Abstract de Taller de Eric Gaynor
Butterfield: "El Impacto de los "Grupos" en el Desarrollo
Organizacional"; Argentina – Noviembre 2005 organizado
por The Organization Development Institute International.
Ya hemos compartido anteriormente (en el mes de Mayo de
este mismo año) la importancia de tener en cuenta como las
distintas unidades de análisis juegan un rol decisivo en la
performance organizacional lo que es materia de
interés
de todo directivo y ejecutivo de empresa. Por otro
lado aquellos que están interesados en los procesos de
cambio y
desarrollo
organizacional – como es el caso de los consultores y
asesores de empresas y
también los agentes de cambio – no deben dejar de
lado las implicancias relacionadas con el eslabonamiento y
encadenamiento apropiado de las distintas unidades de
análisis. Aunque es difícil llegar a conclusiones
de tipo "general" podemos sugerir tentativamente que
quizás alguna de las apreciaciones que constituyen una
excepción, consiste en que las comunidades desarrolladas y
civilizadas se caracterizan por privilegiar el encadenamiento
efectivo de los individuos con los grupos, de los grupos entre
sí, del conjunto de grupos con un arreglo organizativo y
de la interacción efectiva de las instituciones
como fases necesarias para el desarrollo de la comunidad.
Harold J. Leavitt ("Managerial Psychology"; The
University of Chicago Press – 1972) es un experto respecto
del comportamiento de las personas "en grupos" y ha formulado una
serie de interpretaciones respecto de aquellos arreglos grupales
que pueden resultar ser más eficientes como también
aquellos donde eventualmente los participantes organizacionales
pueden sentirse "más contentos y satisfechos" o
también "que han sentido tener un mayor grado de
participación en las decisiones". Es de hacer notar que
estas dos últimas apreciaciones – mayor grado de
satisfacción y mayor grado de participación –
no siempre se vinculan directamente con mayores niveles de
productividad,
algo que magistralmente demostraron James March y Herbert Simon
en su obra "Organizations" (Wiley & Sons –
1958).
También resulta llamativo como muchos consultores
"deciden" como agrupar a los participantes organizacionales
dentro de una empresa
realizando diferenciaciones / agrupaciones de los mismos en
función
a veces de la tarea, de los objetivos, de
las personas, o de la orientación hacia el mercado entre
otros, sin haber prestado consideración suficiente a lo
que se conoce dentro de las ciencias del
comportamiento en Grupos de trabajo. Es
así que se mueven personas incluyéndolas en grupos
– y eventualmente sacándolas en otro momento –
en base a apreciaciones que no siempre están fundamentadas
y sustentadas en las ciencias del comportamiento.
Harold J. Leavitt (ya citado) muestra como la
elección de una estructura
simple como network comunicacional parece estar asociada en
cuanto a los límites de
performance que puede alcanzar el grupo, y que
esto es independiente de las personas que conforman el grupo.
Leavitt también concluye en que "Groups whose problems
require the collation of information from all members work faster
when one position is highly centralized and the others relatively
peripheral". Y también sugiere que por otro lado que
aquellos grupos que cuentan con un network comunicacional de tipo
más "igualitario" y equitativo donde cada miembro tiene
más de un tipo distinto como fuente de información , tanto la moral como
la posibilidad de auto-corrección del grupo puede ser
superior e incluso quizás también lo sea la
creatividad
del mismo.
Aquellos interesados en aprender respecto de las
personas cuando éstas están conformadas en grupo no
podemos dejar fuera las importantes contribuciones realizadas por
Robert Freed Bales. A continuación citamos algunas de
ellas:
- "Interaction process analysis: a method for the study
of small groups"; Addison – Wesley –
1950; - "The equilibrium problem in small groups"; Free Press
– 1953; - "Task roles and social roles in problem-solving
groups"; Holt – 1958; - "Personality and interpersonal behavior"; Holt,
Rinehart & Winston – 1970; - "Interaction process analysis" Crowell Collier and
Macmillan – 1968.
Bales creó el concepto de
"Interaction process analysis" que tiene que ver con un método
observacional dedicado al estudio del comportamiento social y
emocional de las personas en pequeños grupos; observando
que es lo que hacen en relación a la resolución de
problemas, sus
roles, los status de ellos y entre ellos, como asimismo las
modificaciones que se suceden con el transcurso del tiempo.
Bales describe un método de "interaction process
analysis" ("Current perspectivas in social psychology"; ya
citado) que sería de aplicabilidad general a todo tipo de
grupos que ha sido utilizado por un número importante de
investigadores cuyo formato final en cuanto a las
categorías incluye a las siguientes:
a. Acciones
positivas
1. parece amigable
2. dramatiza
3. está de acuerdo
b. Respuestas intentadas
1. hace sugerencias
2. manifiesta sus opiniones
3. provee información
c. Preguntas
1. pide información
2. pide opiniones
3. pide sugerencias
d. Acciones negativas
1. está en desacuerdo
2. se muestra tenso
3. parece poco amigable
Bales detalla algunas condiciones que están
presente y caracteriza al comportamiento de las personas en
grupos ("Current perspectivas in social psychology"; ya citado)
que por su importancia en cuanto a la identificación de
las variables y al
proceso de lo
que transcurre en el tiempo se describen a continuación,
literalmente y en inglés:
"Under certain conditions of organization, and when
there is a clear-cut but complex task of group decision to be
arrived at within a given session, groups tend to move through an
orbit of directional movement over the course of the session
(Bales & Strodtbeck, 1951). They may start with preliminary
pleasantries that average toward the positive side. As they begin
with the task proper they move downward with high rates of giving
information, then forward and upward as rates of information fall
and rates of giving opinion and suggestion rise. The movement
tends toward the negative side as giving opinion rises
accompanied by disagreement. (Actually, rates of agreement as
well as disagreement tend to rise, but on the average the
negative movement is sat first stronger). Some groups, especially
those which being with low status consensus, may hang in this
phase indefinitely. Others, particularly if their status problems
are not severe, pass through the crisis as the
group begins a period of joking and laughing. As the laughter
grows and spreads, the movement swings backward, positive and
downward, completing the orbit at about the same place as the
starting position, on the positive side. Somewhat similar cycles
can be described for longer time spans for groups (Heinicke &
Bales – 1953).
Cuando consideramos el desarrollo de un grupo debemos
tener en cuenta aquellos aspectos que todo tipo de organización social – como lo es el
grupo – provee a sus miembros: un sentido de
afiliación, de ayuda y asistencia mutua y también
de auto-identificación (David Hampton, Charles Summer
& Ross Weber:
"Organizational behavior and the practice of management"; Scott,
Foresman & Co. – 1973). El grupo se caracteriza
además por el hecho de que es una estructura
social que en el proceso de su desarrollo toma vida propia
más allá de la vida individual de cada uno de sus
miembros y que comienza a perseguir objetivos que pueden de
alguna manera contribuir a los objetivos individuales de sus
participantes pero que también pueden llegar a establecer
límites para ellos como personas.
Una de las situaciones clásicas tiene que ver con
la situación presentada en varias Universidades de los
Estados Unidos
donde la reglamentación formal requerida consistía
en que un estudiante señale cuando alguien se copia
durante un examen, lo que no fue aprobado por los estudiantes
(que preferían su "afiliación" a los miembros del
grupo antes que responder a estándares de
"corrección y comportamiento"). Más adelante
– y en vista de este rechazo de parte de los estudiantes
– se sugirió que, en lugar de denunciar a quien se
estaba copiando, se tuviera solamente que informar
únicamente al estudiante. Y esto tampoco fue aceptado
mostrando que los "undergraduates" no estaban de acuerdo en
aprobar ningún sistema donde se
requería ejercer algún tipo de control sobre sus
propios pares.
Esto parecía concordar con muchas de las
conclusiones de G. C. Homans quien destaca que:
-las interacciones mantenidas entre distintas personas
conduce a sentimientos de apreciación mutua, que se
manifiestan en el desarrollo de nuevas actividades, las cuales a
su vez dan lugar a nuevas interacciones;
– a mayor frecuencia en la interacción entre
distintas personas, los sentimientos de amistad de uno a
otro han de ser más fuertes;
– a mayor frecuencia en la interacción entre
ellos, las personas se han de parecer mucho más entre
ellas en cuanto a sus actividades y también sus
sentimientos.
Los Estados Unidos de Norteamérica ha sido
pionera en aprender respecto de los comportamientos de las
personas en "su trabajo" explorando aquellas variables que
impactaban directamente sobre los niveles de productividad,
prestando especial consideración a aquellas orientaciones
que predisponían a los trabajadores a "producir menos de
lo que ellos podían" (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso
de Desarrollo Organizacional"; Buenos Aires
– 2003). Frederick Taylor
llamó "soldiering" a esta práctica que iba en
contra de los intereses gerenciales y dedicó muchas de sus
energías a "corregir esta orientación que era
consideraba como un enemigo de los Estados Unidos de
Norteamérica". Los estudios de Roethlisberger &
Dickson (1939) en las plantas de
Hawthorne han demostrado como los grupos informales pueden llegar
a limitar los niveles de producción por encima de lo "que el
supervisor y la dirección de la empresa tienen
en su cabeza" (en realidad metafóricamente, ya que lo
tienen en su mente).
Posiblemente uno de los aspectos que más influye
en los resultados organizacionales tiene que ver con el alcance
de sus logros, metas y objetivos, y para ello el factor disciplina es
importante. Muchas culturas latinoamericanas han confundido la
disciplina con autoritarismo y esto es sumamente desafortunado.
Trabajos recientes muestran que el grado de disciplina ha
descendido significativamente dentro del mundo empresarial y
organizacional y también se ha reducido la propia
auto-disciplina de las personas (Eric Gaynor Butterfield: "Taller
de Eficiencia
Organizacional: Logros, Objetivos y Límites"; Argentina
– 2000).
Sabemos que cuanto mas deseosa está una persona en cuanto
a ser miembro de un grupo, la misma ha de estar más
predispuesta a conformar a las propias normas de
comportamiento del grupo, y además va a resultar mucho
más sencillo poner en vigencia y además mantener
(enforce) las reglas dentro de dicho grupo. L. Festinger, S.
Schachter & K. Back: "Social pressure in informal groups";
Harper & Row – 1950) destacan "que aquellas personas
que desean permanecer dentro de un grupo, van a estar más
sujetas a las influencias de ese mismo grupo, y además van
a estar más deseosos a dar su conformidad a las reglas que
el propio grupo desarrolla".
No todas las personas dan conformidad al grupo. Las
organizaciones
requieren que muchos de los miembros de un grupo actúen
coordinadamente lo que muchas veces no sucede. La falta de
conformidad de uno o varios de sus miembros respecto de lo que
sucede en un grupo afecta decididamente el logro de los objetivos
del mismo. Homans (ya citado) realiza una muy buena síntesis
que todo directivo o agente de cambio debe tener en cuenta
respecto de los que "no conforman": "Men give social approval, as
a generalized reinforcement, to others that have given them
activity they value, and so make it more likely that the others
Hill go on living the activity. One of the kinds of activity some
men find valuable is that their own behavior and that of others
they are associated with in a group should be similar in
conforming to a norm." "People that find conformity valuable
reward conformers with social approval, but they withhold
approval from those that will not conform, or even express
positive dislike for nonconformists as having denied them a
reward they had a right to expect." "Some members of a group
conform for the norm´s sake, … and some for the
approval´s sake, but both will come to say that they do it
for the norm. The more a member values an activity incompatible
with conformity … and the more valuable are his sources of
social approval other than the conformers in his group, the less
likely he is to conform." Podemos concluir que aquellos miembros
de un grupo que no obtienen beneficio alguno del grupo y que por
otro lado consiguen ventajas a través de otros medios, no van
a ser fáciles de ser influenciados por el grupo en cuanto
a sostener, mantener y ejecutar (enforce) las propias reglas del
grupo.
Leonard Sayles ha desarrollado una tipología de
grupos ("Behavior of industrial work groups"; Wiley – 1958)
que tiene que ver con como responde el mismo grupo a su
gerenciamiento. Ellos son:
1. grupos apáticos que son aquellos que
están menos propensos a ejercer presión
sobre la gerencia y que
por lo general manifiestan un grado bajo de cohesión y el
liderazgo del
mismo se caracteriza por estar distribuido en forma mas bien
amplia;
2. grupos de tipo "erráticos" que son aquellos
que se comportan de manera inconsistente ante la gerencia. Por lo
general estos grupos se comportan en gran medida basados en sus
sentimientos y emociones y por
lo tanto sus quejas no están del todo relacionadas con el
peso de sus protestas. Existe una predisposición para que
este tipo de grupo errático busque a líderes
autocráticos;
3. grupos estratégicos se caracterizan por ser
grupos que ejercen una presión de tipo "calculadora" que
siempre tienen suficiente energías para oponerse a las
decisiones de la gerencia, de explorar el más
mínimo detalle que existe en las políticas
y las normas de la empresa para encontrar un pequeño
resquicio que les permita sacar ventajas, y que también
hacen uso de un enfoque comparativo respecto de otros grupos pero
siempre orientado a recibir una ventaja adicional. Los grupos que
tienen este estilo por lo general cuentan con una alta
"especialización" dentro de sí mismos, donde
algunos de los participantes se orientan a confrontar con la
gerencia, mientras que otros son "expertos sindicalistas",
algunos cumplen con mantener al grupo con cohesión y otro
sub-grupo tiende a manifestar sus insatisfacciones en forma
permanente.
4. grupos conservadores que está usualmente
conformado por una poderosa elite que privilegia la seguridad, se
independizan de los "sindicalistas", y por lo general sus tareas
requieren competencias
especiales. Son grupos donde sus miembros tienen un nivel
relativamente alto de auto-estima, que se orientan hacia logros
alcanzables, resultan ser exitosos, y por lo general sus
requerimientos son de tipo estable tanto ante la gerencia como
respecto de su propio funcionamiento.
Leonard Sayles ("Behavior of industrial work groups";
Wiley – 1958) sugiere que los principales factores y
elementos que influyen muy especialmente en el comportamiento de
los grupos son:
1. La posición relativa que asume el grupo
respect6o del status jerárquico formal;
2. El tamaño y la importancia del
grupo;
3. La similitud existente entre los distintos trabajos y
el grado de independencia
o inter-dependencia que existe dentro del grupo;
4. La medida en que el trabajo del
grupo resulta ser indispensable para el funcionamiento de la
empresa;
5. El grado de exactitud con el cual la gerencia puede
llegar a medir la carga de trabajo del grupo y el ritmo de
producción del mismo.
En relación a lo que sucede en el día a
día dentro de las organizaciones no siempre es
fácil distinguir entre los grupos que son formales de
aquellos que son informales, y esto es particularmente cierto
cuando se trata de toma-de-decisiones. Por lo general muchos de
los autores hablan de la toma-de-decisiones como de un proceso
racional donde (D. E. Miller & M. K. Starr: "Executive
decision and operations research"; Prentice-Hall – 1960) las
condiciones ideales serían las siguientes: la persona
confronta con una serie de diferentes cursos alternativos de
acción;
donde cada una de ellas está sujeta a consecuencias
distintas; y donde la persona posee un criterio en particular que
le ha de permitir seleccionar la mejor alternativa en base a las
consecuencias esperadas.
Si tenemos en cuenta las condiciones descritas en el
párrafo
precedente podemos anticipar una serie de pasos que se ha de
seguir en el proceso de toma-de-decisiones, siendo éstos
(David Hampton, Charles Summer & Ross Weber: "Organizational
behavior and the practice of management"; Scott, Foresman &
Co. – 1973):
1. Una primera fase de diagnóstico que incluye
identificación y aclaración de la naturaleza del
problema y de sus causas. Se proveen los requerimientos para una
solución satisfactoria y se establecen los límites
dentro del cual la solución ha de funcionar.
2. Se buscan soluciones
alternativas que comienzan desde el hecho de no hacer
absolutamente nada hasta encontrar la forma de eliminar la
dificultad, incluso dando vueltas por distintas soluciones,
pudiendo incluso llegar a modificar el objetivo.
3. Se analizan y comparan las distintas alternativas
tanto en cuanto a sus ventajas como en relación a sus
desventajas. Se busca asegurarse que las alternativas que se
tienen en cuenta son realmente aquellas que deben ser tenidas en
cuenta.
Según James March and Herbert Simon
("Organizations"; Wiley & Sons – 1958) existe un
límite de tiempo tanto para generar como para apreciar y
finalmente seleccionar alternativas lo que usualmente hace que
los gerentes busquen decisiones de tipo óptimo; y eso hace
que se infiera que las organizaciones finalmente no maximizan
sino que simplemente satisfacen (sus objetivos).
Muchas veces en el proceso de toma-de-decisiones puede
llegar a confundirse lo que es el problema de lo que es la causa
y por lo tanto no se pone foco apropiadamente a la
solución. David Hampton, Charles Summer & Ross Weber:
"Organizational behavior and the practice of management"; Scott,
Foresman & Co. – 1973), dan a título de ejemplo
lo sucedido en Cuba como
resultado de la invasión a que fue sujeta de los Estados
Unidos de Norteamérica en el año 1961. Los tres
autores sugieren que Fidel Castro
no era realmente el problema, sino que realmente era una de las
muchas causas que tenían que ver con el
problema.
La toma-de-decisiones totalmente racional ha sido
duramente criticada por Alexis & Wilson (1967) y una apretada
síntesis que es realizada por David Hampton, Charles
Summer & Ross Weber – ya citados) es reproducida a
continuación, literalmente y en inglés:
"In contrast to the perfectly racional model of decision
making, Alexis & Wilsonb (1967) sumaries the actual process
as follows:
"1. Problem solving of necessity entails the use of
strategies (plans or patterns) of search behavior when the
slightest degree of complexity prevails. The greater the
cognitive strain imposed by problem constraints such as time,
information retention, and recall activities, the simpler are the
search rules. The problem solver may minimize cognitive strain in
part by choices of strategies."
"2. Problem solving behavior is adaptive. Individuals
start with a tentative solution, search for information, modify
the initial solution, and continue such processes until there is
some balance between expected and realized behaviors."
"3. In even the most restricted problem-solving
situation, the problem solver´s personality and his
aversion or preference for risk enter into his choice of
strategies, his use of information, and his ultimate
solution."
Homans ("The human group"; Harcourt, Brace and World
– 1950) hace referencia a que un grupo está
conformado por un cierto número de personas que se
comunican entre sí con cierta frecuencia durante un
período de tiempo, y que son los suficientemente pocos
como para poder
comunicarse cara-a-cara,.entre sí.
Todo grupo se caracteriza por la existencia de un
patrón de relaciones entre sus componentes que tiene
carácter repetitivo y se sostiene en el
tiempo. Hay que diferenciar los grupos de los "sistemas
sociales", como es el caso de una nueva fábrica que se
abre. El sistema social tiene que ver con lo que Muzafer Sherif
("Experiments in group conflict and cooperation"; Scientific
American – 1956 / "Inter-group relations and leadership"; –
1962) llama una "situación de estar juntos". La
situación de estar juntos es distinta de lo que sucede en
los grupos donde las relaciones se sostienen en el tiempo ya que
tienen permanencia y continuidad. Por lo tanto podemos decir que
un "grupo" es un concepto longitudinal.
Nos suscribimos a la definición de "grupo" que
hacen Muzafer y Carolyn Sherif ("An outline of social
psychology"; Harper & Row – 1956) que se reproduce
textualmente, en inglés:
"A group is a social unit which consists of a number of
individuals who stand in (more or less) definite status and role
relationships to one another and which possesses a set of values
and norms of its own regulating the behavior of individual
members, at least in matters of consequence to the group". Y los
autores detallan cuáles son los cuatro principales
factores que eventualmente conducen al desarrollo de los
grupos:
- un tipo y grado de motivación que es común a todos
los miembros; - el desarrollo de normas y valores
grupales; - la aparición de expectativas recíprocas
de los miembros del grupo en relación al comportamiento
de "otros"; - la aceptación por parte de los miembros
organizacionales respecto de las normas y valores grupales y de
su aplicación, incluso cuando los otros participantes no
están presentes.
El psicólogo alemán Kurt Lewin (1890-1947)
ha sido uno de los expertos y notables investigadores en ciencias
del comportamiento que más energías ha dedicado al
estudio de Grupos. Kurt Lewin afirmaba que se encontró
evidencia en los programas de
capacitación y entrenamiento
relacionados con cambios en los hábitos de alimentación,
productividad en el trabajo, criminalidad, alcoholismo, e
incluso prejuicios que resulta más fácil conseguir
cambios en los comportamientos de las personas cuando estos
están conformados dentro de un grupo que a través
de un trato individual ("Group decision and social change"
– 1947).
Los grupos han sido en algún momento grupos
híbridos como lo señalara el antropólogo
USA, Ralph Linton ("The study of man" – 1936). De modo que
la concepción de partir de pura-sangre no siempre
es correcta.
La antropóloga de USA, Margaret Mead (1901-1978)
demuestra "el importante peso relativo" que tiene el Grupo por
sobre las personas que la componen. "Cualquier miembro de un
grupo, siempre y cuando su posición dentro del grupo es
adecuadamente especificada, es una perfecta muestra
representativa del patrón general del grupo en su
totalidad" ("Nacional Carácter" – 1953).
También el sociólogo de USA –
William Graham Sumner – hace notar como los grupos se
integran dentro de la concepción de la "teoría
social evolucionista", que privilegia los aspectos de
diferenciación e integración dentro de toda comunidad (Paul
Lawrence & Jay Lorsch, en "Organizations and Environment",
Harvard University Press – 1967 desarrollan su modelo de
eficiencia organizacional basado en estas dos importantes
variables). Sumner ("Folkways" – 1906) afirma, literalmente
y en inglés: "A differentiation arises between ourselves,
the we-group, or in-group, and everybody else, or the
others-groups, out-groups". Para Sumner todas las personas al
tratar de satisfacer sus necesidades no miran mas allá que
de obtener satisfacción inmediata" y como consecuencia de
las necesidades repetitivas que tiene el hombre se
originan los hábitos en las personas y las costumbres para
el grupo.
Dentro de todo grupo la variable conflicto
puede ser encontrada "naturalmente" como lo asegura el
sociólogo alemán Georg Simmel: "Una cierta cantidad
de desacuerdos, divergencias internas y controversias hacia
fuera, están orgánicamente unidas con los mismos
elementos que finalmente sirven para mantener al grupo en forma
compacta".
Las afirmaciones de Sumner y de Simmel deben ser tenidas
fuertemente en cuenta por todos aquellos interesados en crear
organizaciones como así también en sostenerlas y
desarrollarlas. Como individuos muchos podemos tener una larga
vida con orientaciones y preferencias de basados en operar como
resultado de una perspectiva unidimensional pero para los grupos
es totalmente imprescindible tener una perspectiva bi-dimensional
y además operar y funcionar
bi-dimensionalmente.
Para aquellos que consideran que los hallazgos de una
unidad de análisis son aplicables a otras (superiores)
antes de encontrarse con sorpresas desagradables sería
bueno que se familiaricen con los pensamientos y sugerencias de
Emile Durkheim quien
deja bien en clara que una sociedad no es
meramente la suma de sus individuos. Sino que más bien una
sociedad es un sistema conformado por las asociaciones entre sus
miembros que en su conjunto representan una realidad
específica que tiene sus propias características.
Para Durkheim los Grupos, piensan, sienten y actúan de una
manera bastante diferente en que lo harían sus miembros si
estos últimos estuvieran aislados. Por lo tanto,
según Durkheim, si comenzamos a poner foco en el individuo
(dentro de un grupo) no seremos capaces de entender nada de todo
lo que sucede dentro de un grupo (Emile Durkheim: "The rules of
sociological method" – 1895).
Charles Cooley ("Human nature and the social order"
– 1902) señala como nuestras acciones se relacionan
con nuestro "grupo de referencia" que es un término
desarrollado por Herbert Hyman ("The psychology of status"
– 1942). "The reference group to which we give allegiance,
and to whose standards we try to conform, is determined by our
own selective affinity, choosing among all the personal
influences accessible to us; and so far as we select with any
independence of our palpable companions, we have the appearance
of non-conformity". Posiblemente nadie major que Hyman para
explicitar y mostrar la importancia de los "grupos de
referencia".
Josephine Klein ("Working with Groups"; Hutchinson
University Library – 1961) destaca la fuerte
relación entre las "ideas" y los grupos al señalar
que "las ideas hacen que el hombre se
circunscriba a ciertos grupos
sociales y al mismo tiempo ciertos grupos sociales
circunscriben a un hombre a ciertas ideas". Explica en detalle
como la secuencia normal por la cual una persona ingresa a un
grupo tiene que ver con el "descongelamiento de ideas" y destaca
que esto es logrado a través del contacto con nuevos
hechos y con nuevos valores. El funcionamiento de los
comités y la manera en que el líder
facilita la reunión con el grupo son de vital importancia
en términos de los resultados que se han de alcanzar con
ese grupo.
Así como Rensis Likert ("New Patterns of
Management"; McGraw-Hill – 1961") elige poner foco en las
relaciones grupales y la importante función de "linking
pin", posiblemente nadie ha acompañado más de cerca
este pensamiento de
Likert que D. Katz y R.L. Kahn ("The social psychology of
organizations"; Wiley – 1966). Katz & Kahn proponen un
medio específico como una manera de relacionar (link) al
individuo dentro de la
organización, y para ello eligen el concepto – y
práctica – de "rol". Para estos autores todas las
personas dentro de una organización están
relacionadas (linkeadas) con otras personas (ambos pertenecientes
a grupos) llevando a cabo requerimientos funcionales del sistema
que son usualmente implementadas a través de las
expectativas que otras personas tienen sobre uno mismo (la
persona focal según Katz & Kahn). Ellos eligen como
inicio de todo el ciclo de relacionamiento entre las personas
vinculadas en grupos a las "expectativas del rol" que tienen los
miembros respecto de la persona focal que se confirma con el
envío de dichas expectativas a la persona focal. La
recepción por parte de la persona focal se vincula con las
percepciones y la conducta de ella,
y finalmente la persona focal actúa en función de
cómo impactan las expectativas de otros en sí
mismo. Katz & Kahn destacan la complejidad de las situaciones
que se presentan dentro de los contextos organizacionales lo que
hace necesario observar el comportamiento de ésta bajo una
perspectiva mucho más compleja que bajo la forma de
organización jerárquica piramidal. Para ilustrarlo
los autores muestran que en los grupos dentro de las
organizaciones las situaciones son complejas como resultado de
que: las múltiples actividades pueden ser definidas dentro
de un solo rol; múltiples roles pueden estar definidos
dentro de una oficina; y a su
vez múltiples oficinas pueden estar a cargo de una sola
persona. A estas complicaciones deben agregarse algunas
super-simplificaciones que ocurren en los "episodios de los
roles" (los procesos): los distintos participantes
organizacionales usualmente en desacuerdo respecto de lo que la
persona focal debe hacer como así también el hecho
de que el "episodio del rol" usualmente es el resultado de un
conjunto de fuerzas e influencias organizacionales. Ante esta
situación emerge el conflicto que se exterioriza dentro de
cuatro categorías principales: el conflicto "intra-sender"
que tiene que ver con las expectativas incompatibles de un
miembro del grupo; el conflicto "inter-sender" que es el
resultado de las expectativas incompatibles que sostienen dos o
mas personas del grupo; el conflicto "inter-rol" que se
manifiesta por las incompatibilidades entre dos o mas roles de la
misma persona focal; y el conflicto "persona-rol" que se origina
por las incompatibilidades entre los requerimientos de un rol y
las necesidades o los valores de
la persona.
El economista y sociólogo de nacionalidad
Italiano Wilfredo Pareto muestra la influencia que tienen los
grupos en las personas que van mucho más allá de la
membresía y pertenencia a su grupo original. En ("The mind
and society" – 1916) afirmaba que debe estudiarse
cuidadosamente la forma en que se entremezclan distintos grupos
dentro de una comunidad. Pareto destacaba que al momento de
desplazarse una persona de un grupo hacia otro los individuos
llevan sus inclinaciones, sentimientos, y actitudes que
trae consigo desde su propio grupo original, lo que no debe ser
ignorado de ninguna manera. Everett Stonequist ("The marginal
man" – 1937) va incluso algo más allá.
Everett destaca que "… el individuo que a través de
un proceso de migración,
educación,
casamiento o algún otro proceso e influencia deja un grupo
social o una cultura en
particular sin haber antes realizado un ajuste satisfactorio en
otro grupo ha de encontrarse en el margen de cada uno de los
grupos y nunca ha de ser un miembro de ninguno de ellos. A estas
personas Stonequist le asigna el nombre de "hombre
marginal".
El teólogo Italiano Thomas Aquinas señala
que " … es absolutamente natural para el hombre más
que para cualquier otro animal, ser un animal social y
político, y tener que vivir dentro de un grupo. … Y
por lo tanto es necesario e indispensable que por algún
medio las personas sean gobernadas" (On Kingship" – 1265).
Y esta afirmación de Aquinas es llevada mucho más
allá quien explicita claramente la necesidad de la
existencia de un líder o conductor que se haga cargo y
dirija el grupo.
Aquellos que "creen" que los grupos operan eficaz y
eficientemente con poco esfuerzo deben aprender a ser más
cautelosos. El economista Mancar Olson ("The logic of collective
action" – 1965) destaca que "… A menos que el
número de individuos en un grupo es bastante reducido, o a
menos que exista algún mecanismo de coerción o
algún otro mecanismo que permite a las personas actuar en
su propio interés común, los individuos han de
responder en base a sus propios intereses personales de manera
"racional" en lugar de dirigir sus acciones hacia el logro de
intereses comunes". Más aún, " … incluso si
todos los individuos que pertenecen a un grupo grande en
número fueran racionales y se guiaran por sus intereses
personales, incluso aunque pudieran llegar a obtener beneficios
personales, incluso así no actuarían
voluntariamente para lograr los intereses comunes o del grupo en
general".
De ahora en más hemos de adentrarnos en el
fenómeno conocido como toma-de-decisiones en
Grupos.
Muchos de los estudios respecto de Grupos se iniciaron
en el primer cuarto del siglo XX que muchas veces estaban
vinculados con los comportamientos no-sociales de los niños
que fueron algunos años más tarde ampliados por A.
S. Makarenko ("The road to life: An epic of education" –
1955) quien consideró la importancia de ciertas
características en los grupos que se relacionaban con los
resultados a alcanzarse dentro del ámbito
educativo.
D. Hewitt & J. Parfit dentro del ámbito
empresarial ("A note on working morale and size of group";
Occupational Psychology – 1953) y también S. Wyatt
("A study of output in two similar factories"; British Journal of
Psychology – 1953) nos hacen ver que la influencia del
grupo sobre los trabajadores es significativa en relación
a los niveles de productividad. Y una de las preguntas claves se
relaciona con: ¿Cuándo es que un conjunto de
individuos se convierte en un grupo? Todos estamos familiarizados
con formación de un grupo lo que hace necesario que nos
dediquemos a estudiar cuales son sus características,
semejanzas y distinciones sistemáticas con otras unidades
de análisis, y qué propiedades en particular se
presentan en los grupos.
Posiblemente uno de los trabajos mas famosos en materia
de Grupos dentro de contextos organizacionales es el realizado
por Elton Mayo en
la planta de Western Electric (F. J. Roethlisberger & W. J.
Dickson: "Management and the worker"; Harvard University Press
– 1939). Otros autores, como es el caso de J. L. Moreno
("Who shall survive?"; Nervous and mental disease Publishing Co.
– 1934) hacen uso de la metodología de mapeo sociométrico.
Kurt Lewin, R. Lippitt & R. K. White ("Patterns of aggresive
behavior in experimentally created social climates"; Journal of
social psychology – 1939) han estudiado los grupos desde el
método experimental y Muzafer Sherif (tanto solo como con
otros autores) dedicó unos 20 años de su vida para
estudiar los fenómenos de formación de grupos y su
impacto sobre los individuos y el contexto, como así
también de estos sobre los grupos.
Los estudios en la planta de Hawthorne mostraron algunos
hallazgos no-anticipados por los investigadores. Estos,
influenciados por el impacto de las condiciones en el trabajo
típicos de la escuela de
administración
científica, trataban de mostrar nuevas evidencias
respecto de las condiciones físicas en el contexto del
trabajo sobre la productividad de los trabajadores. Se
suponía que las condiciones de luminosidad" y los
"descansos en el trabajo" guardarían algún tipo de
relación directa con la performance de los trabajadores.
Lo que no ha sido así.
Por el contrario, los investigadores encontraron que
tanto las condiciones psicológicas como sociales – y su
evolución en el proyecto –
eran variables más poderosas que los aspectos
físicos. Los investigadores aprendieron que el hecho de
que los trabajadores desarrollaron una fuerte identidad
grupal en el tiempo que4 tuvo un fuerte impacto sobre las normas
del grupo, y que éstas a su vez guardaban una fuerte
relación con los niveles de productividad
grupal.
Otro trabajo clásico y que ha tenido una fuerte
influencia sobre el aprendizaje
del comportamiento de Grupos es la interesante investigación llevada a cabo por el
Tavistock group en minas de carbón. El impacto de una
nueva tecnología hizo que muchos grupos (y sus
personas) se distanciaran entre sí lo que ha sido
atribuido a la alta destrucción de las relaciones
inter-personales a las que los grupos estaban acostumbrados tanto
dentro de sí mismos como con otros grupos. Finalmente en
las minas de carbón se desarrollaron normas grupales de
menor productividad que se puede atribuir al hecho de tener con
un estado
emocional no-deseado y a las dificultades de la nueva
tecnología.
L. Coch & J. R. P. French ("Overcoming resistance to
change"; Human Relations – 1948) encontraron evidencia que
ante diversos estilos "de liderazgo" (participativo,
representativo, y no-participativo) las normas grupales
influyeron sobre los niveles de productividad, tanto para
incrementarla como para reducirla. Theodore Newcomb ("Social
Psychology"; Dryden – 1954) muestra como un grupo puede
influir muy negativamente sobre los resultados de la
organización. Una empleada podía producir por
encima de la norma pero los esfuerzos por impedirlo desde el
grupo consiguieron su objetivo, con lo que dicho nivel de
productividad no pudo ser alcanzado. Newcomb destaca que cuando
el grupo fue disuelto la productividad de esta misma persona
aumentó el 100 %.
I. J. Richard Hackman ("Group Influences on Individuals
in Organizations"; Handbook of Industrial Psychology, Consulting
Psychologists Press – 1992) destaca que existen dos motives
principales por los cuales los grupos tienen una enorme
influencia sobre las personas dentro de las organizaciones y que
tiene que ver con dos clases especiales de
estímulos:
- los estímulos "ambientales": son aquellos
que de todas maneras están presente y los miembros del
grupo tienen que vivir con ellos como es el caso de los otros
miembros del grupo, aspectos físicos del trabajo y
materiales
con los cuales las personas tienen que trabajar. - Los estímulos "discrecionales": son aquellos
que se adjudican a los distintos miembros del grupo en forma
diferencial y selectiva como es el caso del dinero,
instrucciones y directivas, formas de reracionamiento,
mensajes de aprobación o desaprobación, entre
otros.
Por otro lado Hackman (ya citado) destaca que los
estímulos pueden producir tres tipos distintos de
consecuencias en los grupos, como ser: la situación
informativa (afecta las creencias y el
conocimiento de las personas) , la situación afectiva
(afecta las actitudes, valores, y emociones), y sus
comportamientos. Como resultado de la combinación de los 2
tipos de estímulos (ambientales y discrecionales) y de las
3 diferentes fuentes de
impacto de los estímulos (las consecuencias) se dan seis
posibles situaciones.
El estímulo discrecional es de suma importancia
para los directivos, ejecutivos y gerentes en las empresas ya que
a diferencia del estímulo ambiental está
directamente bajo control por el grupo y además es
administrado a los distintos miembros del grupo dependiendo del
comportamiento puntual de cada uno de los miembros del grupo (o
de sus actitudes, palabras y creencias).
Todo grupo exitoso tiene la necesidad de ser sumamente
preciso en cuanto al manejo de los estímulos
"discrecionales" ya que estos estímulos son muy buenos
para influenciar las actitudes, creencias, valores, percepciones,
y comportamientos de los distintos miembros del grupo. Por lo
tanto los grupos y las organizaciones pueden sacar interesantes
beneficios al hacer uso de las mismas durante su fase inicial.
Las organizaciones normativas (Amitai Etzioni: "Modern
Organizations"; Prentice Hall – 1964) dedican muchas de sus
energías a dar dirección a distintos
estímulos discrecionales realizando agrupaciones
"selectivas" de personas las cuales reciben servicios
diferentes. Uno de los motivos por los cuales las organizaciones
hacen uso de los estímulos discrecionales tiene que ver
con su gran utilidad para
educar – formar y también socializar a su personal.
Los estímulos discrecionales son de gran beneficio para
que los distintos miembros del grupo sepan identificar y
distinguir que ideas, pensamientos, actitudes y acciones son
correctas, respecto de aquellas que no lo son.
Richard Hackman (ya citado) destaca que otro de los
propósitos del estímulo discrecional tiene que ver
con la necesidad de producir cierto tipo de uniformidad en y
dentro del grupo. La uniformidad es necesaria para que los grupos
sean eficientes en el desarrollo de sus procesos y también
en cuanto a determinar y precisar una particular
orientación hacia sus Clientes. El
autor destaca que tanto las orquestas como los equipos deportivos
requieren de cierta uniformidad para alcanzar niveles altos de
performance; en los casos de las orquestas y deportistas sus
miembros deben tener un alto nivel de conocimientos, habilidades
y destrezas. Las organizaciones – al igual que los grupos
– requieren también de ciertas uniformidades con el
propósito de proteger el mantenimiento
del grupo (y de la organización). La sub-función de
mantenimiento (D. Katz & R. Kahn: "The social psychology of
organizations"; New York, John Wiley – 1978) es vital para
las empresas, tanto como lo es el sub-sistema de creación
o de investigación y desarrollo.
Existen por supuesto algunas circunstancias donde un
exceso en la orientación hacia "mantenimiento" del grupo
puede llegar a dispararnos en contra como es el caso que menciona
I. L. Janis ("Victims of groupthink"; New York: Houghton Mifflin
– 1982)· en relación con la invasión
de los Estados Unidos de Norteamérica a la Bahía de
los Cochinos en Cuba. Según Janis si el grupo que
discutía la invasión a la Bahía de los
Cochinos no hubiera tenido tanta presión hacia la
uniformidad y hubiera manifestado abiertamente sus reservas
respecto de dicho plan de
invasión, hubiera sido posible evitar el
desastre.
La orientación hacia la diversidad se presenta en
todos los grupos muy poco tiempo después de que se inicia
el grupo. Los miembros se han de diferenciar muy
rápidamente entre aquellos que han de tener la responsabilidad de liderar y aquellos que han de
ser seguidores, luego entre aquellos que se presentan como
subordinados para cada líder en particular y finalmente
existe una diferenciación adicional entre aquellos que
desarrollan tareas y actividades propias del grupo de aquellas
que son mas bien de mantenimiento. Con el tiempo surgen
diferenciaciones adicionales como resultado de una necesaria
división del trabajo que puede realizarse "naturalmente" o
"de manera impuesta". Las funciones de
mantenimiento se especializan en mayor medida con el tiempo
existiendo aquellos miembros que se especializan como mediadores,
otros proveen energías en los momentos difíciles y
un tercer grupo puede dedicarse a atender a aquellos que se
sienten "heridos".
Existe una natural diferenciación de roles dentro
de los grupos y "alguien" debe cumplimentar con dichos "roles
esperados"; cuando un miembro deja de cumplimentar con dicho rol
que es esperado por otros miembros del grupo pueden producirse
ciertas consecuencias disfuncionales para el grupo y resulta
necesario "llenar ese rol" cuanto antes.
Podemos decir que casi todos los grupos crean una
diferenciación entre sus miembros y luego se estabilizan
con el transcurso del tiempo. F. H. Allport ("Theories of
perception and the concept of structure"; New York: Wiley &
Sons – 1955) destaca que todos los sistemas tienen una
tendencia natural hacia el desorden pero que la misma está
contrarrestada con ciertos controles qye ayudan a sostenerla y
mantenerla. Algo similar han encontrado Paul Lawrence & Jay
Lorsch ("Organizations & Environment"; Harvard University
Press – 1967) quienes encontraron evidencia que muestra que
las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de
"diferenciarse e integrase" al mismo tiempo.
Aunque restan algunos aspectos importantes a tener en
cuenta relacionados con la toma-de-decisiones en Grupos vamos a
hacer un pequeño intermedio y nos hemos de abocar ahora a
tratar de identificar aquellos aspectos esenciales que hay que
tener en cuenta en el proceso de "Formación de un
Grupo".
Alvar Elbing ("Behavioral decisions in organizations";
Scott, Foresman and Co – 1970) distinguen los siguientes
aspectos esenciales en el proceso de formación de un
grupo:
- la existencia de una base motivacional que origine
interacciones repetitivas entre los miembros - la formación de algún tipo de
estructura organizativa, conformada por roles y posiciones con
status (rango dentro del poder) - la formación y desarrollo de reglas, ciertas
tradiciones, valores y normas - el desarrollo de efectos diferenciales respecto de
las distintas propiedades del grupo en las actitudes y
comportamientos de los participantes en el transcurso del
tiempo.
Los estudios de Hawthorne mostraron la importancia de
las normas en el comportamiento – y los resultados –
de los grupos. Y las normas son sumamente importantes desde el
mismo inicio y conformación del grupo. Una norma puede ser
definida como una escala
evaluativa, donde se define para cada uno de los miembros
individuales una "latitud de aceptación" como
también una "latitud de rechazo", que permite regular los
comportamientos de las personas en asuntos y temas que tienen
consecuencias para el grupo (Carolyn Sherif, Muzafer Sherif &
R. Nebergall: "Attitude and Attitude Change"; Saunders –
1965).
Una pregunta que usualmente me han formulado asistentes
a distintos Cursos, Talleres y Jornadas, guarda tiene que ver con
"Como puedo identificar a un Grupo". Alvar Elbing (ya citado)
señala que existen tres diferentes maneras objetivas de
detectar la existencia de un grupo:
- Observando similitudes y regularidades en los
comportamientos (palabras y hechos) que están presente
en un conjunto de personas pero no en otro conjunto de personas
bajo la misma situación. - Observando acciones correctivas como por ejemplo las
sanciones en relación a ciertos comportamientos y
también los elogios o recompensas para otros. Reacciones
a posibles desviaciones están entre las mejores
evidencias respecto de los límites de un comportamiento
aceptable. Las mismas pueden ir desde un rango de
desaprobación hasta amenazas y castigos. - Observando la cada vez mayor similitud y convergencia
en el transcurso del tiempo respecto de los comportamientos de
personas que inicialmente se comportaron de manera diferente.
Por ejemplo, el ingreso de una nueva persona al grupo provee
una buena oportunidad de detectar la existencia de sus
normas.
La estabilización de un conjunto de normas,
reglas y procedimientos
está fuertemente ligada al desarrollo de un grupo y,
aunque tiene un impacto positiva en la primera etapa de
formación de un grupo, su rigidez en el tiempo ante un
contexto turbulento puede llegar a resultarle fatal para la
propia existencia del grupo.
Los grupos tienen la extraordinaria propiedad de
regular los comportamientos y las actitudes de sus miembros, y
muchas veces esto lo pueden hacer tanto a través de
sanciones y controles externos como ante la inexistencia de las
mismas. En ese sentido guardan un paralelo con el comportamiento
de los "Profesionales Diplomados" cuyos comportamientos
frecuentemente están regulados por sus propias
asociaciones profesionales mas que por sus superiores dentro de
las corporaciones.
La formación de un grupo presenta aspectos
particulares que hemos descrito más arriba y el
"crecimiento" del grupo es a lo que nos hemos de abocar ahora.
Herbert Thelen y Watson Dickerman recogieron valiosas
experiencias como resultado de las sesiones grupales llevadas a
cabo por The National Training Laboratory en el año 1948,
lo que les ha servido identificar distintas fases de desarrollo
en el crecimiento de los grupos como así también la
presencia de ciertos estereotipos (ver "Educational Leadership";
The association for supervision and curriculum
development – 1949). El proceso de elección de un
líder, el de toma de
decisiones grupales y su resolución de problemas, como
así también la asignación y
apropiación de los distintos roles y status, son aspectos
que inciden decididamente sobre el comportamiento grupal y sobre
la productividad, performance y resultados del mismo.
Según ambos autores, en la primera fase de
desarrollo del grupo los distintos miembros tratan
rápidamente de establecerse en sus "puestos y posiciones
habituales" dentro de la escala de liderazgo, lo que sugiere que
se desarrollan intentos de organizarse bajo "una ley del
gallinero". En la segunda etapa de desarrollo muchos miembros
parecen resistir al concepto y práctica de la "ley7 del
gallinero" como así también al sistema de autoridad
prevaleciente que encuentra su raíz en dicha ley. Durante
la tercera fase se manifiesta el desarrollo de cohesión
entre los distintos participantes del grupo lo que es
habitualmente acompañado por cierto grado de
"complacencia". Herbert Thelen y Watson Dickerman (ya citados)
señalan que en gran medida esta fase es sumamente
inestable ya que es poco realista y nos lleva a la siguiente y
última fase (la cuarta) donde los miembros parecen
centrarse en el grupo y se caracterizan los distintos miembros
por desarrollar en conjunto un propósito y cierto sentido
de urgencia que hace que finalmente el grupo sea potencialmente
un instrumento efectivo.
Distintos estereotipos se perfilan y caracterizan a cada
una de estas etapas. En la primera fase los autores destacan que
el grupo "está centrado en los individuos" y que cada
grupo requiere de un líder. La membresía y
pertenencia a un grupo requiere de una activa
participación tanto oral como activa por parte de sus
miembros ya que la carencia de éstas (la carencia de
la
comunicación verbal) no refleja la existencia de
buenos miembros. En esta etapa una de las principales tareas del
líder consiste en movilizar al grupo hacia objetivos
apropiados sustentado en su propia autoridad y competencia.
Como consecuencia de la frustración y conflicto
que emerge como consecuencia de la "ley del gallinero" (primera
fase) y la constitución de un líder se pone a
prueba la elección durante la segunda fase del tipo de
liderazgo. El mismo puede ser de tipo autoritario basado en un
liderazgo fuerte, dominante y autocrático versus un tipo
de liderazgo laissez faire. Los autores sugieren que se plantea
usualmente una pregunta relacionada con: ¿Bajo que
condiciones esta es una buena política a llevar a
cabo? Cuando en realidad debería reformularse la pregunta
como ¿Bajo que condiciones cual es la política a
aplicar?
Por lo tanto en esta segunda fase – y en
relación con los estereotipos – una tarea importante
es la de poder hacer las preguntas correctas lo que es mucho
más relevante que saltar a las respuestas correctas. Los
autores sugieren que en esta fase la tarea del líder puede
tener que ver también con un estilo de liderazgo y la
creación de un clima que le
permita a los distintos miembros del grupo tener ciertos permisos
que les permitan liberar sus ansiedades personales que, en caso
contrario, se traducirían finalmente en situaciones
potencialmente conflictivas por encima del nivel
conveniente.
Todo el tipo de conflicto que podía atentar
contra el desarrollo del grupo durante la segunda fase puede
verse eliminado en la medida en que se ponga foco a reducir o
aminorar el nivel de conflicto. Por ello los autores
señalan que encuentran en esta etapa los siguientes
estereotipos predominantes:
- el objetivo del grupo es la cohesión, en lugar
de la productividad - Las personas deben controlar sus propios impulsos de
manera que el conflicto no se manifieste totalmente en una
forma abierta - El estilo del líder es muy cercano al tipo de
liderazgo laissez faire - Es conveniente que se vayan desarrollando
comités de planeamiento de
acciones futuras y definiciones de proyectos - No debemos olvidar a aquellas personas que se
mantienen en silencio y mas bien debemos estimularlas a que
manifiesten sus opiniones haciéndonos saber si es que no
están satisfechas con el proceso. - Es sumamente importante el nivel de
satisfacción de las personas dentro del
grupo
Durante la última etapa – la cuarta –
los autores destacan que los perfiles y estereotipos no son tan
nítidos como en las otras fases anteriores. Resulta por
otro lado bastante claro que el grupo se mueve en la
dirección de ser más objetivo y ecuánime en
relación a los distintos roles individuales. Y
también han observado que al grupo le resulta más
fácil tomar y adoptar decisiones y en hacer uso de mayor
flexibilidad en cuanto se relaciona con el control de los
procesos grupales.
Herbert Thelen y Watson Dickerman señalan que
entre las preguntas de mayor utilidad a estas alturas podemos
incluir estas dos:
- ¿Cuál es nuestro propósito en
estos momentos? - ¿Cuál es el problema que nosotros
estamos tratando de resolver?
En general los autores concluyen que el desarrollo del
grupo comienza con la tarea se centra en que las necesidades
individuales son las de encontrar seguridad y protección.
Se pasa desde un inicial involucramiento emocional de las
personas entre sí hacia un involucramiento de tipo grupal.
La seguridad individual basada en la posición que se
presenta inicialmente va perdiendo fuerza en la
medida que las personas van ocupando roles que han permitido que
el grupo solucione el problema y la situación que
confronta.
Uno de los hallazgos más importante en materia de
Grupos tiene que ver con su tremendo impacto sobre las acciones
aprendidas y como pueden las mismas ponerse en acción. D.
Cartwright ("Some principles of mass persuassion: Selected
findings of research on the sale of United Status war bonds";
Human Relations – 1949) destaca los pobres resultados en
cuanto a conseguir cambios en las personas como resultado de la
persuasión en masa y los medios masivos a través de
educadores, propagandistas, publicistas y otros profesionales. La
efectividad que tienen las "clases" y charlas en cuanto a
conseguir cambios que deben ser llevados a la acción son
también señaladas por Cartwright quien incluso
llega a asegurar "que algo debe andar mal con nuestras teorías
sobre el aprendizaje,
la
motivación y la psicología
social".
Parece que estamos teniendo fuertes indicadores
que nos señalan como, a través de un método
basado en la discusión del grupo, donde el grupo como una
"totalidad" toma una decisión orientada a que sus miembros
cambien su comportamiento, fue 100 % al 1000 % más
efectivo en producir un cambio real en comparación con una
charla o conferencia.
Todavía no sabemos exactamente que es lo que produce estas
diferencias pero sí sabemos que estas diferencias
están presentes.
La fuerza de la dinámica grupal es muy poderosa (la palabra
dinámica" tiene un origen griego que significa "fuerza").
R. Lippitt encontró evidencia ("Training in community
relations"; Harper & Row – 1949) que las personas que
habían sido "entrenadas" en un grupo eran mucho más
activas y propensas a implementar cambios de conducta que
aquellas personas que eran entrenadas en forma
aislada.
Ello lleva a D. Cartwright a afirmar ("Human Relations";
Plenjum Publishing Co. – 1951) que los comportamientos, las
actitudes, las creencias y los valores de las personas
individuales se encuentran sumamente afirmadas con el grupo a que
pertenecen. La naturaleza de estos grupos es lo que ha de
determinar si dichas personas han de resistir o aceptar el
cambio. Aunque el objetivo sea el de conseguir cambios en las
personas individuales, nuestro target ha de ser producir cambios
en el grupo. Los grupos pueden ser poderosos mecanismos para
producir cambios y su efectividad ha de estar fuertemente
vinculada con la forma en que el grupo está organizado,
las satisfacciones que los distintos miembros del grupo reciben
(o no), la medida en que los objetivos son establecidos de manera
clara y precisa, el sistema de recompensas prevaleciente, entre
otros aspectos.
Cartwright (ya citado) pasa a considerar dos situaciones
prevalecientes relacionados con los proceso de cambio en
relación a las acciones grupales:
- El grupo como un medio de cambio. Dentro de este
contexto el autor señala cinco principios
prevalecientes:
- Las posibilidades de mejorar la "re-educación"
están ligadas con un sentido de pertenencia entre los
distintos actores así fueran éstos
maestro-alumno, superior-subordinado. - Cuanto más atractivo es un grupo para sus
miembros mayor ha de ser la influencia que el grupo ha de
ejercer en ellos. - Cuando intentamos cambiar actitudes, valores o
comportamientos cuanto mas relevantes ellos son respecto de la
atracción hacia el grupo, mayor ha de ser el grado de
influencia que el grupo puede a su vez ejercer sobre
ellos. - Cuanto mayor es el grado de prestigio que posee un
miembro del grupo respecto de otros miembros, mayor ha de ser
la influencia que puede ejercer sobre ellos. - Todo tipo de esfuerzo orientado a cambiar individuos
o miembros de un grupo "produciendo desviaciones en las normas
grupales" ha de encontrar fuerte resistencia.
2. El grupo como un target de cambio. El autor destaca 3
principios a tener en cuenta:
- Se pueden establecer fuertes presiones para producir
cambios en el grupo como resultado de crear una percepción común entre sus
distintos miembros respecto de la necesidad de cambiar,
haciendo que de esa manera la presión por el cambio
esté "dentro del propio grupo". - La información que se relaciona con la
necesidad del cambio, los planes del cambio, y las
consecuencias del cambio deben ser compartidas por todos los
miembros relevantes del grupo. - Los cambios en alguna parte del grupo han de crear
tensión en otras partes del grupo que están
vinculadas; y solamente pueden ser reducidas por acciones
conducentes a eliminar el cambio o como resultado de realizar
reajustes en las diferentes partes.
Un autor muy destacado en cuanto a sus contribuciones y
aportes a las ciencias del comportamiento es Edgar Schein, quien
además analizó en detalle el impacto de "otros en
grupos" sobre una persona. Sus inquietudes nacieron de investigaciones y
aprendizajes propios como resultado de lo que sucedía
tanto a civiles como militares de USA que habían sido
prisioneros en la guerra de
Corea. Estos estudios y trabajos originales de Edgar Schein
fueron más adelante complementados con trabajos de campo
donde se analizaron tanto a estudiantes y miembros del cuerpo de
profesores como así también a empleados,
profesionales, ejecutivos y directivos en empresas.
Al parecer se encontraba evidencia que las personas
cambiamos de acuerdo a con quien nos relacionamos y que ese
cambio no se mantiene permanente sino que vuelve a modificarse a
través del tiempo como resultado de nuestros traslados en
el desarrollo de carrera. Schein denomina a este proceso como el
de "socialización organizacional" bajo su
propia perspectiva reconociendo que un posiblemente los
sociólogos lo definirían como "socialización
ocupacional".
En realidad el proceso por el cual las personas
cambiamos durante el transcurso de nuestras vidas es "tan
natural" que muy pocas veces le prestamos atención a ello. Pero esto es algo que el
"management" no puede dejar de observar ni de tener en cuenta si
es que está realmente interesado en alcanzar eficiencia
organizacional. Puesto que si el "management" no le presta
atención el cambio ha de suceder de todas maneras pero
posiblemente dichos cambios se orienten en dirección
opuesta los intereses de la gerencia.
Prestar consideración al impacto de los grupos en
el comportamiento de las personas, desde el mismo inicio de la
relación de una persona con el grupo es de vital
importancia para Edgar Schein. El ingreso de la persona al grupo,
como loase, sus pasos iniciales, el grado de socialización
alcanzado son influencias muy grandes que se relacionan
fuertemente con la lealtad del personal y su
eficiencia.
Ser exitoso en los procesos de socialización no
es una tarea fácil y usualmente se presentan tres posibles
respuestas a dicho proceso:
- emerge el "rebelde" que rechaza tanto los valores
como las normas de la organización. La existencia de
"rebeldes" son una clara muestra del fracaso del proceso de
socialización ya que la persona es expulsado de la
organización o permanece en ella dedicando
energías que son dirigidas hacia el fracaso de los
objetivos organizacionales. - el "conformista" que también significa un
fracaso desde el punto de vista del proceso de
socialización. Este tipo de personaje acepta todos los
valores y todas las normas. El fracaso consiste en que esta
persona ha de dedicar la mayor parte de sus energías y
esfuerzos a aceptar todo lo que existe y por lo tanto su perfil
de comportamiento se ha de asemejar al del tipo
burocrático. Este tipo de personaje tiende a "sentirse
cómodo" dentro de la organización y esa
ubicación dentro de un "área de comodidad" ha de
frenar los impulsos desarrolladores. - el "individualista creativo" es aquel que acepta
únicamente los valores y normas fundamentales (los
pilares principales) y que al mismo tiempo rechaza otros
valores y normas. El éxito
de un proceso de socialización radica en crear
personajes que se ubiquen dentro de ésta tercera
categoría ya que con ellos la organización ha de
estar en condiciones de lidiar ventajosamente con las
incertidumbres del contexto y los riesgos del
negocio.
Edgar Schein afirma que es muy difícil que el
"individualista creativo" se sostenga en el tiempo ya que existen
tanto las promociones como las transferencias laterales, y cada
vez que se producen estos movimientos las fuerzas naturales son
hacia el "conformismo" o la "rebelión".
La influencia de los grupos y el proceso de
socialización que ocurre dentro de las organizaciones con
sus profesionales, directivos y ejecutivos ha sido detallado por
Donald Cole y Eric Gaynor ("Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional"; The Organization
Development Institute International – 2005) donde se muestra como
la falla de socialización dentro de las empresas facilita
la creación de personajes "rebeldes" que se encaminan
hacia alejarse de la empresa o "hacen cosas para terminar siendo
expulsados".
No hay ninguna duda de que los Líderes y la forma
en que operan, tiene un impacto muy fuerte en los resultados
organizacionales. Pero no debemos olvidarnos de los hallazgos de
Cecil Gibb ("Leadership"; Handbook of social psychology – 1954)
que muestra que el status de un líder está "dentro
del grupo" en mayor medida que fuera de él. Cecil concluye
que el líder no es inmune de recibir sanciones y castigos
si es que se desvía en demasía respecto de los
límites de comportamientos aceptados por su propio
grupo.
Posiblemente uno de los temas que han estado bajo mayor
grado de discusión tiene que ver con la comparación
en cuanto a la performance que se alcanza cuando se toman
decisiones individualmente versus grupalmente, algo que el
común de la gente ha generalizado bajo el adagio de que
"un camello es un caballo de carrera que ha sido hecho por un
comité".
N. R. F. Maier ("Assets and liabilities in group
problem-solving: The need for an integrative function";
Psychological Review – 1967) ha mostrado que a pesar de todas las
críticas que se ha hecho a algunas de las opciones
respecto de la toma-de-decisiones grupal los comités y
reuniones de grupos continúan siendo uno de los medios
más frecuentes en uso en las organizaciones puesto que
ofrecen algunas ventajas, entre ellas: la diversidad de ideas, la
variedad y amplitud de experiencias entre los distintos miembros,
los conocimientos distintos, a lo cual hay que agregar de que
representa un mecanismo que permite "dar apoyo mutuo" a sus
miembros y además – ante la existencia de
antagonismos – los mismos pueden ser absorbidos.
R. A. Webber ("Time and management"; Reinhold – 1972)
mostró que los grupos toman más tiempo para decidir
que las personas en forma individual pero por otro lado 75 % de
los grupos alcanzan productividades más altas que las
personas cuando actúan solas, y que esa mayor
productividad es bastante significativa (alrededor del 30 %
más).
Por otro lado a veces es importante que dentro de las
organizaciones se hagan las cosas correctamente y se eviten los
errores por encima de la importancia de la velocidad, y
aquí también la performance del grupo es mejor que
la de la persona individual (M. E. Shaw: "A comparison of
individuals and small groups in the rational solution of complex
problems"; American Journal of Psychology – 1932) y
también I. Lorge, D. Fox, J. Davitz, & M. Brenner: "A
survey of studies contrasting the quality of group performance
and individual performance"; Psychological Bulletin – 1958)
sugieren que la performance grupal es mayor que la individual.
Sin embargo, y esto es importante destacar, la mayor parte de los
grupos no alcanzan el nivel de productividad de la "persona
más productiva" dentro de ese grupo.
Esto ha llevado a David Hampton, Charles Summer &
Ross Weber: "Organizational behavior and the practice of
management"; Scott, Foresman & Co. – 1973) a concluir
respecto de lo siguiente:
1. Los mejores individuos alcanzan una mayor performance
que los grupos en cuanto a exactitud, velocidad y
eficiencia;
2. El "individuo promedio" es más rápido y
más eficiente que la mayoría de los grupos, pero
comete más errores;
3. Los grupos son más certeros pero más
lentos que la mayoría de los individuos por sí
solos.
R. F. Bales & F. L. Strodtbeck ("Phases in group
problem solving"; The journal of abnormal and social psychology
– 1951) ha desarrollado un modelo donde considera que no se
trata de un problema de toma de decisiones individual o grupal,
claramente. Mas bien, ello depende de la etapa en la cual se
está dentro del proceso de toma-de-decisiones, y para ello
los autores hacen distinción en cuanto a tres distintas
etapas:
a. la etapa de orientación donde asume que todos
los miembros del grupo tienen hechos importantes que se
relacionan con la resolución del problema, lo que a su vez
incluye el hecho de que a pesar de lo que "saben" cada una de las
personas tiene algún tipo de ignorancia y de incertidumbre
respecto de la situación a resolver. Es así que la
sugerencia de los autores para esta etapa se orienta a que se
realice una apropiada distribución de información entre
los distintos participantes del grupo. Aquí resulta ser de
suma utilidad que se solicite y se provea
información.
b. la etapa de evaluación
donde se asume que los distintos miembros se han de orientar a
armonizar sus diferencias de opinión y también de
intereses con el propósito de alcanzar una
solución. Por lo tanto en esta fase la parte de
interacción en cuanto a expresar los sentimientos, dar
opiniones y desarrollar análisis son de suma
utilidad.
c. la etapa de control que se caracteriza por
interacciones direccionales que son diseñadas para ejercer
cierta presión en los miembros del grupo con el
propósito de alcanzar una decisión que es
común a todos. En esta etapa se han de sopesar y "dar
rangos" a las distintas alternativas en términos de las
tareas a desarrollar por el grupo.
David Hampton, Charles Summer & Ross Weber:
"Organizational behavior and the practice of management"; Scott,
Foresman & Co. – 1973) hacen algunas sugerencias
finales en cuanto a las ventajas – o no – de la
toma-de-decisiones en grupo: "Whether the advantages of group
decision making justify the additional time required depends on
three critical factors: (1) whether speed is essential (as when a
military unit is under attack or a prospective customer is
threatening to terminate negotiations); (2) whether an incorrect
decision can be tolerated (as it cannot when making important
defense decisions in Washington or styling decisions in Detroit);
and (3) whether the organization has an exceptional individual
who would be hindered by a group (as the United States had with
President Lincoln, or as a few corporations have had with
entrepreneurial giants)."
Veo que ya han completado el trabajo que teníamos
previsto y por lo tanto todos nos merecemos un pequeño
descanso; para ello hemos de beneficiarnos con un coffe-break de
unos 15 a 20 minutos. No más por favor. Y de paso pueden
ir pensando como organizarse para trabajar en grupos de 5 o 6
personas como máximo para realizar algunas
dinámicas que tenemos previstas para lo que resta del
día.
Muchas gracias a todos por compartir.
Eric Gaynor Butterfield –
Presidente
The Organization Development Institute International,
Latinamerica
(also Board member of The Organization Development
Institute – Worldwide)
www.theodinstitute.org