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Saber motivar: ¿el palo o la zanahoria?




Enviado por trechera



    Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien que es
    un observador externo se dirige a ellos y les pregunta
    '¿qué están ustedes haciendo?'
    El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aquí estoy
    poniendo ladrillos'
    El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un
    momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un
    muro'

    El tercero, orgulloso de su trabajo,
    afirma: 'Construimos la iglesia de mi
    pueblo'

         ¿Qué podemos
    comentar de la historia? Lo importante no
    es sólo responder a una actividad, sino la
    implicación con la que se pueda llevar a cabo. He
    aquí donde entra en juego la
    motivación, ya que la incorporación y la
    posterior retención de las personas en las organizaciones
    dependerá de muchos "intangibles" que van más
    allá de lo que puede ser utilizado en una relación
    profesional normal: sueldo, promoción, etc.

          Etimológicamente,
    el término motivación
    procede del vocablo latino motus y tenía que ver con
    aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En
    el lenguaje
    popular, una persona
    está motivada cuando emprende algo con ilusión,
    superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo.
    Así, podemos definir la motivación como el proceso
    psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo,
    emplea los medios
    adecuados y mantiene la conducta con el
    fin de conseguir dicha meta (Trechera, 2000).

          Tradicionalmente, esa
    disposición se suele asociar a factores internos, frente a
    todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera.
    Así, se distingue entre:

    • Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos
    impulsa a la acción.
    • Incentivo. Factor externo que provoca la
    realización de un comportamiento.

          Ambos conceptos
    presuponen planteamientos diferentes en la explicación de
    la motivación. Podemos destacar tres enfoques:

    1. Modelo de
    satisfacción de necesidades. Se insistirá en los
    elementos internos como los motores de la
    acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.
    2. Modelo del incentivo. Se centrará en las variables
    externas: los incentivos o las
    recompensas.
    3. Modelos
    Cognitivos. Se pondrá el énfasis en el proceso
    cognitivo que realiza el individuo para
    tomar la decisión: la comparación, las expectativas
    o los objetivos.

    1. MODELOS
    EXPLICATIVOS


    1.1.
    Modelo basado en la satisfacción de necesidades: "No
    sólo de pan vive el
    hombre"

    "Primum vivere deinde philosophare"

         Aunque resulte poco
    poético o demasiado pragmático, conviene ser
    conscientes de una realidad: todo ser vivo necesita satisfacer
    necesidades. Nada se hace por azar, la mayoría de
    nuestros comportamientos llevan implícita o
    explícitamente el cubrir una necesidad. Los organismos
    vivos tienden al equilibrio.
    De ahí que, cuando se capte una deficiencia, se perciba
    una cierta incomodidad, que provoca la movilización del
    sujeto con el objetivo de que realice determinadas conductas
    para volver a la situación de equilibrio o
    satisfacción.

         

    Diversos autores han intentado realizar una
    tipología de cuáles serían las necesidades
    que posibilitarían la movilización de una persona.
    Describimos algunas propuestas:

    a) A. Maslow.
    Las necesidades básicas se ordenarían según
    una jerarquía. De tal manera que unas serían
    más prioritarias que otras, y sólo cuando
    estuvieran cubiertas las inferiores se podría ir
    ascendiendo. Maslow (1954) destacaba las siguientes:

    • Necesidades fisiológicas.
    Están en la base de la pirámide y son las que
    tienen más fuerza. Los
    seres humanos necesitan satisfacer unos mínimos vitales
    para poder
    funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad,
    amor y estima,
    probablemente, sentiría con más fuerza el hambre
    física
    antes que cualquier otra necesidad.

    • Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos
    tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro
    entorno. No es fácil vivir permanentemente a "la
    intemperie" y de ahí que busquemos mínimos que nos
    den seguridad.

    • Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas
    las necesidades anteriores, surgirán las de afecto,
    sentido de pertenencia, etc. Somos "animales
    sociales" y necesitamos relacionarnos con los demás para
    poder desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera que
    participa en una organización, junto al cumplimiento de una
    serie de objetivos, también pretenderá relacionarse
    con otros que comparten esos mismos ideales. El formar parte de
    una determinada organización sirve como elemento de
    referencia y comparación social.

    • Necesidades de estima. Todas las personas tienen
    necesidad de una buena valoración de sí mismos, de
    respeto o de
    autoestima,
    que implica también la estima de otros. Sólo se
    activará esta necesidad si lo más básico
    está relativamente cubierto. Por ejemplo, ¿por
    qué existe en el Primer Mundo una preocupación, a
    veces distorsionada, sobre la autoestima? Si millones de personas
    tienen como único objetivo conseguir algún
    alimento, ¿se plantearán problemas de
    autoimagen o realización personal?

    • Necesidades de autorrealización. El proceso
    de maduración humana se enriquece durante toda la vida.
    Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta necesidad
    se caracterizaría por mantener viva la tendencia para
    hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez más
    persona. La forma específica que tomarán estas
    necesidades diferirá de un sujeto a otro. Unos pueden
    realizarse plenamente siendo un buen padre o madre, otros
    colaborando en proyectos
    solidarios o en su faceta profesional.

    b) F. Herzberg. Herzberg (1966), a partir de una
    muestra de
    1685 trabajadores de diversas disciplinas y niveles directivos,
    llegó a la conclusión de que los factores que
    contribuyen a la satisfacción son distintos e
    independientes de las variables que tienden a provocar
    insatisfacción. De ahí que describiese dos tipos de
    factores relacionados con la motivación:

    • Factores higiénicos o
    ergonómicos
    , que son aquellos que evitan el
    descontento. Es decir, si no están presentes provocan
    insatisfacción, pero no son por sí motivadores.
    Están relacionados con el entorno del puesto de trabajo:
    el salario, el
    estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el control,
    etc.

    • Factores de crecimiento o motivadores, que son los
    que auténticamente motivan. Se refieren al contenido del
    puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su
    realización, la responsabilidad, la promoción,
    etc.

          La aportación de
    Herzberg es de gran utilidad en las
    organizaciones (lucrativas o no), ya que incide sobre aquellas
    variables que están relacionadas con "los intangibles" que
    muchas veces se dan por supuestas y que es muy necesario tener en
    cuenta. Por ejemplo, la experiencia demuestra que a veces se
    puede trabajar con más ilusión con menos factores
    higiénicos – medios físicos, instalaciones pobres,
    bajos sueldos, etc.- si están presentes los factores
    motivadores. De ahí que sea fundamental activar
    componentes como el reconocimiento, la participación,
    la
    comunicación, la responsabilidad, etc.

    c) C. Alderfer. Realiza una síntesis
    de los modelos anteriores. Para Alderfer (1972) existirían
    tres tipos de necesidades (E-R-G):

    • Existencia. Necesidades básicas y materiales que
    generalmente se satisfacen a través de factores externos:
    el alimento, el sueldo, las condiciones laborales.

    • Relación. Necesidades sociales. Implican la
    interacción con los demás: familia, amigos,
    compañeros, jefe, subordinados.

    • Crecimiento. Necesidad de desarrollo
    personal. Se satisfacen cuando el sujeto logra cumplir
    objetivos que son importantes para su proyecto
    personal.

    Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para él
    existiría un movimiento
    ascendente que denomina satisfacción progresiva y otro que
    lleva a la persona hacia atrás y que lo expresa como
    frustración regresiva. Por tanto, si alguien se frustra al
    no poder satisfacer unas determinadas necesidades,
    retrocedería para satisfacer necesidades inferiores. Por
    ejemplo, quién no logre conseguir cotas de
    realización personal y autonomía en su vida
    -necesidad de crecimiento-, "regresará" al nivel inferior
    -necesidad de relación-. A su vez, cuanto más
    insatisfechas estén las necesidades de relación,
    más se potenciarán las necesidades de
    existencia.

    d) D. McClelland. Su objetivo será
    describir cuáles son las necesidades que
    auténticamente movilizan a las personas en relación
    con su superación personal. Según McClelland (1961)
    se distinguen tres tipos de necesidades:

    • Necesidad o motivación de logro.
    Sería la tendencia a vencer obstáculos, realizar
    nuevos retos y superar las tareas difíciles lo mejor y
    más rápidamente posible. De esta manera,
    líderes políticos, ejecutivos de empresas,
    deportistas, se caracterizarían por una alta necesidad de
    logro.

    • Necesidad de afiliación o social. Se refiere
    a la necesidad de afecto e interacción con los
    demás.

    • Necesidad de poder. Necesidad de controlar y
    ejercer influencia sobre otros.

    1.2. Modelo basado en
    los incentivos. "¿Cómo motivar: el palo o la
    zanahoria?"

    "Se cazan más moscas con una gota de miel que con un
    barril de vinagre" (P. Rubio)
         Las teorías
    que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las
    personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de
    obtener algún beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas
    conductas que conllevan un daño.
    Para este enfoque toda modificación de conducta se realiza
    básicamente a través de refuerzos, recompensas o
    mediante la evitación u omisión de aquello que sea
    desagradable (Skinner,
    1977). ¿Cómo podemos realizar de manera efectiva
    ese proceso?

    * Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento,
    sólo tenemos un medio: el reforzamiento. Se suele
    distinguir:

    • Reforzamiento positivo. La presencia de un
    estímulo reforzador ante la emisión de una conducta
    incrementa la probabilidad de
    repetir esa respuesta. Se le suele aplicar también el
    término de condicionamiento de recompensa, ya que el
    sujeto es premiado por la ejecución de un determinado
    comportamiento. Por ejemplo, si ante la realización de una
    actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se recibe la
    felicitación de los compañeros, nuestra labor se ve
    reforzada.

    • Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la
    realización de una conducta se puede evitar o dejar que
    actúe algo desagradable. Así, en el origen de
    muchas asociaciones está el planteamiento de alternativas
    para afrontar una situación social que no es placentera.
    Por ejemplo, que los jóvenes realicen cursos formativos
    con el objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar que
    caigan en la delincuencia.

    • Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un
      comportamiento, sólo podemos emplear dos técnicas: la extinción y el
      castigo.

    • Extinción. Se produce cuando no
    presentamos el estimulo reforzador que sustenta esa conducta. Al
    no reforzar el comportamiento, se irá "debilitando" y
    disminuirá la probabilidad de que se repita. Por ejemplo,
    si alguien gasta bromas muy pesadas y no le hacemos caso, es
    más probable que no utilice esa estrategia.

    • Castigo. Un estímulo desagradable para el
    sujeto posterior a la ejecución de una conducta que no se
    considera adecuada aumenta la probabilidad de que ésta no
    se repita. Así, si alguien se salta un semáforo en rojo, recibirá una
    multa.

          Las teorías que se
    basan en incentivos lo que potencian es la creación de un
    ambiente
    adecuado para que el sujeto se plantee la realización de
    aquello que le reporta beneficios y no ejecute lo que le
    proporciona perjuicios. De ahí la importancia de adaptarse
    a cada contexto y a cada individuo, ya que los estímulos
    reforzadores pueden diferir.

         ¿Qué tipo de
    reforzamientos se reciben en las organizaciones? A veces, ni se
    tienen en cuenta, y, sin embargo, están en la base de
    muchos de esos "intangibles". ¿Agradecemos ese "plus" de
    esfuerzo personal? ¿Reconocemos el buen trabajo realizado?
    Desgraciadamente, la experiencia de muchos es más bien la
    contraria, se resaltan los fallos más que los
    éxitos, con lo cual se castiga y penaliza. ¿Es
    posible motivar con el castigo? La respuesta es muy simple y
    clara: NO. La práctica y las investigaciones
    demuestran que el castigo lo que puede conseguir es eliminar una
    conducta, pero difícilmente creará otros nuevos
    comportamientos. De ahí que sea necesario el fomentar
    respuestas alternativas, reforzando el comportamiento deseable, y
    evitar en la medida de lo posible los estímulos
    punitivos.

    1. Modelos cognitivos: "No todos somos
      iguales"

      "Ningún viento es favorable para el hombre que
      no sabe a dónde va? (Séneca)

    • Modelo de equidad

    Adams (1965) postula una teoría basada en la equidad, que
    cuestiona que sean variables determinadas las que en sí
    mismas motiven. Por el contrario, sería el juicio que el
    sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de
    otros similares, el que influye en la motivación. Para
    establecer ese juicio, hay que tener en cuenta varios
    elementos:

    • Inputs. Las aportaciones o contribuciones
    que el sujeto aporta al trabajo: formación, capacidad,
    experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de
    dedicación, tareas realizadas, etc.

    • Outputs. Los resultados, las ventajas o
    beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario,
    prestigio, estatus, reconocimiento etc.

    El planteamiento es importante, ya que, quizás,
    "objetivamente" no exista la injusticia o la desigualdad, pero es
    fundamental la percepción
    que el individuo realiza de esa experiencia.

    • Modelo de expectativas

    Para Vromm (1964) la motivación es el resultado de
    la conjunción de tres variables:

    • Expectativas. ¿Qué imagen construye
    el sujeto de sí mismo? ¿Se siente capaz?
    ¿Tiene formación? ¿Esforzándose
    obtendrá lo que pretende?

    • Instrumentalidad. ¿Qué consecuencias
    tendrá el rendimiento? Es decir, si consigue un
    determinado resultado, ¿servirá para
    algo?

    • Valencia. ¿Qué valor aporta a
    la persona cierta actividad? ¿Qué deseo o interés
    tiene para realizarla?

    Evidentemente, si alguien no se siente capaz, o supone
    que no va a repercutir en nada el esfuerzo que haga, o no tiene
    ningún interés por dicha tarea,
    ¿tendrá motivación para llevarla a
    cabo?

    • Modelo de Fijación de metas u
    objetivos

    Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar,
    el fin de una acción. ¿Cuáles son los
    factores que debe tener un objetivo para que pueda
    motivar?

    Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los
    medios para conseguirla.

    • Aceptación. Ha de existir acuerdo sobre lo
    que se desea realizar.

    • Dificultad. Las metas deben ser difíciles,
    pero no imposibles. Deben suponer un reto, pero no han de ser
    inalcanzables.

    • Especificidad. Cuánto más concreto sea
    el objetivo, más fácil será aglutinar los
    esfuerzos de todos para alcanzarlo.

    Según Locke y Latham (1990), en el
    establecimiento de metas se ha de resaltar que el
    objetivo:

    • Orienta la acción. Anima a realizar
    estrategias y
    planes de actuación. Al centrar nuestra atención, seleccionamos qué
    actuaciones son importantes y obramos en consecuencia.
    Así, para conseguir una meta, tendremos que plantearnos
    las alternativas más idóneas.

    • Sirve para regular el esfuerzo. Al tener
    claro qué es lo que hay que hacer, nos podemos programar
    para obtenerlo.

    • Logra que se trabaje de una manera más
    persistente.
    El objetivo, más que algo imposible, se
    presenta como aquello que con el esfuerzo y la persistencia se
    puede alcanzar.

    2. ¿QUÉ
    PODEMOS HACER?

    "Casi siempre se hallan en nuestras manos los recursos que
    pedimos al cielo"
    (W. Shakespeare)

          En la historia inicial
    veíamos que los tres trabajadores ejecutaban una misma
    actividad, sin embargo cada uno la vivía de manera
    diferente. ¿Qué ocurre? No sólo es
    importante realizar algo, sino la actitud con la
    que lo llevemos a cabo. Podemos cumplir objetivos, conseguir
    metas e incentivos y a pesar de todo no sentirnos contentos. De
    ahí que sea tan importante el sentido con el que hagamos
    las actividades. No es raro encontrar detrás de muchas
    frustraciones y abandonos una cierta desidia e indiferencia.
    ¿Cómo podemos llenar una tarea de sentido? Como
    afirmaba el gaucho Martín
    Fierro, " a veces es conveniente captar las sombras para
    poder valorar la luz". Apuntamos
    algunas pistas:

    Decálogo eficaz para "
    desmotivar":

    Aplicaciones erróneas de "técnicas"
    psicológicas en las Organizaciones

    APLICACIONES

    CONSECUENCIAS

    ALTERNATIVAS

    1. "Da caña". Crea un
    ambiente en el que se priorice el castigo ya que "anima"
    a actuar.

    El castigo inhibe el comportamiento. Lo
    único que puede conseguir es la disminución
    o eliminación de una conducta.

    Refuerza y estimula. Difícilmente se
    adquiere un nuevo aprendizaje si no se presenta una
    alternativa.

    2. "No comuniques". Potencia un clima
    de silencio e incertidumbre. La desinformación
    "fomenta la creatividad".

    "Es imposible no comunicar". Si no se tiene
    información se inventa y si no se
    ofrece, se corre el riesgo
    de abonar el terreno para que surjan los
    rumores.

    Comunica e informa. La comunicación es una valiosa
    herramienta de motivación.

    3. "Resalta el individualismo".
    Sé fiel al principio de que "cuando varias
    personas se reúnen para trabajar lo único
    que hacen es perder el tiempo".

    "Aislamiento y competitividad interna negativa". Aumentan
    las "zancadillas" y la agresividad entre los
    compañeros.

    Trabaja en equipo. Se movilizan fuerzas,
    "sinergias" o posibilidades que hacen que el resultado
    sea más enriquecedor: "El todo es más que
    la suma de las partes".

    4. "Potencia empleados ‘Kleenex’ de usar y
    tirar.
    Estimula con contratos basuras". Así se
    espabilarán" y no "se dormirán en los
    laureles".

    Inseguridad, incertidumbre y falta de
    implicación. Difícilmente se creará
    una cultura "fiel" a la
    empresa.

    El ser humano necesita parámetros de
    seguridad. Es fundamental partir de unos mínimos
    estables para desde ahí seguir construyendo.
    Genera "valor" a través de las
    personas.

    5. "Se autoritario. Actúa con rigidez
    e inflexibilidad".
    Imponte y no pierdas
    el tiempo en consultas y "chorradas".

    Clima de inseguridad y miedo. Desarrollo de "pelotas" o "ecos" que te
    dicen lo que quieres escuchar.

    Delega. Potencia la autonomía y la
    responsabilidad de los empleados. ¡Cuidado con caer
    en el "síndrome del Titanic": el magnífico
    barco se hundió por su prepotencia e incapacidad
    para cambiar de rumbo.

    6. "Divide y vencerás". Aísla y
    pelea a unos contra otros. La lucha "incrementa" la
    productividad.

    No implicación. Disgrega y fomenta el
    pasotismo y la dispersión.

    Potencia la participación. Es la manera
    de implicar a todos en el proyecto. Fomenta la diversidad
    y la "confrontación creativa". El disenso es la
    base del trabajo en
    equipo.

    7. "Critica a tu gente".
    Humilla en público. Aprovecha todos los
    foros para expresar tu visión negativa del
    personal.

    Clima de miedo y de falsa apariencia. Se
    potencia la "fachada" y el dar una "buena
    imagen".

    Refuerza la autoestima de aquéllos que
    trabajan contigo. Resalta el orgullo propio y de
    pertenecer al grupo.

    8. "Fomenta un clima de miedo e
    incertidumbre".
    Acosa, agobia y
    amenaza.

    Inseguridad, bloqueos e inhibición.
    Disminuye el rendimiento y la productividad.

    Valora y anima. "No hay mayor desprecio que no
    manifestar aprecio". Estimula con "intangibles" que
    incrementen el "salario emocional": manifestar aprecio,
    tener detalles, dar retroalimentación positiva,
    etc.

    9. "Sal tú solo en la foto ya que eres
    el que conoce y dominas la situación".

    Apúntate todos los tantos. Tú eres el
    que sabe de qué van las cosas.

    Desidia e inhibición. ¿Para
    qué esforzarse? Proyecto conjunto.

    Implica a todos, resalta las aportaciones de
    cada uno. Refuerza la "ilusión colectiva".
    Aprovecha la espontaneidad, la frescura y la libertad de personas capaces e
    independientes. Es fundamental pasar del "Yo" al
    "•Nosotros". "Ninguno de nosotros es tan inteligente
    como todos nosotros".

    10. "Hazte insustituible y
    omnipresente"
    Que te perciban como
    imprescindible. No crees discípulos. Se fiel al
    eslogan de que "contigo acaba todo".

    Inhibición y desidia. ¡Alguien
    realizará "correctamente" la tarea!

    Saber estar sin notarse y saber despedirse. Deja
    descendencia. Si se sabe "decir adiós", es
    más fácil que te recuerden positivamente y
    que puedan "pedirte asesoramiento" o "servirse de tu
    experiencia".

    BIBLIOGRAFÍA

    • ADAMS, J. (1965). Inequity in social exchange. En
      BERKOWITZ,L.(Ed.). Advances in experimental social psychology
      (vol. 2). New York: Academic Press, pp. 267-299.
    • ALDERFER, C. (1972). Existence, relatednesss, and
      growth: Human needs in organizational settings. New York: Free
      Press.
    • HERZBERG, F. (1966). Work and the nature of man.
      Cleveland: World Publishing.
    • LOCKE, E. & LATHMAN, G. (1990). A theory of goal
      setting & task performance. Englewood Cliffs, NJ:
      Prentice-Hall.
    • MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New
      York: Harper & Row.
    • McCLELLAND, D. (1961). The achieving society.
      Princenton, NJ: Van Nostrand.
    • SKINNER, B. (1977). Ciencia y
      conducta
      humana. Barcelona: Fontanella.
    • TRECHERA, J.L. (2000). Introducción a la Psicología del
      Trabajo. Bilbao: Desclée de Brouwer. 2ª Edición, 2003.
    • TRECHERA, J.L. (2003). Trabajar en equipo: talento y
      talante. Bilbao: Desclée de Brouwer. 2ª
      Edición, 2004.
    • TRECHERA, J.L. (2004). Como gota de agua. La
      Psicología aplicada a las organizaciones. Bilbao:
      Desclée de Brouwer.
    • VROOM, V. (1964). Work and motivation. New York:
      Wiley.

    José Luis Trechera Herreros

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