1. ESTABLECIMIENTO
DE LA INTENCIÓN
El presente ensayo intenta
mostrar las similitudes que existen en la bibliografía consultada
sobre el porqué de la resistencia al
cambio y, a partir de esto, establecer un puente con la
eficacia del
liderazgo.
Si consideramos a la
organización como un sistema social
abierto en interacción con su medio, entonces debemos
aceptar que el medio la condiciona y que ella, a su vez,
condiciona su medio. Si el medio condiciona a la organización, la organización debe
adaptarse a él, indefectiblemente.
Beckhardt y Pritchard: "El ritmo y la complejidad del
cambio hacia
nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son
de una magnitud nunca antes vista" (1).
Quizás sea necesario adentrarnos un poco
más en esto: el medio en el que se mueven las organizaciones
está globalizado, las comunicaciones
de dan en cuestión de segundos, el derrumbe de la bolsa en
un país lejano afecta las economías locales de
otros, las normas de
calidad de un
país dominante afectan a las de otro (ISO), las
guerras
aumentan los precios y la
inestabilidad mundial, la política local
establece nuevas reglas de juego, a veces
según la ideología del gobernante de
turno.
En resumen: si queremos adaptarnos tenemos que invertir
dinero,
capital humano
y capital
tecnológico; esto en el tercer mundo se plantea con una
dificultad nunca antes vista.
No estamos preparados para lo que se viene; no tenemos
totalmente desarrollados ninguno de esos tres capitales antes
mencionados; el empresario
argentino promedio improvisa cursos de acción
a corto plazo para lograr sobrevivir sin notar quizás que
el hecho de improvisar, tarde o temprano, puede
destruirlo.
Se hace necesaria la planeación
para la supervivencia de los más aptos. Sabemos que lo
expuesto es algo fatalista, pero es nuestra impresión
personal.
Creemos necesario definir primero estas palabras clave
en nuestro ensayo:
Cambio: mutar, variar, alterar, llevar unja cosa
de un sitio a otro (2).
Resistencia: oponerse un cuerpo o una fuerza a la
acción y violencia de
otra, no dejarse influir por algo, luchar hacer frente a quien
ataca (2).
Resistencia al cambio: se considera la
resistencia como cualquier conducta que
intenta conservar el statu quo contra las presiones para
alterarlo (3).
Líder: influencia orientada a una
situación dada, a través de la
comunicación y que lleva a una meta específica
(3).
Liderazgo eficaz: la eficacia del liderazgo se
evalúa en función
del logro de una meta. La acción del liderazgo se valida
con el intento de influir (3).
Con sólo leer estas definiciones tenemos una
primera aproximación a la complejidad y dificultad que
implica el cambio
organizacional.
La definición de resistencia, y de resistencia al
cambio que aquí se propone deja en claro que esto del
cambio es una lucha de fuerzas opuestas, un "tire y afloje" donde
la situación ideal de su finalidad sería el
"ganar-ganar", pero es difícil que el sujeto al que se le
impone el cambio lo vea de esta manera o que quien impone el
cambio intente hacerlo de la forma ideal.
3.1 ¿Por qué el cambio?
Vivimos en una época de cambios bruscos y
rápidos en todos los planos de la sociedad,
pareciera que ya nada es predecible. A partir de lo anterior se
hace evidente la necesidad imperante que tiene cualquier sistema
social abierto de estar mutando para sobrevivir y también
para competir.
Ahora, para cambiar se hace inevitable convencer a
aquellos que forman parte de nuestro sistema social abierto para
que consideren esto necesario.
Uno de nuestros profesores dijo en una de sus clases:
"es necesario que todos tengan la sensación de la
plataforma incendiada" refiriéndose a las casi nulas
opciones que tienen los trabajadores de las plataformas
petroleras cuando comienza un incendio en ellas: saltar al
agua helada y
morir, o luchar como sea para pagar el fuego.
Según la mayoría de los autores
consultados esto es apremiante si se quiere comenzar con el
proceso de
cambio: que todos en la organización tengan la
sensación de que no queda más salida que
ésta. A partir de aquí comienza todo el proceso de
cambio.
Ahora, si esto es tan obvio y el cambio es tan
necesario:
3.2 ¿Por qué fracasan las iniciativas
de cambio?
Los cambios fracasan por muchas razones, pero,
según una encuesta de la
revista
Information Week (4) sobre los fracasos en los procesos de
cambio, el mayor de los problemas es
la resistencia al cambio con un 60% se
señalamientos.
Sin embargo también todas las demás
causas, nombradas en esta encuesta, de fallos en los procesos de
cambio están relacionadas con aspectos humanos.
Si bien podríamos enumerar las razones de por
qué la gente se resiste al cambio preferimos, según
nuestro modo de ver las cosas, agrupar todas ellas en una sola:
el miedo.
El miedo paraliza, cierra la mente a nuevas
oportunidades, convierte a las personas en seres
prácticamente autómatas, logra que nadie se
comprometa.
Hablamos del miedo en cualquiera de los niveles de la
pirámide, en cualquiera de las secciones.
Este tipo de miedo está relacionado a la
pérdida de algo: poder,
estatus, sociabilidad, beneficios monetarios o de otro
tipo
Stephen Robbins (5), por su parte, agrupa en dos
categorías las fuentes
principales de resistencia: individual y organizacional. En la
primera se conjugan las características humanas
básicas como percepciones, personalidades y necesidades
tales como los hábitos, que no permiten considerar la gama
de opciones para decidir sobre algo diferente todos los
días.
La seguridad que ya
ha sido señalada por otros autores, así como el
temor a lo desconocido y una última llamada percepción
selectiva, la capacidad del hombre de
elegir entre lo que está en el ambiente, solo
aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es
de su agrado. En cuanto a la categoría organizacional,
Robbins plantea la inercia estructural, la cual se refiere a los
mecanismos recomendaciones de expertos para probar su efectividad
en una situación dada.
3.3 ¿Qué factores ayudan o impulsan el
cambio?
Fernando Zepeda Herrera citando a Peter Senge (6) dice:
"una organización se convierte en maestra del cambio,
adaptándose, sólo si logra convertirse en una
organización de aprendizaje.
A su vez, esto se logra con el desarrollo de
cinco habilidades que son verdaderos componentes
tecnológicos:
- Pensamiento sistémico: esto es concebir
a la organización como un sistema con cada elemento
impactando necesariamente en los demás. - Dominio personal: capacidad de lograr pericia,
aclarando y profundizando nuestra visión personal y
enfocando nuestras energías. - Trabajar con modelos
mentales: manejarlos, volver hacia nosotros mismos,
escudriñar en nuestro interior para descubrir nuestras
imágenes
interiorizadas del mundo para ser conscientes de
ellas. - Construir una visión compartida:
mediante la plena conciencia
de que los cambios profundos y duraderos que los lideres
desean, provienen de la capacidad de compartir con los
seguidores una imagen clara
del futuro que quieren crear. - Trabajar en equipo: esto comienza con el
diálogo."
Queda claro para nosotros en este punto, que el cambio
sólo se logra con comunicación clara y precisa.
Comunicación con nosotros mismos (autoconocimiento) y con
los demás integrantes de la organización.
Comunicación de la organización hacia sí
misma, retando sus conocimientos previos y comunicación
para enseñar y apoyar a los integrantes a realizar el
cambio.
Para "vencer" la resistencia al cambio se proponen una
serie de estrategias, en
su gran mayoría involucran temas como
participación, darle valor agregado
a las personas, mensajes claros (no ambiguos), permitir la
discusión, un buen plan de
comunicación, apoyo, facilitación, negociación y en casos muy difíciles
la coerción.
Con respecto a los agentes del cambio algunos autores
proponen que éstos son los líderes, y los
más modernos proponen que el agente de cambio debe ser
toda la organización; esto ya en una visión
más sistémica de la cosa.
Con respecto a "vencer" la resistencia al cambio, los
líderes deben motivar para lograr la necesaria
cooperación, los discursos
demagógicos pueden ejercer un fuerte impacto sobre la
gente que no está todavía decidida a cambiar y
darle letra justificada a los que se oponen, subestimar la
resistencia es otro error grave.
Jay Conger y Gretchen Spreitaer (7) observan que "los
gerentes a veces subestiman lo difícil que es sacar al
personal de sus zonas de confort…… el cambio, por
definición, requiere la creación de un nuevo
sistema, el cual, a su vez, requiere siempre de un
liderazgo".
Esto entraña seguramente la preocupación
de cómo hacer para poner en actividad a la gente;
qué hay que decirles para convencerlos de que no pueden
estar ahí sentados como si nada ante la necesidad del
cambio? Para ello, según estos autores, es necesario un
buen líder
con grandes dotes de comunicador. Pero según nuestra
opinión, si la gente está muy conforme con las
cosas como van, ni siquiera este gran líder podrá
moverlos.
La pregunta es: Cómo hacemos en estos casos?
Está claro que para esto no hay recetas, cada
organización es un mundo aparte y hay que tratarla de esa
forma.
En la bibliografía consultada verificamos que el
cambio organizacional le es impuesto a la
organización, no hay aquí más opción
que cambiar y sin embargo se ve casi como reprochable la idea de
la resistencia al cambio. Y aquí viene la primera
pregunta: ¿si el cambio es impuesto, no sería
normal y lógico que la gente se resistiera?; y la segunda:
¿será que la palabra resistencia no es la correcta
para definir este fenómeno?.
A veces nos encontramos con cambios donde los planos
inferiores de la organización sólo pueden perder y
se percibe como lógica
su resistencia.
Citando nuevamente a Jay Conger y Gretchen Spreitaer
(7), quienes observan que "los gerentes a veces subestiman lo
difícil que es sacar al personal de sus zonas de
confort…… el cambio, por definición, requiere la
creación de un nuevo sistema, el cual, a su vez, requiere
siempre de un liderazgo".
Se puede decir, después de lo leído, que
si no hay líder no hay cambio? Es necesario este
líder fuerte en relaciones para paliar la inseguridad y
el miedo?
Debemos pensar a la gente como niños
grandes que necesitan ser siempre guiados por el padre o madre
protectores? Es necesario que las personas estén alineadas
detrás de esta madre nutricia?.
Se ve como absolutamente necesario un buen plan de
comunicación y retroinformación en todos los puntos
tratados;
recursos
humanos con suficiente preparación y una fuerte
actitud
moral y
ética
para implementarlo.
Todo cambio necesita facilitadores que proporcionen la
cohesión, en vez de crear "clanes" departamentales que lo
dificulten.
La resistencia no es mala en sí misma, es una
muestra de
preocupación y miedo, hay que aclarar esto. Para
implementar el cambio hay que diagnosticar, accionar el plan y
controlar su cumplimiento.
La base para lograr la cooperación radica en las
buenas prácticas de comunicación anteriores a
él, sin esto la resistencia estará bien fundada y
no habrá forma de quebrarla.
Se hace necesario entrenar y educar para asegurarnos que
la gente está preparada para los nuevos retos y no
insegura por falta de información y
preparación.
Una visión clara y todo un sistema que la
respalde ayudan significativamente.
Cambiar no es despedir masivamente, como lo vienen
haciendo algunas corporaciones, cambiar es mejorar lo que ya
existe y darle una nueva forma más competitiva. El cambio
es progresivo, si bien compulsivo, pero nunca es a corto
plazo.
El cambio es ver la brecha entre lo que somos y lo que
queremos ser como organización en conjunto. Es tratar a
los empleados como asociados y no como esclavos
autómatas.
La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se
diluye con diálogo comprometido y sincero.
La demagogia y la ambigüedad no tienen lugar
aquí, aquí tiene lugar el autoconocimiento, el reto
a nosotros mismos y a nuestros modelos mentales.
Los cambios no deben dejarse al azar, hay que crear una
actitud y mentalidad abierta al cambio.
Creemos que si se posee esta visión y se la
trabaja año tras año, ningún cambio
será tan difícil como se lo plantea.
(1): Beckhardt Richard y Pritchard Wendy, Lo que las
empresas deben
hacer para lograr una transformación, Grupo
Editorial Norma, México
1993 p. 1
(2): Diccionario
Enciclopédico Salvat Alfa, tomos I y II.
(3): Extraído de los apuntes de clase de la
materia
Seminario de
profundización de liderazgo y conducción de
personal.
(4): Extraído de la página
web www.monografias.com,
link directo:
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef,
página web (en inglés)
citada en dicho documento: www.infomationweek.com
(Revista de tecnologías de la
información).
(5): Stephen Robbins, Comportamiento
Organizacional, Editorial Prentice Hall, México 1996,
p. 775
(6): Fernando Zepeda Herrera citando a Peter Senge en su
libro Psicología
Organizacional, Editorial Pearson México, p.
27.
(7): Jay Conger y Gretchen Spreitaer, El manual del cambio
para líderes, Editorial Paidós, p. 4.
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Hafen