- Coste de
cambio debido a la oferta de un producto
diferenciado - Costes de
cambio debido a beneficios y estatus conseguidos por el
tiempo - Coste de
cambio debido a una emocional resistencia al
cambio
REFLEXIONES SOBRE MARKETING RELACIONAL, CRM Y
FIDELIZACIÓN
Incremente el coste que les supone a sus clientes
cambiarse a la competencia y
aumentará su fidelidad, creando un valor en la
relación, duradero y rentable para su empresa.
Al observar la fidelización del cliente desde una
perspectiva económica, obtenemos una interesante
conclusión: Los clientes fieles a la empresa son
aquellos a quienes les supone un gran coste el cambiar de
empresa. En otras palabras, la fidelización no es
consecuencia única de la atracción emocional que
los clientes sienten por un producto o por
una determinada marca,
también es consecuencia directa de los costes asociados
que suponen el cambiar a la competencia.
A pesar de que el servicio que
ofrece Iberia no suele ser muy diferente al de otras
compañías ¿por qué un cliente que
vuela todas las semanas permanece fiel a Iberia?
Los billetes son caros, la atención personal
deficiente, hay frecuentes retrasos, etc., entonces, ¿que
tiene Iberia que hace que el cliente vuelva y repita cada
semana?
La respuesta es simple: La razón más
importante por la que este cliente prefiere coger un vuelo de
Iberia a otro de la competencia, es porque Iberia le ha
dificultado el hecho de cambiar a otra compañía.
Así, si el cliente se ha ganado el estatus "Iberia Plus
Oro" y tuviera
que cambiar de compañía, perdería todas las
ventajas y beneficios que conlleva dicho estatus. De modo que, la
razón por la que permanece fiel a Iberia, es porque los
costes asociados por sustituirla por otra compañía,
le supondrían una pérdida de importantes
beneficios.
Si una persona usa un
ordenador portátil de Apple desde hace mucho tiempo,
será un usuario avanzado debido a la familiaridad con este
sistema. Si
tuviera que cambiar al sistema Windows de
Microsoft,
habría un gran coste asociado a este cambio: Su productividad
bajaría, el nivel de frustración por tener que
aprender un nuevo sistema operativo
sería elevado y no sería posible utilizar ninguno
de sus programas
actuales, lo que supondría tener que adquirir más
software, ya que
el anterior no le serviría.
El cliente permanece fiel a Apple porque el coste total
asociado al cambio a Windows le resulta muy alto.
Pero mientras cambiar de Apple a Microsoft o de Iberia a
otra compañía aérea tiene unos costes de
cambio elevados, el cambiarse de un fabricante de
automóviles a otro no los tiene. La curva de aprendizaje por
conducir un modelo
diferente de coche es muy baja. Así que cambiar entre
marcas no es
siempre tan dificultoso o costoso, dependerá primero del
tipo de producto o servicio y segundo, de las barreras de cambio
que pueda implantar la empresa. Vamos a ver alguno de los
factores que se pueden usar para incrementar la fidelidad del
cliente, aumentando también los costes del
cambio.
Coste de cambio debido
a la oferta de un
producto diferenciado
Una manera obvia de crear fidelidad es poseer un
producto único y diferenciador. Por ejemplo, el usar una
agenda electrónica (PDA) Palm como sistema para
almacenar y organizar los contactos y eventos. Una
característica única del sistema operativo de la
Palm es su lenguaje
"Grafitti", que permite introducir nuevas anotaciones,
escribiendo directamente en la pantalla táctil con un
lápiz especial. No se trata tan sólo del lenguaje
"graffiti" del sistema operativo de la Palm, sino del aprendizaje
que se ha tenido que realizar para optimizar el proceso. Si se
cambiara a otro tipo de PDA, basado en otro sistema operativo, se
tendría que olvidar prácticamente lo aprendido y
comenzar de nuevo.
Además, también tendría el problema
de traspasar los datos de la PDA
al otro sistema, por lo que los costes de cambio serian
aún mayores.
Palm ha creado de forma exitosa su propio sistema
operativo, el cual hace ser fiel a Palm, ya que cambiar a otra
compañía con otro sistema operativo,
requeriría dejar de utilizar características que
para el usuario de una Palm resultan muy efectivas.
Costes de cambio
debido a beneficios y estatus conseguidos por el
tiempo
Un factor muy importante a tener en cuenta, es el
estatus que se posee en una empresa, que
permite al cliente recibir servicios y
beneficios especiales como consecuencia de su fidelidad.
Así, Palm por ejemplo, además de crear un
único y diferenciado producto, incrementa los costes del
cambio ofreciendo servicios exclusivos a sus clientes. Si una
persona se registra en su servicio especial de e-mail,
recibirá uno o dos e-mails cada semana con trucos,
consejos, novedades y ofertas acordes al perfil del usuario. Si
el cliente notifica que no tiene interés en
recibir información sobre juegos y
comunica que tiene un nivel de usuario avanzado, Palm se
ceñirá a estas preferencias y tan sólo le
remitirá comunicaciones
que se ajusten a su perfil. Para cambiar a otra PDA, la persona
tendría que informar de nuevo de todo lo que le gusta y
disgusta, suponiendo que incluso ese tema llegue a preocupar a
esta nueva compañía. El cliente permanece fiel a
Palm, porque ha realizado un esfuerzo de "darse a conocer" y Palm
usa esa información para proveerle de un servicio
personalizado.
Volviendo al ejemplo de las líneas aéreas,
cuando un cliente se presenta en el mostrador de Iberia y dice
que es "Cliente Oro", éste se siente importante por haber
alcanzado dicho estatus, gracias a los vuelos realizados con
dicha compañía, consiguiendo además unos
servicios y beneficios especiales como agradecimiento a su
fidelidad, tales como: un número gratuito de teléfono para contactar con un agente de
atención al
cliente, prioridad de embarque con acceso preferente al
avión, disposición inmediata de una franquicia de
10 kilogramos sobre el peso máximo permitido, seguro de
asistencia en viaje en el extranjero ,una sala VIP con todos los
servicios y comodidades para la espera, etc. La
combinación del privilegiado estatus y su reconocimiento,
junto con los servicios y beneficios que se reciben como
consecuencia de ello, hace que se permanezca fiel a la
compañía.
Además de por conveniencia, existe un motivo
meramente económico, si consideramos por ejemplo que una
persona vuele una vez por semana, y cada vez que coge el
avión, necesita 20 minutos para facturar el equipaje y
otros 20 minutos en esperar a recogerlo, significa que consume 40
minutos en la ida y otros 40 en la vuelta sumando un total de
1.20 horas semanalmente. En el transcurso de un año la
suma alcanza las 69 horas. Pero, cuando se alcanza el estatus de
"Cliente Oro", como pasajero frecuente de la
compañía, se tiene prioridad de embarque y
raramente se tiene que facturar el equipaje. Lo que significa una
optimización muy significativa del tiempo que uno posee,
elemento muy importante en viajes, sobre
todo de negocios. El
cliente, sin lugar a dudas, decidirá mantener su fidelidad
a Iberia por este importante motivo.
Coste de cambio debido
a una emocional resistencia al
cambio
Cambiar cuesta. Algo ocurre cuando realizamos una gran
inversión a nivel emocional y personal. El
tiempo que le dedicamos a pintar nuestras casas, aprender a
circular por las estanterías de nuestro supermercado
más próximo, aprender a usar un nuevo ordenador, o
convertirse en un miembro reconocido de una aerolínea, nos
conlleva unas ataduras emocionales. Debido al sentimiento que
tenemos de algunas cosas en las cuales hemos invertido mucho
esfuerzo y dedicación, nos aferramos enormemente a ellas.
Esta inversión emocional se traduce en un coste por el
cambio. Nos quedamos con lo que nos resulta familiar porque
intentamos evitamos los cambios y nos inquietan las
incertezas.
Hemos puesto algunos ejemplos de los muchos factores que
pueden incrementar los costes de cambio. Y mientras pensamos en
fidelización como una emoción, en nuestra vida
personal es bastante práctico pensar también en
ella en puros términos económicos.
Incremente el coste que les supone a sus clientes
cambiarse a la competencia y aumentará su fidelidad,
creando un valor en la relación, duradero y rentable para
su empresa.
REFLEXIONES SOBRE MARKETING RELACIONAL, CRM Y
FIDELIZACIÓN
A modo de entrevista,
Raúl Abad reflexiona y responde a una serie de preguntas
sobre el Marketing Relacional, el CRM y la
Fidelización.
¿Qué es el marketing relacional y
cuál es la diferencia, si existe, con el concepto de
CRM?
El Marketing Relacional, consiste básicamente en
crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus
clientes, buscando lograr los máximos ingresos por
cliente. Su objetivo es
identificar a los clientes más rentables para establecer
una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus
necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas
a lo largo del tiempo. En nuestro idioma y cada vez con mayor
peso, se viene aceptando y refiriendo el término CRM como
respuesta de la tecnología a la
creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones
con sus clientes. Las herramientas
de gestión
de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management
CRM) son las soluciones
tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del
Marketing Relacional.
¿Hasta dónde debe llegar la recogida de
información del cliente?
Todo va a depender de la Estrategia
Relacional que desarrollemos. En base a los objetivos a
alcanzar, el nivel de información que requiramos de
nuestros clientes será uno u otro. En todo caso no va a
ser tan importante la cantidad como la calidad y es
aquí donde debemos focalizar nuestros esfuerzos a la hora
de captar la información.
¿Cómo se "relaciona" esta
información para que el perfil resultante sea
significativo a la hora de enfrentar la estrategia de
marketing?
Aquí entra lo que denominamos ‘Customer
Intelligence’ o ‘CRM analítico’. Las
empresas acumulan una gran cantidad de información y
ésta requiere de un análisis riguroso que ayude a la toma
decisiones. La información de nuestros clientes debemos
convertirla en conocimiento
estratégico de primer orden y para ello la empresa se
apoya en tecnología de análisis como el DataMining
que consiste en conocer los comportamientos y patrones de
consumo de los
clientes y extraer todo el
conocimiento relevante oculto en las bases de
datos.
¿En qué sentido ha contribuido la
globalización de los mercados en el
desarrollo de
las políticas
de CRM de las organizaciones?
Las empresas con la globalización por una parte han visto
incrementar su mercado y por
otra se han encontrado con diferentes culturas. De ‘Think
global act local’ extraemos que a pesar de ser una empresa
presente en múltiples países, debemos adaptarnos a
la cultura de
cada uno de los mercados a los que nos dirijamos, estrechando y
trabajando nuestras relaciones con cada cliente que la empresa
considere importante teniendo en cuenta la estrategia global de
la empresa pero adaptándonos a sus propias peculiaridades,
y para ello, el Marketing Relacional nos va a ayudar
indiscutiblemente.
¿Han incrementado sus exigencias los clientes
o es el incremento de la competencia lo que hace del marketing
relacional y el seguimiento de los clientes una
necesidad?
Ambas van de la mano. El cliente es cada vez más
exigente y vivimos en un más que competitivo mercado.
Sólo las empresas que aporten verdadero valor a sus
clientes en base a sólidas y rentables relaciones en el
tiempo, sobrevivirán.
Es muy importante darse cuenta que debemos construir y
fortalecer una relación a largo plazo con el cliente para
lograr unas mayores tasas de rentabilidad y
crecimiento sostenido. El éxito
de la empresa de hoy, va a depender de la capacidad para poner en
práctica los fundamentos sobre los que el Marketing
Relacional está basado, como reducir el coste de obtener
nuevos clientes para incrementar la retención de
éstos, tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su
individualidad y satisfacer sus necesidades únicas para
así, asegurarse un crecimiento sostenible que le aporte
altas tasas de rentabilidad.
¿Cuál es el perfil de la
compañía que necesitaría adoptar un plan de CRM es su
estructura?
¿En qué medida pueden estas políticas
rebajar los costes e incrementar la eficiencia?
Para implantar una estrategia relacional en la empresa
es fundamental y primordial el apoyo al 100% de la dirección así como la efectiva
comunicación de la misma al resto de
empleados y esto es válido tanto para una multinacional
como para una pyme. El proceso
no es nada fácil pues significa un cambio de mentalidad y
actitud puesto
que la empresa decide estar orientada y centrada en el
cliente.
Todo ello lleva consigo la optimización de todos
los procesos
relacionados por lo que directamente estamos influyendo en los
costes y la eficiencia.
El último estudio de Bearing Pont sobre CRM
afirma que "las empresas pueden identificar parámetros
para cuantificar el valor del CRM, pero, salvo que se definan
objetivos específicos y de ROI, la gestión de
expectativas, hitos intermedios, recursos y, en
definitiva, el éxito final, serán más
difíciles de alcanzar", ¿está de
acuerdo?
Por supuesto, antes de hacer nada, debemos definir
correctamente lo que llamamos la ‘Estrategia
Relacional’ la cual determina y revela el propósito
de la
organización en términos de objetivos
relacionales, sus programas de acción
y prioridades en la asignación de recursos con la
intención de lograr una ventaja sostenible a largo
plazo.
Debemos identificar, en primer lugar, aquellas
áreas de negocios, productos y
servicios en las que aplicaremos la estrategia relacional. Una
decisión que parte de la identificación de dicha
necesidad y lleva pareja una forma diferente de hacer negocios
para la que nos tenemos que sentir plenamente capacitados y
decididos.
¿Qué papel juega la formación
del personal cualificado en las últimas tendencias del
marketing, la publicidad y la
venta? ¿Es
imprescindible un reciclaje
continuo o esto no supone un incremento de la productividad
directamente proporcional?
La formación del Capital Humano de
la empresa es fundamental para alcanzar los objetivos
relacionales que nos hayamos marcado. Debemos estar plenamente
convencidos de que la formación constituye el elemento
diferenciador entre empresas del mismo sector siendo necesario
desarrollar programas de reciclaje continuo para no perder la
competitividad
ganada. Esta formación no debe reducirse por ejemplo, a
explicar el empleo de las
distintas utilidades y funciones del
software sino que debe ir más allá, formando a los
empleados para que sepan cómo ejecutar de manera efectiva
los procesos de negocio que una estrategia relacional hace
posible.
¿Es la tecnología un pilar base en esto
de lograr un correcto seguimiento del cliente?
Para un comercio
pequeño no tanto, para una empresa que maneja una base de
clientes de miles de ellos, por supuesto que es fundamental. Pero
no debemos caer en el error de confundir el medio con el fin. La
tecnología es el medio que nos ayuda a alcanzar nuestro
objetivo relacional.
¿Cómo se debe implicar al personal de
la organización en esta estrategia o proyecto del
marketing? ¿Es necesario que todas las áreas de la
empresa dispongan de información?
Un proyecto de Marketing Relacional es lo
suficientemente importante desde el punto de vista
estratégico como para que los directivos lo deban apoyar
de manera activa. El éxito de cualquier iniciativa
estratégica depende en buena medida de que se conozca y
asuma en toda la estructura de la empresa y la
comunicación es un primer paso que facilita el
conocimiento y compromiso de los actores del Marketing
Relacional. El éxito de la implementación de la
estrategia de Marketing Relacional depende de la medida en que
llega a formar parte de la cultura y los procesos de la
organización.
¿Cómo se consigue fidelizar al cliente?
Y más importante aún ¿ cómo
establecer los proceso de feed-back para saber a corto plazo si
la estrategia está funcionando?
La fidelidad es un objetivo básico del Marketing
Relacional y la lograremos cuando vayamos más allá
de la satisfacción del Cliente. Debemos
‘deleitar’ al cliente, superar con creces sus
expectativas y anticiparnos a sus necesidades.
El Cuadro de Mando Relacional es una herramienta que nos
va a permitir saber si la estrategia está funcionando. Se
trata de un sistema de información que, a través
del seguimiento de datos clave, permite contemplar el desarrollo
de la estrategia relacional, facilitando la toma de decisiones
para alcanzar los objetivos marcados. Con esta herramienta se
controla y evalúa el sistema de forma
permanente.
Raúl Abad
Artuñedo
Fundador y Director de 'TARGETING
PEOPLE' ()