ideas y escuchar las de
    los demás, cada vez fueron bajando más las defensas
    y se incorporaron a la corriente de Simeón.

    Es una historia, por lo que no podremos saber nunca si
    realmente hubo una mejoría en la forma de relacionarse de
    los discípulos con los demás en la "vida real"
    (como decía el sargento), pero sí se puede apreciar
    el cambio de actitud, la mejor disposición y la mayor
    apertura de los pensamientos. Esto lleva a una serie de auto
    cuestionamientos. Si uno, muy en el fondo, sabe que necesita
    cambiar, pero no sabe qué o cómo, podrá
    encontrar muchas respuestas mediante estos
    replanteamientos.

    Algo que aprendí en la vida y que siempre mantuve
    es que, todo lo que uno aprenda por sí mismo, sin que le
    señalen cada paso del camino, tendrá resultados
    más efectivos y duraderos, que a su vez aumentarán
    la propia confianza.

    Es una semilla que se planta. La decisión es de
    cada uno. Un gerente puede
    imponer el cambio de actitud, porque tiene el poder formal, pero
    es seguro que logrará mucho más a través de
    la influencia, dándoles el poder a los empleados para que
    ellos mismos decidan qué es lo mejor.

    Sobre todo en los puestos de los niveles más
    altos es que se está usando más que se establezcan
    los objetivos, y que el responsable de cada área decida
    cómo llevarlo a cabo mejor (descentralización), y no que se les den
    instrucciones detalladas ya elaborados por la cumbre de la
    organización (centralización). Este cambio de paradigma
    se debe al alto dinamismo en el mundo, que provoca un contexto
    muy inestable para las empresas. La incertidumbre lleva a que no
    se pueda planear todo con tanta antelación, por lo que,
    para disminuir los tiempos de toma de
    decisiones, es necesario que se reduzca la burocracia. El
    N°1 debe fomentar la toma de decisiones en todos los niveles
    jerárquicos. Y para ellos es necesario que cree una
    estructura adecuada la cual:

    1. Clasifique las decisiones según su
      importancia relativa en la organización, su nivel de
      urgencia y su grado de incertidumbre;
    2. Establezca los niveles de responsabilidad que cada
      uno puede asumir;
    3. Tenga un sistema de
      recompensas que de a conocer a los empleados lo que es
      deseable para la empresa y
      lo que no.

    Las distintas profesiones de los asistentes al curso
    muestran también que la diversidad en un equipo es
    posible, y que bien aprovechada, produce muy buenos resultados y
    gran innovación para todos. Esta también
    es la idea de la empresa
    moderna.

    Los gerentes deben entrenar a los empleados para aceptar
    la diversidad. Lo que tiene que cambiar es su actitud hacia las
    personas diferentes a ellos. En un programa de
    entrenamiento
    se los hace estar cara a cara con grupos diversos
    para que vean sus opiniones y sientan lo que es ser diferente, de
    modo que después en la realidad los puedan aceptar
    más prontamente.

    Las
    necesidades

    Una empresa de tipo rutinaria se enfoca en satisfacer
    básicamente las necesidades fisiológicas y
    económicas (necesidades primarias de Maslow, ver ANEXO 1).
    En la sociedad
    moderna, en la medida en que ellas estén medianamente
    satisfechas, dejan de ser una motivación, y las necesidades de
    autorrealización se convierten en la fuente de
    energía. La gente busca en el trabajo
    como una forma de autorrealización. Es por eso que
    una empresa
    emprendedora y dinámica debería fomentar el
    crecimiento personal de sus integrantes (de todas las
    jerarquías) para poder satisfacer ese tipo de necesidad.
    Ese crecimiento personal se debe dar a través del
    mejoramiento, haciendo cosas mejores con lo que se sabe, y a
    través del cambio, haciendo cosas diferentes.

    Las necesidades más altas sólo surgen
    cuando el individuo controla relativamente los niveles más
    bajos. No todos los individuos consiguen llegar a la autoestima o
    a la autorrealización, ya que estas se logran
    individualmente, son intrínsecas. Aparecen lenta y
    gradualmente. Si una empresa logra satisfacer ampliamente las
    necesidades primarias de sus integrantes, será más
    fácil que cada individuo llegue a los niveles superiores
    de la pirámide. Si llega a la necesidad de
    autorrealización, los resultados de sus trabajos
    mejorarán, ya que la persona se automotivará para
    dar lo mejor de sí y sentirse más satisfecha
    consigo misma. Ésta mejorará su rendimiento y lo
    hará aún más si también recibe un
    feedback positivo de parte de sus colegas o superiores. La
    necesidad de autorrealización pueden ser insaciables, por
    lo que si son recompensadas, siguen motivando a la persona y la
    búsqueda de la mejora será continua. Respecto a
    esto dice Kotter "los buenos líderes aprecian y
    recompensan el éxito,
    lo que no sólo da a las personas una sensación de
    éxito, sino que también las hace sentir que
    pertenecen a una organización que se preocupa por ellos.
    Cuando se ha hecho todo esto, el trabajo se convierte en algo
    motivador por sí mismo".

    Para satisfacer la necesidad de autorrealización,
    una persona debe sentir:

    • Que es escuchada,
    • Que sus opiniones valen,
    • Que la creatividad e innovación
      valen,
    • Que puede crecer,
    • Que tiene poder de decisión

    Eso es básicamente lo que propone Simeón
    con su ejemplo. Y es lo que deberían incorporar los
    presidentes de las organizaciones, y transmitir a toda la gente
    que tenga a su cargo, directa e indirectamente.

    El empresario, como líder, debe aprender
    también a asumir riesgos y
    hacer que todos los del equipo también los asuman
    convencidos de que es lo mejor.

    Es fundamental que todos crean que las metas son
    posibles. Para ello entonces, la gente debe participar en la
    creación de las mismas, cada uno con su "porción de
    sabiduría", ya sea experiencia, teoría, conocimiento
    del contexto, conocimiento de la industria etc.
    De esta forma las metas serán más realistas, porque
    se tendrá más información y la gente se
    sentirá más comprometida para cumplirlas, porque
    ayudó a establecerlas. Está comprobado que es
    más probable que uno ayude a mantener y mejorar lo que
    ayudó a construir.

    En conclusión, volviendo a la paradoja, el
    líder debe servir a las personas para que sus necesidades
    legítimas se satisfagan y así lleguen a los niveles
    más altos de motivación. Los resultados mejorarán
    exponencialmente siempre que sea fomentado por una política de la
    organización, que en definitiva se preocupe por sus
    integrantes y recompense su crecimiento.

    Es deber del líder mejorar y ayudar a mejorar (a
    la empresa y a sus empleados).

    La escucha
    activa

    El autor resalta continuamente la capacidad de escuchar
    que tenía Simeón, y cómo hacía eso
    sentir a John y a los demás. Transcribo aquí una
    frase del libro que dice John, el protagonista: "Siempre que
    le hablaba, Simeón parecía beberse mis palabras, y
    eso me hacía sentirme apreciado e
    importante"
    .

    Aquello me llamó mucho la atención, una y
    otra vez durante mi lectura, por
    lo cual decidí darle la importancia que se merece. En la
    comunicación, el 65% del tiempo se dedica a
    escuchar. La capacidad de escuchar atentamente permite
    desarrollar varios de los comportamientos que Simeón
    describe como comunes en los líderes, como: el tratar con
    respeto, apreciar a la gente, estar pendiente de los
    demás, ser el ejemplo. Agrego este último porque,
    si queremos ser escuchados, deberíamos escuchar nosotros
    primero. "Procure primero comprender, y después ser
    comprendido" es el quinto de los siete hábitos que,
    según Stephen Covey debemos desarrollar para ser
    líderes en la propia vida, ya que es la clave de la
    comunicación interpersonal efectiva.

    La mayor parte de la gente escucha para contestar, no
    espera al final de la exposición
    de la otra persona para hablar, sino que interrumpen creyendo que
    ya saben lo que el otro tiene para decir. No buscan comprender al
    otro, sino que confían en sus propios paradigmas y los
    trasladan a las conversaciones, filtrando la información
    del interlocutor, escuchando a medias. Esto sólo hace que
    la otra persona no se sienta contenida, sienta que no es
    importante para nosotros lo que tenga para decir.
    ¿Cómo esperamos conocer las necesidades de la gente
    que nos rodea si no les prestamos su debida
    atención?

    Estoy convencida que se ahorraría mucho tiempo,
    preocupaciones y dinero si
    escucháramos más responsable y concientemente, y si
    supiéramos que lo que vamos a decir nosotros
    también será considerado importante.

    Así también se logra el efecto sinergia,
    2+2=5, muy utilizado actualmente en marketing y, citando
    nuevamente a Covey, el sexto de sus 7 hábitos. El efecto
    sinergia, por ejemplo en un equipo de personas, implica que los
    aportes de todos y cada uno de los integrantes puede lograr un
    resultado mejor que el que se lograría por la suma de los
    trabajos hechos cada uno por separado. Y esto sólo se
    puede lograr con una escucha empática y considerada,
    atendiendo a los razonamientos de cada uno, tratando de
    comprenderse mutuamente, para llegar a conclusiones más
    elaboradas y soluciones
    más efectivas. Si logramos comprender el punto de vista de
    los demás, quizás podamos darnos cuenta que estamos
    en lo correcto, o no, por qué, y qué otras
    alternativas tenemos. Al escuchar y ser escuchados
    empáticamente establecemos una relación más
    profunda, de más confianza, en la que puede crecer el
    liderazgo.

    La escucha activa consiste en ir más allá
    de lo que se está diciendo, haciendo preguntas,
    confirmando con palabras propias lo que el otro está
    diciendo para asegurarnos de que entendimos.

    La escucha activa fue la base del curso de liderazgo
    impartido por Simeón, porque todos aprendieron a
    escucharse, aún cuando estaban en desacuerdo. Esto
    permitió también que las posturas fueran cambiando.
    Al principio los integrantes parecían estar a la
    defensiva. Uno de los personajes, que era un sargento,
    constantemente se mostraba incrédulo de todo e intentaba
    desacreditar a los demás, incluso al monje. Pero siempre
    fue escuchado, y se le respondía a todas sus inquietudes.
    Nunca sus opiniones fueron cercenadas o censuradas por ser
    contrarias. Y al final del retiro, fue quien menos quería
    terminarlo. Todos eran distintos, y tenía distintas cosas
    para aportar.

    Un líder debe escuchar las distintas voces y
    valorar las diferencias, buscar oportunidades de crecimiento en
    ellas para el grupo y para sí mismo. Dijo Simeón:
    "Es importante tratar a otros seres humanos exactamente como
    desearías que ellos te tratasen (aún cuando son tus
    enemigos)". Y es su deber contagiar esta habilidad, no
    sólo debe haber comunicación efectiva entre
    él y su gente, sino también con su gente entre
    sí.

    Actualmente es muy común hablar de la gerencia de
    ‘puertas abiertas’, que implica justamente que el
    empresario esté al alcance de la gente que lo rodea, y que
    salga de su caja de cristal para escuchar lo que la gente tiene
    que decir. Por ello se están construyendo oficinas de
    blindex, para mostrar la apertura y transparencia de la
    empresa.

    Los buenos vendedores desarrollan esta habilidad. El
    hecho de ser capaz de escuchar bien y entender lo que el cliente
    necesita permite encontrar la forma de satisfacerlo. Los clientes
    generalmente prefieren a los vendedores que se preocupan por
    ellos, por darle lo más adecuado. Si entraron al negocio
    es porque algo están buscando, sólo que hay que
    encontrarlo; el mapa lo tienen los clientes, y el vendedor debe
    descifrarlo. Si esta técnica funciona en las ventas,
    funcionará aún más eficazmente en la vida
    diaria con las personas que queremos, con empleados, con
    seguidores: uno vende sus ideas, y según cómo lo
    haga, será la medida de la influencia que
    tenga.

    Las
    Definiciones

    Respecto a las definiciones del capítulo uno
    (sobre liderazgo, autoridad y poder), éstas son aplicables
    en todo tipo de organizaciones. En la organización
    empresa, sobre todo, éstas se entremezclan o solapan
    constantemente.

    Henry Mintzberg describe las diez funciones del
    directivo, de las cuales una de ellas es el papel de
    líder, y establece que, en ese papel "todo directivo tiene
    que motivar y estimular a sus subordinados, ajustando de
    algún modo sus necesidades individuales a los objetivos de
    la organización. […] La influencia del directivo se
    puede observar en esta función de líder. La
    autoridad formal le proporciona un gran poder potencial; el
    liderazgo determina en gran medida cuánto poder
    utilizará realmente."

    La autoridad moral es la
    grandeza primaria, que implica la fortaleza del carácter,
    mientras que la autoridad formal es la grandeza secundaria que
    otorga una posición, cargo, riqueza, etc. Dice Stephen
    Covey en su octavo hábito: "La autoridad moral es la
    influencia adquirida a través de principios. El dominio
    moral se consigue a través de la servidumbre, el servicio
    y la contribución. El poder y la supremacía moral
    nacen de la humildad, donde el más grande es el servidor de
    todos. La autoridad moral o la grandeza primaria se consigue con
    el sacrificio".

    Esto demuestra que, en la empresa actual y
    dinámica, el liderazgo es una función importante
    que no puede dejarse de lado. Sin liderazgo se dificulta la
    comunicación interpersonal, disminuye la
    participación y el compromiso de los empleados y se
    fomenta la estructura piramidal que se hablaba en el
    capítulo segundo, entre otras cosas, por lo que las
    probabilidades de cambio y adaptación al mundo
    dinámico disminuyen exponencialmente. De esta forma, una
    empresa que tuvo su gran apogeo, pero que no buscó seguir
    creciendo, se paraliza, se estanca y pone en riesgo su
    supervivencia. De estar parados en el máximo de la
    parábola, pueden caer al mínimo, y quizás
    nunca remontar.

    La pregunta es, cómo ayuda el líder en
    todo este proceso de cambio. Respecto a ello dice Zaleznik que
    "Sin la cultura emprendedora que se desarrolla cuando hay un
    líder al timón de una organización, una
    empresa se puede estancar y perder rápidamente capacidad
    competitiva".

    No sólo es quien se anima a proponer nuevas
    ideas, sino que también, en su papel de influenciador y
    promotor (otra de las funciones de Mintzberg), debe buscar que
    sus seguidores también estén propensos al cambio.
    Esto significa que deben tener la capacidad de adaptarse a los
    cambios sin mayores complicaciones y a su vez deben ellos mismos
    buscar esa innovación proponiendo ideas en búsqueda
    de la excelencia. Aquí debo hacer notar que nuevamente es
    importante el poder escuchar, porque a los empleados les
    será más fácil habituarse a proponer cuando
    sientan que su voz es oída y su tiempo y dedicación
    recompensados.

    Una nueva paradoja es que en este medio tan cambiante,
    se arriesga más el que se estanca, que el que se adelanta
    al cambio.

    Comúnmente se habla en el ámbito
    empresarial de la gestión del cambio y la gestión
    de las personas para conseguirlo. Pero el autor de ‘La
    paradoja’ no concuerda con esto al establecer que la gente
    no se gestiona, sino que se lidera. Parece una cuestión de
    semántica, pero no es el único que
    defiende esta posición. John P. Kotter también lo
    hace. Presento a continuación un cuadro a modo de resumen
    de las ideas de Kotter:

    LA GESTIÓN…

    • Se ocupa de hacer frente a la
      complejidad.
    • Asegura la realización del plan
      mediante el control y la resolución de
      problemas.
    • Organiza y dota al personal
    • Controla a las personas impulsándolas en
      la dirección adecuada.

    EL LIDERAZGO…

    • Se ocupa del cambio.
    • Fija una orientación, y la alcanza a
      través de la
      motivación e inspiración.
    • Coordina a las personas.
    • Motiva a las personas satisfaciendo sus
      necesidades humanas básicas de éxito,
      aprecio y autoestima.

    Los
    Paradigmas

    Los paradigmas son reglas y parámetros que
    establecen límites y que explican cómo resolver
    problemas dentro de esos límites. Según Thomas
    Kuhn, los paradigmas actúan como filtros de nuestras
    experiencias y nos dificultan ver datos
    imprevistos. Un ejemplo de parámetro establecido o
    paradigma es la conocida estructura piramidal de las
    organizaciones, en la cual la gente de mayor rango está en
    el vértice superior, y las de menor rango se encuentran en
    la base.

    Creo, como el autor, que el cambio de la estructura
    piramidal es una de las bases para el desarrollo del liderazgo en
    las empresas. El estar el presidente arriba de todo en la
    pirámide, nos obliga a pensar que él es quien da
    las órdenes y que el empleado es inferior. Sus opiniones
    no valen y deben respetar su posición de servidores.
    Resulta complicado imaginar que el jefe pueda servir al empleado
    como sugiere Simeón. Pero al invertir las posiciones, no
    sólo en un gráfico sino también en la
    práctica, es más fácil o parece más
    creíble el cambio de paradigma. Lo importante es que sea
    conciente de esto la cabeza de la organización y que
    esté dispuesto a transmitirlo a todos, para que se ponga
    en práctica un cambio absoluto.

    Este cambio de paradigma exige un tremendo cambio de
    cultura
    organizacional, ya que está inserto en la mente de
    todos, y es el mapa que guía la mayoría de los
    comportamientos de los integrantes de las organizaciones. Y me
    refiero a organizaciones porque este paradigma parecería
    muy propio de las empresas, pero transportándolo a otras
    situaciones, vemos que encaja perfectamente también en
    la familia,
    clubes, escuelas, es decir, en las asociaciones de personas con
    un fin común. Está muy arraigado en todos lados y
    desde hace mucho tiempo, pero no es imposible cambiarlo. Es
    más, una buena noticia es que, una vez que se cambia un
    paradigma, la mente vuelve a cero ("Regla del Retorno a Cero"),
    no se vuelve más al antiguo, por lo que el esfuerzo mayor
    para el cambio es el inicial, luego los nuevos comportamientos
    fluyen solos y se contagian rápidamente.

    Lo principal es vencer la barrera del miedo al cambio. Y
    como parte del cambio consiste en la creación de
    líderes, estos líderes son los que a su vez
    ayudarán a producir aún más cambios
    atrayendo cada vez a más persona a la causa.

    Este circuito pareciera que se realimenta positivamente,
    como el efecto bola de nieve del que habla Peter Senge en "La
    quinta Disciplina": "Según este efecto, un acto
    pequeño crece como una bola de nieve, repitiéndose
    una y otra vez, como el interés
    compuesto. La conducta que
    deriva de un rizo reforzador es crecimiento acelerado o deterioro
    acelerado". Pero estos sistemas no son
    infinitos, tienen un límite de crecimiento, donde se
    empieza a desacelerar el proceso. Para que el sistema siga su
    dinamismo, entonces aparece el proceso compensador, que busca
    reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Considero yo
    que allí actúa el líder. Da el
    puntapié inicial para producir el cambio, y contagia a
    todos para que el efecto se amplifique. Pero allí no
    finaliza su rol. Continuamente debe actuar también como
    compensador, porque nunca llegamos a la meta final, la
    meta va cambiando, y la organización no se puede
    paralizar. Entonces el líder debe seguir reduciendo la
    diferencia entre lo que la organización es actualmente y
    lo que se quiere ser.

    El líder debe ser un modelo que cierre la brecha
    entre lo que se dice y lo que se hace, entre las creencias y el
    comportamiento, y entre los actos y las palabras.

    Los
    líderes nacen o se hacen

    Un líder se sacrifica por un fin en mente que
    permita satisfacer las necesidades que, agrego yo, ellos
    creen que sus seguidores tienen. A lo que apunto es a que
    considero que no sólo buscan satisfacer las necesidades
    que la gente tiene, sino que también buscan crear otras
    nuevas. Quizás estas se encuentran latentes en la persona,
    escondidas en su interior por miedo a ser descubiertas y
    censuradas, pero también puede que ni siquiera
    estén allí. Entonces cabe preguntarnos por
    qué aún así logran la atención de las
    masas, cuando no todos tienen las mismas necesidades, o no en el
    mismo orden de prioridad. Tal vez la cuestión radique en
    el mero hecho de la satisfacción de una necesidad
    intrínseca, creada o no, como el compartir el foco de
    atención y sentirse parte de algo.

    Es como cuando entre los argentinos decimos: "Nos
    juntamos en casa para tomar mate". El hecho creador de la
    reunión no es en sí ‘tomar mate’, sino
    que es una excusa para encontrarse, para alimentar una
    relación e integrarse socialmente. ¿Acaso no son el
    amor y la identificación necesidades del ser humano
    según la pirámide de Maslow? Así es. En las
    relaciones
    interpersonales directas una invitación puede provocar
    sentimientos de afecto, identificación, amor etc., pero si
    se busca una respuesta masiva, el enfoque debe ser distinto,
    más amplio por supuesto. Considero que este es el punto de
    inflexión, donde nace la diferencia entre quienes son
    líderes y quienes no lo son. Es líder quien logra
    amplificar el mismo comportamiento que tiene con sus seres
    más queridos, hacia toda la gente que lo rodea o al menos
    hacia la gente que tiene a cargo.

    Agrego a los líderes mencionados por
    Simeón a John F. Kennedy, quien dijo en su discurso
    inaugural: "Que todas las naciones sepan, sean sus deseos hacia
    nosotros buenos o malos, que pagaremos cualquier precio,
    soportaremos cualquier carga, pasaremos por cualquier prueba,
    ayudaremos a cualquier amigo, nos opondremos a cualquier enemigo,
    a fin de asegurar la supervivencia y el éxito de la
    libertad".

    Las habilidades que caracterizan a los líderes no
    son de otro planeta, están latentes en nuestros genes,
    sólo que debemos activarlas más seguido,
    desarrollarlas, y además por qué no, desconectar
    otras que no sean apropiadas. Respecto a lo cual Farkas y
    Wetlaufer afirman: "No estamos de acuerdo con que el liderazgo
    sea una característica genética
    ni con que el sistema de liderazgo que elige una persona sea
    solamente una cuestión de personalidad. De hecho,
    descubrimos que la personalidad no es más que un elemento
    del liderazgo eficaz y con frecuencia no es el más
    decisivo. […] Nuestra investigación indica que algunos
    líderes muy buenos reprimen ciertos rasgos de su
    personalidad, o desarrollan algunos con los que no han nacido,
    para poder dirigir sus organizaciones con eficacia".

    Las investigaciones
    en el campo de la genética están demostrando que
    nacemos con enfermedades que muy pocas
    veces se expresan desde el principio. Muchas de ellas se activan
    con el tiempo, debido a factores de programación de las mismas en algunos
    casos, y debido a factores externos en otros. Para hablar de algo
    que es materia
    más conocida por todos, se sabe también que hay
    formas del HIV (el virus del
    SIDA o
    Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida), que no presentan
    síntomas hasta después de un tiempo, o
    quizás nunca lo hacen. La persona es portadora de la
    enfermedad pero puede no saberlo sino mediante un análisis
    que así lo demuestre. Sabemos que la naturaleza tiene
    patrones que repite en distintas oportunidades, por lo cual no
    tendríamos por qué rechazar la idea de que todos
    tengamos el potencial de ser líderes.

    Lo que sí va a variar en cada uno es la
    intención o no de practicar este arte. Esta
    decisión resultará de la experiencia propia, de los
    deseos más intrínsecos, de nuestro medio, de
    nuestra contextura genética que hace que unos
    ‘canales’ estén más abiertos que otros,
    y básicamente de la situación en la que nos
    encontremos.

    Una determinada situación puede hacernos actuar
    de manera insospechada. La historia de "Viven", los rugbiers que
    sobreviven en los Andes luego de que su avión se
    estrellara contra las montañas es un claro ejemplo esta
    última afirmación. Quienes eran líderes en
    la cancha de juego no lo
    fueron durante la tragedia. Y viceversa. Según cuentan,
    ‘Nando’, el promotor de el hecho de salvarse por
    ellos mismos comiendo carne humana y buscando ayuda en la
    montaña no era el típico líder, sino todo lo
    contrario. Pero fue a quien las circunstancias lo llevaron a
    desarrollar una nueva actitud y lograr así influir en los
    demás para conseguir objetivos en pro del bien
    común. Me atrevo a decir que esta descripción se ajusta a la
    definición de liderazgo, podríamos decir entonces
    que llegado el momento el ser humano se adapta a las
    circunstancias para, paradójicamente, luego poder
    cambiarlas.

    Gandhi también fue un líder que
    surgió debido a una circunstancia. En su juventud, fue
    a Sudáfrica y, debido al color oscuro de
    su piel y,
    aún yendo en calidad de
    abogado, sufrió en carne propia injusticia y desigualdad,
    algo que lo marcó para toda su vida. El no poder cumplir
    algunas de sus necesidades secundarias (sociales, autoestima, y
    autorrealización) por esa discriminación, se vio altamente motivado
    por satisfacerlas. Y no sólo buscó satisfacer las
    suyas, sino como buen abogado, su ideal era la justicia para
    todos, por lo que buscó la liberación de todo la
    India.

    Él estaba convencido que la igualdad de
    los seres humanos era una verdad que había que hacer ver a
    todos. Él decía que cuando estaba lleno de
    desesperanza, recordaba que a través de la historia
    siempre habían triunfado los caminos del amor y la verdad,
    y por eso nunca se rindió. Hizo que la verdad fuera
    más poderosa que el Imperio Británico. Y en
    función de principios inherentes al ser humano
    sacrificó toda su vida para servir a sus fines y a los de
    su pueblo, confiando siempre en que si hacía el bien,
    tarde o temprano triunfaría sobre el mal de los
    tiranos.

    Dice Stephen Covey respecto a Gandhi: "Aunque
    imperfecto, Gandhi es un magnífico ejemplo de una persona
    que desarrolló una enorme autoridad moral a través
    de la visión, la disciplina y la pasión gobernadas
    por la conciencia, y el mundo ha cambiado gracias a él. La
    India, la segunda Nación
    más grande del mundo, con alrededor de mil millones de
    habitantes, es una democracia
    independiente gracias a él. ¿No es realmente
    increíble que él nunca fuera elegido y que no
    tuviera autoridad formal? Él mismo decía que una
    persona cualquiera que utilizase su poder podría haber
    hecho lo mismo".

    Gandhi influía sobre todo con el ejemplo, porque
    sus actos eran congruentes con sus palabras. También
    influyó mucho porque fue el vocero de su pueblo.
    Sabía cuáles eran sus necesidades legítimas
    y quiso satisfacerlas. Tenía la suficiente confianza en su
    propio juicio como para decir en voz alta lo que otros no
    podían.

    Es muy común creer que el carisma es una
    característica básica del líder, y que es
    innata, por lo tanto se dice que la capacidad de liderazgo es
    innata. Peter Drucker asegura que los grandes líderes no
    nacen ni nadie los hace, sino que se hacen solos y cita ejemplos
    de personaje como Eisenhower, George Marshall y Harry Truman, que
    eran líderes muy eficaces, aunque ninguno poseía
    carisma. Es una característica común en muchos
    líderes, porque facilita la influencia, pero no es
    fundamental.

    La conclusión es entonces que tenemos muchas
    pruebas para
    pensar que el liderazgo se hace.

    La
    confianza

    El líder debe desarrollar la confianza colectiva
    e individual.

    Peter Drucker afirma, a diferencia de Simeón, que
    no existe la ‘personalidad del liderazgo’.
    Sólo insiste en que el rasgo sine qua non es la
    integridad: "La confianza es la convicción de que el
    líder cumple lo que dice. Es la creencia en algo muy
    antiguo, llamado ‘integridad’ […] El liderazgo
    eficaz […] no se basa en ser más inteligente; se
    basa sobre todo en ser congruente". Antes nos
    preguntábamos qué hace que la gente siga al
    líder sin que este ejerza ningún tipo de poder
    formal, y he aquí la respuesta: la confianza es la
    razón por la que la gente se somete de manera voluntaria a
    la autoridad del líder.

    En cuanto a la individual, las personas no nacen con
    confianza en sí mismas, sino que ésta se deriva del
    éxito, la experiencia y el entorno. Una de las funciones
    más importantes del líder es infundir confianza en
    las personas, para que crean en sí mismas, y puedan asumir
    riesgos y responsabilidades sabiendo que tienen su respaldo. Por
    supuesto el líder también debe tener confianza en
    sí mismo si quiere guiar a otras personas. Debe tener
    valentía y confianza en su propio juicio para poder
    promover el cambio en la organización.

    La confianza se crea fundamentalmente cuando podemos
    creer en algo. Podemos creer en alguien porque sabemos que
    siempre nos dice la verdad. Entonces la verdad también es
    la base del liderazgo. Es importante que las personas digan
    siempre la verdad. No importa si las noticias son
    buenas o malas, debe conocerse la realidad de las cosas y de las
    personas.

    También genera confianza el escuchar activamente
    a la gente. Una persona que no nos presta la debida
    atención no puede saber qué es lo que realmente
    necesitamos, por lo cual no podemos confiar en ella en muchas
    oportunidades. No nos vamos a sentir seguros de que
    entendió nuestra idea. Además, el escuchar genera
    una actitud recíproca, por lo que si ambas personas se
    escuchan con empatía, se conocerán más y su
    relación será mejor, lo que definitivamente
    creará más confianza.

    "Confiar y confianza son un verbo y un sustantivo.
    Cuando confluyen ambos se da algo recíproco y compartido
    entre las personas. Ésa es la esencia de cómo una
    persona se convierte en líder de su jefe. Merece la
    confianza al darla." Stephen Covey

    La
    cuestión es la elección

    Querer ser líder es básicamente la
    elección de una forma de vida. Los líderes son
    personas cuyas motivaciones o circunstancias los llevan a elegir
    comportarse de una determinada forma frente al mundo.

    Considero que, un buen líder no sólo
    debería serlo en un determinado ámbito, como por
    ejemplo el trabajo, sino en todos o casi todos los en los que se
    encuentre inserto. Esto es porque requiere, como dice "La
    Paradoja", la adopción
    de ciertos comportamientos, que para ser efectivos deben
    realmente convertirse en características de la
    personalidad. De esta forma los liderados percibirán que
    pueden confiar en el líder porque es sincero, no es
    alguien que está actuando para conseguir algo.

    Al haber incorporado a su esencia estas
    características, el líder tenderá a
    comportarse de manera similar en todas sus organizaciones, ya
    que, como dijo Gandhi "la vida es un todo indivisible". Y el
    grado de autoridad que tenga dependerá también de
    si tiene o no, además, autoridad formal en ese
    ámbito, pero básicamente se guiará por los
    mismos principios.

    La elección de los comportamientos también
    afecta a los sentimientos. Ello está explicado por la
    praxis, en el capítulo seis del libro. El tema de la
    praxis es aplicable a la educación. Siempre
    tenemos materias que no nos gustan, pero si les dedicamos tiempo
    para estudiarlas, es posible que cada vez nos empiecen a gustar
    más, o que por lo menos no sintamos rechazo por
    ellas.

    Este principio también es aplicable en el
    ámbito laboral. En el
    trabajo nos encontramos continuamente con gente que no nos gusta,
    que pueden ser jefes o empleados, y con tareas tediosas que no
    queremos hacer. Pero si tenemos en mente una actitud positiva
    hacia ellas, en lugar de una actitud de resignación, y
    comenzamos a trasladar esa actitud a nuestro comportamiento, la
    praxis nos indica que vamos a terminar teniendo un sentimiento
    positivo. Nuevamente es el círculo virtuoso del efecto
    bola de nieve, por el cual los resultados se van
    multiplicando.

    El
    modelo de liderazgo

    El liderazgo no es algo nuevo, es algo que se conoce
    desde hace mucho tiempo en la sociedad, pero que va tomando
    distintos enfoques según van cambiando las necesidades de
    las personas. Se compara a los líderes con héroes,
    dioses, presidentes, políticos, deportistas, etc. Es
    difícil comprender como puede abarcar a personas tan
    distintas, en tiempos y lugares diferentes, y establecer
    cuáles son las características comunes a todos los
    líderes.

    Reconocidos autores de administración, psicología, autoayuda
    y política hablan del liderazgo. La gran mayoría
    determina en sus obras un perfil determinado, y propone
    además un modelo que facilite al lector visualizar
    cómo llegar a tener ese perfil. Observando algunos de
    estos modelos, descubro que tienen muchas cosas en común,
    sólo que cada autor le da mayor importancia a ciertas
    características, según el enfoque de su
    estudio.

    Pero parece ser que en el fondo, muchos están
    llegando a la conclusión de que la grandeza interna
    es el motor de todo. La
    grandeza implica buscar la excelencia en todo, y así
    trascender. Es por eso que encontramos líderes en todas
    las organizaciones. Porque son personas que buscan mostrar lo
    mejor de sí. No importa en qué disciplina
    estén, pero quieren hacerla bien, lo mejor
    posible.

    "El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno
    hace" Peter Koestenbaum.

    "La grandeza reside en encontrar una voz propia e
    inspirar a los demás para que encuentren la suya" Stephen
    Covey.

    Aquí presento un cuadro comparativo de los
    distintos modelos de liderazgo que analicé, con sus
    componentes:

    James Hunter
    (Simeón)

    Warren Bennis

    Peter Koestenbaum

    Stephen

    Covey

    Daniel Goleman

    Peter

    Drucker

    Tipo de

    Capacidad/

    Inteligencia

    Servicio Sacrificio

    Curiosidad

    Realidad

    Disciplina

    Logro Compromiso

     

    Física

    CUERPO

    Voluntad

    Visión

    Visión

    Visión

    Visión

    Estrategia

     

    Mental

    MENTE

    Amor

    Pasión Audacia

    Coraje

    Pasión

    Empatía

     

    Emocional

    CORAZÓN

    Autoridad

    Integridad Confianza

    Ética

    Conciencia

    Confianza

    Influencia

    Integridad Confianza

    Espiritual

    ESPÍRITU

    (Ver Anexo 2: Reseña de autores)

    Estos componentes están basados en principios
    universales, que trascienden la cultura y el espacio
    geográfico; intemporales, porque trascienden el tiempo sin
    cambiar; e indiscutibles o naturales, ya que trascienden la
    opinión porque se sabe que es así. Es por ello que
    son aplicables a cualquier rol de liderazgo. Aplicarlos no puede
    producir menos que mejorar en alguna medida nuestras relaciones
    con los demás.

    Comparando los componentes del liderazgo de cada autor,
    se puede observar que éstos pueden clasificarse en cuatro
    tipos de capacidades o inteligencias del ser humano, relacionadas
    con cuatro partes de nuestra naturaleza: el cuerpo, corazón,
    mente y espíritu. Estos componentes interrelacionados nos
    llevan a desarrollar una personalidad de liderazgo integral
    aplicable a la vida en general. La mejora de todos ellos es
    fundamental para el liderazgo de servicio del cual habla
    Hunter.

    Según este modelo de liderazgo de servicio de la
    pirámide invertida, el liderazgo que perdura en el tiempo
    debe construirse sobre la autoridad. La autoridad siempre se
    funda en el servicio y en el sacrificio. Para que la gente se
    comprometa debemos dedicarnos a su servicio para satisfacer sus
    necesidades. Gracias a ese sacrificio se puede lograr la
    influencia, porque nos estamos esforzando para amar, es decir,
    comportarnos bien hacia la gente. Y para llevar a cabo este
    camino, primero que nada necesitamos la voluntad de querer ser
    líderes, es decir, la voluntad de servicio.

    La voluntad del modelo, la puedo comparar con la
    visión y la estrategia de los otros autores,
    y asignarla a la inteligencia
    mental. Esto es porque voluntad implica reinventarse a uno
    mismo, imaginar y tener una visión de lo que uno quiere
    para uno mismo y tener la intención de lograrla. La
    visión es ver lo que es posible y necesario, y crear en
    función de ello. Requiere inteligencia mental porque
    incluye la capacidad de analizar, visualizar, comprender, y
    relacionar para hacer una estrategia.
    También se refiere a querer ver el potencial oculto que
    tenemos nosotros y que tienen lo que nos rodean. Identificarlo
    nos permite desarrollarlo. La voluntad es visión porque
    significa querer ver que hay otros caminos posibles.

    El servicio y el sacrificio son capacidades
    físicas porque son las acciones que representan
    nuestra voluntad e intención. Implican actuar según
    el dictado de nuestros pensamientos y sentimientos. Mediante el
    servicio hacemos que las cosas que queremos ocurran. Para ello
    debemos sacrificarnos. Pero el sacrificio no es algo malo o
    doloroso, es sólo tener la disciplina para
    subordinar lo bueno que deseamos hoy a lo mejor de mañana
    y para hacer cosas que pueden o no gustarnos, pero que son
    necesarias. Para ello es necesario ser pragmáticos, es
    decir, adecuarse a la realidad, objetiva y racionalmente.
    Un líder debe estar en contacto con el ‘mercado’
    para saber qué se necesita. Se requiere compromiso
    con un logro. El logro de satisfacer necesidades propias y
    ajenas sirviendo.

    El amar es desarrollar nuestra capacidad
    emocional. Implica comportarse bien con la gente y con uno
    mismo, y hacer las cosas con pasión. La inteligencia
    emocional es el
    conocimiento de uno mismo, la empatía (percibir
    los sentimientos de los demás y sus puntos de vista y
    preocuparse por ellos: ponerse en el lugar del otro), la
    sensibilidad social, capacidad de comunicación, escucha
    efectiva. El amor y la pasión por algo nos motivan a hacer
    las cosas mejor. El coraje a su vez es la esencia de la
    pasión, porque sin él y sin audacia no nos
    atreveríamos a dejarnos llevar por nuestras pasiones.
    Según dice el autor de La Paradoja, el amar tiene que ver
    con satisfacer las necesidades legítimas de aquellos a los
    que dirigimos, y para ello necesitamos primero identificar esas
    necesidades, utilizando nuestra inteligencia emocional, que nos
    permite mejorar la relación con nuestro entorno para poder
    influir. Dice Warren Bennis que "el líder que
    comunica pasión proporciona esperanza e inspiración
    a las otras personas".

    Un líder sólo puede ejercer
    autoridad moral cuando logra que le tengan confianza. La
    confianza es la razón por la que los liderados se
    someten de manera voluntaria a seguir lo que dice el líder
    sin cuestionamientos. Van a confiar siempre que sepan que se
    actúa con ética y con integridad.
    Esto significa que el líder debe actuar según lo
    que dice, y según los principios de la conciencia
    moral. La inteligencia espiritual es nuestra fuente de
    orientación. Nos permite distinguir los verdaderos
    principios morales, más allá de nuestro ego, por lo
    tanto es la que nos permite ejercer la autoridad moral, que es la
    influencia del líder.

    La
    Paradoja

    Retomando lo que expresé en el capítulo
    anterior, los líderes son personas que buscan la
    excelencia. Hay muchas circunstancias en que para lograrlo deben
    contar con el apoyo de otra gente, y es allí donde empieza
    su rol y donde necesitan tener influencia en las personas para
    que se unan a su causa. Allí nace el arte de influir
    sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
    consecución de objetivos en pro del bien
    común
    .

    Los líderes (potenciales) sin seguidores, son
    personas comunes, con ideales. Junto a sus seguidores, son
    personas que no sólo imaginan el cambio sino que
    también lo construyen, en busca de la mejora continua. Con
    lo antedicho resalto que no sólo es importante que tengan
    un fin en mente, sino que también actúen para
    concretarlo. Y para ello, necesitan compañía y
    apoyo, que lo obtendrán de sus seguidores. Entonces, la
    primera acción del líder es encontrar gente que lo
    siga. La gente lo acompañará siempre y cuando se
    satisfagan también sus propias necesidades en el camino.
    Todos querrán finalmente que el líder les
    sirva para satisfacer sus necesidades.

    Todos tenemos un gen egoísta que nos hace actuar
    en función de nuestras necesidades, sino no
    podríamos subsistir. Lo que diferencia al líder del
    resto es que además de sus necesidades, busca satisfacer
    las de los demás, y no a corto, sino a largo plazo. Y para
    poder hacerlo requieren las características de las que
    hablaba anteriormente.

    Es allí donde vemos que se origina la paradoja
    del libro, y por qué merece el título. Servir es
    la función esencial que cumple el líder
    . Sirve
    para lograr que la gente tenga lo que necesita. Los indios
    necesitaban libertad, por eso siguieron a Gandhi. Los americanos
    necesitaban esperanza, por eso siguieron a Kennedy. Mucha gente
    necesitaba a un todopoderoso, por eso siguieron a Jesucristo, a
    Buda o a Ra.

    El servicio nos hace crecer como personas, nos sentimos
    mejor porque salimos de nuestra naturaleza egocéntrica,
    reconocemos que no estamos solos en el mundo, y nos damos cuenta
    que nuestra felicidad también depende de la felicidad del
    prójimo.

    Es importante que nos conozcamos a nosotros mismo lo
    más profundamente posible, porque de esta forma sabremos
    cuáles son nuestras necesidades legítimas y por
    qué nos motivan. Al saberlo, nos damos cuenta
    también cómo pueden estar sintiéndose los
    otros respecto a la misma circunstancia. Si comprobamos que
    sienten igual, y se los hacemos ver a ellos, estamos compartiendo
    un fin. Una vez que les hacemos ver el objetivo, estamos creando
    una motivación a actuar. Si todos nos comprometemos con
    ese fin, cada uno lo más efectivamente posible, a
    través del efecto sinergia conseguiremos un resultado
    mayor que el que hubiera conseguido el líder
    solo.

    La
    conclusión final

    El liderazgo es una función que relaciona un
    grupo de personas en una organización, con un
    líder. Las personas se agrupan para alcanzar objetivos,
    pero necesitan tener un comportamiento ordenado y encauzado para
    que sus aportes al grupo sean más eficientes y se logren
    mejores resultados. A mi entender la función del
    líder es lograr ordenar estos esfuerzos y lograr aumentar
    la motivación y el compromiso de los integrantes para
    poder obtener juntos el mejor resultado posible.

    Puede llamarse liderazgo a la capacidad de una persona
    para liderar, o también puede llamarse así al
    proceso que se lleva a cabo cuando se interrelacionan los
    subordinados y el líder.

    Los líderes pueden ser determinados por un
    superior, puede ser que el mismo grupo lo elija, o también
    que las características de líder de una persona
    sobresalgan en el grupo de manera tal que lo lleven a dirigir al
    conjunto de personas sin que ningún integrante se lo haya
    propuesto deliberadamente, y es aceptado automáticamente
    porque el grupo y él inconscientemente así lo
    necesitan. ¿Por qué digo que así lo
    necesitan todos? Porque todos los grupos que desean cumplir un
    objetivo necesitan tener una persona que los guíe y
    motive, que sea el motor que recolecte lo mejor de cada uno y lo
    coloque al servicio de todos. Y el líder también
    necesita del grupo, porque sus características personales
    le hacen sobresalir del grupo y poner en marcha aquel
    motor.

    BIBLIOGRAFÍA

    • "La paradoja: un relato sobre la verdadera esencia
      del liderazgo", James C. Hunter, Empresa Activa,
      1999.
    • "Peter Drucker: La esencia de la
      administración moderna", John E. Flaherty, Pearson
      Educación, 2001.
    • "Los siete hábitos de la gente altamente
      efectiva", Stephen R. Covey, Ed. Paidós, 12a
      reimpresión, 2004.
    • "Liderazgo", Harvard Business Review, Ed.
      Deusto, 1999.
    • "La quinta disciplina" Peter M. Senge, Ed. Juan
      Granica S.A., 1992 y 93.
    • "El Poder de lo simple", Jack Trout con Steve Rivkin,
      Ed. Mc Graw-Hill, 1999
    • "Administración de los recursos
      humanos", Idalberto Chiavenato, Ed. Mc Graw-Hill,
      2000.
    • www.hombresdevalor.org
    • "El 8° hábito", Stephen R. Covey,
      Paidós, 2005.
    • "Working with emotional intelligence", Daniel
      Goleman, Bantam, 1999.
    • "Conducir gente es tan difícil como arrear
      gatos. Los líderes, ¿Se pueden hacer?", Warren
      Bennis, Granica S.A., 2000.
    • "Liderazgo: la grandeza interna", Peter Koestenbaum,
      Prentice Hall, 1999.

    ANEXO 1

    La jerarquía
    de necesidades de Maslow parte del principio de que la
    motivación de las personas se deriva de fuerzas que
    existen en su interior. La motivación es aquello que
    impulsa a una persona a actuar de determinada manera

    Según Maslow las necesidades están
    distribuidas en una pirámide según su importancia e
    influencia en el comportamiento
    humano. Estas son las necesidades primarias, más
    elementales y recurrentes (fisiológicas y de seguridad) y
    las secundarias, que son más sofisticadas y abstractas
    (sociales, autoestima y autorrealización). Los distintos
    niveles necesidades surgen porque el individuo busca satisfacer
    primero las necesidades de la base o primarias, y a medida que lo
    logra, es motivado para satisfacer las del nivel próximo
    superior.

    1. Necesidades fisiológicas: Constituyen el
      nivel más bajo de necesidades humanas. Son las
      necesidades innatas, como alimentación,
      sueño, abrigo, que exigen satisfacción
      cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia
      del individuo.
    2. Necesidades de seguridad: llevan a que la persona
      se proteja de cualquier peligro. En el caso de un empleado,
      la alta incertidumbre en cuanto a la permanencia en el
      trabajo puede motivar la necesidad de seguridad.
    3. Necesidades sociales: Están relacionadas con
      la vida del individuo en sociedad: aceptación de parte
      de los compañeros, participación, amistad,
      amor.
    4. Necesidades de autoestima: relacionadas con la
      autoevaluación de la persona, incluyendo la confianza
      y seguridad en sí mismo, prestigio,
      reconocimiento.
    5. Necesidades de autorrealización: son las que
      llevan a la persona a desarrollar su propio potencial y a
      superarse. Un ejemplo es el éxito profesional.
      Éstas sólo se pueden satisfacer mediante
      recompensas intrínsecas (generadas internamente en los
      procesos
      mentales del individuo).

    "Hay una fórmula sencilla para entender la
    motivación: "la eficiencia en el
    liderazgo es igual a poder (carisma, credibilidad, logro)
    más reconocimiento (hacer que el sujeto insignificante se
    siente importante". Peter Koestenbaum "Liderazgo, la grandeza
    interna"

    ANEXO 2

    RESEÑA DE LOS AUTORES
    INCLUÍDOS EN EL CUADRO COMPARATIVO DE MODELO DE
    LIDERAZGO

    Warren Bennis:

    Profesor Emérito de Administración de Empresas y presidente
    fundador del Leadership Institute en la Universidad de
    California del Sur. Ha estudiado a los líderes y gerentes
    durante más de dos décadas. Sus numerosos libros
    incluyen los bestsellers Líderes y Cómo
    llegar a ser líder y la obra nominada para el premio
    Pulitzer, En Invented Life. Ha integrado los cuerpos
    docentes de
    Sloam School of Management del MIT, la Universidad de Harvard y
    la Universidad de Boston; ha sido vicepresidente ejecutivo de la
    universidad del Estado de Nueva Cork en Buffalo, y rector de la
    Universidad de Cincinnati.

    Peter Drucker:

    Padre de la Administración moderna para
    estudiantes y gerentes. Después de 60 años de
    escribir, impartir conferencias y ofrecer consultoría, Drucker es el pensador
    más leído y con mayor influencia en
    administración y negocios a nivel mundial. Es profesor y
    asesor. Sus libros se han publicado en más de veinte
    idiomas. Es cofundador de la Peter F. Drucker Fundation for
    Nonprofit Management
    y ha asesorado a numerosos gobiernos,
    empresas e instituciones
    de servicio público.

    Daniel Goleman:

    Doctor en filosofía, tiene a su cargo la
    sección científica del New York Times y sus
    artículos aparecen en diversas publicaciones
    especializadas. Ha sido profesor en Harvard, donde obtuvo su
    doctorado, y ha dirigido una prestigiosa revista de
    psicología. Es autor de varios ensayos que
    obtuvieron importantes elogios de la crítica. Su obra
    más revolucionaria es "La inteligencia emocional", que
    muestra cómo la inteligencia emocional puede ser fomentada
    y fortalecida en todos nosotros, y cómo la falta de la
    misma puede influir en el intelecto y arruinar una
    carrera.

    Stephen R. Covey:

    Goza de respeto internacional como autoridad en el
    liderazgo, experto en la familia,
    profesor, escritor y consultor de organizaciones, y es cofundador
    y vicepresidente del centro de Liderazgo Franklin Covey Co.
    Doctorado en la Brigham Young University.

    Peter Koestenbaum:

    Nació en Alemania y
    creció en Venezuela,
    Recibió su licenciatura (1949) de la Universidad de
    Stanford, su maestría (1951) de la universidad de Harvard
    y su doctorado (1958) de la universidad de Boston., todos esos
    títulos en filosofía. Asesor de Liderazgo en
    compañías medianas y grandes en Asia, Europa, Estados Unidos,
    Canadá y América
    Latina. También profesor de filosofía y
    escritor de la materia.

    Luciana Paulise

    Licenciada en Administración

    Trabajo de análisis e
    investigación

    Seminario de dirección superior

    AÑO 2005

    Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

    Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

    Categorias
    Newsletter