(Abstract de presentación de Eric
Gaynor Butterfield durante el "Congreso de Cambio y Desarrollo
Organizacional", Buenos Aires,
Argentina – 2003) – Ver
www.theodinstitute.org
- Investigación
Crítica - El ciclo PHCA de
Shewhart - Action
Research - "Leveling" Client –
Consultant - "Appreciative
Inquiry"
Los riesgos que
toman los consultores y asesores de empresas al
realizar intervenciones en organizaciones,
empresas y entidades es sumamente alto si no tienen "en sus
cabezas" (metafóricamente ya que en realidad es en sus
mentes) un marco conceptual o modelo que les
permita trasladar a la empresa desde
una situación actual hasta una situación deseada o
preferida.
Un modelo de cambio implica un marco conceptual y no es
nada más ni menos que una representación sencilla
de pasos principales agrupados en distintas categorías que
se relacionan con un proceso de
cambio desde su etapa inicial hasta la etapa de
des-vinculación.
Los autores William Rothwell, Roland Sullivan y Gary
Malean ("Practicing Organization Development : A Guide for
Consultants"; Pfeiffer & Co., 1995) sugieren la existencia de
tres modelos
principales de cambio dando especial énfasis en los pasos
comprendidos dentro del modelo de "action research". Los
distintos modelos de cambio a que hacen referencia estos autores
descansan principalmente en un enfoque normativo, prescriptivo y
re-educativo donde el cambio comportamental es consecuencia de un
proceso de aprendizaje.
Vamos a explorar cada uno de ellos y además vamos a
incluir una perspectiva que sugiere Eric Gaynor Butterfield que
ha encontrado de suma utilidad dentro
de las comunidades latinoamericanas.
Los autores sugieren que el modelo de Investigación Crítica
tiene sus orígenes en las prácticas Marxistas donde
la idea subyacente guarda un paralelo con el enfoque
dialéctico de cambio
organizacional.
El modelo de Investigación Crítica
presupone que toda organización tiene una ideología imperante que de alguna manera es
aquello que provee una justificación a la forma de operar
de la
organización y a su misma forma de existir. Siguiendo
a algunos autores (D. Lang en: "Organizacional Culture and
Commitment"; Human Resource Development Quarterly, Nº 3
– 1992), podríamos decir que la ideología
está por encima de la cultura ya que
ésta última es una manifestación de la
ideología prevaleciente, con lo que le da vida a la
ideología.
El modelo de Investigación Crítica incluye
dentro de sí mismo "un cierto nivel de
insatisfacción" dentro del sistema vigente,
cierta tensión entre lo que está sucediendo y lo
que debería suceder, siendo una de las principales
funciones del
modelo identificar éstas discrepancias. A través de
la Investigación Crítica se puede llegar a
dramatizar las diferencias entre las visiones y perspectivas de
los diferentes componentes de la dirección superior de la empresa como
asimismo las relaciones conflictivas y de confrontación
entre distintos grupos, unidades
de negocio y áreas de la empresa. Explorando el conflicto
entre la ideología vigente y las prácticas
operativas la Investigación Crítica sugiere el
desarrollo de mecanismos de auto- apreciación y análisis que posibilitan el posterior
cambio y desarrollo organizacional.
Rothwell, Sullivan y McLean (1995 – ya citado)
sugieren los siguientes pasos a seguir bajo el modelo de
Investigación Crítica:
- Describa la ideología imperante (Cómo
los participantes organizacionales creen que la
organización o el grupo bajo
análisis debe estar funcionando) - Identifique situaciones, eventos, o
condiciones que entran en conflicto con la ideología
vigente (Qué es lo que realmente está sucediendo
dentro de la empresa) - Identifique a aquellas personas o grupos de personas
que están interesados en desarrollar un cambio
progresivo (Quiénes son los que desean desafiar la
ideología y/o aquellas situaciones que pueden generar un
ímpetu hacia el cambio constante) - Confronte a los distintos participantes respecto de
la ideología en cuanto a Situaciones, Eventos o
Condiciones Conflictivas - Desarrolle una nueva ideología o pasos de
acción a implementar para corregir las
inconsistencias e incongruencias - Ayude al Cliente a
establecer un programa de
cambio en el Tiempo - Implemente el Cambio
- Solicite al Cliente que realice un monitoreo del
cambio, identificando oportunidades para la mejora
continua.
Shewhart se ha adelantado más de 50 años a
los especialistas, consultores y asesores de empresa que
privilegian como "Best Practice" la calidad total. Su
concepción es la que sirve de base y fundamento a los
aportes de Deming que
fueron implementados primero en gran escala dentro de
Japón y
luego – como resultado de su éxito
– han sido, paradójicamente importados por muchos
consultores en los Estados Unidos de
Norteamérica.
Podemos señalar entonces que los propulsores de
Calidad Total
(CT) han tenido muy en cuenta un modelo de cambio que fue
originalmente desarrollado por Thomas Shewhart en el año
1924. Este modelo que se conoce bajo el nombre de modelo de
Shewhart, toma su denominación como consecuencia de la
denominación que se ha adjudicado a cada una de las etapas
o ciclos del modelo. Ellas son: Planificar (P), Hacer (H),
Controlar (C), y Actuar (A). Mucho del trabajo de
Edward Deming en el área de mejora continua está
fuertemente asociado con este modelo. Este modelo puede llegar a
ser usado convenientemente en un proceso de cambio y desarrollo
organizacional o en parte del mismo.
L. Schultz y B. Parker en "Visioning the Future" (Ed.
Malean & DeVogel – 1988) nos participan algunas de las
preguntas para cada una de las cuatro etapas:
- Planificar
- ¿Cuál es el estado
organizacional deseado? ¿Qué cambios son
necesarios? ¿Qué obstáculos deben ser
superados? ¿Cuáles son los resultados que
más estamos necesitados en alcanzar? ¿Existe
información disponible?
¿Qué informaciones adicionales están
necesitando? - Hacer
- Realice una implementación en pequeña
escala de modo que pueda conseguir información que
asista en encontrar respuestas - Controlar
- Realice mediciones y observe las consecuencias
resultantes de los cambios realizados - Actuar
- ¿Confirma la información que tenemos
a mano con lo que teníamos originalmente en el
Plan?
¿Existen otras causas que están interfiriendo?
¿Se justifican seguir corriendo y tomando algunos
riesgos en el proceso de cambio realizado? ¿Es
necesario y vale realmente la pena seguir corriendo
riesgos?
Eric Gaynor Butterfield ("Propuestas de Consultoría: Sus límites"
– Michigan State University, 1974) señala las
posibles consecuencias disfuncionales que resultan como
consecuencia de propuestas de intervenciones de
consultoría donde se toma en cuenta un "programa global"
que no siempre contempla cambios y modificaciones como resultado
de hacer "controles" y ajustes respecto del programa y la
propuesta original.
Es por ello sumamente desafortunado que muchos
consultores no toman en cuenta este modelo de cambio que –
dentro de su sencillez – reduce los riesgos en los procesos de
implementación. Muchos de los grandes retrocesos en
implementaciones tecnológicas podrían haberse
eliminado o reducido en gran parte de considerar las fases del
ciclo de Shewhart.
Podríamos decir que el modelo de Action
Research es la médula misma de las intervenciones de
consultoría en materia de
cambio y desarrollo organizacional. Action Research puede ser
concebido y también visualizado como un proceso donde
están presente una serie continuada de eventos y
acciones.
El modelo sirve como un mapa de ruta para el consultor ya que
es una representación simplificada de una serie de
complejas actividades que por lo general están
presentes en todo esfuerzo de cambio organizacional. Este
modelo es de especial utilidad para el consultor y el agente
de cambio ya que le permite identificar rápidamente
donde está y hacia donde debe ir.Es un modelo que se acerca a la concepción
del proceso de consultoría como un proceso de
aprendizaje donde todos los participantes – incluso el
consultor – aprenden en y durante la
intervención. En este modelo se recolecciona
información (sobre objetivos,
metas o necesidades) durante las distintas etapas de avance
del proceso donde se ve al sistema como un ente vivo y en
acción continua. Esta información es a su vez
retro-alimentada dentro del sistema lo que puede sugerir
cambios en las variables
seleccionadas movilizadas y a movilizar tanto en
relación con los datos como
con las hipótesis originales, y finalmente se
evalúan los resultados de las acciones recolectando
aún más información (traducción libre de la
definición que propician W. French & C. Bell
("Organization Develoment: Behavioral sciencie interventions
for organization improvement"; Englewood Cliffs: N. J.:
Prentice-Hall – 1990).Por lo tanto Action Research es un círculo en
el cual distintas actividades de cambio se realizan a
continuación y como consecuencia de la
investigación, y los resultados de las actividades son
a su vez alimentados para posterior
investigación.Es desafortunado que un gran número de
consultores y grandes firmas de consultoría no han
desplegado este modelo dentro de las distintas culturas
latinoamericanas. Una investigación y trabajo de campo
realizado por The O. D. Institute International, Latinamerica
muestra que
muy pocos de los consultores y agentes de cambio – como
así también la gran mayoría de grandes
firmas filiales de importantes empresas consultoras en
latinoamérica – conocen
éste modelo (Eric Gaynor: "Congreso de Desarrollo
Organizacional", Buenos Aires – 1999). Y menos
aún son los que están en condiciones de
aplicarlo. Algunas hipótesis que
hemos trabajado sugieren que así como los consultores
y agentes de cambio no toman en cuenta este modelo, es
posible que los Clientes
no se encuentren cómodos con este modelo de
aprendizaje y tampoco muchos de los directivos que se
encuentran en la cúspide de las grandes
corporaciones.Este modelo de Action Research es de alguna manera
incompatible con la vanidad de las personas. Existe alguna
evidencia dentro de las organizaciones latinoamericanas que
sugieren el modelo de cambio vertical donde se asume –
y esto incluye a todos los participantes – que el
modelo autoritario de imposición parece ser el
prevaleciente (en el implementador) que es sumamente
compatible con la orientación de aceptación (en
el implementado) que se siente mas bien cómodo con su
perfil de "locus of control"
externo.- Action
Research - "Leveling"
Client – Consultant
Este modelo ha sido inicialmente aplicado en los
años 70 del siglo pasado en corporaciones medianas en
latinoamérica por Eric Gaynor Butterfield y ha ido
desarrollándose con el transcurso de los años y
ampliando su base de sustentación.
Algunas hipótesis básicas que promovieron
el surgimiento de este modelo – y el cuestionamiento de
otros – son:
- Por lo general los modelos se basan en encontrar
las deficiencias existentes dentro de un sistema
organizativo, predisponiendo consecuencias que eventualmente
se transforman en disfuncionales para la organización
misma. - Los modelos vistos en los puntos más arriba
tienden a dejar en manos del consultor la elección
respecto de la búsqueda de datos e información
(del Cliente) - La firma consultora o consultor parecen haber
pasado la prueba de competencia a través de algún
Diploma Profesional o a través de experiencias que los
profesionales – consultores han tenido en "otras"
organizaciones donde han participado en
intervenciones - Los prejuicios del consultor no son debatidos y
mucho menos tenidos en cuenta. Carl Gustav Jung "The aims of
psychotherapy" in Modern man in search of a sould. San Diego,
Ca: Hartcourt – 1931) ya nos ha alertado respecto de la
vanidad implícita en el profesional (en este caso
consultor) que aunque desea mantenerse al margen y ser
objetivo,
es una variable más (no hemos encontrado evidencia de
consultor alguno especializado en Calidad Total que promueva
los servicios
de consultoría de CRM).
El excelente e iluminador trabajo pionero de Edgar
Schein ("Process Consultation: Its role in organization
development"; Reading, MA: Addison-Wesley. 1969) en materia de
"consultoría de procesos" ha representado un paso
fundamental en la disciplina de
O. D. en los años 60 del siglo pasado. De todas maneras la
dirección superior y la gerencia en
las empresas y organizaciones de hoy día han recorrido un
largo camino y han aprendido muchas veces más cosas que lo
que los consultores pueden anticipar. El "diagnóstico conjunto" ha sido un paso
monumental en cambio y desarrollo organizacional, pero el modelo
de "Leveling" según Eric Gaynor Butterfield, permite ir un
paso más allá.
El Leveling se desarrolla usualmente en una secuencia
que difiere de la de los otros modelos revisados más
arriba. El consultor comparte con el Cliente las distintas "Best
Practices" vigentes, señalando su punto de entrada en la
organización, quiénes serían los principales
involucrados, la metodología a seguir, las eventuales
consecuencias esperadas, las dificultades a superar, y las
posibilidades de éxito. También puede compartir con
el Cliente experiencias de dichas Best Practices en otros
Clientes, del mismo ramo o no. Incluso puede referir al Cliente
que se acerque a otra empresa donde dicha práctica fue
implementada para que se familiarice en detalle respecto de una
experiencia anterior.
El consultor también comparte con el Cliente las
"Best Theories". El ejercicio adoptado usualmente es el de
intentar encontrar las respuestas que darían James March y
Herbert Simon ("Organizations", N. Y.: Wiley and Sons –
1958), Arnold Tannenbaum ("Control in Organizations", McGraw
Hill, 1968), Max Weber
("The theory of social and economic organization"; Free Press
– 1947), Chester Barnard ("The functions of the executive";
Harvard University Press – 1938); Frederick Taylor
("Scientific Management", Harper & Row – 1947), Paul
Lawrence & Jay Lorsch (Organizations & Environment",
Harvard – 1967), James D. Thompson ("Organizations in
Action"; McGraw-Hill – 1967), Víctor Thompson
("Modern Organization"; New York, Knopf – 1967) o Carl
Frost ("The Scanlon Plan"; MSU – 1975), en su calidad de
consultores.
Uno de los hallazgos sorprendentes de Eric Gaynor
– y por ello sugiere tener en cuenta el uso de este modelo
– es que los directivos de empresa y en especial los
empresarios, aprenden mucho más rápido de lo que
los consultores creen y estiman. Y lo que es más
importante aún, se encuentran más dispuestos a
innovar y a tomar riesgos cuando tienen muchos de los
conocimientos que están en la cabeza del
consultor.
Eric Gaynor reconoce que este modelo es de
aplicación limitada en Latinoamérica dentro de
empresas filiales de grandes corporaciones ya que ellas funcionan
bajo la concepción de "Se piensa globalmente –
obviamente en la Casa Matriz –
y se actúa localmente". Es por ello que usualmente la
selección de la Best Practice a aplicar
como así también la elección de la firma
consultora casi siempre es digitada fuera del ámbito
local.
Pero donde este modelo ha alcanzado resultados
sorprendentes es en las empresas privadas nacionales y
también con los empresarios y emprendedores en particular,
quienes en poco tiempo se ven
con un arsenal de conocimientos prácticos y marcos
conceptuales que le permiten potenciar las oportunidades de
desarrollo de su negocio.
5. "Appreciative Inquiry"
Se sugiere al lector acudir al material del Seminario de 2
días desarrollado por el Lic. Abel Cortese y Eric Gaynor
Butterfield en el mes Mayo de 2002, Buenos Aires –
Argentina, sobre "Modelos de Cambio Organizacional"
Muchas gracias por compartir
Eric Gaynor Butterfield
Presidente
The Organization Development Institute International
– Latinamerica
(also Board member of The Organization Development
Institute – Worldwide)