Desarrollo Organizacional e Inteligencia Cognitiva: La Toma de Decisiones en las Empresas

"Abstract de conferencia de
Eric Gaynor Butterfield en "Jornada de Desarrollo
Organizacional", Argentina 2001) –
www.theodinstitute.org

Habiendo culminado el ciclo de autores y expertos
notables en el área de Cambio y
Desarrollo
Organizacional con orientación hacia lo social / emocional
hemos recibido pedidos en The Organization Development Institute
International, Latinamerica de propietarios de empresas privadas
nacionales y también de directivos y ejecutivos de
corporaciones multinacionales, con el propósito de que les
podamos facilitar expertos que se hayan relacionado desde el
punto de vista cognitivo – racional.

La toma-de-decisiones está al corazón
mismo de las organizaciones
como también en los individuos y los grupos. Es el
timón y la brújula
con que todo organismo se maneja y la enorme importancia de ellas
radica en las consecuencias que producen sobre esos mismos
organismos.

La importancia y naturaleza
compleja de la toma-de-decisiones es puntualizada por el
historiador de los Estados Unidos de
Norteamérica Lynn T. White, Jr. (1907-1987) al destacar la
importancia de las ciencias del
comportamiento
señalando que incluso las decisiones cuantitativas son
también, de una manera u otra, cualitativas ("Technology
assessment from the stance of a medieval historian"-
1974).

Nadie mejor que Kenneth J. Arrow ("The limits of
organization" – 1974) en su calidad de
economista para dejar bien en claro la importancia que tiene el
proceso
decisorio "en grupos de trabajo" sobre
la performance organizacional. Arrow señala que "El
propósito de las organizaciones es explotar el hecho de
que muchas decisiones (casi podríamos decir todas)
requieren de la participación de muchas personas para el
logro de efectividad".

Y el notable psicólogo suizo – Carl Gustav
Jung – destaca como la calidad de las decisiones tienen de
alguna manera un "límite" pues la racionalidad es de
alguna manera "limitada" como manifiestan James March &
Herbert Simon ("Organizations"; Wiley & Sons – 1958),
ya que están presente tanto los aspectos conscientes como
inconscientes ("The aims of psychotherapy" – 1931): "Las
grandes decisiones implícitas en la vida humana tienen
como regla general mucho más que ver con los instintos y
otros misteriosos factores inconscientes que con aspectos
conscientes y una razonabilidad bien intencionada".

El sociólogo norteamericano W. I., Thomas
("Primitive behavior" – 1937) destaca la relación
existente entre las decisiones y las acciones y
como aquéllas operan "antes" sobre éstas
últimas. Más aún, es común que la
misma decisión es precedida por una definición de
la situación, que es muy similar a una interpretación o un punto de vista que
eventualmente ejerce el actor, que se relaciona con un
patrón de comportamiento en particular.

Existen muchas definiciones sobre lo que son las
decisiones. En nuestro caso hemos preferido acompañar el
concepto de
decisión a partir de la posición de Alvar O. Elbing
("Behavioral decisiones in organizations"; Scott, Foresman &
Co. – 1970) quien señala que el proceso de
toma-de-decisiones recién comienza cuando una
situación es percibida bajo un "estado de
desequilibrio". Y es desafortunado que se preste tan poca
atención al hecho de "porqué es" que
ciertas situaciones son percibidas que están en
desequilibrio mientras que otras no lo son. Es por ello que
nuestra posición – a diferencia de otros
especialistas en la materia
– parten del supuesto que la existencia de un problema es
prácticamente la base desde donde se origina la presencia
del desequilibrio. Afortunadamente nos sentimos cómodos
puesto que el notable especialista en los procesos de
cambio individual y organizacional (Edgar Schein; Organization
Development Journal) nos acompaña en nuestra hipótesis básica. La tan
común posición de algunos consejeros y counselors
que suponen que el crecimiento está basado en hacer lo que
produce "el mayor y mejor placer" a veces no tiene en cuenta
ésta hipótesis
"inicial" que es la que realmente moviliza la acción
hacia una dirección contraria de la
actual.

Los tomadores-de-decisión solamente pueden
dedicarse a adoptar decisiones en la medida que los problemas son
realmente percibidos por él como reales problemas y,
más aún, estén dentro de su alcance en
cuanto a capacidad, responsabilidad, conocimiento e
interés.

En este sentido sería de suma utilidad a los
directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales de empresas que
dediquen algo más de su tiempo y
energías a tratar de aprender en base a que es que decide
lo que tiene que resolver y más importante aun,
cuáles son las señales
que me dan alguna pista respecto de situaciones, procesos y
acciones en desequilibrio.

Todas las personas tenemos un marco de referencia y la
palabra "marco" es correcta porque aunque creemos que estamos
cambiando continuamente gran parte de nuestros comportamientos
están encuadrados dentro de ese marco como si fuera el
marco de una foto. Y así de rígidos nos comportamos
en una gran porción de cada uno de nuestros días, a
pesar de que creemos que no es así. El inmenso
número de comportamientos "automáticos" son una
contundente prueba de ello. Por lo tanto es muy importante que el
gerente,
directivo y ejecutivo como así también el consultor
a asesor parta de ésta posición donde podemos decir
que la mayor parte de las "personas están congeladas"
(Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional"
– 1999).

Estos comportamientos automáticos de la mayor
parte de las personas también se presentan dentro del
mundo organizacional donde ellos operan. El comportamiento
automático de una persona que toma
una ducha y se baña antes de ir al trabajo guarda una
fuerte similitud con los comportamientos automáticos
secuenciales que ellos mismos realizan en el día a
día dentro del ámbito de su trabajo. Ninguna
persona se ducha y baña "después de haberse
vestido", y ésta decisión programada y
automática es ejercida sin haber dedicado tiempo "objetivo" para
decidir si era mejor o peor bañarse antes o después
de vestirse. En el trabajo se
dan también estos tipos de comportamiento, dentro de
distintas unidades de negocio, entre los miembros de un mismo
grupo de
trabajo, al relacionarse con miembros externos como lo son los
Clientes y los
proveedores,
entre otros. Y casi podemos afirmar que este marco de referencia
que cada uno de nosotros desarrolla en un esfuerzo por "hacer
más sencilla nuestra propia toma-de-decisión" se
encuentra construido por nuestro propio "tablero de control" /
"Sistema de
información gerencial" / "management information
systems" o el nombre que ustedes quieran asignarle.

Este tablero de control se desarrolla en base a
"estímulos que estamos en condiciones de anticipar" y que
podemos llegar a denominar – siguiendo a otros autores
– como "estímulos estructurados". Un
"estímulo estructurado" es el que tiene el Gerente de
Presupuesto de
una empresa al
analizar los desvíos existentes entre los gastos reales y
los que se habían presupuestado originalmente. Un
estímulo estructurado tiene que ver con las diferencias
entre las ventas del
año pasado en comparación con las ventas de este
año, y, por lo general, la mayor parte de las personas
estamos acostumbrados a vivir con estos desvíos. Incluso
muchos sistemas de
control por excepción y las bases mismas de la
dirección por objetivos
(Peter F. Drucker: "The practice of management"; Harper & Row
– 1954) encuentran su sustento en el hecho que las
anticipaciones de estímulos (especialmente si uno ha
participado en el proceso de anticipación de ellos)
reducen el dolor (Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield:
"Suicidio
profesional o asesinato organizacional"; The Organization
Development Institute International, Latinamerica –
2005)..

También existen una multiplicidad de
"estímulos que no estamos en condiciones de anticipar" a
los que le podemos dar el nombre de "estímulos
no-estructurados". Muchas veces no tenemos pistas ni
señales que nos alertan respecto de la posible existencia
de un problema. En realidad uno de los trabajos que debieran
adoptar los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales es
la capacidad de desarrollar sistemas de
alerta nuevos a través de nuevas señales.
Así como el conductor de un auto ha aprendido que una
señal amarilla en el cruce de una calle le anticipa la
necesidad de frenar, los ejecutivos en las empresas deben
protegerse de futuros dolores de cabeza para lo cual se hace
imprescindible desarrollar alertas orientado hacia la
reducción de estímulos no-estructurados. Los
procesos de socialización de las personas cuando
éstas recién ingresan a una nueva empresa,
requieren el desarrollo de nuevas competencias en
el profesional que ha ingresado a la
organización. Ignorar estas señales, que por lo
general no son ni manifiestas ni obvias, puede reducir
enormemente la supervivencia y vinculación de la persona
con la empresa
(Donald W. Cole y Eric Gaynor B. – ya citados).

El sistema informal
/ social es la principal fuente de los estímulos no-
estructurados y esto hace que sea necesario que los directivos,
gerentes y ejecutivos esté sumamente alerta a ellos a
través de todo tipo de pistas y señales como si se
tratara de luces amarillas y anaranjadas (las rojas posiblemente
no le den suficiente tiempo para resolver satisfactoriamente algo
que ha sucedido y que tiene consecuencias disfuncionales para la
empresa).

Aunque parezca paradójico el sistema de
toma-de-decisiones que tiene una muy fuerte base racional, se
dispara en gran medida a través de los sentimientos y las
emociones y
como la persona es capaz de relacionarse con sus propios
sentimientos y emociones. Alvar Elbing (ya citado) sugiere como
primer paso la habilidad de identificar y aceptar nuestros
propios sentimientos, algo que no es tan fácil y sencillo
como uno puede suponer, incluyendo tres fases del proceso de
auto-conciencia:

1. Saber y reconocer lo que uno está
sintiendo

2. Identificar la probable causa y el referente de
nuestros sentimientos.

3. Expresar y manifestar nuestros sentimientos en el
momento adecuado.

No es ningún trabajo sencillo el de analizar
nuestro propio comportamiento, es decir ser sujetos de nuestra
propia observación objetiva. George Lomard
("Self-awareness and the scientific method"; Science –
1960) define a la observación "como la capacidad de
discriminar / distinguir entre lo que la realidad realmente es y
la realidad como uno mismo la ve".

Los primeros pasos en todo proceso de toma de decisiones
son los más importantes y existen algunos importantes
obstáculos que se presentan inicialmente. Los más
corrientes y comunes (Alvar Elbing – ya citado)
son:

• La tendencia a responder con una evaluación de manera
  inmediata

• Poder diferenciar las experiencias de manera que uno
  distinga la diferencia entre aprender una experiencia respecto
  de aprender "desde" (o como resultado de) una
  experiencia

• La tendencia hacer uso de soluciones
  que están "disponibles". La clásica frase de "si
  tenemos un martillo es problema que veamos a los problemas como
  un clavo".

• La tendencia a reaccionar en base a como se nos
  presenta el problema. El médico no solamente toma en
  cuenta lo que el paciente "le dice" sino que realiza sus
  propias investigaciones

• La tendencia a orientar y dirigir las decisiones
  hacia un único objetivo

• La tendencia a confundir los síntomas con los
  problemas

• La tendencia a no prestar debida consideración
  a lo que hemos observado y "archivado" como
  no-solucionable

• La tendencia a mirar hacia un "referente"

• La tendencia a responder de manera
  automática

Todos estos aspectos deben ser considerados en la
primera fase de la toma de decisiones. Es importante que el
gerente sepa distinguir entre el desequilibrio que representa una
manera de llamar su atención respecto del hecho de que
algo nada mal, del problema en sí mismo. Podemos sugerir
que el proceso de toma-de-decisiones se inicia al percibir que
algo está mal y de que existe un problema a resolver, es
decir que vivimos una situación fuera de equilibrio, y
que por lo tanto se requiere de una decisión que permita
restablecer la situación original de equilibrio. Elbing
(ya citado) nos alerta de que usualmente existe una tendencia en
la toma de decisiones dentro de las organizaciones a poner foco
en la situación y no tanto respecto de la percepción
del mismo.

Como hemos visto la percepción de desequilibrio
representa el primer paso en la toma-de-decisiones y dentro de
ella la "observación de cómo está uno mismo"
es de vital importancia. No queremos dejar de enfatizar la
importancia de esta necesidad de desarrollar nuestra propia
capacidad de observarnos ya que usualmente existe una tendencia
bastante generalizada a creer que la etapa de diagnóstico es el primer paso en el proceso
de resolución de problemas o toma de
decisiones.

Comenzamos con una descripción de expertos en organizaciones,
instituciones
y empresas que han privilegiado lo racional. Y nada mejor que
hacerlo con Michel
Crozier.

• Crozier, Michel

Michel Crozier ha liderado proyectos de
cambio y trabajado con muchas empresas públicas y
organismos gubernamentales en su país de nacimiento,
Francia,
estando expuesto también a diversas experiencias en
organizaciones como resultado de sus años de residencia en
los Estados Unidos de Norteamérica. Una diferencia notable
de Crozier respecto de otros practitioners y consultores de
empresas reside en que su visión de las organizaciones
burocráticas es distintiva; para Michel las burocracias no
son meramente organizaciones racionales de tipo
monolítico, sino más bien entidades donde existe
una continua interacción entre los participantes
organizacionales y la entidad misma.

Estas organizaciones se caracterizan por tener y gozar
de una estabilidad importante durante muchos de sus años
de existencia que se ven modificados durante un período
muy corto de tiempo caracterizado por algún tipo de
crisis que
gatilla la necesidad de un cambio
organizacional. Durante muchos años la organización opera como si existiera dentro
de un contexto estable, con reglas y normas que no se
modifican mayormente, y los conflictos
pueden llegar a ser barridos debajo de la alfombra. Pero esta
"calma chicha" lo único verdadero que hace es presagiar
una explosión, y, por consiguiente las crisis son vistas
como elementos necesarios que permiten potenciar y hacer emerger
la transformación organizacional. En esos momentos de
crisis aparecen figuras que comienzan a reemplazar informalmente
las reglas y normas establecidas, en la medida que las fuerzas a
favor del cambio empiezan a tener un mayor peso relativo. La
figura que surge es la que Michel denomina como "reformador
autoritario" que sobresale más allá de las rutinas,
reglas y normas durante ese momento de crisis, para lograr un
nuevo arreglo organizacional. De todas maneras no
deberíamos ser totalmente críticos del modelo
burocrático ya que, según Michel, jamás ha
existido tanto cambio y a tan alta tasa de cambio como la que
vivimos hoy día, y especialmente dentro de organizaciones
grandes.

Existen diferencias entre la organización
burocrática francesa y la de los Estados Unidos de
Norteamérica que Michel Crozier saca a la luz. Dentro de
todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema
de administración
pública en Francia junto con su sistema de castas,
puede reformarse a través de diversos mecanismos y
privilegiando entre éstos el reclutamiento
/ selección de
personal como asimismo a través de los programas de
entrenamiento.
Un punto que Crozier sugiere tengan en cuenta todos aquellos que
están involucrados en alguna manera en cambio y desarrollo
organizacional – sustentado en los juegos de
poder que
existen en las entidades burocráticas – son los
"juegos de poder" que frenan el desarrollo de la
organización.

Estos "juegos de poder" como los denomina Michel Crozier
se basa en un conjunto de juegos ensamblados que guardan
preponderancia por encima del "diseño
organizacional" que los directores tienen en su cabeza (mejor
dicho su mente). A través del juego se
canalizan relaciones de poder dentro de la organización
algo que March & Simon ("Organizations"; Wiley and Sons -.
1958) tratan de un modo algo diferente, pero al que
también le prestan atención. El concepto de
inducements-contributions juntamente con el de racionalidad
limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta
relación con la concepción de Crozier, ya que los
distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub-
unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se
distribuyen el poder por encima de la distribución formal de poder que previeron
los que están en la cúspide de la pirámide.
Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones
tanto formales como informales entre superiores, subordinados,
contratados, tercerizados, clientes, proveedores, profesionales,
expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo que
Michel Crozier llama –sarcástica e
irónicamente – el "modelo estratégico de la
empresa".

Michel Crozier pone bien en claro que todos los que
participan de este modelo estratégico lo hacen hasta
cierto punto; todos tienen "su límite". Todos ellos se
distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo "la
organización" debe seguir existiendo. Las luchas en los
"juegos de poder" se refieren a distintas posiciones que adoptan
los participantes organizacionales pero estas luchas se
caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que
existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin
matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor titulado: "Suicidio Profesional o
Asesinato Organizacional"; The Organization Development Institute
International – 2005)

Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March
y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando éste
último señala que "el nivel de incertidumbre incide
sobre el poder". En un "study case" importante realizado en una
industria
tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada.
Personal de
mantenimiento
estaba en condiciones – y así lo hizo – de
parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda
la empresa del ejercicio de esta muy pequeña
dotación de empleados. El personal de mantenimiento
tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de "como
hacer andar las máquinas"
que no era enseñado ni compartido con otras personas de la
empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de
la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente. Esto
sucedió hace unos 60 años en Francia y tenemos
ejemplos con líneas aéreas de aviación donde
los pilotos y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar
a paralizar totalmente la empresa. (durante un trabajo de
consultoría en la Argentina donde una
empresa tenía un alto nivel de dependencia de cierto
grupo, el propietario, al participarle yo la experiencia de
Crozier me manifestó que esto no es muy probable que
suceda en este país ya que gran parte de los especialistas
no conoce su propio trabajo …y además no se los puede
despedir con lo que se generaliza la ignorancia).

Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a
través de normas, reglas y procedimientos y
esto se encuentra "democráticamente distribuido en toda la
organización" cubriendo tanto a superiores como a
subordinados, donde éstos últimos las rechazan
porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado
las fomentan ya que también reducen el nivel de
discreción de sus superiores.

Resumiendo podemos decir que Michel Crozier coincide
grandemente con nuestro punto de vista que sostiene que las
organizaciones burocráticas son entidades donde "los
gerentes miran para arriba esperando instrucciones de la
dirección superior que nunca llegan … y para peor estas
instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los
subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco
interés en cumplirlas".

Michel Crozier: "The bureaucratic phenomenon"; Tavistock
Publications – 1964

Michel Crozier: "Comparing structures and comparing
games" en European contributions in organization theory –
1976.

• Lindblom, Charles E.

Charles Lindblom ("Usable knowledge: Social science and
social problem solving" Yale University Press – 1979) forma
parte del selecto grupo de académicos e investigadores que
ven a las organizaciones como unidades cognitivas que a su vez
están compuestas por distintos participantes
organizacionales que actúan en base a su particular forma
de toma-de-decisiones. En este proceso de inter-relación
mutua entre el individuo y la
organización surge la importancia del proceso de
toma-de-decisiones y también de aquellos-que toman-las
decisiones.

En alguna medida Lindblom concuerda con Herbert Simon y
James March ("Organizations"; ya citado) respecto de que el
management y también la toma de decisiones, no llega a ser
racional. Como economista y también estudioso de ciencias
políticas que privilegian el enfoque
"macro", Charles Lindblom muestra como el
enfoque racional deductivo (que considera ideal y que se presenta
en el manejo de la economía) tiene que
tener en cuenta una multiplicidad de variables de
alta complejidad que a su vez interactúan todas entre
ellas y requieren que uno vaya a la misma raíz de la
situación / problema. El enfoque deductivo presta fuerte
atención a los valores y
a su aplicación, y como resultado de ello acota lo que "se
trata", y nos llevaría a un "enfoque sinóptico"
para la toma de decisiones. Lamentablemente no es común
encontrar aplicaciones del mismo dentro del ámbito
organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe
tanto al proceso de toma de decisiones que está presente
en las empresas y además por los mismos
tomadores-de-decisiones.

Como el método
ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas debido a
lo arriba mencionado y también a otros factores (lucha
cuerpo-a-cuerpo y de resistencia entre
personas y entre grupos / unidades), se tiene que producir un
proceso de acomodación – que no necesariamente tiene
que ver con la reconciliación – que da origen a lo
que Lindblom denomina "ajuste mutual partisano", con su
característica de resistencia. Pero aunque tuviera bien en
claro todos los valores de los
distintos intereses en juego no podría darles un ranking
en base a su importancia.

Pero por otro lado – y a diferencia del enfoque
del economista o estudioso de ciencias políticas – el
administrador
dentro de la empresa se maneja usualmente con un esquema menos
complejo donde los objetivos son más bien sencillos y el
mercado aunque
turbulento, puede ser predecible en gran medida. Esto nos
llevaría a una serie de alternativas que pueden manejarse
razonablemente bien, especialmente teniendo en cuenta que muchas
situaciones "se repiten" con cierta asiduidad llevándonos
a tomar decisiones que, dentro de ciertos parámetros son
razonablemente racionales, aunque limitados. Herbert Simon
("Administrative Behavior"; Macmillan – 1960 / "The new
science of management decision"; Harper & Row – 1960)
sugiere que los que toman decisiones en las empresas deben
adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a
actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para
tomar decisiones. Y Lindblom no deja de destacar la importancia y
mutua relación que existe entre los valores y los hechos,
haciendo necesario por ello que los valores sean acotados para
los tomadores-de-decisiones (Edgar Schein: "Organizational
Psychology"; Prentice Hall – 1980) ha hablado bastante
sobre este tema haciendo sugerencias sutiles para el
management).

Teniendo en cuenta todos estos factores Charles Lindblom
sugiere que la estrategia para
la toma de decisiones que usualmente está en vigencia
dentro del mundo organizacional, no es el que el mismo define
como enfoque sinóptico. Según Lindblom la
estrategia que está en vigencia es la que el denomina
"estrategia incremental desunida" (strategy of disjointed
incrementalism). Bajo esta estrategia los tomadores de decisiones
no parten de cero sino de una realidad que existió
previamente en la vida del tomador-de-decisión. A este
enfoque Charles le ha dado el nombre "comparaciones limitadas en
un orden sucesivo" (successive limited comparisons).

En la mente del tomador-de-decisiones se tienen en
cuenta pequeños aumentos relacionados con procesos que no
están coordinados y entre sí y que por lo general
están desconectados. Este enfoque "incrementalista"
– que tiene vigencia en distintas áreas de las
ciencias del comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones (ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor:
"Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional", The O. D.
Institute International – 2004), comete el tremendo error de no
distinguir entre lo incremental y lo no-incremental. Y resumiendo
podríamos llegar a decir que limitados decididores
organizaciones y limitados procesos de toma de decisiones pueden
llegar a funcionar cuando en lugar del enfoque de "raíz" a
que hace mención Charles Lindblom (ver más arriba)
es reemplazado por el enfoque de "sucursal" (branch).

El "incrementalismo desunido" hace que la toma de
decisiones dentro de las organizaciones se caracterice por poner
foco a las enfermedades del día
que no están necesariamente relacionados con los sub
–objetivos departamentales y menos aún con los
objetivos organizacionales. Y elige las siguientes
características que están presentes en el
"incrementalismo desunido":

• se realizan análisis marginales,
• que están basados en un número limitado
  de alternativas,
• donde en lugar de que los medios se
  ajusten a los fines son los fines que se ajustan a los
  medios,
• orientados a reconstruir, es decir, en el mejor de
  los casos volver a la situación original
• a través de pasos en secuencia que castigan un
  enfoque holístico
• que identifican y priorizan las situaciones de
  enfermedad de las cuales hay que alejarse en lugar de
  concentrarse en los objetivos a alcanzar, y
  finalmente
• es un enfoque fragmentado con coordinación solo parcial

Si tuviéramos que encontrar una
característica común al "incrementalismo desunido"
podrías elegir la "reducción de tamaño"
puesto que se busca:

1. limitar la información a tener en cuenta
2. restringir la memoria
   total evocando solamente algunas partes "que creemos
   importantes"
3. se reduce el número de opciones al existir
   dificultades para procesar y evaluar integralmente la
   situación
4. se reduce el horizonte a tener en cuenta
5. se limita el tiempo que se pone a disposición
   para la toma de decisiones

En la vida diaria de la organización esto
significa que todo aquello que no es tenido en cuenta ahora, se
puede manejar más adelante. La famosa frase de "resistencia al
cambio" es un buen reflejo del "incrementalismo desunido"
(que es muy usual en la boca de los consultores).

En la carrera de escapar del enfoque sinóptico
racional-deductivo los gerentes optan por la estrategia
(limitada) de incrementalismo desunido. En situaciones de cambio
relativamente bajo puede dar ciertos resultados ya que de todas
maneras las consecuencias del mismo son de corto alcance. Algo
que deben tener en cuenta todos los practitioners, consultores,
agentes y facilitadores de cambio dentro del mundo organizacional
y empresarial es la sugerencia que hace Charles Lindblom cuando
señala que es razonablemente posible realizar cambios
rápidamente tanto como resultado de pequeños
cambios sucesivos con alta frecuencia como así
también se adoptan cambios drásticos con pasos
menos frecuentes o asiduos. Y también deben tener en
cuenta los directores y gerentes de empresa de que el enfoque
sinóptico puede frenar a los tomadores de decisiones de
iniciar todo tipo de acción lo que significa una
paralización total de la empresa. Se espera que el lector
avezado pueda manejar efectivamente estas dos dimensiones
eficientemente, en beneficio tanto de los participantes
organizacionales como de la organización.

• March, James E.

Ha sido profesor de
Management en la Universidad de
Stanford, California que combinó con sus fuertes intereses
en toma de decisiones en las organizaciones en la Universidad de
Carnegie-Mellon. Siempre mantuvo lazos muy estrechos con otros
dos estudiosos en lo cognitivo: Richard Cyert y Herbert Simon
estando ambos también en la Universidad de
Carnegie-Mellon.

El componente artístico se destaca en éste
excelente investigador en Ciencias del Comportamiento con una
fuerte especialización en toma de decisiones. Lo
poético, el juego / entretenimiento, la exploración
de alternativas aparentemente "tontas" junto con inconsistentes
opciones, son un sello que distingue el genio de James
March.

March ("Decisions and Organizations", Blackwell –
1988) sugiere que – en el mejor de los casos – lo que
realmente existe en la vida de las empresas es lo que el mismo
define como "anarquía organizada", donde los procesos
decisorios entran por lo general en alguna de éstas cuatro
categorías :

1. Otra forma de cuasi-resolución de problemas
   es a través de un mecanismo por el cual se llega a una
   solución por medio de lo que March denomina "nivel
   aceptable"; se toleran las diferencias y a veces el nivel de
   tolerancia
   puede tener que ver con como está distribuido el poder
   dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución de
   problemas existe otra forma que March denomina "prestando
   atención a los objetivos en forma secuencial". Esto es
   muy común que suceda en los proyectos nuevos donde se
   da consideración a alguna fase que, una vez concluida
   nos permite mover a la siguiente. Es muy común que
   empresas se embarquen en un programa
   donde se promociona un "saldo de stock" y que luego se
   encuentren en una situación incómoda por
   alguno de los dos motivos: o porque se quedan sin stock muy
   rápidamente y no pueden satisfacer todos los
   requerimientos de los Clientes o sino, o por no poder salir
   del "stock en tiempo". El método de prestar
   atención a los objetivos en forma secuencial se
   presenta cuando los conflictos que surgen por distintos
   objetivos no pueden ser resueltos.

2. Cuasi-resolución de conflictos que es lo que se
   da con mayor frecuencia estando relacionados con la naturaleza
   política
   de las organizaciones no encontrándose una
   resolución del problema. Por ello se trata de mecanismos
   de cuasi-resolución que posibilita vivir con los
   problemas siendo uno de ellos el mecanismo de "racionalidad
   local". Cada uno de los departamentos de la organización
   satisface los objetivos (en realidad son sub-objetivos
   organizacionales) locales, es decir, de su propia unidad. El
   departamento de compras pone
   foco en "como comprar", el departamento de recursos
   humanos en "como reclutar personal", y el departamento de
   ventas en "como vender" y los comportamientos de éstas
   unidades son racionales pero solamente en términos de
   ellos mismos. Estas aparentes decisiones racionales resultan
   ser inconsistentes cuando se requiere alta interdependencia
   entre departamentos como por ejemplo cuando la dirección
   de marketing
   solicita dinero
   adicional a la gerencia de
   Presupuesto para una promoción que no está incluido en
   el presupuesto de la empresa.
3. Es muy común que como resultado de los dilemas
   que surgen por la toma de decisiones, se resuelvan los mismos
   por el método de "evitar la incertidumbre". En realidad
   mucho de lo que sucede dentro del mundo corporativo y que
   está fuera de los mercados
   monopólicos u oligopólicos es realmente incierto.
   Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas,
   ni del mix de ventas de sus distintos productos y
   servicios,
   ni de los impuestos que
   otros quieren trasladarle, ni del costo
   laboral que
   puede verse fuertemente influenciado por organismos de
   regulación externos. Por lo tanto la "política
   del avestruz" puede resultar sumamente práctica; al no
   verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que
   realizan las empresas con los gobernantes de turno son uno de
   los mecanismos que usan las organizaciones, y también lo
   es el hecho de adjudicar contratos
   exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de
   órdenes de compra abiertas anuales por ciertos
   volúmenes relativamente grandes.
4. Otro método es el que James March denomina
   "límites en la búsqueda" (search is
   problemistic). Es cierto que un problema origina una
   búsqueda hacia la solución, pero es muy
   común que suceda que cuando uno cree que tiene una
   solución, uno detenga la búsqueda. Se prioriza la
   información urgente por sobre la información
   relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas.
   En este trajinar por una solución es probable que se
   asocie el problema con la historia anterior y se
   evoque una solución … que fue aplicada anteriormente
   para una situación y un momento distinto. Proposiciones
   creativas e innovadoras que son necesarias en mercados
   turbulentos donde los cambios requeridos son de carácter transformacional, quedan
   rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas
   veces eligen la promoción desde adentro con el
   propósito de "no hacer olas" dentro de la
   organización. El servicio de
   correos de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un
   sistema de promoción de personal que está basado
   fundamentalmente en la propia planta actual de
   personal.
5. Otra manera de reducir la anarquía
   organizacional es a través del aprendizaje
   organizacional (ver también a Peter Senge: "La quinta
   disciplina"). Muchas veces dentro de las
   empresas las cosas funcionan bajo el postulado de "poner la
   carreta en marcha sin acomodar los melones" asumiendo que los
   mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta. Muchas
   empresas tienen un sistema de iniciación para el
   personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el
   principio "o nada o se ahoga" (ver a Edgar Schein ya
   citado).

La anarquía organizada es una
característica que está presente dentro de todo
arreglo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo,
lo que hace que existan algunos límites a dicha
anarquía organizada. Los límites están
establecidos por tres características principales las
cuales son:

• la organización llega a conocer sus objetivos
  solamente cuando está en marcha

– como su propia tecnología no es realmente conocida, los
mismos procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje
se realiza en gran medida por el método de la especie
animal conocido como "prueba y error"

• los que realmente participan (y se presentan a las
  reuniones de comité, por ejemplo) tienen que ver con lo
  que sucede y con lo que se cambia y modifica.

El monumental trabajo de James March con su
extraordinaria dosis artística llega a sugerir que la toma
de decisiones es tan "no-racional" que puede llegar a ser
comprendido como una pintura, poema
o novela famosa.
La carencia de racionalidad de parte de los distintos
participantes organizacionales sumado a los cambios turbulentos
en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen a
comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones
mismas creen si es que lo que hacen tiene algún tipo de
sentido. Para March existen límites en cuanto a la
racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo
como desde lo político y organizacional. Y lo que sucede
como uno de los motores
principales de ésta limitada racionalidad tiene que ver
con el fenómeno de "atención"; las personas no
prestan atención y como resultado de ello la
atención resulta ser un recurso escaso con el cual tienen
que lidiar las organizaciones de todas maneras. Consiguientemente
se atiende solamente "una parte" en el proceso de toma de
decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide
ver "lo otro", sugiriendo James March que "toda entrada
representa una salida que no siempre es la mejor". La
combinación de una "atención" escasa sumada a la
limitada capacidad cognitiva nos lleva a un hecho concreto que
es definido como de "racionalidad limitada".

Para hacer las cosas aún peor existen lo que
James March denomina preferencias erráticas que resulta de
la combinación de:

1. las personas cambian lo que tienen en su mente
   respecto de lo que quieren
2. incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a
   ignorar sus propias preferencias
3. pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus
   propias preferencias en forma ambigua lo cual también
   altera su decisión

En una expansión de su trabajo original – y
en forma conjunta con Cyert – ambos autores (R. M. Cyert
& J. G. March: "A behavioral theory of the firm";
Prentice-Hall – 1963) sugieren que como consecuencia de la
sumatoria de los límites cognitivos de racionalidad con
los límites políticos una empresa no es más
que una coalición política con múltiples
objetivos en permanente cambio. La coalición está
conformada por distintos actores como ser accionistas,
proveedores, clientes, órganos de recaudación tanto
impositiva como previsional, brokers de seguros,
empleados, gerentes entre otros. Todos ellos tienen sus
preferencias respecto de lo que la organización
debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden
estar en conflicto con
otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios objetivos
de la empresa. Por lo tanto encontramos en forma continua dentro
de ésta coalición política una forma
organizacional a la que se llega como consecuencia de procesos de
negociación y regateo, y esto hace que se
reduzca en gran medida la anarquía
organizacional.

Pero surge un dilema muy importante que James March lo
pone en términos de comparar los "inducements
organizacionales" con las contribuciones de los participantes
organizacionales. Y todo lector avezado debe tener en cuenta que
los inducements organizacionales pueden salir del aspecto
cuantitativo y tener dentro de sí mismo componentes
cualitativos; pero éste no es el caso de los miembros
organizacionales que deben realizar aportes /
contribuciones.

Otro aporte de importancia es el hecho que James March y
Herbert Simon echaron por tierra una
concepción que ha tenido – y sigue teniendo –
mucha vigencia. Nos referimos al supuesto básico de la
escuela conocida
bajo el nombre de Relaciones
Humanas que sugiere que a mayor nivel de satisfacción
(por parte del empleado) como variable independiente hemos de
alcanzar una mayor eficiencia o
productividad
(variable dependiente) organizacional. De aquí en
más – por lo menos conceptualmente – March
& Simon dejaron bien en claro que esta relación no es
cierta sino que mas bien puede verse al revés; una persona
productiva es muy probable que esté satisfecha / contenta.
El componente práctico del monumental trabajo de James
March y Herbert Simon publicado bajo el título
"Organizaciones" y editado por Wiley & Sons en 1958 fue
tomado por Frederick Herzberg ("Work and the nature of man";
World Publishing Co. – 1966 / "One more time: How do you
motivate employees?; Harvard Business Review – 1968/ y con B.
Mausner & B. Snyderman: "The motivation to work"; Wiley
– 1959) quien ha ido un paso más allá
identificando las fuerzas motivadoras y distinguiéndolas
de los componentes higiénicos, que aunque importantes no
tienen una implicancia directa en la productividad.
Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los niveles de
satisfacción en el trabajo están mas bien
relacionados con una "baja rotación de personal" y un
"bajo nivel de ausentismo" con lo que resulta importante
distinguir al empleado que concurre a la organización del
empleado que realmente produce.

El componente creativo – y en parte
sarcástico de James March – juntamente con la
colaboración de otros dos estudiosos (Cohen y Olsen; ver
March & J. P. Olsen: "Ambiguity and choice in organizations";
Bergen – 1976) sugieren la existencia de un "modelo
organizacional denominado tacho de basura", con
el cual se han hecho famosos. Este tacho de basura recibe
tanto soluciones como problemas que tiran allí los
miembros organizacionales a medida que ellos se van generando.
Para James March resulta sumamente paradojal que:

1. las personas luchan dentro de la empresa por
   participar en la toma de decisiones … pero no llegan a hacer
   uso de dicha participación
2. las personas solicitan información … que luego
   no usan

   A los ojos super-alertas de James March todo esto le
   resulta sumamente curioso, por decir lo menos. Y entonces
   sugiere que una decisión es el resultado de las
   relaciones entre participantes organizacionales, problemas,
   soluciones, métodos de elección y opciones a
   seguir. A su vez las decisiones son alcanzadas como
   consecuencia de tres rutas principales:

   1. por resolución, a través de un
      proceso especialmente diseñado al que se le dedica
      un tiempo razonable
   2. por vía veloz, cuando las decisiones son
      tomadas muy rápidamente
   3. al vuelo, que se suscita cuando el planteo del
      problema original "se ha ido o ha volado" reconociendo una
      elección que puede tomarse pero que no soluciona
      absolutamente nada.
3. luchan durante el debate sobre
   qué decidir … pero no tienen interés en hacer
   un seguimiento para ver si la decisión ha sido
   implementada

Según James March la mayor parte de las
decisiones tomadas dentro de la "anarquía organizacional"
tiene que ver con las rutas b. y c. arriba descriptas.

Como punto final nada mejor que citar una de las frases
magistrales de James March como cuando señala que "una
organización es una colección de elecciones en la
búsqueda de problemas, temas y sentimientos que a su vez
están en la búsqueda de situaciones decisorias y
soluciones que buscan temas para las cuales esperan tener una
respuesta, y donde los que toman decisiones están
interesados en tener un trabajo".

*** James March y Herbert Simon dedicaron muchas
energías hacia el análisis de la burocracia y
pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado
"Organizaciones" del año 1958. Y nada mejor que acudir a
estos autores para conocer en mayor detalle los límites de
la organización burocrática.

Max Weber ("The
theory of social and economic organization"; Free Press –
1947) e intenta demostrar que la organización
burocrática es una respuesta racional a las complejidades
que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas
puntualmente, trata de mostrar como la organización
burocrática logra superar los límites
computacionales que tienen las personas para la toma de
decisiones u otras formas alternativas de organización
como ser la especialización, la división del
trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va
más allá del modelo "mecanicista", ya que entre
otras cosas, estudia con detalle la relación entre la
persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia
como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades
especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con
el carácter del organismo humano.

Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de
Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes
de la burocracia nos encontramos con que éstos prestan
atención a las "consecuencias no-anticipadas" de los
miembros organizacionales. Tal es el caso de R. K. Merton ("The
unanticipated consequences of purposive social action" – 1936),
de A. W. Gouldner ("Patterns of industrial bureaucracy"; Glencoe
– 1954 / "Theoretical requirements of the applied social
sciences" – American Sociological Review – 1957) y
también de Philip Selznick ("TVA and the grass roots";
Berkeley – 1949), quienes hacen mención a muchas de las
consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos
sugieren que el hecho de operar bajo el modelo "mecanicista"
puede llegar incluso a perpetuar el modelo "mecanicista"
aún más. Los modelos de
estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular
al identificar como variable independiente los procedimientos
organizacionales y la forma en que estos controlan el
comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos
organizacionales tienen consecuencias para los líderes
pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales
para la organización.

Merton ("Bureaucratic structure and personality"; Social
Forces – 1940) presta atención a las disfunciones en
el aprendizaje organizacional. Sugiere que los participantes
organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que,
bajo otras condiciones, resultan inapropiadas para la
organización. Una variable independiente y de suma
importancia para Merton es la "mayor demanda de
control" que exigen los que están al tope de la
organización lo que a su vez impacta sobre una mayor
confiabilidad de comportamiento y "respondabilidad". Esto se pone
en marcha dentro de las empresas a través de
procedimientos estandarizados los que a subes impactan
negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace
mención a la reducción en la cantidad de relaciones
personalizadas, la internalización de reglas y normas en
contra de los objetivos organizacionales, y una
simplificación en la categorización para la toma de
decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor
búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie
de ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con
los Clientes, los que han sido notorias en organizaciones "de
servicio" y entes gubernamentales.

Selznick (ya citado – 1949) se diferencia de Merton
(quien elige la variable mayor control) y presta atención
a la delegación de autoridad. La
delegación tiene una multitud de consecuencias, entre
ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en
competencias especializadas. Estas competencias especializadas
tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos
organizacionales y los logros personales, fortaleciendo
aún más la delegación. Al mismo tiempo la
delegación resulta en mayor departamentalización y en un aumento de la
"bifurcación de intereses" entre las distintas
sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva
mayor competencia lo
que va a ocasionar mayores gastos en "cambios de personal" y esto
lleva a una mayor diferenciación aún. La
bifurcación de intereses aumenta el conflicto entre las
distintas sub-unidades organizacionales lo que hace aún
mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el
desarrollo de carrera de los participantes organizacionales. Para
hacer las cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales
empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus
unidades.

El modelo de Gouldner (1954 – ya citado) se
asemeja en alguna medida al de Merton y Selznick. Al igual que
Merton, Gouldner está interesado en el impacto de las
normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento
organizacional. Intenta demostrar como una técnica de
control diseñada para mantener el equilibrio de un
sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su
conjunto.

Gouldner sugiere que la creación de reglas y
normas en el trabajo dan "pistas" de acción a los
participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de
la empresa y de lo que intentan los que están en la
cúspide de la pirámide. Los miembros
organizacionales aprenden lo que es el mínimo aceptable
comportamiento. Esta performance "mínima aceptable" es
considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez
conlleva una "supervisión más estrecha" que
aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y
altera finalmente el "equilibrio original que se esperaba
conseguir a través de la implementación de reglas y
normas".

James March y Herbert Simon señalan a otros
autores: R. Bendix ("Bureaucracy: The problem and its setting";
American Sociological Review – 1947), R. Dubin ("Decision making
by management in industrial relations"; American Journal of
Sociology – 1949), y P. M. Blau ("The Dynamics of Bureaucracy";
Chicago – 1955), críticos del sistema burocrático.
Lo importante y destacable para March y Simon se basa en que los
tres autores principales a que hemos hecho mención
anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias
disfuncionales para las organizaciones que adoptan un arreglo de
tipo burocrático.

• Simon, Herbert A.

Tanto James March como Herbert Simon en su monumental
trabajo titulado "Organizaciones" (1958 – Wiley and Sons)
describen una señal necesaria de alerta ante el enfoque de
la organización burocrática de Max Weber. En
dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos
de campo y de investigación que los lleva a concluir
respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos
autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden
– paradójicamente – ser tanto una razón
para su perpetuidad como para sus eficiencias.

James March como Herbert Simon son dignos pioneros del
movimiento
cognitivo en las organizaciones. Para James March una
organización es una colección de opciones frente a
problemas, temas y sentimientos que buscan decisiones para
situaciones en el ambiente,
donde se dan soluciones en la búsqueda de temas para las
cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde tomadores de
decisión están en la búsqueda de un trabajo.
Por otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de administración es tal que el individuo
pueda acercarse lo más posible y en lo más
práctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones
(en términos de los objetivos
organizacionales).

Simon es un distinguido científico en lo
político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte
influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en
la
administración pública y en
investigación operativa, y como consecuencia de su rol en
múltiples universidades pudo integrar distintos aspectos
de la administración. En la Universidad de
Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado
con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras
como un medio de simular el pensamiento
humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en
Economía .. tomando como base entre otras cosas sus
importantes contribuciones en micro-economía (ver libro :
"Organizaciones" , 1958 de Wiley and Sons).

Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinónimo
de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como se toman las
decisiones en la práctica y como pueden éstas
decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el
proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas
principales :

1. Encontrando ocasiones en las cuales exista una
   decisión a tomar, lo que podemos asociar con una
   actividad de inteligencia en el sentido
   militar.
2. Inventando, desarrollando y analizando posibles
   cursos de acción, lo que podría denominarse
   como una actividad de diseño.
3. Eligiendo un curso particular de acción de
   todas las opciones posibles, representando una actividad "de
   opción / elección" u "optativa".

Simon sugiere que la actividad de inteligencia por lo
general antecede a la de diseño, y a su vez ésta se
da antes de la elección, pero esto no es tan simple
secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo
que si es absolutamente seguro dentro del
modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial
está embebida de la toma-de-decisiones.

La pregunta básica que se formula Simon es la
siguiente: ¿En basé a qué toman las
decisiones los administradores? La teoría
económica tradicional se basa en un supuesto donde
el hombre es
hedonista y que el mismo está sustentado en su
racionalidad. Los economistas tienen para ello un modelo del
"hombre
económico" que elige racionalmente el mejor curso
alternativo de acción posible con el propósito de
maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto
se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un
elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de
las personas. En base a ello la necesidad de una teoría
administrativa existe justamente porque hay límites
prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos
límites en cuanto a la racionalidad no son
estáticos ya que dependen del contexto organizacional
dentro del cual se desarrolla la decisión individual.
Consiguientemente la tarea de "administrar" está
fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional
donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma
de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en
términos de los objetivos organizacionales.

Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon
propone un modelo del "hombre administrativo" en reemplazo del
"hombre económico". Mientras que el hombre
económico maximiza al seleccionar el mejor curso de
acción de todas las opciones posibles, el hombre
administrativo simplemente "satisface" en su esfuerzo por
acercarse a una decisión que es suficientemente
satisfactoria. Según Simon en su actuar en el día a
día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de
un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son
las alternativas óptimas, y esto a su vez, tiene
implicancias más allá de los individuos lo que
significa en la práctica que también las
organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos
de su optimización.

En términos personales podríamos decir que
si tuvieran que hacer una torta de cumpleaños para uno de
sus hijos harían una "torta que pudiera ser comida" y NO
una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los
compañeros de su hijo (quizás por ello sea notable
la excelente predisposición que tienen los gerentes a
"delegar" en otros tareas que resultan triviales). Observando
este fenómeno en términos organizacionales y desde
el punto de vista de los negocios
podemos decir que en el proceso de gerenciamiento dentro de las
empresas no se busca "maximizar la utilidad" sino tener una
utilidad razonable, en lugar de pagar un precio
óptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al
mejor precio las ventas son realizadas a "un precio que termine
de una buena vez con este stock".

En términos de Herbert Simon la experiencia de
los gerentes, sus títulos y Diplomas en las mejores
Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para
maximizar la toma de decisiones. Más aún, Simon
señala asimismo que en términos de "novedad" tanto
situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y
servicios, el gerenciamiento puede operar inteligentemente pero
han de ser menos efectivos y eficientes. Esto conlleva una
consideración muy importante ya que pone a la
organización en una situación riesgosa cuando la
"tasa de cambio relativa es alta".

Al analizar el proceso de toma de decisiones
organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, a
veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y otras
veces cuando la empresa toma iniciativas y actúa
pro-activamente, Herbert Simon realiza una distinción
identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser
programadas y también no-programadas, las cuales no
necesariamente son mutuamente excluyentes.

Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran
medida ocurre dentro de las organizaciones mecanicistas en
términos de Burns & Stalker (1961) o en la
organización burocrática racional de Max Weber
(1947). Este tipo de decisiones programadas se basan en el hecho
que son repetitivas y responden a rutinas en el día a
día de las operaciones
dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción
repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la
necesidad de una nueva decisión. Las organizaciones
mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por desarrollar
mecanismos de rutinización (y también de control) y
sus consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas
largamente. En realidad si la mayor parte de las decisiones de
management fueran simplemente programadas se requeriría
menos tiempo de los gerentes in-situ. De esto hablaremos
más adelante ya que es un tema de suma importancia en la
realidad actual empresarial.

Cuando se confronta una situación nueva y que es
no-estructurada o también bajo situaciones donde no surge
claramente una única mejor opción (algo que fue de
gran preocupación para Frederick Taylor unos 40
años antes) nos encontramos ante una decisión
no-programada. Ante este tipo de situación que es la
característica actual empresarial, la organización
por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en
su historia organizacional o individual, es muy posible que no
encuentre la solución óptima. No es ninguna
casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y
Desarrollo Organizacional, las empresas "traigan" recursos externos
a la organización como un medio de asistencia y ayuda.
Aquí se aplica la hermosa frase de Maslow cuando
señala que "si lo que tenemos para resolver un problema es
un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo". Por lo
tanto la mejor forma de no ver tantos "únicos" clavos es
contar con un kit mas completo de herramientas
… y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos
para mostrar esto, independientemente de los resultados que
después han de alcanzar – o mejor dicho, no
alcanzar.

Existen muchas técnicas
que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales como
investigación operativa, procesamiento electrónico
de datos,
tecnología informática, simulación
computarizada, análisis
matemático, comunicación digital las cuales
inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y
operaciones programadas que fueron de aplicación para el
personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso
del tiempo cada vez más y más se incorporan nuevos
elementos de apreciación para operaciones que en el primer
ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se
van transformando en operaciones programadas para su segundo
ciclo. Eric Gaynor Butterfield (Congreso mundial de the
Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace
referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los
"Profesionales" que componen un porcentaje sumamente importante
de la planta de personal de las grandes corporaciones. Hoy
día las grandes corporaciones multinacionales están
en condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total
de profesionales ya que la "discrecionalidad" en la toma de
decisiones está en franca declinación y hace
innecesario a sus "Diplomados". Este fenómeno es tratado
en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor en el
libro:"Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional" –
The O. D. Institute International – 2004; aquí queremos
honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al
respecto.

Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el
sentido de algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando
señala que la empresa del futuro ha de operar sobre la
base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la
oficina
automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue
expresado "a otros" alrededor de 1960 !

• Tannenbaum, Arnold S.

Para una persona que comenzó y terminó sus
primeros estudios formales dentro de las ciencias duras (al
graduarse en la Universidad de Purdue como ingeniero
eléctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias
sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo
sencillo. Pero su conversión como psicólogo social
desempeñándose más tarde como investigador,
consultor, profesor y practitioner y como un miembro del
Institute for Social Research (líder
en investigación
social), lo catapultan como uno de los principales exponentes
de los modelos participativos dentro de las organizaciones. Y la
riqueza extraordinaria del trabajo de Arnold Tannenbaum ("Social
Psychology of the work organization"; Tavistock – 1966 /
"Control in Organizations"; McGraw-Hill – 1968 /
"Controversies about control and democracy in organizations"; The
international Yearbook of organizacional democracy – 1986)
se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de
arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a
los cuales hay que sumar una multitud de culturas y
países.

Pero la contribución que hace Arnold Tannenbaum
privilegiando el enfoque participativo dentro de las empresas va
un poco más allá de otros importantes exponentes de
ésta orientación (Rensis Likert "New patterns of
management"; McGraw-Hill – 1961), Donald Cole (ya citado),
Carl Frost "The Scanlon plan"; MSU
– 1974) en el sentido que descubre una aparente paradoja a
través de sucesivos trabajos de campo y de
investigación : "Cuando la gerencia opera en forma
participativa aumenta su grado total de control sobre sus
subordinados al ceder parte de su autoridad." Y esto posiblemente
haya surgido cuando descubre que los sindicatos
más efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas
como otros miembros tenían ambos – al mismo tiempo
– mayor influencia.

Parecía que la participación social dentro
de una organización se empezaba a comportar de una manera
especial produciendo un impacto particular sobre el grado de
control; el control parecía ser un producto o
servicio elástico donde todo el mundo podría llegar
a tener más. De allí en más las
organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que uno gana
el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos a
obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos
los que están dentro de un sector industrial pueden ganar
más , siempre que la torta total se agrande.

Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el
cual una persona o un grupo de personas influye sobre otra
persona u otros grupos con lo cual consiguiente cumplimiento (en
términos de Amitai Etzioni: "Modern Organizations";
Prentice Hall – 1964) de la "otra parte".

Dos son las preguntas principales a las que Arnold
Tannebaum intenta encontrar respuesta. La primera de ellas tiene
que ver con que grado de influencia tiene alguien en particular y
la segunda se relaciona con cuánto cree que debiera tener.
Un hallazgo importante que encontró Tannenbaum en sus
investigaciones se relaciona con la "pendiente en la cantidad de
control", pudiendo ser la misma pronunciada o no, en
relación con la otra variable estudiada que son los
"niveles jerárquicos" divididos en gerentes, supervisores
y empleados. La pendiente ideal – siguiendo a Arnold
Tannebaum – es aquella que no es muy pronunciada que se
caracteriza por tener los niveles inferiores un grado de
participación bastante cercano a las otras dos
jerarquías. Aquí surge una nueva hipótesis :
es posible que el efecto de "mayor influencia" reduzca en alguna
medida los aspectos negativos que originan las jerarquías
dentro de la organización.

Arnold Tannenbaum encontró evidencias
sumamente parecidas a la de los padres fundadores en Desarrollo
Organizacional. El mundo de los negocios en los años 60 y
70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos
practitioners, académicos e investigadores en Desarrollo
Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de poca
utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo
se mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento
que el mundo empresarial llegó a denominar como movimiento
evangelizador. En aquél entonces muchos de los trabajos de
expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en
entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales.
La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por
las prácticas de agentes de cambio especializados en
desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario
"revisara sus palabras" y volviera los ojos a estas personas
– que a través del desarrollo organizacional –
lograban mejores resultados a través de incentivos "no
monetarios" a los que estaban acostumbrados los participantes
organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum
encontró algo muy parecido: la productividad en
organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros que
son "voluntarios" es más alta que la de personas pagadas
dentro de las empresas del sector industrial. Y esto lo explica
Tannenbaum bajo los términos que en este tipo de
organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que
"todos" en general aumenten su grado de influencia como resultado
de la participación.

La aparente paradoja – que hoy es adoptada en
forma bastante generalizada ante la multitud de evidencias
– donde los trabajadores y empleados pueden tener mayor
grado de control y "además" también pueden tener
mayor control los supervisores y gerentes, se vive como una
concreta realidad. El control no es un juego basado en el proceso
de "suma 0"; todos pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el
que lidera es también liderado – bajo este esquema
participativo – y que además se siente cómodo en
ésta situación.

En cambio el líder autoritario que opera bajo una
visión de (suma 0) percibe que la torta es fija y que no
se puede aumentar. Ante esta percepción, el líder
autoritario para ganar necesita aumentar su control
"sacándole" parte del control que tiene de por sí
el subordinado. Resulta fácil advertir, especialmente para
aquellos que están involucrados en procesos de cambio y
desarrollo organizacional, que de ésta manera se agregan
obstáculos en el camino hacia la eficiencia empresarial,
por decir lo menos.

Y una advertencia importante para aquellos que practican
la demagogia organizacional. Parece ser que la eficiencia
empresarial está más relacionada con aumentar el
grado de control (influencia) de todos los participantes
organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el control
entre todos a través de las distintas jerarquías.
Bajo esta última opción, que es adoptada por
practitioners a nivel macro lo que usualmente se consigue es
igualar para abajo. La famosa práctica empresarial de
"power equalization" se ha visto de ésta manera atacada
muy fuertemente desde su propio corazón.

• Vroom, Victor H.

Durante la existencia de Victor Vroom ha estado presente
una temática particular donde combina dos variables que
muestran fuerte presencia en el comportamiento individual y
organizacional y en especial en la relación que mantienen
los individuos dentro de las organizaciones. Dichas variables
son:

1. toma de decisiones, y
2. participación

Desde su misma finalización de estudios de
doctorado estas variables han estado presentes; su
disertación – al igual que otros estudios de campo y
trabajos de investigación – mostraron evidencia
donde la participación del personal en la
toma-de-decisiones produce consecuencias positivas tanto sobre
las actitudes como
sobre la
motivación. Pero la singularidad de la tesis de Victor
Vroom ("Some personality determinants of the effecfts of
participation"; Prentice-Hall – 1960 / "A new look at
managerial decision making" – 1974 / con P. W. Yetton:
"Leadership and decision making"; University of Pittsburg –
1973 / y con A. G. Jago: "The new leadership: managing
participation in organizations"; Prentice-Hall – 1968))
muestra algo nuevo, ya que, como variable interviniente tenemos
ciertas características personales de las personas. Las
personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de "independencia"
no son afectadas significativamente por la oportunidad de
participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte
orientación hacia la independencia- autonomía
consiguen a través de la participación en la toma
de decisiones una mayor motivación
y mejor actitud del
personal con impacto positivo en la eficiencia
organizacional.

En trabajos posteriores – y en colaboración
con Yetton – se expandió el alcance del trabajo
original y se estudió además el impacto en la
participación de los subordinados. Quizás
inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y
Yetton distinguieron distintos perfiles en la relación
superior-subordinado donde la variable participación
tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo original
Rensis Likert hacía mención a cuatro estilos pero
después lo hizo extensivo a cinco). Dos de los estilos
respondían a procesos autocráticos, dos a procesos
consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en
equipo).

Y a continuación de la distinción arriba
expuesta Vroom y Yetton se formularon dos preguntas
principales:

1. A su vez ésta pregunta nos lleva a la
   siguiente:

2. ¿Qué proceso (de los cinco arriba
   mencionados) es el que debieran usar los gerentes para
   aumentar la eficiencia organizacional?
3. ¿Cuál es el proceso para la toma de
   decisiones que realmente usan en el día los gerentes
   en las empresas?

Resulta claro que la primera pregunta es de tipo
prescriptiva (más cerca de una fórmula o una
receta) mientras que la segunda es mayormente
descriptiva.

El trabajo de Vroom y de Yetton representa una
contribución muy importante y distintiva al distinguir
tres clases de consecuencias que influyen sobre la eficiencia en
la toma de decisiones y ellas son:

1. El grado de racionalidad implícita en la
   decisión
2. El nivel de aceptación o de compromiso de
   parte de los subordinados a efectos de ejecutar la
   decisión eficientemente.
3. La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una
   decisión.

Como consecuencia de ello se está en condiciones
de desarrollar un modelo decisorio donde quedaría definido
cuál es el proceso decisorio a usarse, de modo que podamos
alcanzar en el mínimo de tiempo una "calidad decisoria"
que es aceptable. Lo interesante del modelo es que muestra como
cada uno de los perfiles en la relación
superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas
circunstancias, teniendo las opciones de: autocracia, consultivo
y grupal. Ahora bien, la frecuencia con que cada una de ellas
debiera ser usada ha de depender sobre el tipo de decisiones que
el gerente debe tomar. Este modelo normativo-prescriptivo sugiere
que todos los gerentes deben operar "a través" de todos
los rangos.

En relación a la segunda pregunta que tiene que
ver con lo descriptivo, el trabajo de Vroom se basó en dos
metodologías y un hallazgo importante es el que muestra
que tiene mucho más sentido hablar de situaciones
participativas o autocráticas que hablar de gerentes
autocráticos o participativos. Trabajando durante un
programa de desarrollo de Líderes, Vroom comparó
los procesos de decisión que el tenía previstos en
su modelo normativo respecto de los que ejecutaban los mismos
gerentes. Es interesante destacar que el modelo presenta mayores
variaciones en la toma de decisiones para cada problema
situacional que lo que usualmente hace el gerente "típico"
durante una jornada de trabajo. Vroom sugiere – como
consecuencia de su modelo – que durante la toma de
decisiones el gerente orientado hacia la eficiencia
organizacional debería entrenarse para ser más
autocrático y además más participativo, de
acuerdo con el problema que confronta.

Gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield