En el mundo de la formación en grandes
empresas,
empezó a sonar, en los 90, un nuevo buzzword: la
"universidad
corporativa". Recuerdo que por entonces, ya quizá en
declive el de la dirección por objetivos,
sonaban otros muchos postulados entre los profesionales de
recursos
humanos: la excelencia, el liderazgo, el
trabajo en
equipo, la gestión
por competencias, la
reingeniería de procesos, el
benchmarking, la learning organization, la gestión del
conocimiento, la orientación al cliente…
Todavía no sonaba el e-learning porque
estábamos en la etapa off line, pero lo de la
"universidad corporativa" parecía algo distinto, que
contribuía al alineamiento y la sinergia de
los esfuerzos dedicados, y también a dar solidez y
significado a los grandes departamentos de
formación.
Empecé a leer sobre corporate universities
mediados los años 90, y recuerdo que se hablaba, entre
otras, de la de Motorola o la de Disney. Llegué a publicar
una pequeña columna en marzo del 98 sobre esta tendencia,
y recibí enseguida la llamada de una antigua amiga, que
trabajaba en el área de formación de una gran
empresa, en
Madrid.
Supongo que fue sólo un pretexto para saludarnos
periódicamente, pero me dijo que mi columna había
contribuido a aclararle un poco las ideas, en relación con
el proyecto de
universidad corporativa (UC) de su compañía; lo que
sí puede creerse es que por entonces había alguna
divergencia inicial, típica de los arranques de estos
proyectos de
cambio. Desde
luego, yo no habría podido improvisar mucho más de
doscientas palabras en 1998.
Decía en uno de aquellos párrafos: "En
organizaciones
grandes, con diferentes y distantes centros de trabajo, el
aseguramiento de la rentabilidad y
eficiencia de
los esfuerzos dedicados exige soluciones
bien orquestadas.
Algunas compañías han incorporado el
modelo
universitario: han puesto en marcha su propia universidad. El
modelo apunta al reconocimiento de facultades o
disciplinas acordes con la actividad productiva de la
compañía y con su estilo de gestión o
cultura
empresarial, y establece carreras ajustadas a las necesidades
presentes y futuras de los puestos de trabajo". Y
añadía: "Estas corporate universities se
dotan también de centros de selección
y assessment, y en ocasiones desarrollan una actividad de
investigación que permite ofrecer
asesoría técnica y aun consultoría en management, al resto
de departamentos de la
empresa".
Pero más tarde me fue pareciendo que la etiqueta
se utilizaba tal vez con alguna generosidad; que, para
hablar de universidad corporativa, podría bastar con tener
un departamento de formación suficientemente importante,
al que se incorporaran las nuevas
tecnologías (TIC).
Enseguida llegaron, en efecto, los campus virtuales y la
etapa on line de la formación en grandes empresas,
y las corporate unis pudieron ir adquiriendo una forma
diferencial, de modo que parecieran algo más que hot
air. Hoy se dan diferentes significados a este significante,
como por cierto ocurre con el denominado e-learning; pero
quizá la de universidad corporativa puede parecer, a
veces, una mera etiqueta.
Supongo que los grandes departamentos de
formación (de las empresas que los tienen) podrían
hacer lo mismo sin etiquetarse así, incluso aunque de
verdad copiaran el modelo universitario para la
orquestación de carreras profesionales, e incluso aunque
pudieran dedicar esfuerzos a la investigación en materia de
recursos humanos.
Si la etiqueta se impone es que debe ser útil…;
aunque habría que saber, en cada caso, qué hay
exactamente detrás de ella.
He leído que estas UC vienen a intentar cubrir la
distancia entre el mundo académico y el empresarial, ya
que los universitarios no llegan suficientemente formados a las
empresas… También he leído en Internet lo que
supuestamente distingue a un área de formación de
corte tradicional, de una moderna UC…
La verdad es que no me ha parecido encontrar nada que no
correspondiera a un área de formación de nuestros
días (aunque no se hubiera acogido a la etiqueta), pero
también he visto que se otorgan grandes reconocimientos y
premios a las mejores universidades corporativas, de modo que
debe haberlas ejemplares.
Es cierto —o me lo parece— que algo nuevo
había que hacer en las empresas para asegurar el alto
rendimiento de sus personas. En teoría,
una gran empresa se dotaría de una universidad corporativa
para mejorar los humanos recursos (inteligencias "profesionales")
de sus recursos humanos (trabajadores y directivos), con el mejor
aprovechamiento de la inversión, de modo que la
organización avanzara hacia la excelencia y la
prosperidad; pero de alguna de las UC de que tengo alguna
información, diría yo que superan en
imagen y
prestigio social a las propias compañías a que
sirven. Por ejemplo, de una de ellas se habla (bien) a menudo al
hacerlo también del e-learning, pero la empresa ha
visto esfumarse en nuestro país su brillantez pasada, y ha
sufrido un desplome brutal de sus acciones.
En otro caso, la UC recibe premios y reconocimientos
—sin duda constituye una referencia—, pero la empresa
tiene dañada su imagen ante la ciudadanía. Y en otro caso distinto de los
anteriores, la empresa parece dudar entre hablar expresamente de
universidad corporativa y evitar hacerlo (optando por hablar de
instituto de aprendizaje…), pero también
parece lucir sus esfuerzos de formación.
Todos estaríamos de acuerdo en que podemos ser
más eficaces, y aun más felices, individual y
colectivamente, en las empresas, y en que algo podría
hacer la formación al respecto. Pero, además de
pensar en reingenierías de los grandes departamentos de
formación, quizá habría ciertamente que
pensar en reingenierías del aprendizaje
continuo.
Esto es complejo, pero si uno ha aprendido a aprender
(importante metaaprendizaje éste), quizá
sólo necesita ya una buena biblioteca (que
ya las había en las grandes empresas en los años 70
y 80, si no antes) y estar conectado a
Internet…
Todo esto depende de muchas cosas y es ciertamente mucho
más complejo, pero he visto que se habla del
"independent lifelong learning" para cuando los
universitarios lleguen al mundo laboral; lo que
yo añadiría es que, más allá de
conocimientos, tendríamos que ser conscientes de
qué otras competencias hemos de cultivar y
desarrollar.
En una consultora en que trabajé, tuve un jefe
que decía ser quien más sabía sobre
gestión por competencias, e incluso se propuso escribir un
artículo titulado "Todo lo que usted siempre quiso
saber sobre gestión por competencias" (o algo
así).
Desde luego, sabía mucho sobre las herramientas y
la metodología de soporte del sistema, y yo
mismo aprendí de él; pero creo que, si los
continentes no se llenan de contenidos realmente útiles y
valiosos —si no se hace una descripción útil de las competencias
necesarias y un diseño
eficaz de las soluciones para su desarrollo—, entonces, ¿para
qué sirven los continentes?
Ahí es donde me parece que podemos estar
fallando: en los contenidos; en lo que hemos de aprender. Y algo
así podría estar pasando con las universidades
corporativas: si —más allá de los premios y
reconocimientos que reciben sus responsables— no
contribuyeran a la excelencia y prosperidad de sus empresas, a
través del desarrollo profesional de sus personas,
¿a qué estarían contribuyendo?
Bien por las UC que funcionen bien, aprovechando
seguramente a tope las TIC, aunque parezca sospechoso el
empeño por lucir llamativas etiquetas… Si una
universidad corporativa contribuye de manera determinante a
mejorar los perfiles competenciales de las personas, merece, sin
duda, ser distinguida de aquellas otras que no contribuyan tanto;
pero probablemente la mera atribución de la prestigiosa
etiqueta no hace milagros en este sentido (aunque pueda hacer
otros milagros).
Esa reingeniería del aprendizaje permanente de
que hablábamos, pasaría sin duda por la
proactividad del individuo, por
su autoconocimiento, por el competency movement y por el
e-learning…, por lo menos.
Pero, si un individuo no fuera consciente de las
debilidades de su perfil profesional y no deseara mejorarlo, ya
podríamos tener un bonito edificio en un atractivo lugar,
con muchos acres de terreno, que difícilmente
aprendería el individuo; ya podríamos igualmente
tener una buena plataforma de e-learning, que no
sería bien aprovechada…
Y si, sospechando quizá que no iba a ser muy
utilizada, llenáramos la plataforma de contenidos
mediocres, aunque estableciendo un sistema de extrínseca
motivación
mediante créditos o puntos, entonces lo que
podríamos generar es algún rechazo al método por
parte de los usuarios. Conclusión: si una UC tiene
recursos (materiales)
para ello, tal vez debería empezar por predicar el
mantra del autoconocimiento y el del lifelong
learning (aprendizaje a lo largo, y ancho, de la
vida).
Sin duda, el e-learning resulta especialmente
idóneo (como método), tanto por la asunción
de protagonismo del alumno, como por la sintonía con la
idea del aprendizaje permanente y del trabajador del conocimiento:
podría hablarse de lifelong e-learners. Pero
estamos hablando de organización y metodología del
aprendizaje con ayuda de las TIC; falta hablar de objetivos a
alcanzar con el mismo.
Hablaremos también entonces de objetivos
perseguidos; pero antes, si echamos por un momento la vista dos o
tres décadas atrás, parece que, en algunos casos,
la formación se distribuía entre los empleados y
directivos como una especie de beneficio a repartir…: "hay
tanto de presupuesto,
somos tantos, a tanto tocamos…".
Aún hoy, cuando veo algún programa
máster para "Directores de Formación", sospecho a
veces que se preparan "administradores de presupuestos",
y no tanto "consultores de formación"…
Permítanme esta atrevida reflexión, para provocar
la suya.
Puede que alguna vez se hayan preguntado como yo: "Pero,
¿de qué depende que una empresa del
saber —una empresa que utiliza la información y
el
conocimiento como materia prima
esencial o única— vaya bien y prospere?".
Yo me digo que muy frecuentemente depende de las
decisiones que tome la Dirección; que si la cosa va bien,
todos contentos y la formación se orquesta, en general,
por precisa, y también como premio a directivos y
trabajadores…
Pero creo que si la cosa va mal, corren riesgo los
presupuestos de formación.
Ahora recuerdo —porque me pareció
llamativo— que, el año pasado, en el
Expomanagement´2004 de Madrid, ante un auditorio de
ejecutivos y directivos, Tom Peters dijo: "Todos hablamos de la
importancia de las personas, pero el 98% miente…".
Lo recuerdo ahora porque si la Alta Dirección no
creyera en la importancia de las personas, tampoco creería
en la formación. Desde luego, yo me quedé pensando
en que el guru de la excelencia empresarial
—quizá el más brillante como conferenciante,
aunque hubo bastantes y muy buenos— exageraba
deliberadamente; pero aquí, como en todo, el lector
tendrá su propia opinión.
Quizá no tan digresivo este párrafo, después de todo:
¿qué pasa entonces con la formación en las
empresas? ¿Cómo la ve la Alta
Dirección?
Al respecto, les reproduzco una declaración a
Expansión y Empleo (julio de 2004) del primer
ejecutivo de una consultora española, José Ignacio
Díez, de FYCSA, sobre la formación en las empresas:
"Los departamentos de formación no están bien
posicionados, no tienen poder interno.
Por encima de ellos no hay interés en
el asunto, están preocupados por las ventas y la
cuenta de resultados. Además, tampoco los consejeros
delegados ni los siguientes niveles tienen tiempo para
dar ejemplo asistiendo a actividades formativas".
En el reportaje, éste y otros dirigentes de
consultoras de formación señalaban que las empresas
compran cursos y servicios
formativos por precio, y no
por calidad. No
tenemos que estar plenamente de acuerdo con estos proveedores,
pero algo nos deben estar diciendo.
En realidad y salvo ayudas o bonificaciones, la
formación parece ser cosa de los buenos tiempos y
reducirse en vacas flacas; de modo que su relación con la
prosperidad de la empresa puede formularse de dos
maneras.
Por una parte, se dice que personas bien formadas
contribuyen a la prosperidad, y a eso parecen adherirse las
universidades corporativas, los departamentos de
formación, los proveedores de e-learning, las
consultoras de formación, otros agentes del sector y los
propios individuos.
Pero, por otra parte y en la práctica,
quizá es la prosperidad la que contribuye a la
formación de las personas, porque hay más
formación en los buenos tiempos; dicho de otro modo, en
malos tiempos los empresarios recortan el presupuesto porque les
parece prioritario el ahorro de
costes. ¿Lo perciben ustedes así?
En la medida en que la universidad corporativa
funcionara al margen de la marcha coyuntural de la
compañía, con presupuesto garantizado, eso
podría constituir un sólido avance frente al modelo
tradicional. Pero si no fuera así, habríamos de
creer que las UC son un lujo de los buenos tiempos, y
quizá una carga en los malos.
¿Es vital, o no es vital, la formación en
la empresa? Yo creo que lo que es vital es el aprendizaje,
tanto para la empresa como para el individuo; porque si sabes
mucho no pueden desprenderse de ti, y si, a pesar de ello, lo
hacen, entonces te vas con tus conocimientos y tu desarrollo
profesional.
Les había invitado a hablar de esto —de los
objetivos del aprendizaje—, pero si ya les ha parecido
demasiado, pueden dejarlo aquí, que no se lo tomaré
en consideración. Pueden ser partidarios de las UC o
escépticos al respecto, pero el auténtico debate, la
actualidad en el siglo XXI, estaría quizá en el
aprendizaje permanente, proactivamente conducido por el
individuo, aunque reciba para ello medios, apoyo
y tutela. Pero,
¿qué debemos aprender?
La pregunta puede formularse inicialmente de otro modo:
¿qué perfil nos exigen los nuevos tiempos, para el
ejercicio profesional?
Si usted llegó alto y tiene resuelto el futuro,
puede sucumbir a la creencia de que ya sabe suficiente; incluso
así, podría aprender por la satisfacción de
hacerlo, o para lucir su saber, o en beneficio colectivo. Pero
casi todos hemos de aprender para prolongar nuestro valor en el
mercado de
trabajo, a pesar del paso del tiempo.
A este respecto, recordemos ahora concretamente en
qué consiste un trabajador ideal, en la economía del
conocimiento. Más o menos, el perfil del nuevo trabajador
del conocimiento que nos dibuja Peter Drucker:
- Ha alcanzado ya un visible grado de desarrollo
personal y profesional. - Maneja con soltura las TIC.
- Tiene suficientes destrezas informacionales
(búsqueda, interpretación, evaluación, etc). - Sabe qué sobra y falta en su perfil
profesional. - Es proactivo en el aprendizaje, y al respecto utiliza
los medios a su alcance. - Goza de cierto grado de autonomía en su
trabajo. - Practica también el aprendizaje en equipo, en
entornos físicos y virtuales. - Ofrece el mejor rendimiento de su perfil
competencial. - Persigue la mejora y la innovación.
- Subordina sus intereses particulares a los
colectivos.
Si no les convence esta lista —una atrevida
improvisación del trabajador "10"—,
modifíquenla y, sobre todo, prolónguenla; pero no
pierdan la oportunidad de examinarse continuamente frente al
perfil deseable.
En la medida en que una universidad corporativa, o un
departamento de formación, o un programa abierto de
formación continua, satisfaga alguna de sus necesidades,
aproveche sus oportunidades; pero no deje que nadie protagonice
su desarrollo profesional: hágalo usted mismo. Busque
apoyo, consejo, tutela; pero tenga usted sus metas (coincidentes
o compatibles con las de su empresa) y
persígalas.
Ahora volvamos sobre el punto 4.
Debemos, desde luego, seguir el avance del conocimiento
en nuestro campo, e incluso contribuir a dicho avance si la
organización contempla actividades de I+D.
En realidad, todos deberíamos constituir un
pequeño e íntimo centro de I+D, intentando hacer
cada día mejor las cosas, y contribuyendo a la
colectividad cuando descubramos que algún cambio realmente
funciona. Pero si el conocimiento nos procura capacidad de actuar
—fundamento éste de la denominada gestión del
conocimiento—, no olvidemos que para actuar bien, con
elevado rendimiento, para ser un star performer,
necesitamos algo más que saber más.
Necesitamos habilidades técnicas y
funcionales, inteligencia
cognitiva y emocional, fortalezas personales, dominio de
nosotros mismos… Pero no sólo hemos de tener lo bueno y
positivo, también hemos de neutralizar lo malo y
negativo.
Al final, en ocasiones las cosas salen mal sin que haya
habido déficit de inteligencia ni de formación;
puede haber presencia perniciosa de trastornos y perversiones
profesionales que no hemos neutralizado, quizá porque no
somos conscientes de ellas.
Fíjense por ejemplo, en un individuo narcisista:
un auténtico peligro, especialmente si se trata de un
ejecutivo. Fíjense ahora en alguien codicioso o sediento
de poder: otro grave peligro en las organizaciones.
Fíjense ahora en un jefe con presunción de
infalibilidad. Recuerden ahora esas reuniones en que
íbamos a tomar decisiones por consenso y al final las
tomamos por cansancio… ¿Atienden a estas cosas las
universidades corporativas, a las que atribuimos más
recursos que a un departamento de formación tradicional?
¿Atienden las universidades corporativas a la terra
incognita (especie de hiato) entre el perfil competencial y
el alto rendimiento? ¿Se trata siempre de universidades
corporativas, o a veces de grandes academias?
¿Atienden al aprendizaje colectivo, más
allá de los individuales? ¿Atienden a la
inteligencia de la organización, según el modelo de
Chun Wei Choo, o de Senge, o de Nonaka, o de otros?
¿Tienen su propio modelo? ¿Están estas
inquietudes, u otras más importantes, presentes en la
génesis de las universidades corporativas?
¿Qué objetivos de eficacia
(Kirkpatrick) se plantean las UC? ¿Eligen, en su caso,
proveedores de formación atendiendo a la calidad, y no
tanto al precio?
Confiemos en que todas estas respuestas vayan resultando
satisfactorias en todos los casos, y saludemos todas las
iniciativas tendentes a la mejora de la productividad y
la competitividad
de las organizaciones.
José Enebral Fernández
Alta Capacidad