- Estrategias de
Manufactura - Métodos de la
Manufactura - El famoso
Outsourcing - Surgimiento de los tigres
Asiáticos y los G8 - Manufactura de Clase
Mundial - Manufactura esbelta
– lean Manufacturing - Preguntas la vieja escuela de
Ingeniería Industrial - Cuestionario
- Diccionario
de Términos - Bibliografía
La realidad de que la manufactura es
un arma estratégica se hizo notoria primeramente en los
talleres manufactureros de la edad medieval, donde se llevaba a
cabo lo que se conoce como "el arte de
manufacturar", que es la habilidad de crear el producto que
el cliente
quisiera.
La manufactura ha ido evolucionando a medida de que las
empresas se
empezaron a mejorar continuamente en pequeñas etapas, se
dieron cuenta de las necesidades comerciales, de la
relación que existe entre la innovación del producto y su proceso y el
desarrollo de
equipos multifuncionales.
Principales componentes de las Estrategias de
Manufactura.
- Horizonte de Tiempo.
- Impacto.
- Concentración de Esfuerzos.
- Hacia un Objetivo.
- Patrones de Decisión.
- Consistencia.
Los modelos para
estrategias que solucionaban de problema y las sus de soportes se
han introducido a las organizaciones
como temas anuales para la mejora continua. Las organizaciones
continúan adoptando un solo modelo tal
como métodos de
Taguchi, control de
proceso estadístico (proceso estadístico),
Kepner-Tregoe (KT), métodos de Shainin (rojo X), teoría
de los apremios (TOC), Kaizen,
teoría de solucionar de problema inventivo (TRIZ), y la
sigma los lo más recientemente posible seises. Cada
organización haría el modelo o la
selección elegido de estrategias un
requisito que rechaza a menudo otros modelos y
estrategias.
Esto que piensa restringe e inhibe solucionar de
problema dentro de los solvers de problema de prevención
de la
organización respectiva en que organización de
llegar la solución más eficaz en el tiempo
más corto en el costo más
bajo (inclinación).
Cada uno de estos modelos problem-solving y de sus
estrategias de soporte puede ser muy eficaz para ciertos tipos de
problemas.
Desafortunadamente, las organizaciones no pueden orden especial
el tipo de problemas que los desafíen en cualquier
día dado.
Los problemas que ocurren repentinamente o se han
aceptado pasivo como parte del sistema son
probables persistir si la organización no tiene el modelo
o las estrategias problem-solving que emparejan estos problemas.
Sin el sistema completo de herramientas
el solucionar de problema, la solución a estos problemas
es probable ser menos que grado óptimo y tener grados
bajos de permanency.
Estos modelos y técnicas
profundo han contribuido a las metodologías para
solucionar de problema. Desafortunadamente, ha habido poco
esfuerzo sintetiza estas contribuciones. Demasiada energía
ha estado pasada
en discutirlas. Estos modelos se ven a menudo mientras que la
competición de las estrategias para solucionar y
éste de problema anima a organizaciones que adopten un
modelo sobre otro. Estos edicts de seleccionar solas
técnicas modelo o de restricciones crean desconectan en el
proceso problem-solving diseñado por organizaciones.
Éstos desconectan son probables tener
consecuencias.
Según el Harvard Business Review, por outsourcing se
entiende "la delegación de todas o parte de las funciones de los
sistemas de
información de una empresa u
organización en un socio tecnológico".
Básicamente, se trata de externalizar tareas
relacionadas con las Tecnologías de la Información o con los procesos de
negocio para su gestión
por parte de una tercera compañía. De esta forma, a
través de los proyectos de
outsourcing, las empresas cuentan con más recursos para su
negocio, al tiempo que pueden controlar mejor el coste que tiene
la gestión de sus sistemas y
acelerar la introducción de nuevos productos en
el mercado.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más
procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor
más especializado que nosotros para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a
las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.
¿Por qué las compañías
utilizan el outsourcing?
Una encuesta de
Dataquest realizada en 1999 identificaba los temas clave que
motivan las decisiones de outsourcing:
• Velocidad de
introducción en el mercado (time to market).
• Mejora de los niveles de servicio.
• Centrarse en las competencias
empresariales principales.
• Mejora de la eficacia de las
Tecnologías de la Información.
• Acceso flexible a expertos y recursos de
Tecnologías de la Información.
• Alineación de la estrategia de
Tecnologías de la Información y los objetivos de
negocio.
• Obtención de experiencia y conocimientos
técnicos.
• Implantación de procesos globales.
• Migración
a nuevas plataformas tecnológicas.
• Mejora de la competitividad
general.
• Acceso a conocimientos de proceso y sectoriales.
• Reducción de los costes y el personal de
Tecnologías de la Información.
• Aumento del valor de
la empresa
ante los accionistas.
¿Qué servicios se
están ofreciendo bajo este modelo?
Por un lado servicios ligados a infraestructura como son
e-business
hosting, gestión y alojamiento de entornos de Internet, servicios de
almacenamiento
bajo demanda y
distribución de contenidos, bien entre los
distintos departamentos de una empresa, o entre
proveedores y
clientes.
¿Por qué outsourcing?
Hay un número de razones por las que el
outsourcing será necesario;
– Hay una escasez de
profesionales cualificados. Esta escasez ha elevado los
sueldos.
– El negocio en el Internet está creciendo
rápidamente y las compañías tienen que
resolver esta demanda creciente. Y su competencia esta
ya involucrada en ello.
– Una gran dinámica en los cambios. El personal tiene
que ser entrenado en nuevas
tecnologías produciendo un importante gasto a la
compañía.
¿Se han calculado los ahorros de costes que supone para
una empresa este modelo de negocio, especialmente para el sector
pyme?
No hay estudios formales respecto al ahorro de las
empresas con estos servicios, sí que los hay en cuanto a
los servicios de hosting. Así, en el último estudio
de Forrester se hablaba de entre un 20 y un 80% de ahorro porque
depende de los servicios a los que acceda la empresa y porque
está muy mediado por el tipo de empresa y su
tamaño. Llevados al extremo se calcula que los beneficios
de una externalización deberían estar más
cercanos al 80% que al 20%, según los datos de la
consultora.
¿Cómo beneficiamos de
outsourcing?
El outsourcing proporciona, entre otras, las siguientes
ventajas:
• Personal altamente cualificada que trabaja en sus
proyectos sin usted que tiene que pagar sueldos y ventajas
enormes.
• Usted puede tomar nuevos proyectos sin el miedo de
sobrecargar a su personal o de interferir con proyectos
existentes.
• Usted puede competir con otros como usted puede
proporcionar a los mismos servicios en un costo más bajo
si está requerido.
• Ningún miedo de que su personal se pase a la
competencia.
• Usted no requiere cambiar equipos ni software.
• Ningún gasto de entrenamiento en
personal para las nuevas tecnologías.
• Aumento de beneficios.
Preguntas clásicas sobre
Outsourcing
¿Por qué las organizaciones eligen
externalizar sus sistemas de información?
El outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de
costos y/o por
ejemplo, recuperar entre un 20% y 30% del costo del procesamiento de
datos, sino que también les permite acceder a una
infraestructura flexible, escalable y confiable que contribuya
activamente a mejoras en el negocio. Hoy en día, los
sistemas de información son estratégicos para la
mayoría de las organizaciones y las posiciones
competitivas depende en gran medida en su habilidad para
satisfacer la demanda de los clientes con una respuesta
inmediata, manejando apropiadamente la multiplicidad de
requerimientos en tecnologías de la información que
coexisten en la organización.
¿Puede el outsourcing ocuparse de llevar todas las
funciones de negocios?
El outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos
del negocio en una organización. Algunas de las funciones
más frecuentes son los servicios de atención de llamadas, telemarketing,
eventos, help
center, servicios informáticos, selección de
personal y liquidación de sueldos y jornales.
¿Cómo se miden el rendimiento y los beneficios
en un outsourcing?
Flexibilidad y calidad de
servicio son los parámetros más frecuentes para
medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos
y comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una
monitorización clara y sistemática, e identificando
los beneficios alcanzados.
¿Cuáles son las claves del éxito
en proyectos de Outsourcing?
Cada proyecto tiene
sus propias características, pero hay algunos factores que
tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial
crear una estructura de
gestión del proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en
el área prueba que se puede desarrollar una
solución apropiada para gestionar la relación con
cada uno de los clientes, basada en probados procesos
desarrollados a través de los
años.
¿Se puede realizar un Outsourcing
internacional?
Absolutamente. Una de nuestras principales ventajas competitivas
es la posibilidad de poder brindar
servicios de outsourcing tanto en empresas locales como
regionales y multinacionales, garantizando una consistente
calidad de
servicio, permitiendo el acceso diario de miles de usuarios a
una red de
bancos de
datos y facilitando la
globalización de los servicios y de los sistemas de
información.
¿Puede una organización "aprender de otros"?.
Más aún, ¿Puede "ponerse en las manos de
otros"?
La respuesta es SI; hoy más que nunca
debido a las duras condiciones del mercado, necesita hacerlo para
lograr una eficiente competitividad. Cuando se decide aplicar una
estrategia de calidad, tal como un proceso de Outsourcing o se
están involucrando actividades de planificación, organización y
análisis que responden a objetivos
específicos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para
las diversas áreas de la organización.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible
comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de
vista, una óptica
diferente que hace percibir nuestra organización "desde
afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y
amplía nuestros horizontes señalándonos una
gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a
seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en
estudio.
Surgimiento de los tigres
Asiáticos y los G8
Los nuevos países industriales asiáticos
(Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong y Singapur) han tenido un
espectacular crecimiento
económico en las últimas tres décadas, y
sus productos manufacturados han penetrado en los mercados
internacionales, influyendo notablemente en los cambios
registrados en la producción a nivel mundial. Además
se han convertido en importantes suministradores de capital al
resto del mundo y en notables receptores de inversión
extranjera directa.
El surgimiento de los Tigres Asiáticos ha sido de
gran relevancia, algunos países, como por ejemplo México,
han intentado copiar el ejemplo de estos países. Una nota
del periódico
El Economista de México, del 21 de Marzo de 1996, da
cuenta que el gobierno busca
crear polos de actividad industrial por regiones inspirado en los
tigres asiáticos, los llamados chaebol.
El Milagro Asiático ha llevado a algunos
economistas a pensar que la próxima década puede
significar el nacimiento del Siglo de Asia. Pero el
optimismo que ofrecen las tasas de crecimiento cercanas al 10% no
implica que en estos países existan libertad
económica y, mucho menos, regímenes
políticos a la europea.
Las libertades públicas en los Tigres
Asiáticos brillan por su ausencia: no se permite la
iniciativa individual, y la actividad económica de las
empresas depende de sus contactos con los funcionarios de los
distintos gobiernos.
La presencia del Estado es intensa y sutil en el
Sudeste Asiático. En Singapur, el Estado es
el propietario de la gran mayoría de las viviendas,
mientras que el alto precio de los
automóviles, obliga a los ciudadanos a usar el transporte
público. Con una economía basada en la
exportación, el Gobierno del país
convierte la estabilidad económica en una excusa para
eliminar las amenazas a la primacía del Ejecutivo, que
margina a los críticos con el objetivo de perpetuar el
sistema de contactos presente en la economía de
Singapur.
Los logros económicos de estos
países se han basado en una peculiar coexistencia entre
intervencionismo estatal y la economía de mercado.
Según Cristopher Lingle, economista norteamericano
especializado en Asia, la presencia del Estado en estos
países es muy intensa, denuncia los elevados niveles de
corrupción
en estos Estados, una práctica generalizada del Sudeste
Asiático. La corrupción presente en estas
economías, provocará que en los próximos
años no pueda sostenerse el crecimiento que se
registró en los años 70
Se denomina G-8 al grupo formado
por los siguientes países:
Estados Unidos, Rusia,
Alemania,
Reino
Unido, Francia,
Japón,
Italia
y Canadá,
los ochos países más industrializado del
mundo.
Al mencionar al Grupo de los Ocho se hace referencia no
sólo al Grupo de las naciones más industrializadas
que tienen poder en cuanto al sistema económico
internacional, sino también a su peculiaridad como
Institución y a las críticas que le han rodeado
desde el momento de su creación.
Los orígenes del G8 se establecen en marzo
de 1973,
cuando, a petición del Secretario de Tesoro
estadounidense,
George Shultz, se reunieron los ministros
de finanzas de
Estados
Unidos, Japón,
Alemania,
Francia y el
Reino Unido. Los representantes de estos ocho países se
reúnen anualmente en lugares pertenecientes a alguno de
los miembros. La finalidad de estas reuniones es analizar el
estado de la política y la
economía internacionales e intentar aunar posiciones
respecto a las decisiones que se toman en torno al sistema
económico y político mundial.
La complejidad institucional que ha sufrido el G8 es
consecuencia de la expansión de su agenda, con el fin de
un mayor consenso. A pesar que los temas tratados son,
principalmente, políticos y económicos, la agenda
del grupo se ha diversificado para incluir tópicos como
desarrollo
sustentable, medio
ambiente, desarrollo, narcotráfico y terrorismo.
A pesar de las características que hacen al G8
una institución informal y polémica, ha sido un
actor determinante en la coordinación y estabilidad del sistema
económico internacional, siendo, se podría decir,
el centro en cuanto a la governanza política y
económica. Aunque hay que notar que, ante las
críticas que ha recibido el Grupo, sobretodo por la
Sociedad
Civil, ha necesitado establecer medios
efectivos para crear un consenso global sobre la legitimidad y
efectividad en su toma de
decisiones. Es por eso que el G8 consideraría
necesario establecer una relación de coordinación,
no sólo entre sus miembros, sino entre Organizaciones
Internacionales y la misma Sociedad Civil
para generar consenso global.
Manufactura de Clase
Mundial
Para competir a nivel mundial, las compañías de
manufactura ahora requieren de políticas,
practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear
valor para el cliente, donde el valor es percibido por los
clientes como una combinación de costo, calidad,
disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de
entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa
que la compañía puede competir con éxito y
lograr utilidades en un ambiente de
competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo
en el futuro.
A continuación enunciare algunas de las
características que tienen las compañías que
se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota,
Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico,
Tecate, etc.
1.- Liderazgo
visionario y de Campeonato : Todas estas compañías
tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al
mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en
equipo, identifican y eliminan el desperdicios, creando valor
para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser
entrenadores, facilitadores, maestros, "cheeerleader"(porristas,
animadores), los gerentes dejan su función de
sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el
mismo objetivo, la satisfacción del cliente
2.- Nueva cultura "metas
y pensamientos" : Las compañías de clase mundial
utilizan "Benchmarking"
para evaluar y conocer las mejores políticas y practicas
de la industria a
nivel mundial, algunos ejemplos son :
- Inventario en proceso Horas no días y menos
semanas - Tiempo de ciclo (lead time) Horas o días pero no
semanas. - Rotación de inventarios 15
ó 30 veces al año como mínimo. - Rechazos del cliente 50 partes por millón.
- Rechazos internos 200 partes por millón.
- Entregas a tiempo 98-99 por ciento cuando menos.
- Costos de calidad Menos del 3% de las ventas y
gastados en prevención no corrección. - Tiempo de preparación de maquinas Minutos no
horas.
3.- Dirección y plan
estratégico a 3 o 5 años : En este plan no solo se
define la dirección y los proyectos para implementar
políticas y practicas de operación, sino que
además identifica conocimientos, herramientas y
habilidades requeridas para llevar a cabo la
implementación efectiva de los planes y proyectos.
4.- Involucramiento y compromiso de los empleados: Las
compañías de clase mundial involucran a los
empleados de todos los niveles de la organización y tienen
programas de
entrenamiento y capacitación para proveerlos de los
conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e
implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que
acompañan a la filosofía del mejoramiento continuo.
Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo mas
seguro es que
nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato y
sus líderes.
5.- Desarrollo continuo del recurso humano: Estas
compañías valoran y aprecian el desarrollo de la
experiencia técnica y habilidades administrativas a todos
los niveles de la compañía, vociferando el concepto de que
la gente es el activo mas valiosos de la
compañía.
6.- Integración de objetivos de todos los
departamentos: Las compañías de clase mundial
tienen políticas, practicas y sistemas de medición que promueven los objetivos y
actividades de diferentes áreas funcionales, haciendo
énfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y
servicio al
cliente, no solo compatibles y posibles en todas las
áreas de la compañías, sino que
además son necesarios y prioritarios.
7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las
compañías de clase mundial están
descentralizando sus operaciones y
estructuras
organizacionales haciendo las actividades mas pequeñas y
autosuficientes, están haciendo unidades
estratégicas de negocios donde cada una de las unidades es
responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a
cabo y de los resultados financieros.
8.- Sistemas y practicas de muy buena comunicación: Establecen y mantienen
sistemas simples y procedimientos
que provean que la información sea confiable, a tiempo y
que fluya a todo el personal.
9.- Soporte por la investigación y la educación : Las
compañías de clase mundial tienen convenios y una
relación muy estrecha con universidades, en las cuales
promocionan la investigación y el desarrollo para lograr
una ventaja competitiva a largo plazo. 10.- Desarrollo de
productos de acuerdo a las necesidades del cliente : Las
compañías de clase mundial conocen las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del
cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la
organización, tanto en un producto existente como en una
innovación.
11.- Equipos de diferentes áreas : Las
compañías de clase mundial utilizan personal de
diferentes departamentos para formar equipos de
trabajo (diseño-manufactura-mercadotecnia)
y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la
organización para poder entregar los mejores productos en
el menor tiempo posible.
12.- Responsabilidad individual y mejora continua de
calidad : Las compañías de clase mundial hace que
cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de
aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la
función de un mejoramiento continuo en toda la
organización.
13.- Control
estadístico del proceso : Las compañías
de clase mundial utilizan técnicas estadísticas para controlar y verificar el
proceso, no utilizan inspección final del producto,
utilizan técnicas de prevención y no de
corrección.
14.- Enfasis en la experimentación e innovación
: Las compañías de clase mundial están
constantemente innovando y experimentando nuevos productos y
procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con
asociaciones o universidades.
15.- Sociedades con
proveedores que tenga calidad certificada : Las
compañías de clase mundial establecen una sociedad
de ganar – ganar con proveedores que tiene calidad certificada,
no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver
cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del
producto, en las entregas a tiempo, en la disposición de
proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el
tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los
proveedores son la parte mas critica para el éxito de una
compañía. Tenemos que tener una relación a
largo plazo con ellos.
16.- Manufactura celular – flujo continuo : Las
compañías de manufactura de clase mundial tiene
mucho énfasis en estandarizar y simplificar sus
operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en
proceso y buscan los problemas, no los ocultan.
17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad : Las
compañías de clase mundial reconocen que
únicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin
importar si algunas maquinas están sin funcionar, producir
con el único fin de tener las maquinas funcionado lo
único que se produce son inventarios en proceso, defectos
de calidad, tiempos de entrega largos, líneas sin balance
y almacenes
gigantes.
18.- Cambios Set-Up :Las compañías de clase
mundial utilizan la filosofía denominada S.M.E.D. para
lograr producir diferentes artículos en lotes
pequeños de producción, no tiene miedo a realizar
cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas
compañías realizan los cambios de Set-Up.
19.- Enfasis en la simplificación y en la
estandarizacion antes de automatizar : Estandarizar y simplificar
son funciones primordiales antes de automatizar, sino lo
único que se consigue es aumentar los problemas y la
complejidad de las operaciones.
20.- Programas de mantenimiento
preventivo y predictivo : Las compañías de
clase mundial tiene programas de mantenimiento
basados en el involucramiento de todo el personal tratando de
minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso.
Manufactura esbelta – lean
Manufacturing
Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los
fabricantes automotrices estadounidenses, la producción en
masa se convirtió en la regla a seguir por las empresas
manufactureras. Para Henry Ford, la construcción de sus autos negros
modelo T suponía un gran volumen de
consumidores en espera del mismo producto, un esquema de
producción que perseveró incluso mucho más
allá de 1927, año en el que se fabricó por
última vez este automóvil, uno de los más
populares y queridos en esta industria.
Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los
empresarios se dieron cuenta de que producir en grandes
volúmenes implicaba la construcción de enormes
bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto
terminado, como de componentes y materia prima.
Además, responder a cambios en las tendencias de compra,
si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo.
Curiosamente, fue también en la industria automotriz
donde los sistemas de
producción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin
embargo, esta vez el líder
no fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense.
Fueron los japoneses de la firma Toyota los que iniciaron esta
revolución
con un método
más que conocido en el ambiente industrial, el Toyota
Production System (TPS). Las limitaciones de espacio y la
necesidad de atacar mercados más pequeños con una
mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos
impulsores de la nueva técnica.
El sistema se consolidó con el tiempo y rindió
frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano.
Empresas como General Motors (GM) sufrieron reveses importantes.
Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores del libro Lean
Transformation, editado por The Oaklea Press, explican:
"Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena
reputación y ampliando su participación en el
mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se
desplomó de 60%, a principios de los
sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999 — el porcentaje
más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo
26% del mercado— ", no obstante que desde los primeros
años de la década de los ochenta el sistema TPS
comenzaba ya a ser implantado en la empresa de Estados
Unidos.
Así las cosas, la lección de finales del siglo
XX fue clara: La producción debe obedecer a la eficiencia, a la
eliminación de los procesos desperdiciados y al
aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe
ser "más delgada".
El presidente del Lean Enterprise Institute
(www.lean.org)
James P. Womack, al presentar el libro Lean
Transformation, de Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, hace
una reflexión al respecto: "En una economía
globalizada, con muchas industrias
maduras, resulta imposible evitar la competencia y es
crítico contestar la pregunta: ¿Cómo pueden
los gerentes lograr la satisfacción de sus clientes al
tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas operativas en las
plantas, ingeniería, compras,
distribución y ventas al consumidor
final?" Posteriormente, asegura que muchas veces los fracasos
entre empresas que crecen a través de fusiones o
sinergias con otras firmas se deben, en gran parte, al
engrosamiento de sus planes de operación.
Una sobresaliente solución al dilema planteado
por Womack es la encontrada por Michael Dell, con su modelo de
producción de equipos de computación, mismo que está
reorganizado con base en una nueva visión de negocios,
obediente sólo de la demanda, casi sin reparar en procesos
de pronóstico. Bajo este esquema, las
técnicas entonces ya conocidas como justo a tiempo y
kanban, fueron mucho más enfáticas y
marcaron la pauta hacia una nueva manufactura.
También se anularon algunas etapas de sus
procesos, incluyendo a los distribuidores, para instaurar un
sistema de jalar y así fabricar sólo cuando un
producto ya estaba comprado. Esto, al final se tradujo en
flujo de
caja.
Al cobrar a sus clientes por medio de tarjetas de
crédito
y sistemas electrónicos de pago, Dell ahora obtiene el
fruto de sus ventas en alrededor de 24 horas, hecho contrastante
con sus competidores Compaq y Gateway, cuyo efectivo se obtiene,
en ocasiones hasta en 16 y 35 días, respectivamente,
según lo descrito en el libro de Henderson y
Larco.
Preguntas la
vieja escuela de
Ingeniería Industrial
¿En dónde comprarías 700
toneladas métricas de acero con bajo
contenido de azufre y porqué?
La empresa fue constituida legalmente en septiembre de
1989 como propietaria de una planta de DRI/HBI con una capacidad
máxima anual de 715 mil toneladas métricas, e
inició operaciones comerciales en marzo de
1991.
Venprecar es una refinería de mineral de hierro que
utiliza la tecnología de Midrex,
filial de Kobe Steel, que ha sido probada exitosamente en
más de treinta plantas en todo el mundo. Realmente, no
existe un mercado para el HBI como tal, puesto que generalmente
es un subproducto utilizado por las acerías a las cuales
están integradas, cuando el mercado de la chatarra con
altos contenidos de pureza se torna escaso. Sólo seis
plantas de DRI comercializan con terceros y dos de ellas son
propiedad del
Grupo Sivensa, que en promedio exportan casi la mitad de su
producción; Venprecar contribuye con alrededor de 26 por
ciento y Fior con cerca de 92 por ciento de su capacidad
utilizada.
El mayor cliente de Venprecar es el mismo Grupo Sivensa,
a través de Casima, la planta de acero que el grupo tiene
en Puerto Ordaz, que reformó sus líneas para
enfocarse sobre aceros especializados, para los cuales las
briquetas son el insumo ideal. La empresa también hace
envíos a la acería de Sivensa en Barquisimeto. En
ambos casos las ventas se realizan a precios
internacionales, menos el costo que significaría
transportar el HBI al puerto, que ha sido estimado en 5 por
ciento. En cuanto a los gastos
administrativos, el Grupo Sivensa cobra a la empresa 9 por ciento
de las ventas para cubrir todos los gastos generales,
administrativos y de ventas, hasta un máximo de 600 mil
toneladas métricas.
Materia
prima/costos: La mano visible del Estado
Con la tecnología Midrex se necesitan 1,53
toneladas de mineral y pellas para producir una tonelada de HBI.
Es por eso que los costos competitivos y la disponibilidad de
materia prima es lo que hace a Venprecar rentable y la
producción de DRI/HBI atractiva en Venezuela,
hasta el punto que la conjugación de estos factores
posibilite que el costo promedio por tonelada en Venezuela sea 40
por ciento inferior al de Asia o el Medio Oriente.
Empero, no se puede obviar el papel de las empresas de
la CVG en el logro de estos resultados. El mineral de hierro se
obtiene de Ferrominera del Orinoco, empresa ubicada a unos 200
kilómetros al suroeste de Venprecar, y es transportado
principalmente en ferrocarril, y sólo en la última
etapa se utilizan camiones; las pellas provienen de la cercana
planta de peletización de Sidor; los costos clave para
garantizar la competitividad de la planta son el gas y la electricidad. El
gas llega por gasoducto de Corpoven, desde yacimientos al otro
lado del río Orinoco, y Edelca suministra electricidad
desde sus instalaciones hidroeléctricas en
Guri.
Acciones y stock de capital
Al 30 de septiembre de 1996 el stock de capital de
Venprecar estaba conformado por 110 millones de acciones comunes
clase "A", con un valor par de 100 bolívares cada una y
165 millones de acciones clase "B", con un valor de un bolívar.
Ambas clases de acciones dan derecho a un voto en las reuniones
de accionistas, reciben los mismos dividendos y participan
equitativamente en las ganancias. El grupo Sivensa es el
accionista mayoritario, a través de Sidetur, su
subsidiaria.
En febrero de 1992 Sivensa hizo una oferta
pública de 26,79 por ciento de Venprecar a través
de la venta de 10
millones 524 mil acciones de Depósito Global (GDS), cada
una de ellas representantes de siete acciones comunes clase "A",
garantizando un pago de dividendo a los accionistas de por lo
menos US$ 28 millones 875 mil en un período mínimo
de tres años, que se hicieron efectivos en diciembre de
1994 cuando la empresa declaró dividendos líquidos
equivalentes a US$ 29 millones 802 mil.
Con esta medida Venprecar se convirtió en la
primera empresa venezolana en emitir (GDS) títulos
valores
representados por recibos de depósitos emitidos por un
tercero en el exterior, en lo sucesivo, el depositario, de
conformidad con la legislación de la jurisdicción a
la que se encuentre sometido, cotizados en la moneda del lugar de
la emisión de dichos recibos y que otorgan derechos sobre un activo
subyacente, constituido por un número de acciones emitidas
por una sociedad mercantil venezolana.
En septiembre de 1994 se hizo una oferta pública
de unidades integradas por 75 acciones de Sivensa, SACA, por cada
750 acciones en poder de los accionistas, más un GDS de
Venprecar. En total, un millón 17 mil 371 GDS de
Venprecar, equivalentes a 2,59 por ciento de su capital, fueron
absorbidos como resultado de esta transacción, y como
consecuencia de la misma, el Grupo Sivensa redujo su
participación en la empresa a 70,8 por ciento.
¿Cómo adecuarías una planeación
estratégica para disminuir desperdicio de productos en
metal-mecánica?
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un
concepto determinado) La matriz
foda, dofa o
tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un
análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades;
(A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la
organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo
con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en
una información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y
para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden
acarrear resultados desastrosos para cualquier
organización.
"Justo a tiempo y Kan Ban"
Continuando del artículo anterior, en el que
decíamos que debería haber una forma de defenderse
de "Murphy", los Japoneses inventaron el "Justo a Tiempo" y la
forma en la que lo hicieron requería de usar inventario
para contrarrestar los efectos de la acumulación de
fluctuaciones estadísticas que mencionamos en el
artículo anterior.
En forma muy resumida, la colocación de este
inventario antes de cada operación (todas y cada una) y
las reglas de reposición por "PULL" fue definida como "Kan
Ban". Esto significa (como se ve en el diagrama
siguiente) que el último paso de proceso (#10) toma una
parte del inventario que tiene en su entrada y la procesa, esto
dispara que la operación #9 trate de reponer esa parte que
le falta al inventario que tiene en su salida y por lo tanto toma
una parte de su inventario de entrada y la procesa, este hueco de
inventario es inmediatamente atendido por el proceso #8 y
así sucesivamente hasta llegar al paso #1 que es el
inicio.
La solución de los Japoneses parte de la misma
"Línea Balanceada" que teníamos antes y aunque su
flujo de producción es un poco más continuo, la
capacidad de la línea no es mucho mayor que la de una
línea balanceada sin Kan Ban. Comparando con el caso del
artículo anterior que era de 36 piezas por semana en lugar
de 100 piezas por semana que se habían planeado. Para el
caso "Justo a Tiempo con Kan Ban" es de 40-50 piezas por semana,
dependiendo más que nada del las mismas fluctuaciones de
"Murphy"
Si a esta línea balanceada, con capacidad
teórica de 100 piezas por semana y que máximo
produce 50 pzs/sem. Le ponemos un inventario del 10% entre cada
paso del procesos, lo que equivale a un inventario en proceso de
100 pzs. O sea la producción de una semana.
Este método tiene cuatro inconvenientes muy
grandes:
1º No se le puede sacar a la línea la
capacidad planeada y dependiendo del caso (número de pasos
encadenados y % de "Murphy")muchas veces ni el 50% de su
capacidad teórica,
2º Si nuestro producto es caro, el inventario del
"Kan Ban" es alto,
3º para llenar el "Kan Ban" la primera vez hay que
dejar de surtir los pedidos, es decir quedarle mal a los clientes
hasta que logremos llenar el inventario requerido entre cada
estación de trabajo
y
4º Una vez en producción si en alguno de los
pasos hay un "Murphy" mayor a lo planeado (que es muy
común) y alguno de los "Kan Banes" se vacía, la
línea no está en posibilidad de volver a llenarlo
sin quedar mal con las fechas de entrega.
Como podemos ver, esta solución, aunque mejora la
anterior (Línea Balanceada simple) no es suficientemente
buena para las expectativas de rentabilidad y
servicio que se requieren para competir en los mercados globales
de nuestra actualidad.
"Una Mejor Opción de Manufactura"
PASO #1 = Identifique la Restricción del
Sistema Total.
Si la demanda sobre esta línea es de más
de 50 piezas por semana, es obvio que la restricción
está en la capacidad de la línea. ¿Pero en
que parte específica de la línea?
"AVR-TOC" nos dice que para que haya una
restricción se requiere un diferencial entre estaciones de
al menos 15%. Esto debido a la presencia de "Murphy" y sus
acumulaciones.
En nuestro caso no hay tal diferencia (ver
gráfico siguiente), todas las estaciones tienen una
capacidad de 100 piezas por semana.
¿Cómo podríamos crear una
"Restricción" en nuestra línea? ya que es
obligatorio identificar "UNA" restricción en cualquier
cadena de eventos dependientes, como dice el PASO #1 de
"AVR-TOC".
Bueno… una manera sería agregar de 15-20%
de capacidad a 9 de los 10 pasos de nuestra línea,
¿esto tendría un costo verdad?… Si
recordamos el siguiente paso de "AVR-TOC":
PASO #2 = Explote su restricción, "sin invertir
dinero"
Este segundo paso nos impide invertir dinero en la
restricción recién detectada, las principales
razones de esta prohibición son:
No hemos demostrado, vía "cusa-efecto" que esta
es la restricción.
"Murphy" nos puede echar por tierra los
planes.
No se vale invertirle más dinero al sistema si no
hemos demostrado que sabemos como sacarle más de lo que ya
le hemos invertido.
Dados los comentarios referentes al PASO #2, la
solución de agregar más capacidad no es la
adecuada, todavía. ¿Qué otra opción
nos queda que no requiera inversión?
Bueno… que tal si en lugar de aumentar capacidad
en 9 de las 10 operaciones, simplemente disminuimos capacidad en
una de ellas. ¿Esto nos obliga a hacer inversiones?
Obviamente NO. Simplemente tenemos que decirle al operador
de… digamos la máquina #4 que se tome un descanso
de 10 minutos cada hora de trabajo.
Al bajar la capacidad de la máquina #4 (o la
operación #4 para el caso de servicios) ya tenemos
aparentemente identificada nuestra restricción. Para
sacarle el máximo provecho a esta restricción
necesitamos protegerla contra "Murphy" de una forma que no
requiera inversión y esto lo podemos lograr con un poco de
inventario, mucho menos que el que requerimos para operar el "Kan
Ban", ver el siguiente diagrama.
La nueva solución (ver el diagrama anterior)
implica: no sólo bajar la capacidad del paso #4, sino
también vaciar el "Kan Ban", excepto a la entrada de la
"Restricción". Vaciar el "Kan Ban" implica dejar los
espacios vacíos que antes ocupaba el inventario y
aumentar un poco (2 a 3 veces) el inventario que estaba a la
entrada de lo que ahora es la "Restricción"
3º PASO = Subordine el resto del sistema a la
"Restricción".
Subordinar el resto del sistema a la restricción
significa que todos llevan a cavo el plan acordado, es
decir:
Nadie va a procesar nada que no sea para alimentar el
plan de la restricción (#4).
Todos procesarán los materiales
necesarios para el plan de la restricción, en el orden que
la restricción los requiere.
Nadie procesará más que lo que la
restricción requiere.
Una pieza que ya fue procesada por la
restricción, deberá ser terminada por los paso
siguientes lo más pronto posible.
Estas reglas o limitaciones que estamos poniendo al
proceso son para evitar que la "Capacidad Protectora" de las
otras máquinas
se utilice para otras cosos que no sean el plan de la
restricción y su defensa contra "Murphy".
Para asegurar lo anterior hay que agregar un elemento
más a nuestra solución. A este elemento le vamos a
llamar cuerda, porque ata a los demás pasos del proceso al
plan de la restricción (ver el siguiente
diagrama).
Esta "CUERDA" es la que controla la entrada de materia
prima al procesos y está conectada al "AMORTIGUADOR DE
TIEMPO" de la "Restricción". Cuando al amortiguador le
falta material, da la instrucción al almacén de
que le entregue "tal o cual" material a la operación de
entrada (La primera #1) y cuando el amortiguador está
lleno, da la instrucción de parar el suministro del
almacén a la operación de entrada. De esta forma
controla todo el procesos.
PASO #4 = Eleve la Restricción
En este momento "ELEVAR La RESTRICCIÓN" significa
invertirle dinero para que aumente su capacidad, pero hay que
asegurarse que la restricción todavía está
en donde la teníamos antes, es decir en la
operación #4.
Por ejemplo: Si la demanda es de 70 piezas por semana o
inclusive mayor. En este caso hay varioas consideraciones que hay
que analizar antes de tomar la decisión de
invertir:
Si la demanda es hasta 85 piezas por semana y nuestra
línea da hasta 72, entonces podemos "maquilarnos partes de
la restricción" para lograr surtir los pedidos,
nótese que sólo estamos maquilando partes que
haría la restricción y no todo el proceso, en estas
partes tendríamos una menor ganancia por el costo de la
maquila, pero esto no es importante ya que mantenemos nuestro
mercado y sólo tenemos menor ganancia en 13 piezas de las
85.
Si la demanda es superior a las 85 piezas por semana,
tenemos dos opciones, la primera de ellas es el invertir dinero
en aumentar la capacidad de la planta, pero esta sólo es
aceptable si la rentabilidad de la demanda garantiza un
"Rendimiento Aceptable de la Inversión", de lo contrario
habría que considerear la siguiente
opción.
La segunda opción es ajustar el tamaño de
la demanda a nuestra capacidad, que es de 85 piezas por semana.
La manera de hacer esto es acomodar los clientes en
función decreciente de los beneficios que nos proporcionan
(principalmente "TRUPUT") e incrementar el precio de nuestro
producto a un cierto número de nuestros clientes del fondo
de la lista. De esta forma estamos aumentando la "Rentabilidad"
de nuestra inversión actual,
En algunas ocasiones la decisión es más
compleja, por ejemplo en el caso de que nuestros clientes compran
una mezcla de productos y no sólo uno, pero el concepto se
mantiene, analizando la contribución marginal de la mezcla
que compran.
Nótese que en el paso anterior elevamos la
restricción utilizando varias opciones o la
combinación de ellas. Este paso puede darse varias veces,
siempre y cuando entre cada una de ellas se recupere la
inversión hecha hasta el momento de decidor la
siguiente.
En donde hay en la actualidad maquinaria de CNC para
la fabricación de flechas….
de 6 metros de longitud con operaciones de fresado,
taladrado e incrustaciones de piñones para un pedido de
turbinas que generan electricidad.
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