Monografias.com > Ingeniería
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Relación entre Gestión Integrada de Proyectos y el E-Commerce




Enviado por alcastil



    1. Resumen
    2. Condiciones para la
      Gestión Integrada de Proyectos
    3. Ciclo de Vida del
      Proyecto
    4. Ejecución del Proyecto
      Integrado
    5. Necesidad de la Gestión
      Integrada de Proyectos para el Comercio
      Electrónico
    6. Conclusiones
    7. Referencia
      Bibliográfíca

    Resumen

    La Gestión Integrada de Proyectos es un enfoque
    que se está haciendo muy popular en la práctica
    gerencial cubana actual por lo que los autores, que han tenido
    experiencias en su aplicación práctica para el
    desarrollo de
    proyectos relacionados con el e-commerce, han considerado
    útil compartir los fundamentos teóricos principales
    utilizados actualmente en Cuba.

    Palabras Claves: Proyecto,
    dirección integrada de proyectos,
    gestión integrada de proyectos, administración integrada de proyectos,
    comercio
    electrónico, e-commerce.

    Introducción

    La Dirección por Proyectos es una modalidad de
    Dirección, que utiliza técnicas y
    herramientas
    estandarizadas, sistemas de
    información estructurada, Organización con conocimiento y
    experiencia en "Management", para satisfacer las necesidades y
    expectativas que se tienen de un proyecto, logrando objetivos
    predefinidos tales como: Plazo, Costo y Calidad, entre
    otros.

    Según Billows (1) la Dirección por
    Proyectos (o Project Management) se refiere al "…
    proceso de
    organización de los recursos puestos
    a disposición del proyecto con el fin de obtener los
    objetivos deseados".

    El Project Management Book of Knowledge (PMI), (3) lo
    define como "el arte de dirigir y
    coordinar los recursos
    humanos y materiales,
    mediante el uso y técnicas de dirección para
    conseguir los objetivos prefijados de alcance, costos, plazo de
    entrega, calidad y satisfacción de los participantes o
    partes interesadas en el proyecto".

    Para Castro Díaz Balart, (2) esta forma de
    dirección "…tiene un carácter necesariamente sistémico y
    una estrecha relación con la estrategia
    organizacional y con la alta dirección de la
    empresa…"
    que genera sus alternativas a partir de
    objetivos claves, de los cuales muchos pueden constituirse en
    proyectos.

    La adopción
    de esta forma de dirección respecto a otros enfoques puede
    constituir una vía exitosa hacia la integración de los diferentes elementos del
    sistema
    empresarial y contribuir al logro de los niveles de competitividad
    necesarios, entre otras razones por permitir una mayor
    flexibilidad y rápida respuesta ante la situación
    actual de incertidumbre y cambio de los
    mercados
    actuales.

    El Project Management, surgido en el mundo
    anglosajón y conocido en el mundo latino como
    dirección integral de proyectos, es una modalidad de
    dirección, que utiliza técnicas y herramientas
    estandarizadas, sistemas de
    información estructurada,
    organización con conocimiento y experiencia en
    "management", para satisfacer las necesidades y
    expectativas que se tienen de un proyecto; logrando objetivos
    predefinidos tales como: plazo, costo y calidad, entre otros.
    (3)


    Desarrollo

    1. Condiciones para
    la Gestión Integrada de Proyectos

    Hace dos décadas, las direcciones de proyectos
    estaban limitadas a las aplicaciones de la defensa y de la
    industria
    aeroespacial, actualmente con la reducción de recursos, la
    necesidad de aumentar la productividad,
    unos ciclos de vida más cortos de los productos, el
    aumento considerable de la innovación
    tecnológica, las exigencias de una recuperación
    más rápida de la inversión y las limitaciones
    jurídicas, sociales y ambientales, es necesario
    desarrollar nuevos enfoques de dirección.

    La dirección de proyectos ha sido adoptada como
    medio para hacer frente a estos factores. Las técnicas,
    sistemas y procedimientos
    han resultado útiles, tanto en el sector
    público como en el privado, en los manufactureros y en
    la de los servicios,
    incluidas empresas
    constructoras, instituciones
    financieras, organismos gubernamentales, hospitales, firmas de
    consultorías y otros.

    La gerencia de
    I+D es la encargada de dirigir integralmente los proyectos,
    además de tener la disposición y la capacidad, es
    importante también poseer las experiencias necesarias para
    el alcance y contenido de todas las metas. Para el éxito y
    trabajo de
    estos equipos se necesita:

    • Liderazgo: El líder
      debe estar claro hacia donde debe estar dirigido, o sea poseer
      una gran visión futurista. Debe poseer dominio
      genérico de las funciones y
      capacidades de cada una de las especialidades
      involucradas.
    • Motivación: La
      motivación debe estar basada en la obtención
      de metas a corto plazo con la claridad de los beneficios de los
      proyectos terminados. Estos logros y sus beneficios
      estarán dispuestos a la celebración del equipo en
      general donde cada uno de especialistas tuvo la misma
      importancia.
    • Comunicación: Es fundamental para el
      funcionamiento en equipo la existencia de una fuerte comunicación, no solo en todos los
      aspectos inherentes al proyecto, sino también en buenas
      relaciones
      humanas, sobre la base del respeto de
      criterios y debate
      abierto de ideas en sentido general.

    2. Ciclo de Vida del Proyecto

    Según Maynard (4) "(un proyecto es) … un
    proceso de trabajo grupal que se extiende por una determinada
    cantidad de tiempo y que
    debe llevar como resultado una facilidad tecnológica que
    puede ir desde una construcción civil o industrial, hasta un
    complejo productivo o de servicios pasando por una
    solución tecnológica de cualquier
    índole"
    .

    El proyecto pasa por diferentes etapas, reconocidas
    generalmente como: Conceptualización, Desarrollo,
    Implementación o puesta en marcha y Declinación.
    (ver Figura No. 1) (6)

    La etapa de Conceptualización comprende el
    desarrollo de la idea preliminar hasta la demostración de
    su viabilidad incluyendo el análisis de las posibles alternativas de
    solución del problema que se pretenda resolver.
    Generalmente culmina con la aprobación de los resultados
    de estudios de viabilidad que comprenden análisis
    preliminares de comportamiento
    de mercado y
    demanda,
    suministros, condiciones del entorno, así como estimados
    de posibles resultados económicos y socio
    ambientales.

    La etapa de Desarrollo de un proyecto es la más
    larga e intensa en trabajo intelectual de equipo. En ella se
    analizan a detalle todas las posibles soluciones, se
    efectúan los diseños de procesos y
    productos, se planifica la ejecución de las diferentes
    fases de la etapa de Desarrollo. A todo esto se le suele llamar
    Ingeniería de Detalle.

    La Implementación o Puesta en Marcha del proyecto
    es la etapa más intensa en trabajo colectivo de todo tipo.
    En ella se efectúa el montaje de las instalaciones, la
    preparación de la fuerza de
    trabajo que va a operarlas, las pruebas de
    funcionamiento, los controles de terminación de objetos de
    obra y culmina con la puesta en marcha de la facilidad o
    solución de que se trate.

    En la vida cotidiana, incluso en la empresarial, suele
    obviarse la etapa de Declinación pues se ve como parte de
    la explotación. Sin embargo, ningún autor de una
    solución se separa nunca de su obra y tiende a mantenerse
    en contacto con su desempeño, cuidando de su estado
    técnico, mantenimiento
    y reparaciones.

    Figura No.1. Ciclo de Vida
    de un Proyecto

    La etapa de declinación incluye todas las
    mejoras, ampliaciones o modificaciones de todo tipo que se
    ejecutan en el objeto de obra para aumentar su valor
    agregado.

    3. Ejecución del Proyecto
    Integrado

    Para ejecutar un proyecto aplicando la Gestión
    Integrada de Proyectos (GIP) es preciso definir la estructura en
    que se desglosan cada una de las actividades o tareas que
    convienen en realizarse en el trabajo que
    se quiere desarrollar, para finalmente asignar a cada miembro del
    equipo su correspondiente cuota de gestión. No solamente
    se requiere la lista sino una descripción de las actividades. Para ello
    se asume una estructura arborescente con los detalles de la
    gestión en específico.

    Un proyecto define una combinación de actividades
    interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes
    que finalice el trabajo completo. Las actividades están
    interrelacionadas en una secuencia lógica
    en el sentido en que algunas de ellas no pueden comenzar hasta
    que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, es un
    trabajo que requiere tiempo y recursos para su
    terminación.

    La programación de proyectos actualmente se
    lleva a cabo con dos técnicas principales:

    • Programa de Evaluación y Revisión
      Técnica o Project Evaluation and Review Tecnnique
      (PERT),
    • Método del camino o ruta crítica o Critical Path Method
      (CPM).

    La técnica PERT fue desarrollada durante
    los años 1958-1959 como un método
    para planificar y controlar el desarrollo del complejo programa Polaris
    Flete Ballistic Missile para el Special Projects Office U.S. Navy
    (abreviadamente, Proyecto de Misiles Polaris). (3)

    El PERT fue
    proyectado para la planificación y programación de
    actividades en la fase de desarrollo de un nuevo producto y
    programar recursos para cumplir una tarea determinada con
    limitaciones de tiempo. Esta técnica da medios para
    minimizar esperas, interrupciones y conflictos y
    acelerar la terminación por medio de la coordinación y sincronización de las
    diversas partes de la tarea general. Según Maynard
    (4) "el PERT fue el primer
    sistema que intento tratar con la programación de
    incertidumbres de una manera relativamente
    sofisticada".

    La herramienta analítica básica y
    fundamental del PERT es la red. La red PERT
    es un diagrama de flujo
    que representa gráficamente las secuencias y las
    interrelaciones de unas actividades y sucesos
    seleccionados que deben ser completados para alcanzar los
    objetivos establecidos. Un suceso se define como un punto
    concreto y
    distinguible en el tiempo, que coincide con el comienzo o final
    de una tarea o actividad específica. El suceso se
    representa como un círculo, aunque algunos utilicen otras
    figuras geométricas, su es representar el momento en que
    una actividad es comenzada o terminada. Una actividad
    siempre tiene un suceso predecesor y uno sucesor y representan un
    tiempo de trabajo y espera.

    Esta técnica puede ser aplicada a casi cualquier
    proyecto en el que se requiera una planificación
    lógica. El ciclo de planificación de una red PERT se resume en la
    figura No. 2 que se muestra a
    continuación.

    La técnica de redes más ampliamente
    aplicada, después del PERT, es el método del camino
    crítico (Critical Path Meted – CPM). Maynard
    (4) afirma que el CPM es utilizado cuando las estimaciones de
    tiempos y costos pueden ser obtenidas con relativamente alto
    grado de certidumbre.

    La red CPM es reflejada
    comúnmente como un diagrama de
    flechas, los sucesos como vértices, y las actividades como
    tareas (flechas). Tanto las estimaciones de tiempo, como las de
    costos, normales y mínimos, son obtenidas para cada
    actividad en una red o grafo CPM.

    La diferencia esencial entre estás dos
    técnicas consiste, que en el PERT los tiempos de las
    actividades se calculan sobre una base probabilística,
    mientras que en el CPM se utilizan tiempos basados en la
    experiencia. Aunque en la actualidad se han ido introduciendo
    modificaciones e innovaciones que han dado origen a variantes de
    ellos que en su esencia no difieren. Ambas técnicas
    están orientadas en la determinación de un programa
    de tiempo, consisten en 3 fases: Planeación,
    Programación y Control.

    1. Se inicia descomponiendo el proyecto en actividades
      distintas, después se determinan las estimaciones de
      tiempo para cada actividad y se construye un diagrama de red
      para estas actividades (flechas) donde cada una de las
      flechas representa alguna actividad. El diagrama de flechas
      completo da una representación gráfica de las
      relaciones entre las actividades del proyecto, la ventaja de
      esta etapa es que permite conocer con detalle las diversas
      actividades o fases del proyecto, y de esta manera se pueden
      sugerir mejoras antes de que el proyecto se
      ejecute.

    2. Planeación:

      Se construye un diagrama de tiempo donde se muestran
      los tiempos de iniciación y terminación para
      cada actividad y la relación con el resto de las
      actividades del proyecto, el programa señala las
      actividades críticas, es decir aquellas que
      requerirán de una atención especial; para las actividades
      no críticas, el programa debe de mostrar los tiempos
      de holgura que deben usarse cuando algunas actividades se
      demoran, ya que esto permitirá el uso eficiente de
      recursos limitados.

    3. Programación:
    4. Control:

    Es la fase final de la
    administración del proyecto, esta incluye el uso del
    diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer
    reportes periódicos del progreso. La red debe analizarse y
    si es necesario determinar un nuevo programa para la parte
    restante del proyecto.

    En la realización de un proyecto de
    inversión es necesario contar con un programa que
    indique las fechas de inicio y de terminación de cada
    actividad, esto se representa mediante un diagrama de
    flechas.

    Se deben representar las interdependencias y relaciones
    de precedencia entre las actividades del proyecto; se utilizan
    flechas para representar cada actividad, la punta indica el
    sentido de avance del proyecto, los eventos
    representan la terminación de unas actividades y el
    comienzo de otras y están representados por
    puntos.

    La gestión integrada de proyectos es una forma de
    organizar eficazmente la ejecución de proyectos de
    comercio electrónico pues da la posibilidad de concatenar
    multilateralmente todas las actividades y funciones de todos y
    cada uno de los participantes en el proyecto.

    Si bien se identifica la gestión de proyectos con
    la elaboración de gráficos PERT/CPM y la determinación
    de las rutas críticas, las técnicas que permiten
    gestionar integralmente un proyecto son muchas más y, de
    su aplicación consciente, puede depender en gran medida el
    éxito de un proyecto máxime si es uno tan complejo
    como son los de creación de negocios
    electrónicos.

    4. Necesidad de la Gestión Integrada de
    Proyectos para el Comercio
    Electrónico

    El proceso de creación de un negocio virtual es
    similar a la creación de una nueva empresa por lo
    que, de hecho, constituye un proyecto de desarrollo de relativa
    complejidad. El comercio electrónico es una actividad
    relativamente nueva, compleja, donde tanto los individuos como
    las organizaciones
    están en un proceso de constante aprendizaje.
    (8)

    Esto lleva a la necesidad de rectorar todo este proceso
    de desarrollo con una herramienta suficientemente abarcadora,
    integradora y flexible como para adaptarse a todos los posibles
    cambios que puedan ocurrir durante las etapas de desarrollo
    puesta en marcha. La gestión integrada de proyectos, dadas
    sus características cumple plenamente estos requisitos.
    (10)

    Los equipos multidisciplinarios que participan en la
    creación de un negocio virtual son de nuevo tipo. El nivel
    de preparación profesional es generalmente muy alto, pero
    la variedad de intereses, conocimientos y hábitos de
    trabajo hacen muy compleja la labor de dirección de sus
    actividades. Cada una de las etapas implica a personas muy
    diferentes desde empleados de la
    organización que ejecuta el proyecto – unos a
    tiempo total y otros a tiempo parcial – hasta clientes
    potenciales, suministradores futuros del servicio
    comercial, representantes de organismos de arbitraje y
    control,
    consultores legales, académicos, diseñadores
    gráficos y de páginas
    web, etc.

    Una característica propia de los negocios
    virtuales es que se diseña un producto en sí que es
    el sistema que sustenta la actividad comercial pero que incluye
    un proceso de prestación de ese servicio. Por lo que el
    proceso de diseño
    aplica los criterios de la Ingeniería Concurrente donde el
    producto se diseña en función de
    sus prestaciones
    futuras para que estas sean desde un inicio libres de fallas.
    (7)

    Con relación al diseño del proceso, este
    es un típico proceso de prestación de servicios
    aún más intangible que los tradicionales (en ellos
    puede al menos verse en un momento dado el curso de las operaciones
    tecnológicas). En los negocios virtuales estos procesos
    ocurren a una velocidad tan
    grande que es casi imposible detallarlos, amén de que
    pueden realizarse múltiples prestaciones a la misma
    vez.

    Schroeder (9) plantea sobre el diseño de procesos
    de prestación de servicios que "… a diferencia de
    los procesos de manufactura,
    aquí se analiza la secuencia no de cambios visibles en los
    objetos de trabajo debido a las operaciones tecnológicas,
    sino de operaciones secuenciales ejecutadas para satisfacer las
    expectativas de un cliente que
    constituye el sujeto de trabajo".

    Además Schroeder (9) afirma que un
    proyecto"… es una producción unitaria por excelencia, cuyo
    flujo de producto no es identificable, hay una gran variedad de
    soluciones a una misma alternativa, su prestación va
    dirigida a un único tipo de mercado, que exige mano de
    obra altamente calificada que ejecute tareas no rutinarias y que
    cumple objetivos altamente flexibles difíciles de
    controlar en muchos sentidos especialmente en cuanto a calidad y
    marcha de ejecución
    "
    .

    En el caso de los negocios virtuales estos atributos
    definidos por Schroeder se cumplen ampliamente con la
    especificidad de que una tienda virtual no satisface las
    expectativas de un solo cliente, pues los que van a suministrar
    el servicio comercial en el futuro son los clientes durante la
    etapa de desarrollo del proyecto, los suministradores del
    servicio durante la etapa de puesta en marcha y de nuevo los
    clientes durante la etapa de declive.

    Por otra parte los procesos de control de inventario son
    despreciables, pues se trata aquí de soluciones virtuales.
    El control de la ejecución es determinante pues hay una
    gran interdependencia entre los participantes, con clara
    tendencia – al menos en las primeras experiencias de
    programación – a los cursos lineales de
    ejecución y el control de la calidad de la
    programación vincula estrechamente a los suministradores
    del servicio, los asesores legales – que participan en
    todas las etapas del proyecto y no se incorporan a la
    contratación inicial y a la revisión y entrega
    final como en los tradicionales – y los comercializadores y
    programadores.

    Conclusiones

    1. La Dirección Integrada de Proyectos ha sido
      adoptada por los empresarios como un nuevo para hacer frentes a
      varios factores que los limitan al desarrollo de proyectos de
      alta complejidad, en los cuales se involucran grandes valores de
      inversión.
    2. Un proyecto para por diferentes etapas, en las cuales
      se definen una combinación de actividades
      interrelacionadas que deben ejecutarse con un cierto orden y
      secuencia lógica. Determinar dicha secuencia, es un
      trabajo que requiere de tiempo, herramientas y recursos para un
      resultado satisfactorio.
    3. El diseño de un negocio virtual es un proceso
      complejo que exige de un equipo multidisciplinario no
      convencional. En este proceso participan diversos especialistas
      a tiempo completo o a tiempo parcial, consultores externos,
      representantes de los suministradores y de los clientes
      potenciales, así como de todas las organizaciones
      reguladoras en estrecho vínculo con las entidades que
      posteriormente concederán los certificados comerciales o
      la financiación de las diferentes fases del
      proyecto.
    4. La Dirección Integral por Proyecto permite
      eliminar las variaciones sobre la marcha necesarias, pues el
      hecho de que el comercio electrónico sea una forma nueva
      de negociar, motiva que todos los elementos participantes se
      encuentren en un continuo proceso de aprendizaje. Además
      de ser una herramienta que ha demostrado su eficacia en la
      organización y ejecución de proyectos altamente
      complejos.

    Referencia
    Bibliográfíca

    1. Billows, Dick. 2002 Project Management Tiers: How
      "Wow, I'm on a project" changes to "Mention doing another
      project and I'll rip out your liver!". [en línea].
      Disponibles: http://www.projectmanagertraining.com/pmtiers.htm
      [consulta: 20 Septiembre 2002].
    2. Cámara Venezolana de Comercio
      Electrónico, 2001. Indicadores
      de Penetración y Uso de Internet en
      Venezuela.
      Datanalisis. [en línea]. Disponible:
      http://www.e-global.es/021/021_camaravenezolana_indicadores.pdf

      [consulta: 15 Septiembre 2002].
    3. Management Institute, The Project. Project Management
      Books.[en línea]. Disponible: http://www.4pm.com/books/books.htm
      [consulta: 23 Septiembre 2002].
    4. Maynard, H. B. Manual de Ingeniería y
      Organización Industrial. Partes III. S/A
      S/E.
    5. Navarro E., 2002. Mejoras en la Gestión de la
      Cadena de
      Suministro Empleando Internet y los Sistemas de
      Información. Improven Consultores. [en línea].
      Disponible: http://www.e-global.es/022/022_navarro_mejoras.pdf
      [consulta: 14 Septiembre 2002].
    6. Noriega P., 1998. El Comercio Electrónico
      Intermediado por Agentes. O como una Inesperada Versión
      de la Prueba de Turing Abre Nuevas Oportunidades de Negocio.
      [en línea]. Disponible: http://www.e-global.es/020/020_noriega_elcomercio.pdf
      [consulta: 9 Septiembre 2002].
    7. Noori, H. and R. Radford. OM-Companion to
      Production and Operation Management. Mc. Graw Hill. USA,
      1995.
    8. OECD, 1999. Defining and Measuring E-Commerce: Status
      Report. Directorate for Science, Technology and Industry. [en
      línea]. Disponible: http://www.e-global.es/012_oecd_define.pdf
      [consulta: 15 Septiembre 2002].
    9. Schroeder, Roger G. Administración de Operaciones/ Roger G.
      Schroeder.—[s.l]: [s.n], 1992. – – t1.
    10. Telefónica. S.A., 2000. La Sociedad de
      la Información. La opinión de los expertos sobre
      el futuro de la Sociedad de la Información. [en
      línea]. Disponible:
      http://www.e-global.es/021/021_telefonica_lasociedad.zip

      [consulta: 13 Septiembre 2002].

     

     

    Autor:

    Dra. Ana Lilia Castillo Coto

    Profesora Auxiliar, Departamento de Ingeniería
    Industrial,

    Universidad de Cienfuegos.

    M.Sc. Alexander Brito Brito

    Profesor Asistente, Departamento de Ingeniería
    Industrial,

    Universidad de Cienfuegos

    Ing. Raúl Sasson Rodes

    Ingeniero Industrial, Almacenes
    Universales, S.A.

    M.Sc. Roberto Santana Vizcaino

    Profesor Asistente, Departamento de Ingeniería
    Industrial,

    Universidad de Cienfuegos

    Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

    Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

    Categorias
    Newsletter