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Estrategias de competitividad tecnológica




Enviado por fplanc



    1. Alineando visión y
      estrategia
    2. El marco de la estructura
      CSV
    3. Alineando planes
      financieros/modelos económicos
    4. Alineando las tendencias de
      mercado
    5. Alineando las tendencias
      tecnológicas/estrategia
    6. Alineando la
      estrategia de producto
    7. Alineando la directriz del
      negocio
    8. Alineando las competencias
      centrales/cadena de valor
    9. Alineando el plan
      financiero
    10. Alineando la directriz
      comercial (business charter)
    11. Tendencias del
      mercado/alineando la estrategia competitiva
    12. Tendencias
      tecnológicas/alineando la estrategia
    13. Alineando la
      estrategia del producto
    14. Competencias principales.
      Alineando la cadena de valor (value chain)
    15. Resultados
    16. Referencia
      bibliográfica

    Aligning Vision and Strategy

    ALINEANDO VISION Y
    ESTRATEGIA

    Cuando se introdujo el concepto de la
    Visión Estratégica Central (Core Strategic
    Vision, CSV), este fue adoptado de manera entusiasta por
    muchas compañías.

    Aunque las plataformas estratégicas como el
    análisis SWOT (FODA en español,
    Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) han sido
    suficientes para el ambiente
    competitivo de los años setenta hasta los noventa, no son
    adecuadas para las industrias
    guiadas por cambios tecnológicos rápidos del siglo
    XXI. Estas no sólo quieren ir a donde sus fuerzas y sus
    oportunidades las lleven, quieren ejercer más control sobre su
    destino y quieren posicionarse a donde van tan rápido como
    sea posible.

    Muchas compañías se preguntan cómo
    pueden hacer que su visión estratégica principal
    sea funcionable y cómo convertirla en acciones
    estratégicas.

    Hemos encontrado que la estructura
    ayuda y conduce las decisiones necesarias para dar forma a una
    visión estratégica principal efectiva y a
    identificar las estrategias
    requeridas para su implementación -definiendo las
    condiciones y las restricciones que dan forma a la
    visión.- La estructura CSV ayuda a las
    compañías a contestar las principales preguntas
    estratégicas como: ¿A dónde vamos?
    ¿Cómo llegaremos ahí? ¿Por qué
    seremos exitosos?

    EL MARCO DE LA ESTRUCTURA CSV

    El marco de la estructura CSV tiene dos importantes
    propósitos. El primero es asegurarse que la visión
    estratégica es alcanzable. Una CSV realista está
    alineada con las estrategias de las compañías,
    así como también con el mundo exterior –mercado, competencia,
    tendencias tecnológicas y demás.- La estructura de
    límites
    evalúa a fondo qué tan bien la CSV se mantiene en
    esta alineación.

    Segundo, la estructura identifica cambios
    estratégicos necesarios para lograr la visión. Esto
    la hace proactiva. La CSV resultante, en conjunción con
    estas iniciativas estratégicas, le dice a la
    compañía cómo llegará a dónde
    quiere, y define la estrategia para
    llegar ahí.

    Las condiciones de la estructura de límites CSV
    son:

    • Principales competencias.
    • Plan financiero (modelo
      económico)
    • Estatutos de negocio.
    • Tendencias tecnológicas/
      estrategia
    • Estrategia de Producto.
    • Tendencias de mercado/estrategia
      competitiva.

    Cada una de estas condiciones límite define lo
    que una compañía quiere ser; lo que no esta dentro
    de estas condiciones define lo que no es y lo que no quiere
    ser.

    El propósito de estas condiciones límite
    no es restringir una visión, sino alinearla con una
    variedad de factores y abrirla a nuevas posibilidades. Las
    condiciones límite representan diferentes bordes que dan
    forma a la visión -factores externos como tecnología,
    tendencias del mercado, posición competitiva, así
    como también consideraciones internas como estatutos de
    negocio de una compañía, principales competencias y
    metas financieras.-

    El alcance de una CSV está determinado por el
    alcance de la
    organización que abarca. Típicamente, cada
    unidad de negocio con responsabilidades de pérdidas y
    ganancias tiene su CSV propia.

    La mejor manera de construir una visión inicial
    es utilizar tres preguntas vistas en el capítulo 1
    (Visión Estratégica): ¿A dónde vamos?
    ¿Cómo llegaremos ahí? ¿Por qué
    seremos exitosos?

    Observando la visión como ciertas condiciones
    inclusivas y exclusivas, que se pueden imponer (lado interno) o
    aceptar (lado externo), se puede alinear las estrategias con las
    realidades de la "condición" de la compañía
    en cualquier tiempo.

    La estructura ayuda a examinar la visión contra
    estos límites e identifica inconsistencias y
    contradicciones. Ayuda a entender como volver a dar forma a la
    visión o alterar los límites hasta que se obtenga
    la alineación y por ende, se evite el tratar de lograr lo
    imposible.

    Una condición límite define el borde entre
    donde una compañía quiere ir y donde no quiere ir,
    entre tendencias externas que están incorporadas dentro de
    la visión estratégica principal y aquellas que
    están excluidas. Define el límite entre lo que una
    compañía puede apalancar con respecto a sus
    capacidades actuales y lo que una compañía necesita
    hacer diferente para ser exitosa. Es importante entender
    cómo los límites restringen o habilitan la
    visión.

    Algunas condiciones límite empujan la
    visión estratégica para que esté dentro de
    ellas o solicita la eliminación de la restricción.
    Se puede hacer algo sobre ciertas restricciones, mientras no se
    tenga otra opción que no sea aceptar otras. Aquí
    hay algunos ejemplos:

    • Si una compañía multidivisión
      define el alcance de las actividades de negocio para sus
      divisiones en una CSV, este estatuto restringe la CSV, a menos
      que o hasta que la compañía modifica los
      estatutos de la división
    • Una vez que la compañía ha determinado
      sus principales competencias, el éxito
      de su CSV esta restringido por estas competencias. Es ilusorio
      esperar una CSV, requiriendo nuevas competencias para ser
      exitoso sin estrategias para el desarrollo
      de nuevas competencias
    • Una CSV esta restringido por limitaciones de recursos
      financieros. Por ejemplo, una CSV solicitando mayores inversiones
      en R&D que las planeadas, requerirá que la
      restricción actual sea levantada
    • Las condiciones límite incluyen tendencias
      externas. Una tecnología emergente podría
      amenazar el potencial de una CSV de una compañía
      y convertirse en una restricción para el éxito de
      esa visión. Igualmente, una tendencia de mercado que es
      inconsistente con la CSV, se transforma en un límite
      para el éxito de esa visión

    Las restricciones límite no son siempre una cosa
    mala. Pueden hacer la visión estratégica principal
    se mantenga real. Sin embargo a veces, el remover restricciones
    puede hacer la CSV más realista. Este proceso de
    identificación e iniciación de acciones para
    remover restricciones es un paso crítico en la
    alineación estratégica. El cambiar una
    condición límite para remover una
    restricción, regularmente requiere una iniciativa
    estratégica.

    A diferencia de las restricciones, los habilitadores
    límites no requieren de alineación de la CSV y una
    condición límite; en cambio, crean
    posibilidades expandiendo la visión. La CSV puede tomar
    ventaja de estas posibilidades, o las puede pasar por
    alto.

    En la mayoría de los casos, una
    compañía no puede tomar ventaja de todas las
    condiciones habilitadoras o expansivas, pero es importante no
    pasarlas por lato. En otros casos, alineación significa
    explícitamente el decidir no tomar ventaja de una
    condición límite.

    Las estrategias y las tendencias no están
    solamente alineadas con la CSV; sino que también
    están alineadas unas a otras a través de la CSV.
    Así que la estructura límite CSV establece
    ampliamente alineaciones estratégicas. Sin tal
    alineación, una compañía tiende a seguir
    estrategias inconsistentes.

    Las estrategias necesitan ser integradas para la
    máxima efectividad; si no lo están, pueden trabajar
    en contra una de la otra.

    La alineación estratégica es vertical y
    horizontal: vertical para establecer prioridades dentro de cada
    estrategia, horizontal para alcanzar un ajuste en todas las
    estrategias.

    La estructura límite CSV provee alineación
    horizontal a través del proceso de ajustar la CSV dentro
    de las condiciones límites. Promueve la alineación
    vertical definiendo que cambios estrategias son necesarios de
    implementar.

    El punto es, no importa cuantos "límites" se
    escojan, que necesitan ser definidos y después alineados
    con la visión estratégica principal.

    ALINEANDO PLANES FINANCIEROS/MODELOS
    ECONÓMICOS

    Esta primera condición límite dirige los
    aspectos financieros de este problema examinando la
    alineación de la CSV de la compañía con sus
    metas financieras, generalmente expresadas en términos de
    crecimiento en ingresos,
    ganancia e inversión.

    Generalmente, las metas financieras están
    definidas en el plan financiero
    de largo plazo de la compañía, aunque
    podrían estar especificados como metas financieras.
    La meta
    financiera más importante es el crecimiento en ingresos y
    ganancia.

    El examen principal de esta condición
    límite es observar si la CSV puede lograr los objetivos
    financieros. Sorprendentemente, muchas compañías
    fallan en esta prueba. Cuando ellas establecen su visión
    estratégica principal explícitamente y
    después la modelan económicamente, si la
    visión es alcanzada plenamente, esta carecerá de
    sus metas financieras más ambiciosas.

    Puede haber varias razones para esta desconexión.
    El crecimiento de mercado de la compañía y su parte
    protegida de mercado podrían no producir el crecimiento en
    los ingresos esperados, o la economía del negocio
    podría ser cambiada por la CSV.

    La manera de alinear este límite es creando un
    modelo económico para la CSV. En la mayoría de los
    casos no es simplemente un pronóstico de los estados de
    ganancias. Es un modelo de alto nivel de los elementos
    críticos de la CSV expresado en términos
    financieros.

    La prueba para esta condición límite no es
    determinística. El resultado no puede ser estimado con
    exactitud, debido a todos los factores que determinarán
    ese resultado no pueden ser estimados con exactitud, pero pueden
    ser modelados.

    Por medio del desarrollo del modelo económico de
    la CSV, una compañía puede entender el rango de
    salidas potenciales bajo diferentes enfoques. Por lo tanto el
    modelo puede proveer algún nivel de ganancia con lo cual,
    la CSV logrará las metas financieras con diferentes
    niveles de éxito.

    ALINEANDO LAS TENDENCIAS DE MERCADO

    Las tendencias de Mercado pueden ser amenazas u
    oportunidades. Un cambio en la dirección o una nueva tendencia de mercado
    puede afectar la visión estratégica central en
    diferentes maneras:

    • Puede cambiar el tamaño de las oportunidades
      de mercado.
    • Puede cambiar la importancia de satisfacer diferentes
      necesidades del cliente.
    • Puede cambiar la importancia relativa de la conducta de
      compra y retención del cliente.
    • Puede cambiar los elementos de la cadena de
      suministro.

    Dos compañías pueden ver el mismo mercado
    al mismo tiempo, y ver dos diferentes tendencias. Un ejemplo
    fascinante es como Boeing y Airbus en 1999 cada una vio el futuro
    del mercado de viajes largos
    (largo rango). Ambas compañías anticiparon el
    crecimiento en viaje de pasajeros y ventar similares de un nuevo
    avión, sin embargo, cada uno visualizó diferentes
    patrones de viaje.

    Los mercados
    emergentes de alta tecnología presentan retos
    únicos para definir una CSV. Nuevos mercados
    frecuentemente emergen en formas impredecibles. La segmentación de mercado puede mostrar como
    la CSV necesita ser formada para cada segmento.

    No confíe automáticamente en clientes para
    definir el límite de las tendencias de mercado. A veces
    están equivocados y esta entrada incorrecta podría
    distorsionar la CSV.

    La posición del una compañía en el
    mercado comparativo a sus competidores también forman su
    visión, particularmente cómo espera tener
    éxito.

    Finalmente, una compañía necesita mantener
    sus ojos en la posibilidad de competir desde fuentes
    inesperadas. Esta fue una vez un reto único para
    compañías basadas en tecnologías, pero con
    el impacto penetrante del e-commerce, esto
    esta ocurriendo en muchas más industrias.

    ALINEANDO LAS TENDENCIAS
    TECNOLOGICAS/ESTRATEGIA

    Las tendencias en tecnología pueden ser amenazas
    u oportunidades, dependiendo en si son incorporadas exitosamente
    en la CSV. Para entender a fondo el impacto de las tendencias en
    tecnología en su CSV, una compañía necesita
    identificar el camino (guía) al futuro de las
    tecnologías principales, las tecnologías emergentes
    que podrían afectar la visión en el futuro y las
    tecnologías no relacionadas que podrían
    posiblemente crear productos
    sustitutos.

    Las tendencias de tecnología son importantes no
    solo por el ‘cómo’ influyen en la
    tecnología del producto sino también por el
    ‘cómo’ afectan el valor de la
    cadena.

    Las grandes tecnologías disruptivas afectan
    muchas industrias ampliamente, tanto directa como indirectamente.
    Por ejemplo, la llegada del ferrocarril no solo cambió la
    transportación, sino que también cambió la
    fabricación y el comercio, y
    estimuló la innovación en muchas áreas. La
    introducción del teléfono creó nuevas industrias y
    permitió nuevos acercamientos administrativos tan bien en
    cambios en la
    comunicación.

    Como en el caso de otras tecnologías disruptivas
    (motor, electricidad,
    televisión, el plástico y
    la microelectrónica). Hoy en día el Internet es un gran
    tecnología disruptiva que afecta la CSV de casi todas las
    compañías, no solo de compañías de
    alta tecnología.

    Las grandes tecnologías disruptivas deben ser
    consideradas en la condición del límite de
    tecnología. Las compañías deben entender
    como esas tendencias pueden afectar su CSV. La entrada del
    Internet ha causado casi en todas las compañías
    para reconsiderar y alterar su CSV; las compañías
    exitosas han reaccionado más rápidamente que estas
    tendencias.

    ALINEANDO LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO

    Las capacidades actuales de los productos de una
    compañía limitan su CSV, hasta cierto punto. Una
    compañía no puede ser capaz de expandir o cambiar
    su CSV sin también revisar su estrategia de producto,
    particularmente su estrategia de plataforma. Esta
    alineación empieza definiendo las capacidades de los
    productos actuales así como la estrategia para salir
    adelante.

    Si no son suficientes para lograr la CSV, los cambios
    necesitan ser hechos a la estrategia del producto para soportar
    la visión, o la visión debe ser ajustada para
    encajar dentro de esta restricción.

    Más frecuentemente, la estrategia del producto es
    la que necesita cambiar, y las cambios son generalmente de dos
    tipos:

    • El primero tipo: viene de la necesidad de
      desarrollar una nueva generación de productos para
      remplazar a los productos actuales. Nos referimos a esto como
      un reemplazo de plataforma de productos o una plataforma de
      nueva generación, desde que requiere desarrollo de una
      nueva plataforma
    • El segundo tipo: del cambio de la estrategia
      de producto viene de la necesidad para desarrollar una nueva
      plataforma de producto para expandir en un nuevo mercado. Si el
      mercado actual no provee suficiente oportunidad para lograr la
      CSV entonces el crecimiento puede ser logrado solo por
      expandirse en un nuevo mercado. Muchas compañías
      encuentran que definiendo uno nuevo, una estrategia de producto
      más agresiva para lograr que su CSV los saque fuera de
      la alineación financiera

    ALINEANDO LA DIRECTRIZ DEL NEGOCIO

    La directriz del negocio de una compañía
    es esencialmente lo que piensa cada uno qué es la
    compañía y qué no es. A un cierto grado una
    compañía es definida por su misión,
    cultura,
    valores e
    historia. Para
    una unidad de negocios
    dentro de una compañía multidivisional, la
    directriz puede realmente ser delineada formalmente como
    informalmente.

    Los límites de la directriz del negocio permiten
    a una compañía enfocar su CSV inicial donde se
    espera. Esta restricción mantiene la CSV de rebotes
    alrededor de muchas y dispersos enfoques de una
    compañía.

    La directriz de negocios puede restringir la
    visión a "haciendo lo que se espera", pero cuando la
    visión no está fija dentro de otras restricciones,
    esta condición límite podría ser
    reconsiderada.

    ALINEANDO LAS COMPETENCIAS CENTRALES/CADENA DE
    VALOR

    Una core competency (competencia central) es una
    habilidad crítica
    o habilidad única que permite a un negocio proveer un
    valor superior a sus clientes que es difícil para los
    competidores copiar.

    Las competencias centrales que posee una
    compañía forma la condición límite de
    la CSV en esta área; las competencias centrales no
    están fuera de este límite.

    Cuando la revisión de la CSV de una
    compañía requiere nuevas competencias principales,
    se reajustan la condición de límite. Si la CSV de
    una compañía toma ventaja de sus competencias
    principales, entonces su visión es alineada con sus
    competencias principales. Si su CSV no usa una competencia
    principal, entonces no es necesario cultivar esa competencia. Si
    la compañía posee solo una competencia basada en
    una tecnología que no necesita, puede dejar de invertir en
    esa tecnología.

    Sin embargo, cuando una competencia involucra
    trabajadores y plantas que ya no
    se necesitan con el nuevo CSV, una compañía puede
    querer venderlos para conseguir algún valor por
    ellos.

    El marco límite de la
    CSV en
    Acción:
    Caso de estudio, Compañía ABC

    La compañía ABC, fabricante de periféricos, tuvo ventas de
    plantas durante los últimos 5 años, a pesar del
    crecimiento de su mercado y las fuertes ganancias obtenidas por
    los competidores. Como un avión sin plan de vuelo, esta
    compañía fue volando en círculos y
    rápidamente se quedó sin combustible. Mucha de sus
    ingresos y ganancias venían de productos viejos basados en
    tecnologías antiguas y su imagen y marca fueron
    vinculadas estrechamente a ofertas fuera de tiempo.

    La compañía tuvo aspiraciones de moverse a
    un mercado con mejores desempeños, productos con altos
    precios y un
    nuevo posicionamiento
    de marca, pero no realizó los planes necesarios para eso.
    Mirando hacia el 2002 y más allá el equipo
    administrativo quiso establecer una clara visión
    estratégica que fue desafiante, pero compatible y
    consistente con las capacidades de la organización.

    Para lograr estas metas, el equipo administrador uso
    la estructura de límite de CSV para evaluar varias
    visiones estratégicas centrales contra las condiciones de
    límite. Cuando esas fueron inconsistentes con la
    condición límite, el equipo trabajó para
    determinar como esas condiciones límites podrían
    ser cambiadas o como la visión estratégica central
    en cuestión puede ser cambiada o descalificada de
    consideración.

    Formando una nueva
    CSV

    La compañía con CSV se dará a
    conocer por su atención a las necesidades de los clientes
    con productos "impresos en papel" y soluciones de
    soporte complementarias. Nos enfocaremos en mercado de negocios
    incluyendo mercados verticales y especiales. Perseguiremos una
    posición de liderazgo por
    el apalancamiento de nuestra ventaja competitiva en
    tecnologías de color y
    monocromáticas.

    Nuestros canales, compradores y usuarios finales
    verán a la Compañía ABC como el proveedor de
    elección en términos de satisfacción y valor
    al cliente.

    ALINEANDO EL PLAN FINANCIERO

    El enfoque financiero del equipo administrativo estaba
    en el crecimiento de la unidad y sus intereses. Para cada
    visión estratégica central alterna bajo
    consideración, la compañía ABC evaluó
    su habilidad para alcanzar los objetivos de interés
    mientras administraban la inversión, ganancia, y flujos de
    efectivo al nivel que podrían sustentar sus deseados
    índices de crecimiento.

    ALINEANDO LA DIRECTRIZ COMERCIAL (BUSINESS
    CHARTER)

    La directriz de negocios de la Compañía
    ABC ha sido informal y no entendida claramente por sus
    trabajadores. Ahora, para cada visión clave alternativa,
    los miembros del equipo de administración evalúan sus metras de
    crecimiento contra las oportunidades de mercado representadas por
    sus core business, y sus capacidades para extraer valor de las
    nuevas oportunidades de negocios.

    TENDENCIAS DEL MERCADO/ALINEANDO LA ESTRATEGIA
    COMPETITIVA

    Los miembros del equipo administrativo analizaron las
    condiciones del mercado y sus áreas de
    competencias.

    Los miembros del equipo administrador consideraron
    cuidadosamente "la mina de oro" al
    dirigirse hacia el área digital tal como ellos
    seleccionaron y refinaron su visión estratégica
    central.

    TENDENCIAS
    TECNOLÓGICAS/ALINEANDO LA ESTRATEGIA

    La compañía ABC sabrá para su
    atención a las necesidades de cliente con la
    "impresión en papel" de los productos y las soluciones el
    soporte complementarias

    El equipo administrativo de la Compañía
    ABC experimentó cambios dramáticos de diferentes
    direcciones tecnológicas. El equipo estuvo particularmente
    preocupado con la invasión de tecnologías de
    impresoras de
    tecnologías ink-jet o láser.

    Las copiadoras digitales de prestigio y los productos
    multifunción de red fueron amenazados para
    salir del mercado, como substitutos de un conglomerado de faxes e
    impresoras personales en redes de área local.
    Con el penetrante uso del e-mail, aplicaciones multimedia y el
    Internet, los documentos de los
    negocios incrementaron cada vez más su complejidad, con un
    alto porcentaje de contenido sen color y la mayoría del
    ciclo de vida
    del documento cambio a digital.

    ALINEANDO LA ESTRATEGIA
    DEL PRODUCTO

    Abasteciendo a su mercado actual, la
    Compañía ABC tiene plataformas de productos que
    soportan monocromáticos y color, en red y aisladas, y
    comercializar los productos, incluyendo las impresoras de forma,
    impresoras de línea, impresoras de página, y
    faxes.

    Con una ventaja potencial en su tecnología de
    impresión a color, el equipo administrativo también
    reconoció una oportunidad significante para vender sus
    productos a fabricantes de periféricos y PC para reventa
    bajo su propia marca.

    ABC inició a implementar su visión
    estratégica clave para iniciar las siguientes acciones
    estratégicas:

    Para alcanzar nuestras metas, la iniciativa de
    estrategia del producto será establecida por productos
    multifuncionales para los mercados de negocios en las
    Américas. También, un equipo será encargado
    de valorar las oportunidades OEM, definir la estrategia OEM de la
    compañía y desarrollar un plan de
    implementación.

    COMPETENCIAS PRINCIPALES. ALINEANDO LA
    CADENA DE
    VALOR (VALUE CHAIN)

    Con una larga historia de desarrollo y
    fabricación de impresoras, los miembros del equipo creen
    que la compañía tiene ventajas competitivas
    específicas en arquitectura de
    impresoras y manipulación de papel.

    También consideran que la cultura de su
    corporativo fomenta un fuerte compromiso único, tanto a
    los objetivos de la compañía y la
    satisfacción de sus clientes.

    El equipo administrativo eligió implementar la
    visión estratégica clave estableciendo los
    siguientes objetivos nuevos:

    La compañía ABC apalancará e
    investirá en el desarrollo de las siguientes capacidades y
    competencias principales:

    • Fortalecer nuestra tecnología y arquitectura
      de impresión para sostener una posición de
      liderazgo en color.
    • Fortalecer la imagen de la marca de la
      compañía, promocionar ampliamente el
      conocimiento de la marca para sus nuevas
      ofertas.
    • Enfocarse en "la creación de valor hacia el
      cliente" incluyendo el feedback en usuarios finales en la
      planeación y desarrollo del producto y
      ser el líder
      en la satisfacción al cliente.
    • Desarrollar un acercamiento de administración efectiva para alianzas
      estratégicas y asociaciones requeridas de
      tecnologías de abastecimiento (sourcing) y la entrega de
      soluciones a tiempo.
    • Atraer y retener motivados altamente los empleados
      competentes, comprometidos a las metas de la
      compañía y muy eficaz para lograr los resultados
      y a través de otros.

    RESULTADOS

    El ejercicio usando la estructura límite CSV
    provee a la Compañía ABC una nueva dirección
    estratégica que promete incrementar significativamente sus
    ventas y ganancias. Al llevar a la práctica la nueva
    visión estratégica clave, la compañía
    previó el doble de sus ingresos en 5 años.
    Además, este CSV fue creíble, y la estrategia de la
    compañía y las iniciativas estratégicas
    fueron alineadas alrededor de esta.

    Los trabajadores, entendieron claramente la
    dirección de la compañía y observaron
    acción inmediata por los ejecutivos y los administradores
    en suporte de realización de CSV.

    Referencia bibliográfica:

    "Product Strategy for high Technology Companies".
    Chapter two, Aligning Vision and Strategy. McGrath,
    Michael E. 2004

     

     

    Federico Plancarte Sánchez

    Master in IT Management

    Conferencista y Consultor de Negocios de Base
    Tecnológica

    ,

    Formación académica:

    1980: Ingeniero en Comunicaciones
    y ElectrónicaUniversidad de
    Guadalajara

    1990: Especialización en Sistemas
    Computacionales – Instituto Tecnológico de
    León, León, Guanajuato

    2005: Master of Science in Information Technology
    Management – Instituto Tecnológico y de Estudios
    Superiores de Monterrey, campus Monterrey, con Beca de
    Excelencia

    Junio de 2004

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