¿Por qué los empleados se decepcionan
de dar servicio al
cliente?
Una de las preguntas
más comunes que me hacen los empresarios a los que asesoro
es porqué los colaboradores pierden la actitud hacia
la calidad. Es
común que la gente comience con mucho entusiasmo a
participar en la calidad, pero luego la empresa
enfrenta problemas para
que se mantenga la actitud o para retener trabajando en nuestra
organización al personal que,
después de mostrar resultados satisfactorios, al no
recibir apoyo de la
organización salen en busca de mejores oportunidades
de trabajo en
otras empresas.
En los más de 13 años estudiando la calidad en el
servicio, hemos percibido que hay castigos que sufre el
personal de las empresas que inhiben o matan su actitud hacia el
proceso de
calidad.
¿CASTIGOS?
Durante nuestras miles de charlas con empleados descubrimos que
en muchos casos, por no decir que casi todos, el personal no
sólo sentía que no era reconocido su esfuerzo por
la calidad, sino que manifestaba abiertamente que la empresa realizaba
acciones que
inhibían su gusto por el trabajo; en
pocas palabras, no recibían nada bueno a cambio y
sí algo malo: un castigo.
¿Qué pensaría usted que hará la gente
que hizo todo lo necesario por beneficiar a un cliente y que
recibe un castigo (en vez de un premio) por haberlo hecho? No le
garantizo que deseará volver a hacerlo, o no puedo
garantizar que va a desear continuar en la organización
por mucho tiempo
más.
Le pido que se ponga en el lugar de sus empleados en los
siguientes casos:
A. Se les llama la atención por hacer una concesión con
el cliente
A veces para satisfacer a un cliente (objetivo
máximo de la calidad) se requiere hacer alguna
compensación o alguna acción
fuera de procedimiento. Si
ello se castiga se reforzará la idea de que el cliente no
es importante, o de que dicho colaborador no puede tomar
decisiones, y su actitud e interés se
irán por el drenaje.
B. No hay consideraciones especiales
A veces satisfacer clientes requiere
tiempo y esfuerzo adicionales por parte de un colaborador, y si
este esfuerzo no merece las adecuadas concesiones de la empresa,
entonces sentirá que está experimentando un castigo
que ahuyenta su deseo de seguir actuando adecuadamente. Podemos
decir que hay varias modalidades:
– Se hacen acreedores a una reprimenda por llegar tarde (aunque
salgan tarde), cuando en algunas ocasiones recuperar a un cliente
implica invertirle un tiempo adicional al del horario normal. Si
algún empleado tiene que salir más tarde de lo
normal y por error alguna otra ocurrencia llega tarde al
día siguiente, se hace acreedor a un castigo sin siquiera
notar su esfuerzo del día anterior.
Puedo dar más de cien ejemplos, pero sólo
comentaré uno. Una vez a mediados de 1999, estaba
asesorando una pequeña empresa de comercialización de partes
electrónicas que estaba ansiosa por mejorar el servicio a
sus distribuidores del país y de Latinoamérica. Aún recuerdo que
sólo habíamos impartido los cursos iniciales por lo
que no podíamos lograr mucho todavía.
Sin embargo, recuerdo bien un día en que llegaron unos
pedidos importantes de Sudamérica (un pedido especial que
era casi cinco veces más grande que uno promedio) y el
cliente lo quería urgente, antes de que terminara la
semana que corría. Se tuvieron que asignar a varias
personas para lograr cumplir las demandas importantes del
cliente.
Varias personas se ofrecieron a colaborar para surtir este
pedido. Los siguientes dos días tuvieron que salir
después de las 11 de la noche (su horario de salida era a
las 7) con tal de cumplir con el cliente y beneficiar a la
empresa. Dos de las diez personas que participaron en este
requerimiento especial, tuvieron al osadía de llegar tarde
el tercer día, tal vez como 30 minutos, y el gerente de
operaciones
decidió regresarlos a su domicilio sin goce de sueldo (y
dicen hoy día los jefes que hay horario de entrada pero no
de salida…).
El gerente general soportó la decisión del
ejecutivo y se perjudicó a dos personas que habían
participado para que la empresa obtuviera un
beneficio.
Estos ejecutivos castigadores argumentan que es cuestión
de disciplina y
que no se debe dejar que alguien se salga de ella. Por supuesto,
estas reglas son para los plebeyos, porque los empresarios,
directivos y supervisores pueden hacerlo sin recibir castigo
alguno. Sobra decir que el personal no volvió a llegar
tarde, pero tampoco volvió a tener el interés por
servir bien a los clientes. Incluso algunos colaboradores de
aquella ocasión ya no están en la empresa.
¿Quién perdió más? El cliente, por
supuesto, perdió y la empresa también. Ni
qué decir del empleado. Por supuesto que muchos ejecutivos
hacemos esto y luego nos quejamos de la mala actitud del
empleado, o de que no hay empleados comprometidos en nuestro
país. ¿Será? La disciplina inflexible inhibe
la actitud del personal que -según entiendo- es lo que las
empresas buscamos.
– Permisos negados. También escuchamos a una gran cantidad
de empleados comprometidos quejarse de que la empresa no es
recíproca con ellos: no obstante que cumplen con el
reglamento, cuando requieren de un permiso especial para realizar
una diligencia personal (firmar boletas, acudir al banco, visitar a
una familiar en un hospital, etc.) no es autorizado.
Entonces el empleado siente injusticia: las empresas sí
pueden tener necesidades especiales, urgencias y requerimientos,
pero los empleados no.
A mediados del año 2000 realizamos un servicio de medición para una organización de
servicios de
limpieza (outsourcing) y
recibimos una gran cantidad de quejas de los empleados y de los
clientes. Los clientes de dicha empresa se quejaban de la alta
rotación de personal, lo que afectaba seriamente el
servicio que recibían.
Por su parte, los directivos de la empresa aducían que no
podían encontrar gente comprometida y profesional, algo
normal en su industria.
Sin embargo, al investigar con los clientes de la empresa y con
los empleados que todavía no se iban de la empresa,
descubrimos que el problema era que se castigaba constantemente
al personal. Durante la medición descubrimos que, por la
alta rotación de personal, era frecuente que se pidiera al
personal que quedaba doblar turnos para cubrir los lugares
vacíos; y aunque les pagaban algo de obras extras la
insatisfacción de los clientes internos (empleados) se
presentaba cuando después de dos, tres y hasta cuatro
semanas de doblar turnos casi todos los días y de trabajar
el día de su descanso semanal, se les presentaba una
emergencia personal y familiar o necesitaban un permiso, pero les
era rotundamente negado.
Resultado: muchos colaboradores no querían seguir doblando
turnos o trabajando el día de su descanso -perjudicando
con ello el servicio al
cliente- o salían en busca de otro empleo.
Si al final quien muestra la
actitud o se cambia de trabajo es el colaborador, entonces
deberíamos preocuparnos más por saber qué
siente, qué piensa y porqué razón
actúa de una u otra forma.
– No se le retribuye tiempo al empleado. A veces los empleados
sólo desean recuperar parte del tiempo que invierten por
bien de la organización. Negarles esto (salir un
día temprano, tomar sus vacaciones, etc.) también
ahuyenta su entusiasmo.
C. No se les da compensación por gastos
efectuados
Y no hablamos aquí del pago de horas extras, sino del
hecho de que irse a las 23 horas en beneficio de la calidad
implica tener que desembolsar el costo de un taxi,
o quedarse sin cenar una noche por llegar tarde a casa, o tener
que desembolsar para cenar cualquier cosa en la calle. Entonces,
la opinión de su colaborador será que un cliente
satisfecho es beneficio para la organización, pero no para
él. Nadie que yo conozca dará los mejores
resultados si en vez de beneficiarlo le cuesta. ¿Usted lo
haría en el lugar de ellos?
D. Hay políticas
y procedimientos
que perjudican al personal y al cliente
No me lo va a creer, pero hemos observado a organizaciones
donde las políticas y los procedimientos -que se supone
están para facilitar el trabajo y ofrecer servicios con
calidad-, en vez de propiciar el esfuerzo del personal lo orillan
a caerse en el precipicio.
Una empresa de
la industria farmacéutica, donde los colaboradores
tenían una prestación de comedor dentro de la
empresa, tenía una política para la
distribución del personal en los tres
horarios de comida establecidos, con la idea de que estuviera
equilibrada la demanda.
Sin embargo, al crear la política establecieron una regla
que -buscando orden y beneficio- sólo provocaba malestar
del personal y en muchas ocasiones problemas para los clientes:
los empleados tenían asignados cierto horario de comida y
no podían cambiarlo casi bajo ninguna circunstancia;
incluso, después se reglamentó que tenían
solo cinco minutos de tolerancia para
llegar al comedor, y el que no llegara en ese lapso ya no
podría entrar, y para su mala fortuna ni siquiera
podría asistir en un horario posterior. Es decir, se
quedarían sin comer.
Si los empleados, intentando satisfacer clientes, se retrasaban
un poco en la hora de la comida, se quedarían con
hambre.
E. Más trabajo, misma paga
Los castigos que mencionan los colaboradores encuestados son
muchos, pero quizás uno de los más frecuentes es
que dar un buen servicio al cliente les generaba un castigo poco
deseado: mayor carga de trabajo. Parece común que a los
empleados que atienden a mejorar a los clientes se les 'encaje el
diente', pidiéndoles más trabajo del que
supuestamente tienen asignado.
Ya sea porque un compañero no sabe realizar determinada
tarea o porque falta, pero a final de cuentas un
colaborador tiene que hacer más que los demás, y
ello no le reporta ningún beneficio: ni en salario (es mucho
pedir, seguramente) ni en permisos ni en consideraciones
especiales; ni siquiera en pago de gastos adicionales.
Nos referimos a cuando le damos más trabajo a alguien por
una situación temporal específica. Por ejemplo, hay
restaurantes en los que cuando falta el cajero, algún
mesero o jefe de piso tiene que realizar ese trabajo y el propio.
Sobra decir que le será difícil cumplir cabalmente
con ambos, sobre todo si sabe que no habrá
retribución especial. Y lo peor de todo es que le llamen
la atención por descuidar sus propias
actividades.
F. Más clientes que atender, mismo salario
En algunos casos una mayor carga de trabajo no es cosa temporal,
sino permanentemente, con el argumento de que una persona es la
más apta para atender a los clientes importantes. Si
alguien tiene mayor carga de trabajo que sus compañeros de
puesto igual o similar, y su pago es el mismo, entonces lo
sentirán como un castigo no como un privilegio por su
desempeño.
A veces caemos en el espejismo de querer dar buenos resultados y
abusamos del personal con habilidades, ellos se decepcionan y al
final perdemos todos.
G. Un mal supervisor
En ocasiones (bastantes, por cierto) castigamos al personal con
un nuevo jefe en lugar de ayudarlos a dar mejores resultados, los
obstaculiza y desmoraliza en su labor por satisfacer
clientes.
Hay supervisores que no consideran que los clientes sean
importantes o que el personal no es calificado o, en el
último de los casos, que no son buenos líderes,
tanto por no estar capacitados para ello como por su idea de lo
que un jefe implica. Muchos empleados talentosos se sienten
castigados con malos jefes, y algunos no trabajan igual, otros
buscan otro empleo.
CONCLUSIONES
En pocas palabras: si un empleado no recibe recompensa por
trabajar en favor de la calidad (bono, sueldo, premio,
retribución de tiempo, etc.), y además tiene que
desembolsar de su dinero para
cubrir los imponderables y, por último, recibe castigos y
reprimendas, por supuesto que no tendrá el más
mínimo interés en continuar mostrando ese
interés en el futuro.
Lo que también es cierto es que muchos de los castigos
mencionados se generan de manera inconsciente por parte del
líder.
No se preocupe si ya le pasó, mejor ocúpese para
que no le vuelva a suceder: ya no tendrá
perdón.
El entusiasmo hacia la calidad debe ser alimentado en cada
persona para que no se pierda, y todo depende de nosotros como
líderes. Usted decide: fomentamos la calidad o la seguimos
castigando.
Víctor Quijano