Transformando los conceptos gerenciales clásicos: El Neogerente
En los tiempos que vivimos, se percibe con claridad un
resurgimiento del enfoque filosófico en el tratamiento de
conceptos que creíamos ampliamente conocidos y entendidos.
Estamos volviendo a lo básico y esencial de las cosas para
replantearnos conceptos, modelos y
teorías
de carácter cotidiano, y reconducir los
esquemas mentales con los que abordamos situaciones
comunes.
Resulta así interesante lo mucho que le cuesta al
ser humano no tanto el aplicar cambios –normalmente en la
forma de llamar a las cosas- sino más bien el aplicarlos
eficazmente a nuestras estructuras
mentales.
Es muy posible que la avalancha de avances en el campo
científico, técnico y tecnológico, y la
<<revolución
de la información>> haya dejado al
descubierto décadas –recientes- de cierto atraso en
lo esencial de la naturaleza
humana, la sociedad y la
forma en que esta es protagonista indiscutible del proceso de
desarrollo.
Dentro de esta espiral de cambios globales, gerentes y
organizaciones
también han cambiado para adaptarse al entorno, pero
pareciera que dicho cambio
está en cierta forma encubierto por la necesidad de
guardar las apariencias frente a los conceptos tradicionalistas
de la gerencia. Para
esa gerencia tradicionalista a la que me refiero, la carga
humana, y por ende la innegable responsabilidad
social de las organizaciones en este sentido, sigue siendo lo
que podríamos llamar <<la dimensión
desconocida de las organizaciones>>; esa variable que
sabemos existe pero no logramos -¿o no queremos?- definir
en la ecuación gerencial.
Como consecuencia nos embarcamos en una continua
búsqueda de formas innovadoras y revolucionarias de llamar
a las cosas: los departamentos ahora son <<áreas
funcionales>>, las corporaciones se dividen en
<<unidades de negocio>>, los gerentes ahora son
<<gestores>>, los jefes <<responsables de
área>>, el personal es ahora
<<miembro de un equipo>>, la calidad es
<<excelencia en la gestión>>, y ya no solo importa la
formación para aprender a hacer, sino la
<<gestión y mantenimiento
del conocimiento
como activo que genera valor>>…
En fin, en muy poco tiempo hemos
reinventado la típica estructura
organizacional que nos enseñaron en las universidades
y escuelas de negocio. Hemos reinventado –al menos en parte
importante de su esencia tradicional- la
organización. Pero surgen las siguientes
interrogantes: ¿sabemos las demandas de esta
transformación sobre el concepto en
sí de gerente que
hasta ahora hemos manejado?, ¿Qué debemos
añadir al perfil gerencial que día a día
formamos y demandamos?
Reinventemos el
concepto de gerente
Es evidente que la base conceptual de algo rige lo que
ese algo es y sobre todo la forma en la que será
estudiado. Es por ello que, más allá de un nombre,
un concepto forma las bases de las ideas y por ende del
conocimiento. Un concepto nos crea un esquema mental que, lo
queramos o no, condiciona la naturaleza de
nuestro pensamiento.
Es por ello que es tan importante el estudio
teórico por el que pasamos a nivel universitario. Sin
embargo, todo concepto nace y depende de su contraste en la
práctica, es por tanto innegable que un concepto por
naturaleza debe ser dinámico y cambiante en sus formas; de
la misma manera que nuestras ideas son dinámicas y se
transforman con el contraste práctico del
conocimiento.
¿Un concepto es en sí mismo la verdad?,
personalmente creo que la verdad es más bien un
<<seductor>> proceso de búsqueda.
Para reforzar esta idea, tomo el ejemplo del
filósofo pragmático Hans Vaihinger, quién
aseguró que la verdad es <el error más
adecuado>>. A esto yo concluyo que un fin más
apropiado es la búsqueda continua y no el empeño
por establecer verdades fugaces; lo cual debería ser un
pilar fundamental de la estrategia
gerencial moderna.
Bajo este enfoque, hemos aprendido -sobre todo en la
última década- que la gerencia actual puede ser
descrita como periodos largos y continuos de cambio que raramente
y de forma muy esporádica se ven interrumpidos por
periodos de estabilidad (S. Robbins 1998). Tras este análisis construyo la primera
reflexión sobre la cual se sustenta el concepto de
neogerente:
Adaptación continua y convivencia con el
cambio. Las realidades son fugaces. El entorno natural del
neogerente es la incertidumbre y la enfrenta día a
día sin temor a decidir.
Pero para no pecar de excesivamente pragmático, y
dar un toque de racionalidad al concepto que tratamos de crear,
recordemos lo que según el racionalismo
corresponde a conocimiento verdadero. Bajo dicho enfoque,
el
conocimiento sólo puede llamarse así cuando es
lógicamente necesario y universalmente válido (J.
Hessen 1970).
Bajo esta premisa es fácil identificar -si
hablamos de conocimiento gerencial en la actualidad- lo
difícil pero necesario que es el establecer ideas y
axiomas absolutos de gestión. Bajo las condiciones
actuales y muy posiblemente ante las futuras, se puede evidenciar
la necesidad que tienen los gerentes de contar con conocimiento
lógico de las cosas, pero lo difícil que
gerencialmente resulta el establecer lo que es universalmente
válido. Tenemos así la segunda reflexión en
la construcción del concepto de
neogerente:
Más y mejor conocimiento lógico
-pero cambiante- de las cosas en un mundo donde lo válido
ya no lo es tanto. El neogerente reinventa y adapta sus modelos
mentales para garantizar la eficacia de su
gestión.
La racionalidad habla, como ya indiqué
anteriormente, de aquello que es universalmente válido. El
ejemplo que mejor ilustra este concepto es el conocimiento
matemático. Todos sabemos que dos mas dos es igual a
cuatro; y es así en cualquier país en el que nos
encontremos.
En este sentido, los programas de
estudios universitarios incluyen una gran cantidad de materias
muy bien estructuradas y absolutamente necesarias que apuntan a
dar una base sólida a los gerentes a la hora tomar
decisiones. El objetivo es
conseguir en el profesional un grado de certidumbre lo más
alto posible y darle criterios de aplicación universal.
Estudiamos así cálculo,
contabilidad,
finanzas,
estadística, etc.
Luego también estudiamos esas materias
humanísticas – a las que muchos llaman <<de
relleno>> – donde básicamente se hablaba de
las implicaciones del trabajador dada su condición de ser
humano: las formas de motivarlo, la necesidad de velar por su
bienestar y las pautas de comportamiento
comunes de las personas en el trabajo.
Normalmente para ello se aprenden teorías enunciadas
décadas atrás en base a estudios realizados a un
grupo de
individuos <<X>> en un momento <<Y>> y
bajo unas condiciones <<Z>>. De todo esto nacen
interrogantes que podríamos catalogar como de sentido
común: ¿son todos los individuos iguales?,
¿las condiciones son constantes en el tiempo? La respuesta
en ambos casos es, lógicamente, no.
Ahora bien, partiendo de nuestra amplísima
formación técnica y racional por excelencia, nos
preguntamos lo que en el fondo realmente importa:
¿Cómo puedo determinar de forma objetiva y
universalmente probable el comportamiento de un individuo en
un momento y bajo unas condiciones determinadas?
Y yendo más allá: ¿Cuál es
la forma óptima de gestionar a los individuos? Los que nos
dedicamos al mundo de la gerencia y pasamos ya sea por
universidades o escuelas de negocios
aprendimos –al menos en teoría–
algo sobre esto. Soy de la opinión que es muy
poco.
Sin duda lo más difícil que existe es
trabajar con gente, es inclusive más difícil que
trabajar para gente; además es casi en todos los casos
inevitable. Personalmente, desde antes de culminar mi carrera
universitaria y con mucha más razón tras mi
experiencia laboral, he sido
un curioso de este tema; un curioso de lo humano.
Como la mayoría de los gerentes actuales, hace ya
mucho que dejé de comprar libros de
finanzas, y ahora me he rodeado de libros de filosofía,
lecciones sobre el arte
japonés de la guerra,
técnicas de liderazgo,
trabajo en
equipo, Programación Neuro Lingüística, gestión del cambio
etc.
Es curioso como en algunos casos inclusive lo que
parecía tan obvio hoy lo aprendemos a través de
historias sencillas, fabulas llenas de
metáforas y en la mayoría de los casos con
explicaciones ingeniosamente ilustrativas. Estamos aprendiendo de
estos temas como lo hacen los niños:
con interés,
curiosidad e ingenuidad. Los seres humanos ejercemos procesos
complejos y curiosos de aprendizaje, pero
personalmente me resulta especialmente trascendente e interesante
la forma en que estamos enfocando actualmente el aprendizaje de
nuestra propia naturaleza social.
Los que nos dedicamos a la consultoría y formación gerencial
por momentos nos sentimos psicólogos, sociólogos y
antropólogos y hacemos un ejercicio importante de creatividad y
abstracción para explicar a gerentes de dilatada
trayectoria cómo tratar problemas
cotidianos de socialización a nivel
empresarial.
Este creciente y generalizado interés por la
parte humana de todo y por ende de la gerencia, no es casualidad,
por el contrario, es puro sentido común y además
reflejo de los retos y problemas reales del gerente moderno. La
visión humanística y social de la realidad es a la
gerencia lo que la física es a la
ingeniería.
De esto obtenemos la tercera premisa hacia el concepto
de neogerente:
No nos volvamos insensibles en el mundo de lo
sensible, un músculo lleva consigo un cerebro: el
neogerente es un estudioso de lo humano.
Hoy en día se hace cada vez más
difícil para un líder
el definir -o más bien poner en juego– las
norma éticas que han de regir las relaciones que se crean
entre miembros de una organización (miembros de una sociedad).
¿Qué es ético y qué no lo es?, esta
es sin duda una pregunta tan necesaria como difícil de
responder si esa respuesta la basamos en el verdadero fin de la
ética.
Este fin no es otro que el bienestar común del
espíritu de quienes conviven en sociedad. La ética
consiste, como bien sostiene Tom Morris en su obra <<Si
Aristóteles Dirigiera General
Motors>>, <<personas espiritualmente sanas en unas
relaciones sociales armónicas>>.
El concepto de ética normalmente lo remitimos a
reglas, leyes, estatutos,
buenas prácticas establecidas, normas, etc.
Estos elementos juegan un papel importante en la creación
de códigos éticos, sin embargo, la esencia de la
ética es el ánimo por el vivir dentro de normas que
ayuden al ser humano a hacerlo sin lesionar a quienes con el
viven y, como sostiene Morris, a hacerlo
armónicamente.
Si vemos la ética como una serie de leyes que
penalizan estamos perdiendo la esencia del ser humano en
sociedad. La ética de la organización moderna ya no
es un dictado de leyes que se publican en un cartel o que se
introducen formal o informalmente dentro de los estatutos
organizacionales, por el contrario, la ética se construye
sin dividir comportamientos o actitudes.
Esto significa que el gerente moderno estructura la
ética
empresarial partiendo del ser humano como trabajador, miembro
de una familia y miembro
de una comunidad; por
tanto lo ve y entiende en todos sus posibles roles.
Pero volvamos a la filosofía ésta vez de
la mano de Platón
y veamos el reto que para el neogerente constituye el desarrollo
de una organización ética. Platón
sostenía que el alma humana
estaba constituida por tres elementos distinguibles en cuanto a
su fin último. Hablaba de un elemento racional que busca
sabiduría y conocimiento; otro elemento activo más
centrado en la superación que busca conquistas y
distinción; y otro elemento que busca la
gratificación.
Para éste gran filósofo, si se impone una
sociedad justa y ética –esto es donde las relaciones
humanas permiten el verdadero desenvolvimiento positivo del
alma del ser humano en sus tres elementos- se conseguirá
el verdadero bienestar social. Si estas reflexiones las llevamos
al entorno social que estamos estudiando –la empresa
moderna- podemos afirmar que para que un miembro de la
organización pueda emprender la búsqueda del saber,
pueda conquistar sus anhelos más humanos y naturales y se
sienta gratificado por la sociedad en la que se desarrolla, debe
convivir con normas éticas que coadyuven de cierta forma
su desarrollo. Normas éticas que lo vean como ser humano y
velen por que se le respete como tal.
Concluyo así que la norma ética más
importante en la empresa moderna
es aquella que no controla sino que encausa y anima al empleado
como humano (como compañero, padre, amigo, esposo, etc.).
Veremos que las normas éticas más poderosas en
éste sentido son las que se dan con el ejemplo: el habito
de siempre comunicar ante lo bueno y lo malo, el habito de
siempre escuchar, las actuaciones responsables de la empresa en
la comunidad, el promover la formación continuada del
capital
humano, el tratar los valores
individuales y del colectivo como elementos fundamentales en las
estrategias
empresariales, la política de la verdad
de cara a la comunidad y de cara al miembro de la
organización, la gestión responsable del capital
humano…
Estos códigos éticos, entre muchos otros,
demandan que los gerentes reinventen de cierta forma sus
estrategias de cara al recurso humano y reconsideren su responsabilidad dentro de la sociedad. La sociedad
por su parte, estando en un constante e imparable proceso de
desarrollo, no hará más que exigir de las empresas mayor
responsabilidad social para el logro de sus metas.
Llegamos así a la cuarta reflexión en el
camino de la construcción del neogerente:
La mejor política es la del ejemplo y la
mejor regla es aquella que no impone sino que entusiasma. El
neogerente conoce la esencia humana y crea el ambiente
propicio para alcanzar y mantener el bienestar de los miembros de
la sociedad.
Uno de los factores que tradicionalmente ha demandado
mayor atención dentro de las estrategias
gerenciales es la
comunicación. La razón de esta especial
atención la encontramos en la propia naturaleza del ser
humano: el ser humano es un ser comunicativo en esencia. Nos
comunicamos de forma continua y a través de una amplia
gama de formas, canales, medios,
herramientas,
etc.
Pero también nos comunicamos a través de
actitudes, gestos y posturas que igualmente trasmiten un mensaje.
En todo caso nuestros mensajes llegan y causan un efecto sobre la
audiencia, y sobre ellos podremos tener un mayor o menor control. La
comunicación es por consiguiente un
elemento primordial y complejo.
Italo Pizzolante Negrón, en su libro
<<El poder de la
Comunicación Estratégica>>, sostiene de forma
muy acertada la necesidad de comunicar oportunamente,
señalando que si no lo hacemos alguien lo hará por
nosotros. A esta apreciación podemos añadir que,
además de que alguien comunicará por nosotros, lo
hará con una carga emocional distinta, con un conocimiento
diferente de la situación, con un publico que muy
posiblemente no será el más adecuado, con un
conocimiento real del tema a comunicar que no necesariamente
será el requerido para comunicarlo con eficacia, y
finalmente con objetivos
probablemente no alineados con los objetivos originales del
mensaje.
Todas estas son variables con
alto impacto sobre los procesos comunicativos; variables que si
no controlamos pueden causar un daño
importante a la estructura comunicativa de la
organización.
Estas reflexiones nos llevan a una clara
conclusión: la base de toda estrategia gerencial es la
comunicación. No se comunica una vez, se comunica
siempre.
Esto quiere decir que la comunicación debe ser
identificada como proceso formal y como proceso
estratégico. Se debe comunicar la intención, el
rumbo, los escollos del camino, <<la llegada al
puerto>> y lo aprendido en el <<viaje>>. Para
esto se debe tener en cuenta que, como Pizzolante sostiene, se
comunica con lo que se hace y con lo que no se hace. Insisto: no
hay algo que sea más cotidiano que comunicar.
La estructura de una organización debe entonces
ser el espacio comunicativo por excelencia, ya que es a
través de esta que desarrollamos el capital más
importante de una empresa, es
decir, el capital
intelectual. Esto se logra en parte a través del uso
provechoso de espacios formales (reuniones de dirección, comités de calidad,
reuniones anuales, juntas de accionistas), pero debe extenderse
también a todos los <<ritos compartidos>>
establecidos. Construir el <<ágora>> de la
organización moderna es tanto como construir la
organización misma.
La organización moderna ha de construirse en base
a una estructura eficiente de flujo de comunicación,
atendiendo más al protagonismo del ser humano en el flujo
y no sólo a la eficiencia de los
canales que se establezcan (un ejemplo común: un e-mail
transmite información a un costo
bajísimo y de forma instantánea, por tanto podemos
afirmar que es eficiente. Pero un e-mail por si sólo es
incapaz de comunicar el 100% del contexto, contenido,
intención y carga emocional de un mensaje; y esto ocurre
independientemente de que se tenga una capacidad de redacción y sintaxis mayor o menor, por
tanto, su eficacia en muchos casos se pone en duda).
El reto es que los gerentes logren identificar
eficazmente las fuentes de
información dentro de la organización, creen
canales eficientes y eficaces entre estas fuentes que
eviten su aislamiento, formen a su gente en una cultura
comunicativa donde se comunique siempre y se deje discurrir
libremente la información pero con una visión
común.
Todo perfil de puesto debe por tanto incluir como
función
el procesado de información y la comunicación. Lo
profesionales modernos debemos formarnos para enfrentar una
autentica avalancha de información y una creciente y
desbordante demanda de
comunicación.
La gerencia por su parte deberá entonces -desde
el punto de vista comunicativo- potenciar la generación de
ideas en base a la comunicación eficaz y no coaccionar
mediante el uso y abuso de la información (recordemos que
informar no es comunicar).
Para gestionar verdaderamente el conocimiento, un buen
gerente sabrá intervenir dando valor al proceso de
síntesis que se dará tras la natural
interacción de las tesis y
antítesis que se generan en los procesos
comunicativos (la continua y natural contraposición de
ideas entre los miembros de una sociedad que da paso al verdadero
conocimiento).
Nueva reflexión hacia la construcción de
nuestro concepto de neogerente:
El neogerente vive en una continua búsqueda
de lo auténticamente real, para ello fomenta y propicia la
comunicación. Para ir de los problemas particulares hasta
el bien común de su organización se vale de su
actitud
comunicativa y de los excelentes comunicadores que lo
rodean.
Un aspecto que distingue a un buen líder, y por
tanto a un buen gerente, es su capacidad de mantener a sus
colaboradores <<inspirados>> y fomentar su trabajo en
equipo en torno a las metas
de la organización. Una de las formas de mantener la
inspiración necesaria en los miembros de una
organización es sin duda darles el suficiente y adecuado
campo de actuación como para que se sientan comprometidos
e involucrados con los objetivos de organización. Muchos
autores llaman a esta práctica <<empowerment>>, lo que en español
podríamos definir como <<dar
poder>>.
El empowerment consiste en dar autoridad y
control a los empleados para que tomen decisiones por si mismos
en la ejecución de sus tareas diarias. ¿Significa
esto delegar? No, el dar poder a un empleado no es sólo
delegar en el la autoridad de hacer, sino más bien el
saber capacitarlo para poder hacer: formarlo para el
logro.
Recordemos que la autoridad se puede delegar, pero nunca
la responsabilidad. Por consiguiente un gerente debe asegurarse
que su gente está suficientemente capacitada para ejercer
autoridad y para actuar de acuerdo a las expectativas de la
organización.
Pero no sólo se trata de capacitar,
también se trata de saber <<dibujarle un horizonte
claro>> a los colaboradores. Cuando una persona sabe que
hay otra que espera mucho de ella, intenta no defraudarla, porque
nadie espera tanto de otro si no lo considera valioso (M. Puig
2004). El gerente moderno debe entonces hacer un esfuerzo en
enfatizar aquellos aspectos que unen los objetivos personales,
colectivos y organizacionales, y no incidir en aquellos que los
separan. No se puede dar poder a alguien que no ve con nitidez su
contribución y efecto sobre el trabajo de los demás
miembros de su equipo.
Finalmente todo gerente debe tener clara la necesidad de
potenciar el trabajo en equipo. Además de dar poder a los
empleados, se debe garantizar que estos unifiquen esfuerzos y
consigan la tan citada como necesaria <<sinergia>>, es decir, lograr que la suma de
las capacidades y el trabajo de los miembros de un equipo se
refleje en un resultado que aprovecha al máximo las
cualidades de cada uno de ellos. En equipos de
trabajo verdaderamente sinérgicos, el todo es siempre
mayor a la suma de sus partes.
El hecho de que las organizaciones modernas tiendan a
achatarse, tras la consecuente desaparición de estructuras
piramidales y rígidas para dar paso a estructuras
horizontales, pone a mucha gente –y por tanto a muchas
actitudes, capacidades, conocimientos, personalidades, etc..-
trabajando a un mismo nivel y en torno a muchos objetivos a la
vez. Bajo este panorama el gerente debe ser sobre todo
líder y miembro de un equipo – utilizando un
americanismo: debe ser todo un <<team player>>.
Inspirar y convencer a un equipo es todo un reto, ya lo dijo
Maquiavelo en
su libro <<El
Príncipe>>: <<La naturaleza de los pueblos
es muy poco constante: resulta fácil convencerles de una
cosa, pero es difícil mantenerlos convencidos>>. En
un entorno tan cambiante, exigente, multicultural y competitivo,
donde es necesario aunar esfuerzos ¿No es esto todo un
reto gerencial?
Construimos la última reflexión en la
búsqueda del concepto de neogerente:
El neogerente se preocupa por que la visión de
la organización y de los miembros de su equipo se unan en
torno a los objetivos trazados. Ve por los suyos, los inspira,
los acompaña, los escucha, les da poder y los
capacita.
Consideraciones
finales: de la esencia al concepto.
En los párrafos anteriores he tratado de
reflexionar sobre la esencia del gerente moderno; de lo que
ilustrativamente he llamado neogerente. Mi intención ha
sido provocar al lector y poner al descubierto sólo un
parte de los conceptos gerenciales que a mi juicio necesitan
contrastarse continuamente, revalidarse y desarrollarse con el
conocimiento de aquellos que los practican día a
día, es decir, por los gerentes que están siendo
protagonistas del cambio.
Apelo en estas líneas a la necesidad de
garantizar la constante adaptación de nuestras
prácticas gerenciales, el estudio serio y formal de las
metodologías de gestión, el fomentar un
añadido a la formación humanística que
recibe el profesional de la gerencia, y sobre todo la necesidad
de <<airear>> los conceptos gerenciales,
reconducirlos cuando sea requerido y rebatirlos –inclusive
este mismo que torpemente construyo- sin ningún
tabú o prejuicio.
Consecuente con mis consideraciones iniciales sobre la
naturaleza de un concepto, y tratando de superar el reto que
implica ir de la esencia a lo conceptual, me dispongo finalmente
a construir un concepto propio de neogerente partiendo de los
siguientes pilares básicos que emanan de las seis
reflexiones esenciales hechas a lo largo del presente
trabajo:
- Cambio e incertidumbre como realidad
diaria - Mas y mejor conocimiento lógico y
dinámico de las realidades - Lo humano como elemento primordial
- Búsqueda del bienestar común en un
ambiente socialmente responsable - Comunicación como estrategia primaria de
acción - Capacitación, inspiración y trabajo
en equipo
Neogerente:
<<Es aquel individuo que se encarga de
planificar, organizar, dirigir y desarrollar la totalidad de
implicaciones técnicas, humanas y sociales derivadas de los
equipos de trabajo, con el objeto de garantizar la continua y
eficaz adaptación de los mismos a las exigencias de los
procesos que conllevan al logro de los objetivos individuales y
colectivos de los miembros de una
organización>>
Este sencillo pero representativo concepto, ha sido
desarrollado con la firme esperanza de que sea rebatido y, como
dije antes, continuamente <<aireado>>. Cómo
base para la discusión, persigue despertar los sentidos del
gerente hacia las exigencias humanas de las
organizaciones.
Los que han tenido la oportunidad de estudiar la
teoría gerencial, podrán identificar algunos de los
matices de Fayol
presentes al inicio del concepto (planificar, organizar,
dirigir), y notarán que se ha omitido el
<<control>>.
En realidad, como he tratado de justificar en mis
reflexiones iniciales, el control en la neogerencia tiene mucho
de autocontrol, y al sostener en el concepto la importancia del
desarrollo de las implicaciones humanas, trato de dejar claro que
hay que inspirar y motivar más que controlar.
Al final la inspiración, la
motivación, el sentido de pertenencia y la capacitación al logro, deben –como
situación ideal- coadyuvar el autocontrol. Este es un
objetivo primordial del neogerente.
Trato de sugerir también, que se debe dar paso al
concepto de equipo más que al de organización. La
organización, a mi juicio, será cada vez menos
tangible y más tendiente a desaparecer como base
estratégica empresarial. El equipo de trabajo viene en
este caso a satisfacer las necesidades de adaptación de
las empresas ante los retos, es una fuente inmejorable de
capacitación del recurso humano y una herramienta
competitiva eficiente y eficaz. Esta necesidad de gerenciar
equipos requiere más y mejor conocimiento desde la
perspectiva de las implicaciones humanas.
Por último, el tomar en cuenta la base humana de
una organización y los procesos técnicos y sociales
implicados, se considerada la única forma de alcanzar el
bienestar común de los miembros de una empresa creando por
añadidura un entorno socialmente responsable. La sociedad
no hará más que exigir mayor responsabilidad en
este sentido a las empresas. Esto es un hecho
innegable.
Queda ahora, como reflexión final para los
gerentes, el compromiso de no dejar a la gerencia moderna
sucumbir a los prejuicios y miedos que -tal como siempre dice mi
amigo Manuel Díaz-Estébanez (compañero
consultor)- por <<deformación profesional>>
hemos adquirido.
El reto de practicar una gerencia humanamente sana,
justa y socialmente responsable está en nuestras manos y
es garantía de éxito.
¡Atrévase a probarla!
Carlzon Jan. El momento de la verdad.
Ediciones Díaz de Santos, S. A. Madrid
1991.
Hessen J. Teoría del Conocimiento.
Espasa Calpe, S. A. Madrid 1970.
Morris Tom. Si Aristóteles Dirigiera
General Motors. Editorial Planeta, S. A. Barcelona
2005.
Pizzolante Negrón Italo. El poder de la
comunicación estratégica. Editorial Pontificia
Universidad
Javeriana. Bogota 2004.
Puig Alonso. Madera de líder.
Ediciones Urano, S. A. Barcelona 2004.
Robbins Stephen. Comportamiento
Organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. México
1999.
Sádaba Javier. La filosofía
contada con sencillez. MAEVA Ediciones. Madrid
2002.
Strathern Paul. The essential Plato.
Virgin Books Ltd. London 2002.
Lic. Hugo Rafael Pérez Bonetti ©
2005
Consultor Gerencial
Licenciado en Ciencias
Administrativas y Gerenciales. Especialidad Procedimientos y
Métodos
Master en Calidad Total
Candidato a Doctor en Sociedad de la Información
y Gestión del Conocimiento
Especialista en Comportamiento
Organizacional