Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional ? La Empresa y su relación con lo Macro (la economía)
Abstract de Conferencia de
Eric Gaynor Butterfield, Buenos Aires –
2002, organizada por The Organization Development Institute
International en el marco de la Jornada: "Autores que vinculan el
Desarrollo
Organizacional con la Economía"
(www.theodinstitute.org)
En los últimos diez años muchos Clientes dentro
del mundo corporativo y en especial propietarios de empresas
nacionales privadas nos han estado
preguntando que "más pueden ellos hacer como personas para
consolidar sus organizaciones y
empresas" ya que lo que sucede "fuera" de las empresas cada
día tiene más incidencia sobre los resultados
dentro de su organización.
Un trabajo de
campo realizado por The O. D. Institute International,
Latinamerica (Junio 2005) con propietarios de empresas
"familiares" muestra evidencia
que: 1. los Clientes ya no son "repetitivos" (de allí el
desarrollo de
programas
orientados a la fidelización de los mismos) y los niveles
de ingresos por
ventas se han
visto reducidos en el orden del 25 al 35 %; 2. los costos operativos
han crecido en mayor proporción que los ingresos por
ventas; 3. los costos laborales tienen una mayor incidencia; 4.
los juicios laborales deben ser considerados como un costo adicional y
se presencia una creciente industria del
juicio que incluye ahora además a los riesgos de
trabajo; 5. las cargas impositivas son más altas; 6. se
crean nuevos tributos "como
excepción" que no se eliminan; 7. se ha incorporado un
impuesto al
cheque (a la
transacción bancaria) con lo cual los propietarios
están en desventaja con las empresas informales; y 8. los
obstáculos e impedimentos de tipo administrativo y
burocrático de las entidades gubernamentales ha hecho que
se les conozca como instituciones
y personas que oprimen dos botones "en contra de los
propietarios" que se esfuerzan duramente : el primer botón
es el botón amarillo que es conocido como la
máquina de impedir, y – en caso de que el empresario y
propietario fuera perseverante y se esfuerce en seguir trabajando
14 o 15 horas por día tratando de superar todas las
contingencias mencionadas – bajo esa situación estas
entidades "de control y de
supervisión" oprimen ahora el botón
rojo: es la máquina de destruir.
La pregunta que nos hacen los Propietarios de estas
empresas que aun persisten en mantener su empresa en lugar
de venderla y canjearla por dinero, se
encuadra dentro de la siguiente conversación:
¿Qué es lo que yo – como propietario –
puedo hacer ante esta situación, de modo que pueda
sostener mi empresa?
Una sugerencia que acompañamos es el hecho de
familiarizarse con aquellos trabajos de notables expertos y
estudiosos que han puesto foco en lo "que sucede fuera de
la
organización". Los problemas
puntuales los atendemos con ellos de manera personal, pero
creemos que una perspectiva y conocimiento
de las conclusiones de estos autores que han estudiado el
fenómeno resultante de la interacción entre las organizaciones y "lo
macro" es también de vital importancia para tener una
perspectiva mas amplia.
Por lo tanto a continuación se hace referencia a
algunos de estos especialistas que seguramente han de agregar
algo de luz a la
oscuridad dentro de la cual los empresarios y emprendedores
PYMES deben
manejarse en el día a día.
Los consultores, agentes de cambio y
facilitadores de los procesos de
cambio y desarrollo deberían también leer muy
cuidadosamente las apreciaciones que hacen cada uno de estos
expertos y lo ideal es que se dirijan directamente a sus fuentes mas
allá del resumen que aquí se incluye.
- Boulding, Kenneth E.
Kenneth Boulding nació en Inglaterra a
principios del
siglo XX (año 1910). Fue un cuáquero y como tal
dedicó muchos de sus esfuerzos para estudiar la
relación entre las organizaciones y los valores
morales. Para Boulding todo lo que sucede en el planeta tiene
cada vez más que ver con las organizaciones las que se
manifiestan como empresas, sindicatos,
partidos
políticos, organizaciones voluntarios, el gobierno
nacional, provincial y municipal y distintas Cámaras
Empresarias tanto en el sector industrial, como en el primario. A
este tipo de cambio
paradigmático Kenneth lo ha denominado "Revolución
organizacional".
Kenneth Boulding ("The Organizational Revolution";
Harper – 1953) señala que la revolución es
motivada por el hecho que las personas tienen nuevos
hábitos y necesidades, pero que por encima de dichos
hábitos y necesidades lo que realmente ha impactado en
mayor medida sobre la "revolución organizacional" son los
cambios que se han dado en las técnicas,
procedimientos, técnicas y
metodologías de cómo debe organizarse.
El crecimiento sostenido de las organizaciones ha dejado
sus huellas, puesto que existe miembros que pertenecen a la
organización interna y otros miembros que están
fuera de la organización. Y, según Boulding esto
crea un dilema ético que no puede resolverse dentro de los
10 Mandamientos o teniendo en cuenta el sermón de la
montaña. Además el dilema ético tiene que
ver con los distintos niveles de jerarquía organizacional
ya que la dirección superior puede tener que
responder a varios frentes, además de tener que responder
a la sociedad en su
conjunto
Desde el momento que las empresas se ven sometidas al
mercado –
que tiene más que ver con los negocios
(financieros) que con las empresas – y el mercado no responde
necesariamente a las reglas competitivas y de
especialización, la revolución organizacional entra
en conflicto con
el componente ético debido a los super-monopolios y
conglomerados bajo reglas de economía de escala tanto
productiva como financiera. Esto hace necesaria la existencia de
una economía de mercado que sea regulada y que la misma
sea a través de una representación política, la que
puede lograrse por medio de una democracia
social.
- Burnham, James
Fue un personaje interesante ya que comenzó
siendo un miembro del partido Trotskista y terminó sus
días esforzándose por sostener su hipótesis básica que
consistía en que la sociedad se movería hacia ser
manejada por "gerentes", lo que denominó como
"revolución gerencial". E. Whyte en su conocido libro titulado
"Organization Man" se mantiene dentro de la línea de
Burnham.
Según James Burnham ("The Managerial Revolution";
Peter Smith – 1941) incluso en los países comunistas
se presentaba una fuerza
gerencial que era la clase
dominante, ya que por ejemplo la Unión Soviética no
hacía desplazamientos hacia el socialismo pero
tampoco lo hacía el capitalismo.
Las personas que desempeñen los roles gerenciales han de
tener el poder, los
privilegios y los recursos, y por
lo tanto terminarían siendo la clase dominante.
Para poder discriminar respecto de los distintos
perfiles de individuos y unidades organizacionales Burnham
desarrolla una tipología conformada por cuatro
personajes:
- los accionistas que tienen un rol totalmente pasivo
dentro de la empresa - los financistas que tienen interés
solamente en los aspectos financieros que alcanza la empresa, y
que es totalmente independiente de lo que la empresa
hace - los ejecutivos que establecen la visión y
misión
organizacional, se interesan en la estrategia y
siguen muy de cerca las utilidades y retorno sobre la inversión como principales indicadores
como asimismo la marcha de los ingresos - las personas que tienen que ver con los procesos
organizacionales y el funcionamiento de la organización
en el día a día, que lidian con integrar
eficazmente los recursos financieros, materiales,
tecnológicos y humanos, a quien James Burnham denomina
gerentes.
Según James Burnham solamente aquellos que
están incluidos dentro de la cuarta categoría son
los que juegan un papel de vital importancia dentro del proceso
productivo, y sugiere que se encuentra evidencia de ello tanto
dentro de la Unión Soviética como en el crecimiento
de las grandes corporaciones en otros países. Y esto se
debe a que los gerentes tienen una auto-confianza que excede a la
de los banqueros, propietarios, trabajadores, agricultores, y
comerciantes. Llega a sugerir que en muchos países
"civilizados" el Parlamento está siendo reemplazado por
oficinas administrativas.
No es casualidad que una persona educada
en Inglaterra (Oxford) arribe a estas conclusiones. Como tampoco
es casualidad que John M. Keynes ("The
general theory of employment, interest and money"; London:
Macmillan – 1936) haya desarrollado una teoría
económica donde el negocio y la actividad financiera, se
vea privilegiada por encima de la empresa, la actividad
productiva. Creemos que Joseph Schumpeter ("Capitalism, Socialism
and Democracy"; New York: Harper – 1942).a través de
su teoría del "empresario innovador" se acerca mucho
más a las necesidades de países tanto en
vías de desarrollo como aquellas que tienen un mayor grado
de desarrollo.
- Galbraith, John Kenneth
A pesar de haber nacido en Canadá, J. K.
Galbraith pasó la mayor parte de su vida en los Estados Unidos de
Norteamérica. Ha pasado la mayor parte de su vida
esforzándose en demostrar que el capitalismo de los
Estados Unidos de Norteamérica ha sufrido transformaciones
muy importantes y por lo tanto la teoría económica
tradicional no tiene utilidad
práctica alguna. Sugiere que a pesar de que en sus inicios
las empresas parecen competir duramente, con el tiempo esta
situación se trastoca existiendo muy pocas organizaciones,
presentándose una situación que es conocida bajo el
nombre de oligopolio.
Galbraith sugiere que no existen diferencias
significativas entre las organizaciones de distintos
países, tanto en cuanto a la estructura de
las mismas como en lo relacionado con los mecanismos de planeamiento,
toma de
decisiones y control. Cuando la empresa empieza a circular
cerca de los límites de
un negocio (financiero) los requerimientos de equipamiento,
maquinaria y capital van a
privilegiar casi siempre a la gran corporación las cuales
a su vez, van a depender del gobierno (quien está siempre
atento a sus operaciones y
utilidades).
Las grandes corporaciones tienen cada vez mayores y
mejores ventajas respecto de las empresas pequeñas y
medianas ya que por su volumen y
economía de escala están en mejores condiciones de
dedicar recursos financieros a investigación y desarrollo. Este tipo de
organizaciones están en mejores condiciones de satisfacer
los requerimientos tecnológicos fortaleciendo la
relación entre organización – el mercado
– y el gobierno.
Galbraith sugiere que son seis los aspectos
fundamentales que se presentan en el proceso por el cual las
organizaciones ganan en tamaño y envergadura.
La primera de ellas, según John Kenneth
Galbraith, sugiere que el período de tiempo que transcurre
entre la idea de un producto y su
fabricación final es cada vez mayor (algo con lo cual no
estamos totalmente de acuerdo). En segundo lugar debemos tener en
cuenta que a medida que se aumenta el capital dedicado a la
producción se requiere una mayor
inversión. En tercer lugar se debe prestar
consideración al hecho que una vez que hemos comprometido
tanto tiempo, como dinero y energía, nuestras
posibilidades de retroceder disminuyen. Cuarto, las grandes
corporaciones requieren una tecno-estructura profesionalizada, y
en quinto lugar las organizaciones ganan en complejidad a
través de arreglos organizacionales matriciales y
más allá de ellos los que a su vez hacen más
necesario desarrollar mecanismos de coordinación y cooperación entre
individualidades que se distancian más y más entre
sí. Finalmente, y en sexto lugar, los requerimientos
arriba mencionados cada vez ponen más y más
presión
hacia las necesidades de planeamiento. Todos estos requerimientos
juntos muestran que el "sistema
industrial" típico de las grandes corporaciones es el
único que puede hacer uso de los beneficios de nuevas
tecnologías que se presentan en contextos bajo
situaciones de riesgo. En
realidad para Galbraith el mayor planeamiento de las grandes
corporaciones está realmente orientado hacia "reemplazar
el rol del mercado" por encima de reducir incertidumbres y
riesgos, y las empresas pueden tener mayor control sobre el
consumidor
haciéndolo dependiente de la organización –
como por ejemplo a través de la publicidad – o
teniendo un solo cliente (como
cuando el gobierno se convierte en el Cliente). Bajo ambas
situaciones existe una tendencia a que la empresa no sea
más que un pequeño aparato administrativo del
gobierno, como cuando actúa como agente recaudador de
impuestos.
Tarde o temprano las empresas tendrán que crecer e irse
transformando en negocios para sobrevivir a las fuerzas del
mercado, y finalmente serán órganos dependientes
del gobierno que tiene demasiado tiempo libre para elegir
qué exacta porción de la torta (impuestos) debe
llegar a exigir.
Como material de lectura
adicional sugerimos acceder a :
- John K. Galbraith: "The affluent society"; Hamilton –
1958 - John K. Galbraith: "American Capitalism"; Houghton
Mifflin – 1962 - John K. Galbraith: The age of uncertainty";
André Deutsch – 1977.
- Perrow, Charles
Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un
punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en
comportamiento
organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo
que cuenta son la "estructura, la tecnología, el
contexto y los objetivos" y
por ello es que dichos factores son los que el ha enfatizado en
su libro: "Organizational analysis: a sociological view",
Tavistock Publications, 1970. Para fortalecer aún
más su posición sobre comportamiento
organizacional señala que a otras variables como
"liderazgo,
relaciones
interpersonales, moral y
productividad"
se les ha dado menor importancia.
Es su parecer que si el foco de nuestro interés
está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque
estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que
prioriza el individuo o
los procesos grupales. Sugiere que los esfuerzos por cambiar
la
personalidad y actitud de los
participantes organizacionales con el propósito de que se
produzcan cambios comportamentales, no es algo que se pueda
alcanzar "razonablemente" y más aún los esfuerzos
por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos
esfuerzos son realmente costosos.
En el primer capítulo de su libro (arriba
mencionado) destaca que lo que algunas personas "verían"
como problemas a nivel del miembro organizacional o de grupos
organizacionales, en realidad (según Perrow) es un
problema de estructura. En el segundo libro atiende una pregunta
que se han formulado casi todos los practitioners,
académicos e investigadores en materia de
organizaciones que tiene que ver con la posibilidad de
identificar distintas tipologías organizacionales ya que
sólo cuando el gerente
identifica "otro tipo organizacional" está en condiciones
de comprender la propia. Y en relación a ésta
importante pregunta Charles Perrow
sugiere que el hecho de decir "que no hay una única mejor
manera de organizar" no es suficiente y no nos lleva a
ningún lado; más aún, ésta frase es
parcialmente válida pues realmente existen diferencias
sistemáticas entre organizaciones y también
semejanzas sistemáticas entre las mismas que nos llevan a
distintos grados de eficiencia para
los distintos arreglos organizacionales. Y aquí es donde
sugiere que en lugar de desarrollar principios de administración (Henry Fayol:
"General and industrial management"; Pitman – 1949) y
autores más recientes como "Los 7 hábitos de las
personas efectivas" (Stephen Covey) " es mejor dedicar nuestras
energías a identificar patrones de variación
– en los arreglos organizacionales – que luego nos
sean de ayuda para predecir y explicar fenómenos
organizacionales.
Para Charles Perrow la burocracia es un
muy buen mecanismo que permite reducir el impacto de las
influencias "de afuera de la organización", y por otro
lado como consecuencia de un alto grado de especialización
interna basada en el expertise de los miembros organizacionales,
permite controlar y reducir las incertidumbres respecto de los
procesos y los productos /
servicios de
la empresa. Lo que ha sucedido en el contexto en los
últimos 60 años ha tenido un fuerte impacto en las
empresas y allí es donde la organización
burocrática ha comenzado a tener problemas. Aparece el
factor riesgo como inherente a toda empresa, y este factor riesgo
con sus consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de
control, hacen necesario operar de una manera distinta a lo que
teníamos en la cabeza respecto de la organización
burocrática. De hecho la burocracia privilegia "rutinizar
todo lo rutinizable" pero ni el más fuerte proponente de
la organización burocrática va a ser tan tonto como
para llegar a aceptar que dentro de la organización todas
las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma
rutinaria. En toda organización "alguien" tiene que estar
pensando en un nuevo mercado, en un nuevo producto, en una nueva
forma de comercializar el producto, y en como prestar un nuevo y
mejor servicio; y,
por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que
puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las
personas como las tareas no son rutinarias.
Teniendo en cuenta esta nueva necesidad de tener en
cuenta la variable riesgo que se ha venido acelerando con el
tiempo especialmente en los países desarrollados
(países que consumen aceleradamente los recursos
naturales de los países menos desarrollados y por
encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su
impacto en las organizaciones, éstas tienen que
desarrollar en sus límites con el contexto distintos tipos
de "unidades amortiguadoras" que necesariamente deben ser
flexibles como grupos de trabajo y, dentro de estos grupos se
hace necesario contar con personas altamente creativas e
innovadoras. Entonces, según Charles Perrow no sólo
es necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos
tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es
muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada
vez de mayor magnitud. Y luego pasa a expandirse más sobre
éste concepto
distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas
en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de
dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas
(siendo la tecnología una forma de transformar recursos
materiales en productos y servicios).
- grado de rutinización de la "búsqueda" o
"procedimientos de búsqueda no-analizables". Por
supuesto las maquinarias y equipos no son la
tecnología de la empresa, sino que más bien son
simples herramientas. Aquí Perrow observa lo
que sucede con un participante organizacional cuando recibe
una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre
de estímulo. Cuando a una persona le llega un
estímulo inicia una búsqueda (que llama
"comportamiento de búsqueda") donde incluso "no
apreciar el estímulo" es también un cierto tipo
de respuesta. Ahora bien el estímulo que la persona
recibe puede ser "analizable" puesto que ya se ha presentado
de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en
cambio, lo que el participante inicia es un proceso que
Charles Perrow denomina "procedimientos de búsqueda no
analizables" (que no se ha dado en el pasado). Esta variable
tendría que ver con "el número de excepciones
que confronta la persona".De la combinación de éstas dos
variables se presentan cuatro opciones posibles que son
denominadas por Charles Perrow como:- artesanal
- no-rutinarias
- rutinarias
- de ingeniería
- grado de "variabilidad del estímulo". Al
confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que
existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una
"búsqueda comportamental". A veces la variedad de los
estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista
como de una magnitud tal que exige una magnitud de
búsqueda importante. En otras oportunidades el
estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su
magnitud y el participante se confronta con una
situación donde las situaciones le son familiares y
otras son nuevas. Y Perrow cita el caso de la industria
automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de
auto con distintas partes pero la variabilidad de estos nuevos
estímulos le llegan a resultar familiares a las
distintas personas.
El modelo organizacional burocrático contempla
únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado
bajo b. y c. únicamente. Bajo esta concepción
Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional
adicionales al esquema de Max Weber. Y
para mostrar las diferencias de estos distintos tipos
organizacionales dentro de un área específico,
elige el educacional. Ubica en el cuadrante c. (rutinarias) a las
instituciones custodiales, y dentro del cuadrante b.
(no-rutinarias) a una agencia psiquiátrica de elite. Los
dos tipos mixtos, donde el
conocimiento en una dimensión muestra desconocimiento
en la otra, son las que están bajo el cuadrante a.
(artesanales) como es el caso de instituciones socializantes,
mientras que en el cuadrante d. (de ingeniería) ubica a las escuelas con
instrucción programada.
Es interesante destacar que esta visión
particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la
vida organizacional, como es el caso de la creatividad
individual como algo generalizado. Perrow destaca que no todas
las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se
modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni
feedback claro; ni siquiera la dirección general en las
empresas prefiere operar en este tipo de situaciones. Y por ello
"el modelo burocrático puede llegar a ser incluso –
para situaciones rutinarias -, no sólo el modelo
más eficiente sino también el más
humano.
Además de prestar atención a la estructura
organizacional como resultado de la tecnología
imperante, Perrow considera que el contexto también tiene
singular importancia y no duda en hacer saber que "lo que aparece
como competencia
muchas veces no lo es" (en situaciones oligopólicas y en
la cúspide de sus respectivas distintas empresas, los
líderes tienen más cosas en común con su
competidor que las que no lo son). Y además de la
tecnología, contexto y estructura tiene en cuenta la
variable "objetivos" organizacionales, para lo cual se sugiere
que el lector acuda al trabajo de Drucker en relación a
dirección por objetivos (MBO). Ver Peter Drucker: "The
practice of management"; Harper & Row –
1954.
Finalmente presta alguna consideración a la
variable individual "al sugerir que la trascendencia del líder
organizacional es alcanzada cuando éste toma en
consideración aspectos tales como la misión
organizacional, el carácter de la misma y su grado de
respuesta de la organización burocrática
autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una
sociedad supuestamente democrática."
- Schumacher, E. Fritz
Fritz Schumacher tuvo una trayectoria muy interesante en
su vida. Estudió economía en Inglaterra y los
Estados Unidos de Norteamérica, y en los últimos
años se dedicó a la agricultura
– llegando a ser Presidente de una organización
agrícola orgánica – y al periodismo.
Sus pensamientos se distancian de la de los economistas
y profesionales de ciencias
políticas. Para Fritz Schumacher "lo
pequeño es bello" ("Small is beautiful: A study of
economics as if People Mattered"; Blond and Briggs – 1973);
ir en pos de lo grande es acercarse a la destrucción" con
lo cual deja bien en claro lo que piensa respecto de las grandes
corporaciones y grandes conglomerados. A continuación se
describen algunos de los principales postulados de
Schumacher:
- No es posible solucionar los problemas del hombre en el
planeta a través de la producción industrial y/o
en masa - Es importante crear pequeñas unidades
descentralizadas que agrupen a las personas - En aquellas situaciones donde solamente se puede
producir en gran escala para ser competitivo, de todas maneras
se puede lograr "trabajar desde lo pequeño incluso
dentro de lo grande" - Las organizaciones necesitan trabajar
bidimensionalmente focalizando tanto en el orden como en el
ejercicio de la libertad - Usar tecnología intensiva en los países
del tercer mundo carece absolutamente de sentido - Las tecnologías intermedias debieran
reemplazar a las "tecnologías gigantescas" - El cambio con tecnologías intermedias puede
hacerse en una forma suave y moderada, especialmente en
países del tercer mundo donde las personas no
están acostumbradas a una tasa de cambio
transformacional "alta" - Las organizaciones deben radicarse donde las personas
viven - Los grandes centros urbanos no son los mejores
lugares para que las personas pasen una parte importante de su
vida trabajando - No es razonable que los responsables del
gerenciamiento en las organizaciones tengan que trasladarse a
sí mismos y a su familia cada
tres o cinco años como resultado de una promoción o desplazamiento
lateral - Debe facilitarse la creación de entidades
pequeñas y medianas que requieren muy poca
inversión de capital para su lanzamiento - La producción en las empresas debe tener en
cuenta principalmente aquellos materiales que se consiguen
fácilmente dentro del contexto en el que la
organización opera - Se necesita una tecnología "con cara humana" ,
"una tecnología no-violenta" donde no se hace abuso de
los recursos ni de la genteComo consecuencia de sus postulados y esquema
conceptual E. Fritz Schumacher se anima a desarrollar cinco
principios para manejar grandes corporaciones con el
propósito de orientarlas hacia centros de negocios
relativamente autónomos. Ellos son:- el principio de la función subsidiaria sostenido en el
hecho que ninguna tarea debe ser desarrollada en una
jerarquía más alta respecto de donde es
posible que sea realizada - el principio de la venganza donde la unidad
subsidiada debe ser protegida en contra de todo tipo de
reproches - el principio de la identificación donde
debe hacerse visible los resultados de cada uno de los
centros de resultados - el principio de la
motivación que sugiere que todos los esfuerzos
no deben estar orientados hacia reemplazar trabajo personal
por equipos de computación o
automatizados - el principio del axioma del medio que sostiene no
ser beneficioso tratar de conseguir cumplimiento por uno de
dos extremos : persuasión o instrucciones
detallados
- el principio de la función subsidiaria sostenido en el
- Se necesita apartar del esquema de producción
actual donde los países industrializados consumen los
recursos a tasas muy altas
E. Fritz Schumacher es un fuerte adepto a las
organizaciones pequeñas ya que en éstas se pueden
desarrollar esquemas participativos, relacionar los esfuerzos con
las recompensas, y el propietario desarrolla su rol en forma
natural y equitativa. En empresas medianas muchas estas virtudes
comienzan a diluirse y sus aportes no se hacen visibles.
Finalmente en las grandes corporaciones la entidad en sí
misma no es más que una ficción ya que permite a
los accionistas vivir como parásitos depredando lo que
otros trabajan. No hay duda que por sobre todo para Schumacher
"lo pequeño es realmente hermoso". Ver también: G.
McRobie "Small is possible", Harper & Row –
1981.
- Whyte, William H.
William H Whyte nació en el año 1917 ha
sido un periodista y una persona "curiosa" respecto de como viven
las personas en sociedad.
No cabe ninguna duda que su lucidez en observar los
fenómenos organizacionales le permite dilucidar algunos de
los dilemas que vivencian las personas – especialmente el
cuerpo profesional, gerencial y directivo – dentro de las
organizaciones. Para Whyte los gerentes y directivos viven el
conflicto resultante de la ética
protestante tradicional y una nueva ética social, que los
puede llevar a la neurosis. Algunas
características que vivencia el grupo
directivo y gerencial son:
- comienzan a subir en la pirámide como
resultado de su expertise profesional, pero con los años
deben vivir las frustraciones de las reuniones de
comité - escuchan que deben ser sociables a medida que suben
en la pirámide organizacional. Pero esto no siempre es
válido para su familia y su grupo de
amistades - se llevan trabajo a su casa lo que afecta
negativamente su relación con su familia, mientras que
durante el día dedica mucho tiempo a hacer
eficientemente muchas cosas que no son necesarias - se dan cuenta con el transcurso del tiempo que es
difícil tener una vida balanceada a medida que uno hace
progresos en la pirámide organizacional - quieren controlar sus propios destinos (se
caracterizan por tener planes de "independencia" … que ni siquiera ponen en
marcha cuando se jubilan o los retiran) - en realidad son controlados por la
organización … pero deben aparentar que actúan
con libertad - dedican más y más horas en el trabajo y
con el trabajo, pues es de allí de donde derivan sus
mayores y mejores satisfacciones - a través de la ética social imperante
– que contrasta con la ética protestante –
el equipo gerencial cree que está persiguiendo sus
intereses cuando en realidad los únicos intereses a
satisfacer son los de la organización - la organización predomina sobre las personas
buscando siempre consensos muy cerca de la
mediocridad - son reclutados en base a su creatividad e iniciativa
pero luego se les parametriza en sus comportamientos
transformándolos en "repetitivos" y, si no son
afortunados, han de ser despedidos –
paradójicamente – por su falta de iniciativa e
innovación que obviamente perdieron como
resultado de su convivir diario dentro de la
empresa
Estas características emergen en gran medida por
la ética social que se contrapone a la ética
protestante, siendo ésta ética la que provee una
explicación y también justificación por las
presiones que la sociedad ejerce sobre los individuos. Para
William H. Whyte "The Organization Man"; Simon & Schuster
– 1956) la ética social se compone de tres
proposiciones básicas que se complementan y fortalecen
entre ellas: cientificismo, pertenencia, y "actuando juntos". La
ética social hace que los estudiantes en el proceso de
graduarse en las Universidades se van alejando paulatinamente de
la ética protestante y para cuando llega el momento de
ingresar a una empresa la
influencia de la empresa da asesta el golpe final a la
ética protestante. Se busca una persona bien "redondeada
integralmente" bajo la ética social. Los gerentes de
personal en las empresas y las universidades con programas de
administración de negocios, ya no requieren
profesionales que se maten trabajando. Ahora pueden jugar al golf
y no es necesario trabajar tan duro; más aún si
trabajan muchas horas es probable que se los tilde de
ineficientes. La ética protestante ha muerto y emerge una
nueva ética que Whyte llama social.
El "management" tiene que empezar a aprender a vivir con
éstos conflictos
pues si no lo hace su carrera laboral puede
verse interrumpida y afectada negativamente (para mayores
detalles se sugiere que el lector acuda al libro del Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor titulado "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional").
En el primer día hemos analizado las
contribuciones de Tom Burns ("Industry in a new age"; New
society – 1963); de James D. Thompson ("Organizations in
Action"; McGraw Hill – 1967); Paul Lawrence & Jay
Lorsch ("Organizations & Environment"; Harvard – 1967)
y es bueno que los participantes las tengan en cuenta y realicen
un esfuerzo por complementarlas con las ideas que hemos
compartido hoy. El día de mañana hemos de revisar
las importes contribuciones que han hecho Michael T. Hannan &
John H. Freeman ""Organizacional Ecology"; Harvard University
Press – 1988) y trataremos de hacer un esfuerzo de integración entre todos ellos.
Eric Gaynor Butterfield